第一篇：任正非管理日志

《任正非管理日志》作者：程東升陳海燕

內容簡介：作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。

一月愿景與價值觀(1)一月愿景與價值觀(2)一月愿景與價值觀(3)二月人定勝天的企業文化(1)二月人定勝天的企業文化(2)二月人定勝天的企業文化(3)三月待遇(1)三月待遇(2)三月待遇(3)四月財務管理(1)四月財務管理(2)四月財務管理(3)四月財務管理(4)四月財務管理(5)五月供應鏈(1)五月供應鏈(2)五月供應鏈(3)五月供應鏈(4)六月不斷清零——華為的人才觀(1)六月不斷清零——華為的人才觀(2)六月不斷清零——華為的人才觀(3)六月不斷清零——華為的人才觀(4)七月學習觀(1)七月學習觀(2)七月學習觀(3)八月品牌(1)八月品牌(2)八月品牌(3)九月技術(1)九月技術(2)九月技術(3)九月技術(4)十月干部(1)十月干部(2)十月干部(3)十月干部(4)十一月國際化(1)十一月國際化(2)十一月國際化(3)十二月責任(1)十二月責任(2)

通信行業是直接受國家產業政策影響的行業之一，國家產業政策的走向對整個通信行業的發展影響重大。因此，任正非十分關注國家通信產業政策。

改革開放初期制定的以市場換技術戰略，在通信產業體現得十分明顯。在初期，中國沒有能力制造程控交換機等復雜的設備，只有依賴進口產品。隨著華為等一批本土通信設備制造企業在程控交換機研制上取得重大突破，外資企業一統天下的格局有望被打破。但是，由于外資企業依舊享有很多優惠政策，比如對國外整機進口的產品免稅、減增值稅，對國產產品則是納全稅，實際上導致中國本土企業與外資企業并沒有在同一個起跑線上。更何況，外資企業的資金雄厚，加上母國政府的支持，在中國市場上便顯得異常強勢。

作為民族工業的代表，任正非早在1994年就敏感地認識到國家的這種產業政策對本土企業十分不利，應該及時調整。于是，他進行了積極呼吁。

行動指南

爭取國家產業政策的支持，爭取一個平等競爭的環境，在什么時候都意義重大。對于一個主權國家來說，適當保護本國企業的發展，尤其是對本國企業并沒有進行特殊照顧，而僅僅是保證競爭環境的公平，是天經地義的事情，這與發展市場經濟并不矛盾。

1月3日

大家與小家

任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。

要關心時事，關心國家與民族的前途命運。提高自己的覺悟。但不要卷入任何政治旋渦，指點江山。公司不支持您，也不會保護您。公司堅持員工必須跟著社會潮流走。要承認只有共產黨才能領導中國，否則就會陷入無政府主義。一個高速發展的經濟社會，沒有穩定，沒有強有力的領導，陷入無政府主義狀態是不可想象的。

摘自《致新員工書》

背景分析

企業都面臨著大環境與小環境，前者是指企業所在的國家、所處的社會，后者是指企業內部的環境。兩個環境都很重要，企業家必須能夠平衡兩者的關系。任正非作為一名優秀的企業家，一名有著深厚的民族情感、強烈的愛國意識的企業領導人，他的政治意識非常強，熱愛祖國、擁護共產黨是他最基本的做人準則，也是他對公司員工的最基本要求。很難想象，一個連國家都背叛、連民族尊嚴都舍棄的人，會對企業帶來什么樣的危害。因此，任正非明確要求員工必須做到對祖國忠誠、對黨的領導堅決擁護。雖然任正非對員工有這樣的政治要求，但他又禁止員工參與到政治事件中。因為，他很清楚，在商言商，商人的焦點是商業，企業家的焦點是經營與管理企業。華為人必須在政治大環境下與共產黨保持高度一致，對國家和民族負責，又要在小環境中恪守自己的本分，安心經營。

行動指南

時刻與社會主流價值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個企業、一個人的生存技巧和處世原則。

1月4日

華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。兩部發動機——為國家，也為自己與親人。實事求是，合乎現階段人們的思想水平?？陀^上實現了為國家。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析

對于電子網絡產品，大家擔心的是該產品將來能否升級，將來有無新技術的發展，本次投資的產品會不會因技術進步而被淘汰。因此華為公司若不想消亡，就一定要有領先世界的概念。華為最近制定了要在短期內使接入網產品達到世界級領先水平的計劃，使華為成為第一流的接入網設備供應商。這是公司發展的一個戰略轉折點，他們經歷了10年的臥薪嘗膽，開始向更高目標沖擊。

行動指南

千萬不要忽視員工的個人利益，不要過分要求員工舍棄小家（自己的利益），只為大家（公司利益），只有兼顧了個人利益與公司利益，員工才會對公司有更多的認同感，有更充足的干勁。

1月7日

榜樣

我們要秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應黨中央科教興國的偉大號召，跟隨五中全會跨世紀的宏偉規劃，在改革開放的基礎上，獨立自主、自力更生地建立和發展華為產品體系。學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮斗、奮發圖強的精神，趕超世界先進水平，以充分滿足用戶的最高需求。

摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發言》

背景分析

1995年，“摸著石頭過河”的中國改革開放已進行了17年，中國政府已經積累了豐富的改革經驗，中國經濟正以前所未有的速度向前發展。在改革開放的大潮中成立的華為，成長速度非?？?。華為以大市場、大科研、大系統、大結構為目標，建立了一個運作良好的組織體系和服務網絡。此時的華為有1750名員工，其中1400多人受過本科以上教育，有800多名博士、碩士。在公司全體人員中，研究開發人員占40％，市場營銷人員占33％，生產人員占15％，管理人員占12％。這是一個良好的倒三角形組織結構。按照計劃，1996年的華為將發展到2500～2600人。華為已經形成了覆蓋全中國的營銷網絡及延伸到美國和香港地區的采購網絡。同時，在近幾年市場銷售的激烈競爭中，一批久經考驗、高素質、高水平的企業管理隊伍也被逐步磨礪出來了。華為正在積極爭取在20世紀末成為大公司，并進入國家大公司戰略系列。

行動指南

創業階段，精神鼓勵是必需的，樹立一個典型的學習榜樣是領導人常用的做法——無論是企業家還是政治家。

1月8日

決不退步

我們一定能生存下去，為中華民族的通信產業發出光和熱。歷史給了我們巨大的壓力、危機，也給了

行動指南

求人不如求己，無論做人還是做企業，都是如此。企業家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。

1月10日

不追求利潤最大化

核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么?，F在社會上最流行的一句話是追求企業最大利潤率，而華為公司不需要利潤最大化，只需要將利潤保持在一個較合理的尺度上。我們追求什么呢？我們要依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析

傳統的經濟學理論把人類行為抽象為經濟人的行為，并將之作為經濟分析的前提。經濟人追求的是“利益最大化”的目標。企業主關心的是從企業中盡可能多地拿走他“應得的份額”，企業員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。在這種假設前提下，無論是企業主還是企業員工關心的都是自身的直接物質利益，這只有通過企業利潤目標的實現才能得到滿足。因此，追求最大利潤即成了企業第一目標。但隨著經濟學理論的發展，企業經營目標開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉變。但是，迄今為止，相當一部分企業還是以傳統經濟學理論為指導，追求利潤最大化。尤其是在當代中國，大多數企業還在為生存而奮斗的時候，利潤是企業存在的基礎，是企業家不得不面對的現實，追求利潤最大化是一種對現實的妥協。

但是，任正非不這樣認為，他明確提出華為公司不需要利潤最大化，只要將利潤保持在一個較合理的尺度上即可。華為追求的是依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領先企業。如果說，追求利潤最大化的企業過于看重眼前利益，那么，追求成為世界級領先企業，則看重的是長遠發展。

行動指南

解決生存問題固然很重要，但成為一個百年企業才是有遠見的企業更重要的事情。

1月11日

本職工作

中國是人均資源較少的國家。唯有科技興國一條出路。這是企業的社會責任。我們國家過去在導向上有失誤的地方，總是宣傳要人民關心國家大事，結果人人都去關心國家大事，不去關心怎么把本職工作做好。華為公司正相反，不鼓勵員工都去關心國家大事，而是鼓勵員工把本職工作做好。本職工作搞好了，公司發展了，對國家的貢獻大了，國家的大事也就容易解決了。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

每一個員工都要立足本職，有所作為。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。

摘自《要從必然王國，走向自由王國》

背景分析

所謂“企業的社會責任”，是指在市場經濟體制下，企業除了為股東追求利潤外，也應該考慮相關利益

成功要靠艱苦奮斗

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場如戰場，卻比戰場更加持久的殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長了多少市場營銷干部。沒有他們每一滴汗、每一滴淚的奮斗，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績。我代表公司向市場部全體成員表示衷心的祝賀。

在全國多個市場上，各省管局都較大幅度地接納了C&C08。預計6月份的市場份額將上升10％。這些與科研人員日夜的辛勞、計劃生產系統優良的管理、公司各部門的努力服務是分不開的。我代表市場部向他們表示深深的感謝。

摘自《勝利祝酒詞》

背景分析

華為成立之初，員工只有幾十個，資金短缺，為了節省成本，員工們工作、生活都在一層樓上，由于交貨時期緊張，很多人幾個月不下樓，很多同事在這里工作幾個月了，對周圍的交通、環境還沒有什么概念。在創業初期，華為人沒有更多資源可以利用，唯有通過艱苦奮斗來改變現狀，彌補資源的不足，渡過了一個又一個難關，取得了一個又一個成功。在資金異常匱乏的情況下，華為投入全部資金研制成功了具有自主知識產權的程控交換機，一舉奠定了其在國內市場的地位。創業初期，華為人為了籌集更多的發展資金，拿的工資都不高，他們還經常加班，但公司很少發加班費。很多華為高層，一直到1999年還都居住在深圳郊區的農民房內。為了理想，他們對此無怨無悔。在這種拼搏精神的帶動下，華為取得了高速發展，年銷售額增長幅度超過100%。1996年，華為產值達25億元。1997年，華為產值達50億～60億元，員工則達到了3100人，其中40%從事開發與研究，35%從事市場銷售和技術支持，12%從事行政管理，13%左右的人員從事生產制造。1999年華為公司發展到五千多人。

上述話就是任正非在這個背景下說的。任正非反復強調，相比國外的大公司，華為還顯得很年輕，還有很長的路要走，所以他時刻向員工強調，艱苦奮斗的作風一定要保持下去，這是華為能夠發展、成功的關鍵。

行動指南

世界上任何一個國家、民族甚至個人的成功都離不開艱苦奮斗。

2月3日

男女平等

華為公司從不歧視女員工。我們女性員工總人數占公司總人數的25%左右，這個比例是相當高的。我們在安排安全退休金以及其他方面，都是體現男女平等的。

華為公司聘用員工的男女比例是遵循客觀規律的，不是人為可以改變的，我們去大學招聘科技、技術人員時是沒有性別歧視的。

摘自《在秘書座談會上的講話》

背景分析

在中國某些地方，甚至在全世界范圍內，由于法制不健全、不完善，女性在就業方面受到歧視是很常見的，很多公司在招聘的時候就寫明“男士優先”。雖然這樣的性別歧視現象是法律所禁止的，但在現

摘自《北國之春》

我們可能活不成了，信息產業總的來說是困難的，主要問題是商品過剩，以前用技術門檻來封鎖對手進入市場，現在技術門檻也沒有了，只能靠市場推廣，產品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年。

摘自《在泰國的發言》

背景分析

一直以來，危機意識已深入了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。即使在華為高歌猛進，銷售額直線上升的時候，任正非考慮更多的還是危機、危機……

講上述話的時候，華為的銷售額已經飆升到220億元（合同銷售額超過265億美元，其中海外銷售額超過1億美元），員工人數達到１６０００人，在中國電子百強企業中雖位居第10，但利潤高居榜首。

然而，任正非看到的是華為一派繁榮背后的危機。他提醒華為人，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，華為該怎么辦？華為的太平時間太長了，和平時期升的官太多了，這也許會成為華為的滅頂之災。在華為形勢一派大好的時候，任正非清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產品還存在瑕疵，售后服務尚有很多地方不盡如人意。華為已經開始沾染大企業病，一些干部的官僚習氣正在加重，創業時期的艱苦奮斗精神正在被淡忘……

無論是華為內部自醒還是與國外大企業相比，華為都還有很多功課要做。任正非反復強調華為的危機，他希望華為人永遠都不要大意，永遠保持旺盛的戰斗力。

行動指南

沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮斗和追求。

2月6日

“燒不死的鳥就是鳳凰”

人的才華的外部培養相對而言是比較快的，人的德的內部修煉是十分艱難的。他們是我們事業的寶貴財富、中堅力量，各級干部要多培養、幫助他們，提供更多的機會。我們在大發展的時候，多么缺乏一群像他們那樣久經考驗的干部。

“燒不死的鳥就是鳳凰”，有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。

摘自《不要忘記英雄》

背景分析

毛生江進華為公司后做產品開發，不久便擔任了華為拳頭產品08機的開發項目經理，參加了第一臺08機的開發。1994年，華為市場部集體大辭職，華為干部能上能下、打造職業管理隊伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。

經過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心投入到了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統市場，1于她的出路，黨中央已提出“科教興國”，以此提高全民族的素質和基礎，同時強調要深化管理，使知識產生價值，以創造民族的財富。

以色列這個國家是我們學習的榜樣，它說它什么都沒有，只有一個腦袋。一個離散了20個世紀的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴重匱乏、嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是他們聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量創造了世界奇跡。

摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

以色列是一個生存環境惡劣、自然資源極度匱乏的國家，兩萬多平方公里的國土近一半是半沙漠和沙漠地區，但它卻在1948年建國以后的五十多年里，在人口增加了6倍且經常處于戰爭狀態的同時，把自己建成了中東非產油國家中工業化程度最高、最富裕的國家，躋身于世界20個最發達國家之列。以色列疆域小，政局也不太穩定，但它發達的科技、繁榮的經濟及其在中東的獨特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的廣泛關注。

任正非極其推崇以色列人的這種不畏艱險、努力與命運抗爭的精神。他希望華為人學習這種精神，充分發揮主觀能動性，創造奇跡。事實上，華為成立20年來，一直在創造奇跡，在資源極度匱乏、條件極其惡劣的情況下，獲得了超速發展，成為讓世界同業畏懼的后起之秀。

任正非提醒華為人，可利用的資源越來越少，華為人必須發揮聰明才智，提高自身素質，增強企業競爭力。

行動指南

一個民族需要精神支柱，一個企業同樣需要精神力量。

2月9日

發展自己

不管社會上怎么攻擊我們，我們從不解釋，因為我們沒有工夫，我們的重心是建設自己。

摘自《在秘書座談會上的講話》

背景分析

世界上沒有完美的人，也沒有完美的企業，華為當然也不例外。雖然華為取得了一個又一個的成功，但是外界對華為的質疑和批評從來沒有停止過。與很多民營企業一樣，華為經常被人問及其原罪(originalsin)問題。原罪一詞來自基督教，它是指人類與生俱來的、洗脫不掉的“罪行”。“圣經”中稱人有兩種罪——原罪與本罪，原罪是始祖犯罪所遺留的罪性與惡根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪論是基督教的重要神學命題之一，這種“罪”與生俱來，故被稱為“原罪”。在一般意義上，民營企業的原罪是指民營企業創立過程中不規范的甚至違反法律規定的做法。國內學界對民營企業所謂的原罪有兩種截然不同的觀點，一種認為應該被寬恕，因為在特殊的歷史時期，民營企業為了生存和發展，采取一些非常手段，應該被理解和容忍；一種認為，應該追究原罪，讓相關人士承擔法律責任。

華為也曾經遭遇了這樣的“原罪”質疑，主要是針對其發展初期的營銷策略以及全員持股等問題。境內外的傳媒界也有一些不利于華為的報道和言論，比如，在IT泡沫破滅的時候，有報道稱華為即將破產了，更有國外個別媒體別有用心地稱華為有軍方背景。近年來，也有一些管理界人士質疑任正非的

3遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受諸多健康待遇。華為堅決推行在基層執行操作崗位，實行定崗、定員、定責、定酬的以責任與服務作為評價依據的待遇系統，以績效目標改進作為晉升的依據。

在華為，能力比資歷更重要。

行動指南

沒有絕對的公平、公正，企業家在追求盡可能多的公平、公正的同時，更重要的任務是保證機會的均等。

3月2日

從管理中要效益

行政管理是綜合評價，責任管理是參數評價。逐步探索出對員工工作的評價體系，有利于大大提高效率。

管理中最難的是成本控制。沒有科學合理的成本控制方法，企業就處在生死關頭。全體員工都要動員起來，優化管理，要減人、增產、漲工資。明年生產要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，只有在管理上進步了，我們才可能實現干部與研究、市場同工同酬。

摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

背景分析

國外大企業，如蘋果、IBM等大公司，之所以能夠在世界范圍內占領一個又一個的市場，很大程度上是因為它們能夠不斷地革新技術，從而降低成本，提高生產效率，贏得更大的利潤。華為也一直在朝著這個方向努力，華為創建之初，也犯了和中國傳統企業同樣的毛病，就是高投入、低產出，這種粗放式經營模式顯露出種種弊端。后來，任正非大力加強研發的投入，為提高技術下足工夫。經過努力，華為的銷售額也以每年１００％的增長率傲視群雄。而員工的報酬也是與企業的效率掛鉤的，企業成本降低了，效率提高了，利潤增加了，員工的薪水才有可能相應增加。所以，員工要想獲得工資的增長，必須同心協力提高公司的生產效率。

行動指南

企業是個有方向的循環系統，比如必須是先有投入才有可能有產出，有了產出，才有可能有分配。只有效率提高，產出效益大了，所有員工獲得的收益才能提高。

3月3日

改善待遇

我們是會富裕起來的，生活、工作環境都會逐漸有較大改善。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴格、科學、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。有健康的身體，才有利于思想上艱苦奮斗。我們要對早期參加工作、消磨了健康的員工，有卓越貢獻而損害了健康的員工，擔子過重而健康不佳的高中級干部提供好的療養條件，使他們恢復健康。百年樹人，不能因一時的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅力量。我們已走出了困境，我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠不會忘記他們的功勛。

摘自《不要忘記英雄》

5酬薪的制度。

其他企業的員工都羨慕華為員工的高薪待遇，其實，這與華為員工的付出是分不開的。也正是這種強調付出和回報平衡的良好體制吸引著員工心甘情愿地為華為工作。

行動指南

羨慕別人收獲的時候，先想一想別人付出了什么。

3月6日

冒險投入

公司創業之初，根本沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，絕大部分干部、員工長年租住農民房，正是老一代華為人“先生產，后生活”的奉獻，才使公司挺過了最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，才有了今天的華為。當年他們用自己的收入購買了公司的內部虛擬股，到今天獲得了一些投資收益，這是對他們過去奉獻的回報。我們要理解和認同，因為沒有他們當時的冒險投入和艱苦奮斗，華為就不可能生存下來。我們感謝過去、現在與公司一同走過來的員工，他們以自己的淚水和汗水奠定了華為今天的基礎。更重要的是，他們奠定與傳承了公司優秀的奮斗和奉獻文化，華為的文化將因此生生不息，代代相傳。

摘自《天道酬勤》

背景分析

1988年華為創業之初，任正非手上只有資金兩萬多元，員工也只有十幾個，如果沒有第一代人的艱苦奮斗，不計較低微的薪水，華為是無法發展起來的。因此，任正非經常在公開場合表達對那些默默付出的華為人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的觀點。當華為在銷售額上創造了一個又一個的輝煌后，員工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司讓每個員工持有公司股份，實行年終分紅的制度等，都是在對員工待遇的改善。

行動指南

偉大的人物往往并沒有高貴的出身，這在企業上同樣適用。

3月7日

計量工作制

1997年我們要全面推開干部考核與員工計量工作制，按能力、業績及貢獻，合理地安排員工的報酬?？己耸峭晟苾r值分配的基礎。在成績面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準確，但公司是堅決要推行的，全體員工都要善意地關心它，提出建設性的改進意見，拒絕考評的干部，我們將拒絕提升。

只有堅持數年，我們才可能產生一個合理的價值評價體系。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理干部都要去堅決推行，在推行中去改良、優化。在推行中，加強各專業干部的建設，提高管理的力度與深度。

摘自《艱苦的1997》

背景分析

7工作總量越來越大，但人員的增長要低于產值與利潤的增長。每一道工序，每一個流程，都要在努力提高質量的前提下，提高效益，否則難以維持現行工資不下降。

摘自《狹路相逢勇者生》

背景分析

中國企業發展過程中，遇到的一大問題就是機構臃腫、效率低下。眾多國有企業和部分民營企業在改革前，內部普遍存在機構臃腫、人浮于事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度面臨同樣的問題。1998年，經過1997年前后大規模擴招人才，華為員工已經突破8000人，而華為在海外市場上的業績仍然沒有多大的起色。這導致華為人均效益的下降，任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那么現行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。

行動指南

人均效率是衡量企業競爭力的重要標準。

4月1日

預算

每個員工都要投入到《華為基本法》的起草與研討中來，群策群力，達成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達成“公約”，以指導未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，都能朝著共同的宏偉目標努力奮斗。使《華為基本法》融于每一個華為人的行為與習慣中，我們正在強化業務流程重整的力度，用ISO9001來規范每一件事的操作，為后繼的開放式網絡管理創造條件；用MRPⅡ管理軟件，將業務流程程式化，實現管理網絡化、數據化。進而強化我們公司在經營計劃（預算）、經營統計分析與經營（經濟）審計上的綜合管理。

摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

背景分析

MRP（MaterialRequirementPlanning），即物資需求計劃，是指根據產品結構各層次物品的從屬和數量關系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為基準倒排計劃，按提前期長短區別各個物品下達計劃時間的先后順序。MRP解決了物料的計劃與控制問題，實現了物料信息集成。但是，它還沒有說明計劃執行結果帶來的效益，是否符合企業的總體目標。效益是用資金表達的，因此，還必須把物料信息同資金信息集成起來，也就是把成本和財務系統納入系統中來，實現物料信息同資金信息的集成，這就產生了MRPⅡ。為了評價效益，必須將MRP同企業的宏觀決策規劃進行對比，才能知道是否達到預期目標。在MRPⅡ系統中，必須把企業的宏觀決策層納入到系統中來，就是企業的長遠戰略目標、年度的銷售、生產規劃。包括決策層、計劃層、執行層。在MRPⅡ中，包括人工、物料、設備、能源、市場、資金、技術、空間、時間等制造資源都被考慮進來了。

MRPⅡ的基本思想是：基于企業經營目標制訂生產計劃，圍繞物料轉化組織制造資源，實現按需要、按時進行生產。MRPⅡ主要環節涉及經營規劃、銷售與運作計劃、主生產計劃、物料清單與物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業管理、物料管理(庫存管理與采購管理)、產品成本管理、財務管理等。從一定意義上講，MRPⅡ系統實現了物流、信息流與資金流在企業管理方面的集成。由于MRPⅡ系統能為企業生產經營提供一個完整而詳盡的計劃，可使企業內各部門的活動協調一致，形成一個整體，它能提高企業的整體效率和效益。

正因為MRPⅡ的先進性，華為很早就開始引進，任正非希望通過MRPII管理軟件，將業務流程程式化，9地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

《華為基本法》對成本控制做了詳細的解讀，第八十二條規定：“成本是市場競爭的關鍵制勝因素。成本控制應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控制策略。應重點控制的主要成本驅動因素包括：1設計成本；2采購成本和外協成本；3質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本；4庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料；5期間費用中的浪費?！钡诎耸龡l也規定：“控制成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理分攤費用。公司對產品成本實行目標成本控制，在產品的立項和設計中實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制?！?/p>

任正非反復強調，如果華為不能控制成本，隨著企業競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，公司的生存和發展將面臨很大的困難。

在這種情況下，企業降低成本就顯得更加重要了。任正非早就認識到了這一點，他說，華為現在每年銷售額有幾百億元，但如果公司以后的銷售額還是跟現在一樣，那么就很難生存下來，因為公司所用的成本太高了。他預言，今后電信行業，利潤會越來越低，那么公司就必須竭盡所能地降低成本，那樣才能盈利。因此，就必須加強財務管理，避免浪費，控制成本。

行動指南

成本控制是企業永遠要做的功課。

4月4日

規劃財務

財務在賬務正規化建設上做出了努力，逐漸建立了明晰的分層結構的模塊管理構架，為公司的財務進步打下了基礎。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對國際融資有了探索。公司的內部審計系統，在流程及制度審計方面做出努力，開拓對不同業務進行審計的能力，找出了問題，提出了改進的意見，正在為建設一個健全的審計系統做出努力。

摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

背景分析

美國人詹姆斯-C-范霍恩在《現代企業財務管理》（1998年版）中對財務管理的定義是，財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購臵、融資和管理。作為至今仍然不是上市公司的華為，其融資手段是十分有限的。創業初期，華為通過內部員工持股融資，甚至借高利貸應付資金短缺。1996年以后，華為主要是靠銀行貸款滿足自身發展需求。為了進一步拓寬融資渠道，任正非要求公司內部審計系統在流程以及制度審計方面應該進一步完善，通過借鑒國際融資方式，提高華為的財務管理水平。

行動指南

融資管理對公司的發展至關重要。

4月5日

考核制

1財務管理在1997年全面達到國際、國內高水平規范化的賬務管理的基礎上，加強成本控制管理。從預算管理入手，以成本管理為基礎，深刻地去優化財務管理制度與經濟指標考核制度。要努力去實現核算體系規范化、科學化，財務管理制度化、流程化，組織建設專業化、國際化，業務處理模塊集成化、標準化，為財務走向規范管理打下基礎。要堅決地在財務系統推行ISO9000及MRPⅡ。建設符合華為特點的流程控制及管理框架。聘請顧問公司，加快國際接軌的步伐。

摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

背景分析

公司成立不久，華為就成立管理科，不斷招聘管理學碩士、博士來抓公司的管理。從1991年到1995年，華為的管理體系建設主要靠自己摸索，取得了一定的成績，如在公司計劃管理、產品開發項目管理、銷售管理等方面，但是還比較落后，在很多方面走了彎路。1996年，公司在管理建設方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系，請KPMG公司建立財務管理系統。1997年，華為在財務管理體制方面進一步引進美國先進大企業的管理模式，加快了財務管理與國際接軌的步伐。

2001年，華為將公司1997年以來實施的“全員持股”逐步改造成與公司凈資產相匹配的“虛擬受限股”，以使內部財務管理更符合國際慣例。

行動指南

要成為一個國際化的企業，財務管理也必須與國際接軌。

4月8日

激勵

我們要尊重那些踏踏實實、認真努力、恪守職責并不斷改進自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓機會。他們是我們事業的基礎。要幫助他們進行工作適應性調整，使他們在合乎自己能力的崗位上發揮作用。通過不斷改進本職工作，來提升自己的待遇。對于一些具體的操作崗位，績效改進在經過一段時間后，會越來越困難，如財務的賬務體系、生產的一些流程……那么我們就推行崗位職責工資制。定崗、定員、定待遇。從他們的責任心、負責精神、服務意識中，進行晉升。

我們要創造更多的機會，給那些嚴于律己，寬以待人，對工作高度投入，追求不懈改進，時而還會犯小錯誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業，才會看破“紅塵”，找到改進的機會，才能找到自身的發展。

摘自《小改進，大獎勵》

背景分析

健全的財務體系必然有一套健全的激勵機制，以此激發員工的潛能，達到“小改進，大獎勵”的目的。前面我們提到過《華為基本法》第六十九條關于報酬與待遇的規定，通過這種按貢獻定報酬的激勵機制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報。這種財務管理體系大大增強了公司的活力。

行動指南

有動力，才有希望，才有發展。

4月9日

3隨著IT建設的全面展開，Intranet網絡專線連接了華為在國內的所有機構及在拉美、獨聯體、歐洲等的海外機構。硬件、軟件，加上高素質的IT化財務人員，華為財務體系終于實現了國際化。

行動指南

財務管理的國際化是中國公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。

4月11日

內部審計

要在流程中設立監控點、審計點，各級干部要對不同的監控、審計點負責任，要深入到實際中去，親自審核數據，不要浮在水面上，要讓自動審計成為可能。審計是否已去剖析流程的合理性，深刻認識與分析計劃模型在實踐中的實時控制和調節能力？計劃、統計、審計是否充滿在每一個環節，使之形成管理的三角形？如果每個管理環節都為三角形疊加，公司的穩固性與在大發展中的適應性就有了很好的基礎。

摘自《狹路相逢勇者生》

公司內部審計是對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計等職能外，還要對計劃、關鍵業務流程及主要管理制度等關系公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業務管理的進步結合起來。參考和借鑒國外先進企業的財務管理模式，包括審計方法、監控體系等等。

摘自《華為基本法》

我們要深入理解計劃、統計、審計三角形管理的深刻內涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金剛石。三角形循環管理的組織、流程體系是我們大發展的基礎。在管理上堅定不移地推行內部審計，任何部門及高位的領導都必須支持。

摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

背景分析

近些年，華為大量招收綜合素質較高的IT審計經理，這些人有的被長期派駐到華為的海外分支機構，主要進行風險評估、規劃部門IT審計工作；有的審計ERP系統、應用系統、操作系統、網絡架構、電腦中心等IT相關系統和設施；有的為業務主管提供應用系統安全控制的建議；有的為部門評估、開發審計軟件以提高審計效率，配合業務審計開展工作，及為其他同事提供IT審計培訓。顯然，要擔負起上述繁雜的審計工作，必須具備包括IT技術、會計學在內的多學科知識。因此，在招收這樣的員工的時候，華為明確提出，要求求職的人員具備大學電子計算機、信息工程或相關專業知識；熟悉OracleERP系統、電腦操作系統、數據庫、路由器、防火墻、應用系統開發語言及流程、項目管理。此外，如果長期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語。

任正非一再強調，他反對公司內部任何形式的行賄、受賄等貪污腐敗行為。因此，在管理上，必須堅定不移地推行內部審計，這樣才能使公司的財務更加透明。華為的財務報表由KPMG公司審計。審計無疑是個復雜的工作，因此審計人員必須要有充分的責任心和耐心。對管理者來說，要對不同的監控、審計點負責任，要深入到實際中去，親自審核數據，落到實處；對于被監控、被審計者來說，要積極配合審計工作。這樣審計工作才能形成一種制度，才能正常地運行。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析

供應商的利益、客戶的利益、企業（制造商）的利益，各方面的利益都是企業供應鏈管理中不能忽視的。供應商作為原料的提供者，理所當然需要獲得利益，而企業為了節約成本，又會同供應商的利益發生一定的沖突，二者之間會產生利益的博弈，這就需要企業有健全的采購管理系統。采購人員通過談判、協商，最后使企業和供應商達到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關重要，為了維護客戶的利益，企業必須不斷地改善產品質量和服務質量，提高客戶的滿意度。企業要想有長足的發展，必須妥善協調各方面的利益和關系。

行動指南

企業發展的過程就是利益鏈條演化、平衡的過程。

5月21日

擅自擴張就是自殺

如果沒有堅實的基礎，擅自擴張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產品既不可靠，也不優良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產品，那會是什么結局？如果我們又沒有良好的售后服務體系保障，我們面對的將會是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實實尋求產品的高質量和工藝的先進性，那么我們產品使用在前方會有什么問題？當我們的服務系統不計成本進行擴張，我們也會走向死亡。這些假設的問題都是要解決的，就是要造就堅實的發展基礎。堅實基礎如何造就？要靠我們全體員工共同努力來推動公司管理的全面進步。

摘自《不做曇花一現的英雄》

背景分析

因盲目擴張而倒閉破產的企業不勝枚舉，如德隆集團，德隆是一個擁有270億資產，超過200家企業的大集團，它參與了十幾個產業的經營，橫跨一、二、三產業，從農產品加工到金融、證券、飛機廠，走上了一條危險的擴張之路。再看亞細亞，它的破產同樣是由于無度擴張。還有美國著名的安然公司，也是由于盲目擴張而破產。所謂兵馬未動，糧草先行，強調的就是各個環節的協調一致。在任正非看來，公司的擴張必須充分考慮公司的供應鏈系統，包括售后服務、制造體系等。供應鏈系統是一個整體，任何一個環節出錯，都會給企業帶來災難。所以，在任正非看來，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴張無疑等于自殺。

行動指南

穩固的基礎是企業快速發展的前提。

5月22日

進步

美國可以在產品技術得以突破之后，高舉產品的大旗，招聘有各國工作經驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產品技術突破之后，不僅不能打遍全世界，在家門口也未必有優勢。我們作為小公司，也可能會有世界級的發明，超時代的發明，但這個發明一旦被西方大公司察覺之后，他們在很短時間完全可能做出超過我們很多的產品，當他們的產品覆蓋全世界時，我們的產品就不可能賣出去了。因

75月24日

工藝

這段時期以來，生產系統無論從產值上、質量上都有了很大的進步，我們今天開這個會的宗旨就是要使這個進步更進一步。生產制造是產品線的一個重要環節，它與研發、設計、中試同樣的重要。而我們在這方面是十分薄弱的，將來國家在國際競爭中的主體是企業，而企業的競爭本質是技術先進、服務優秀、質量可靠。我們相對來講還是比較弱的，尤其是后者。我們對工藝與制造的重視程度還沒有提到像德國、日本那樣的重視程度，標志是我們的能工巧匠太少。我們要培養一支精良的工人隊伍。

摘自《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》

背景分析

任正非非常重視生產制造環節，他認為這是公司產品達到技術先進、服務優秀、質量可靠的先決條件。他說：“生產系統目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態。在這一點上我認為：生產系統下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個員工都要苦練基本功。我曾經講過可以把那些插件能手放在一條生產線上去，把這條生產線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹立一個榜樣。要把一些認真負責的能工巧匠的工資提起來。但不要一提“比武”就是比速度，我認為不要忽略質量、遵守規章、處理問題的能力?！钡聡髽I強調質量過硬，在機械化時代，德國制造曾經風靡一時；日本企業強調精致，成為電子時代的技術標桿。兩國企業在國際上具有很強的競爭優勢，很大程度上歸功于生產制造環節的優勢。

行動指南

生產制造環節是產生優質產品的前提。

5月25日

客戶關系

第三點我想說的就是我們今年最重要的市場舉措是建立地區客戶經理部（地區客戶代表處），要以改善客戶關系為中心來建立，到時我們的客戶代表管理部、國內營銷部、區域機構管理部可共同對這個地區客戶經理部或地區客戶代表處實施管理。這就是說我們要把碉堡建到每一個前沿陣地去。中國總共有334個本地網，將來即使聯通或是其他網絡營銷商估計也會按這種結構來布局，我們不分對象都提供優質服務。所以我認為我們地區客戶經理部的建立是非常正確的，它會使我們的工作做得更加精細，因為各個層面客戶滿意度的提高是保證我們持續增長的基礎。

摘自《鳳凰展翅再創輝煌》

背景分析

《華為基本法》第二十五條規定：“華為向顧客提供產品的終生服務承諾。我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。”如今，華為公司已成立中東、北非地區技術服務培訓中心，為埃及及其周邊國家培養了大量電信專業人才，并提供有力的技術支持，實現了為該地區客戶長期服務的承諾。至此，華為的地區客戶代表處已遍布亞、非、歐、美等地區。較為完善的服務體系是供應鏈條正常運轉的保障。

行動指南

9從事這個行業的人來說太殘酷了。華為追趕世界著名公司最缺少的資源就是時間，要在10年內走完它們幾十年已走過的路程。華為已有7種產品世界領先，4～5種產品為業界最佳之一，這是一代又一代的創業者以生命銷蝕換來的。

摘自《創新是華為發展的不竭動力》

背景分析

客戶和貨源，似乎是不相關的兩個詞匯，但它們都是供應鏈管理系統非常重要的環節。貨源的內涵很豐富，包括原料的采購、產品的研發以及生產制造等。首先，解決貨源問題要有一流的采購隊伍，選擇合適的供應商，使成本降至最低。其次，加大對研發的投入，華為每年將銷售額的10%以上投入研發，體現了對產品創新的追求。而貨源問題解決了，產品的質量有了保證，公司降低成本和提高客戶服務水平的目的也就達到了。任正非說：“公司一萬五千多名員工中，從事研發的有七八千人，而四五千市場人員，又是研發的先導與檢驗人員。從客戶需求、產品設計到售后服務，公司建立了一整套集成產品開發的流程及組織體系，加快了對市場的響應速度，縮短了產品開發時間，產品的質量控制體系進一步加強。”因此，任正非把客戶和貨源看成是商業群體生存下來的兩個基本因素。

行動指南

要抓住主要矛盾。

5月28日

集體大辭職

市場營銷系統的自我批判，因為身處最前線，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調整、改正一切必須改正的錯誤，否則早就被逐出市場了。集體大辭職，就是他們一次思想上、精神上的自我批判，開公司干部職位流動的先河。他們毫無自私自利的偉大英雄行為，必在公司建設史上永放光芒。

摘自《創新是華為發展的不竭動力》

背景分析

《華為基本法》第三十二條講道：“我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。”由于華為進入國際市場的步伐加快，營銷額快速增長，市場營銷系統的改革也沒有停止過。如由當初營銷方式上的土狼策略向國際化營銷方式轉變，由注重市場到更注重客戶反應轉變。市場營銷系統的自我批判也從一個側面體現了華為的企業文化。

行動指南

企業也要“每日三省吾身”。

5月29日

太急功近利會喪失競爭空間

承擔制造的企業是不能隨意賣出產品的，這就是IPR（知識產權）之爭。臺灣工廠靠代工，主要靠大規模的生產和大規模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，它們獲得的利潤大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使產品的毛利有可能達到40%～60%。因此將來的市場競爭就是IPR之爭，就是未來的企業之爭。所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。我們國家提出要自主創

1它們之間跨地區甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。因此，任正非認為，只有正確認識華為在供應鏈系統所處的位臵，并處理好與供應商、代理商以及客戶的關系，華為才能更好地發展。

行動指南

正確處理整體與局部的關系。

5月31日

一步到位

任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推上市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產品一旦推上市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，制造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來后，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。

摘自《華為的戰略》

背景分析

任正非說過：“華為公司是一個包括核心制造在內的高技術企業，最主要的包括研發、銷售和核心制造。這些領域的組織結構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業就可以提高單位生產效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降就很快。規范化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎。同時，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了?！痹谒磥恚溝到y是個緊密聯系的整體，從采購到售后服務，只要每個環節的工作人員認真負責，提高效率，公司這部“大機器”就可以更好地運轉，最終達到降低成本和提高客戶水平的目的。

行動指南

千里之行，始于足下。

6月1日

實踐

人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。

摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

實踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，這在公司里已經深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士，以及在內地取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，這已為公司絕大多數人接受。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。不經磨難，何以成才？

摘自《致新員工書》

3對各種形式的獨裁專制，而避免這類現象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能得到“無為而治”。在華為，民主集中制是一種行之有效的人才管理方式。

行動指南

沒有民主就沒有自由，社會就會只有一種聲音，就會是一潭死水；沒有集中就沒有統一，就會一盤散沙。國家如此，社會如此，企業也是如此。

6月3日

擺脫對人才的依賴

工程化設計方法使軟件的開發設計擺脫了對人才的依賴，不管誰離開公司，都不會影響公司的正常運作，為產品提供了安全性。因為我們沒有對人才的依賴，便沒有對人才的造就。每個人都必須開放自己，吸收他人的經驗，形成一個和諧的奮斗集體，使集體智慧在產品設計、中試、生產過程中得到最佳的發揮，產品會越做越精良。

摘自《上海電話信息技術和業務管理研討會致謝詞》

我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。

擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。

對人的管理才是最大的財富。

摘自《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析

馮小剛導演的電影《天下無賊》里面有兩句經典臺詞：21世紀最缺的是什么？人才！這兩句話在電影里面雖然是調侃，但在21世紀，人才日益受到重視是大勢所趨，企業之間的競爭也越來越表現為企業間人才的競爭。華為對人才的重視也是毋庸臵疑的，華為每年從各大高校招聘優秀畢業生。如今在華為，80％以上的員工具有本科學歷，碩士、博士所占的比例也是逐年增長。華為在人才培養上花費巨大。這些都顯示華為對人才的重視，但對人才的重視不等于對人才過分依賴。任正非認為，每個員工都是公司的一部分，都應該在自己的崗位上認真負責、腳踏實地，不能自視甚高，應該不斷向周圍的人學習。《華為員工手冊》第三條規定員工要“顧全大局，善于合用”。為此，華為實行自由雇傭制度。

行動指南

擁有好的人才不如建立良好的人才培養體系與管理體制，這樣公司才能不會因某個人才的流失而導致整個系統癱瘓。

6月4日

長遠投資

“高投入才有高產出”，我們的成本比兄弟廠家高，因為科研投入高，技術層次高。科研經費每年8000萬元，每年還要花2000萬元用于國內、國外培訓和考察。重視從總體上提高公司的水平。這種基礎

5行動指南

實踐出真知，即使擁有深厚的理論功底，如果沒有經過一線工作的鍛煉，還是很難快速成長。

6月6日

年輕的優劣勢

我們的隊伍平均年齡在25歲，21世紀剛剛進入成熟期。而發達國家的一些著名公司，剛好處在老人退休、新人交替的歷史時期，剛好會出現三五年的時間縫隙，給了我們突擊的機會。我們有沒有能力在這個時期確立自己的國際地位，這對我們年輕的隊伍是一個考驗。21世紀初我們具有年齡優勢地位，與國內巨大市場支持的優勢地位，這將促進我們在國際市場占有有利地位，這是十分有希望的。如果我們不繼續艱苦奮斗，不努力使管理水平與國際接軌，大好形勢就付諸東流。到21世紀初，我們一點優勢都沒有，只有進入破產整頓，千萬不要盲目樂觀，一定要戒驕戒躁。

摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

背景分析

1996年華為公司員工發展到3100多人，但全公司員工的平均年齡才26歲左右，其中已經有60%取得了碩士、博士或高級工程師的學歷和頭銜，許多人已經掌握先進技術并從事電信研究工作達5年以上。正是這些高素質、高學歷的青年男女在積極地推動著公司的快速發展。可見，隨著公司員工年輕化趨勢越來越明顯，公司人才也越來越年輕化。華為某一員工曾對任正非提出一個問題：“與外國競爭對手相比，華為最大的優勢與劣勢在哪里？”任正非說：“華為最大優勢和劣勢都是年輕，因為年輕，充滿生命活力；因為年輕，幼稚病多，缺乏職業化管理?！币虼?，任正非認為，年輕有優勢也有劣勢，但只要對年輕隊伍正確地培養、引導和管理，就會涌現出一批有才干的年輕人。

行動指南

毛主席曾經對年輕的學生說過：“世界是你們的，也是我們的，但歸根結底是你們的?！彼阅贻p就是優勢，但年輕人應該被正確地引導和培養，才能成才。

6月7日

強化競爭機制

我們正在深入進行組織改革、企業文化教育。大量的優秀人才正在成長，優秀的老員工正在加緊學習，強化管理層和員工內部競爭機制。你追我趕的熱潮正在進行。由莫貝克開始招考基層干部后，生產總部也在實施招考，市場部較大規模地推出新建職位的考選計劃，一場由人們競投基層職位的有益的活動正在興起，它深化了我們組織改革的內容，是華為人才輩出、欣欣向榮的一個側面。同時我們正在引入外國工程人員到我公司工作的計劃，為二三年后進入世界市場做好準備。這對我們人力資源是一個大的挑戰。

摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

背景分析

有人的地方就有競爭。競爭往往體現在資源占有、現實利益分配，以及對未來發展空間的爭奪上。競爭是為了發展。競爭是生物學和社會科學的基本范疇，也是經濟學的基本范疇。正如恩格斯所指出的那樣：“競爭是經濟學家的主要范疇，是他最寵愛的女兒，他始終安撫著她?！瘪R克思，恩格斯,《馬克

隨著市場經濟的發展，分工越來越細，專業化要求越來越強，因此，21世紀需要的是專才，而不是通才。從企業的角度看，只有每個員工都不斷提高自己的核心競爭力，都成為專家，企業才有可能具備核心競爭力。

6月9日

人力資本增值大于財務資本增值

1996年最突出的是開始了各種干部考核制度的試行。全面地開展“大比武”，創造優秀人物脫穎而出的大環境，對勞動態度、敬業精神、責任心、團結合作進行了大規模的評比，用物質文明的手段促進精神文明的發展?！度A為基本法》關于人力資本的增值大于財務資本增值的觀點得到了認同。

摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

背景分析

華為所服務的領域屬于高科技領域，專業性強，這樣的行業最大的特點是人才對企業發展的推動作用非常顯著，人才是這樣的企業的最大資本。華為強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學習。

所謂人力資本增值大于財務資本增值，一定意義上，可以解釋為對人力資本的投入比例，要超過在公司盈利等方面的投入。在人力資源方面，華為的投入可謂大手筆。

2004年元旦前，廣州大學敲定在大學選修課程中設臵關于華為產品的相關課程，由華為免費提供價值200萬～300萬元的產品設備，學生通過選修相應的課程，可以更加直接地了解到華為的通信產品。作為回報條件，畢業時，華為的合作公司可以從中挑選相應的合格者。這是華為培養后備軍的一個途徑。這樣的培訓，每個人的成本接近1萬元，而這樣規模的培訓華為每年都要進行成千上萬項。不完全統計，華為每年在員工培訓上的支出就有上億元之巨。

行動指南

人才是企業最大的資產。

6月10日

能力的管理

人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。

摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

公司1997年管理力度最大的是對人的管理，它的重擔落在了全體干部的身上。人力資源委員會要充分調動各級行政部門的力量，深化考核評價體系。我們要用兩三年時間理順公司的內部關系，建立起科學合理、充滿力量的內部動力機制。要培養造就一大批高中級干部，形成華為的核心力量。公司將在人力資源管理部建立榮譽部，在人力資源委員會建立紀律檢查領導小組。讓一批最有培養前途的干部和現職主官參加紀律檢查，這是對高中級干部是否敢于堅持原則、敢于管理進行檢驗的一塊試金石。要加強公司的廉政建設，這是攸關公司生死的問題，要堅決提倡廉潔奉公的作風，要加強管理干部的年度審計。

9摘自《從二則空難事故看員工培訓的重要性》

我們要特別對從前方回來的員工提供更多的培訓機會，改進培訓的手段，大力發展電化教學，使公司各種好的培訓能普及到天涯海角。我們任何一個到前方去的技術與管理人員，都至少要抽一個小時在辦事處講一課。做不到這一點的，考核中的團結合作，就要打折扣。每一個市場人員，都要利用點滴時間自我培訓，每天、每時，與每一個人打交道，您都是受著不同方位的培訓，只是您不自覺罷了。

摘自《不要忘記英雄》

背景分析

如今，無論是在國外企業，還是在國內企業，新員工在上崗之前，都必須經過培訓，企業也越來越重視對員工培訓。在華為，無論是新員工，還是老員工，都必須經過嚴格培訓才能上崗。任正非曾經說過，剛剛走出大學的畢業生，會面臨著在學校所學的理論知識和在公司所用的實踐知識不一致的矛盾，解決這一矛盾的方法，首先是進行培訓。華為將持續的人力資源開發作為人才可持續成長的重要條件，永不停息地致力于建設一個學習型組織。為此，華為在員工培訓方面投入了大量的人力和物力。

華為公司員工的培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統、生產培訓系統。華為培訓集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境為一體，擁有專、兼職培訓教師千余名。建在深圳總部的培訓中心占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內的各類教室110余間，能同時進行2000人的培訓。教室的裝備和設計滿足教師授課、基于技能的培訓（TechnologiesBasedTraining，TBT）、輔助教學等多種教學手段的需要。培訓中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活、娛樂、體育設施，為培訓學員提供舒適的學習、生活條件。華為員工的主要培訓方式為：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式，廣泛采用多媒體CD培訓、視頻培訓、音頻培訓等教學手段，并逐步發展基于互聯網和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可得到華為系統化、個性化的培訓。

行動指南

培訓是員工走上工作崗位之前的重要階段，它決定著員工未來的工作質量，培訓過程是再學習的過程。

7月3日

業精于勤

希望丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。真正生活中能把某一項技術精通就是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業精于勤、行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏愛于踏踏實實的工作者。

摘自《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

同樣，每個員工都要以絕大部分精力學好自己的專業，學好技術，學好業務。業精于勤。

摘自《談學習》

背景分析

不同的人有不同的學習觀，有的人喜歡博采眾長，興趣愛好很廣泛；而有的人則是專攻一項，心無旁

1背景分析

任正非一貫主張華為應該向優秀企業學習，無論是國外先進企業，還是本土企業，無論是華為的競爭對手，還是華為的客戶。世界上優秀企業千千萬萬,結合自身特點，找到自身的差距,才是客觀理性的學習行為。同城兄弟中興通信是華為的老對手，兩家公司雖然在很多領域直接交手，甚至爭得你死我活，但是，任正非看到更多的是中興通信的優勢，以及華為公司的劣勢，主張多向對手學習。1996年中興通信公司宣布上市；1998年，中興通信上市的第二年，公司實施向準事業部制轉變，初步搭建起先進的經營管理平臺；1999年，中興通信通過試行經濟責任制，進一步優化這種體制“硬件”，使之成為符合自己產品線特點和市場特點的先進現代企業體制，充分發揮出體制優勢；2000年是中興通信的“速度年”，公司將“規?！焙汀靶б妗弊鳛橹匾慕洜I指標，通過市場和企業的互動，不斷優化企業管理中的“軟件”部分；2000年，中興通信業績喜人，各項業務均取得了突飛猛進的增長，全年實現主營業務收入逾45億元人民幣，比去年同期增長81％；2001年，中興通信主要用“周轉率”這一經營指標來推進經營工作，以此反映公司的計劃、預測、組織、實施等方面的效率。任正非雖然十分自信，并推崇IBM等公司的管理經驗，但他對中興通信的成就也十分關注，并虛心學習中興通信的一切先進做法。任正非很清楚，作為非上市公司，華為的很多行為更需要完善的流程指導和規范，因此，華為花大工夫引進西方先進的管理體制，改革流程。華為的改革內容在很大程度上與中興通信類似。

行動指南

競爭并不只意味著你死我活的對抗，更意味著多了一個學習的參照者和督促者。

7月6日

區別對待

每一個國家、每一個民族都有它的優勢，我們只要正確看待，向它們學習，自己的民族就一定會富強起來。俄羅斯也有許多不好的地方，就像我國的偽劣商品、不法商人不代表中國一樣，那些也不代表俄羅斯。不要專去看人家的弱點，那將是一個民族的悲劇。

摘自《赴俄參展雜記》

背景分析

1996年，任正非赴俄羅斯考察市場，在那里，他看到俄羅斯人民在那么高的通貨膨脹的痛苦中，給了政府很好的理解與支持，仍然彬彬有禮，秩序井然。許多科學家、藝術家，許多高級知識分子，都一下子變成了窮人，但是他們仍然很樂觀。任正非由此認為，俄羅斯是一個偉大的國家，偉大的民族，雖然此時的俄羅斯在消費品的供應上比較困難，但在宇航、尖端科學、文學藝術、基礎資源、能源、森林等領域都有很好的基礎，因此俄羅斯一定會很快發展起來的。新中國成立以來，無論是經濟、政治體制，還是文化體制，對蘇聯都有學習和借鑒，甚至把一些制度照搬照抄了過來，后來，由于蘇聯的政治經濟體制越來越不適應中國的實際，人們對蘇聯的經驗往往褒少貶多，但任正非認為，雖然俄羅斯已經不再是超級大國，但是還有很多方面值得中國學習。

中國社科院于2006年1月6日發布的國際形勢黃皮書《2006年：全球政治與安全報告》中認為，俄羅斯綜合國力排名第三，綜合實力恢復很快，中國的綜合國力在世界主要大國中排名第六位。可見，任正非的預見非常正確。

行動指南

每個國家和民族都有優點，不要因為其國力暫時處于弱勢而否認其優點，放棄向其學習的機會。

自愿

我們今后的學習，不強調硬性的組織學習，而是允許興趣相投的人自愿組織學習研究小組，去深刻地改進您所從事的本職工作，推進國際接軌的步伐。但不學習的科級以上干部、工程師要受到考核。

摘自《不要忘記英雄》

背景分析

《華為基本法》指出：“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學習?！睋绹鴩已芯课瘑T會的調查，半數的勞工技能在3～5年內就會變得過時，而從前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業10年后所學還能派上用場的不足1／4。因此，學生在學校里注重培養的不是學習具體的知識，重要的是要學會如何“學習”。在走出校園之后，學習也變成隨時隨處的必要選擇——很多美國人的生活經歷就是進進出出校門幾十年。知識更新換代的頻率不斷加速，如果不及時進行充電，人力資本就會貶值。創建學習型組織，是一個組織事業可持續成長的內在要求；堅持終身學習，是個人通行于新世紀的免簽證護照。

在華為，學習沒有遲到者。華為有一位員工是20世紀60年代的大學生，為了適應公司向海外拓展的形勢，他自費參加英語培訓班，從ABC開始學，與一幫二十幾歲的年輕人一起同室求學，老人家沒有一點隔閡感或代溝的感覺。他說，當他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到了一種莫大的成就感。在任正非看來，老人家的好學精神是令人欽佩的，有這種精神，無論在什么時代都不會落后。這正是任正非所強調的自愿學習。

行動指南

有組織、有系統的學習，能使學習目的更加明確，學習效果也更加明顯，學習說到底是一種自覺的行為。

7月10日

削足適履

不要把學習英雄停留在口頭上，要真正用心去學習。用戶服務中心員工向我們展示的是什么呢？就是最具代表性的華為文化，只有它才會生生不息，把我們帶向繁榮。

不追求達到最佳，但應該能先用起來。“削足適履”、“穿美國鞋”固然會有一個痛苦的過程，但最終還是使一個系統跑起來了，這樣學習就產生了效果；如果好高騖遠，追求不切實際的目標，致使系統無法運行，也許我們只培訓了幾個專家，但浪費了大量的人力、物力，這樣的學費我們交不起。

摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

任正非所表達的意思是，學習不能流于形式，要學以致用。信息爆炸的時代，同時也是信息泛濫的時代，如不掌握良好的學習方法，有的放矢，結果就會湮沒在信息海洋中而得不到提高。華為公司反對空洞的理想，倡導點點滴滴地改進工作，就是既要努力學習，又要做實，做不好本職工作，實質上就沒有學好。學習是個痛苦的過程，尤其是一些改革，可能會導致部分人的利益受到損失、權利受到制約，這樣的學習阻力是顯然存在的。從1997年開始，華為先后聘請了一些著名顧問公司提供咨詢服務，為了順利實施新的流程，華為以“先僵化、后固化、再優化”的學習原則強力推行。

5工藝精湛，內秀外美；質量可靠，服務優良；消費者對它有信任感、安全感和榮譽感。因此，名牌包括名牌產品、名牌商標和名牌企業三方面。

華為在創立之初，任正非就確立了明確的目標——國際電信市場三分天下，華為必有其一。也就是說，華為的目標是成為一個蜚聲國際的名牌。

1997年，華為員工達到5600人，銷售額達41億元，同年推出GSM設備。經過近10年的發展，華為的品牌已經深入人心，成為千萬高校學子的理想歸宿。華為的影響力也已不僅僅限于國內。曾有某一國外媒體夸張地形容：“華為的壯大，是跨國公司的災難?！痹谌握强磥?，名牌就是承諾，就是以誠信為本。任正非認為“誠信”包括了人的誠信和技術的誠信兩個方面。華為的服務是面向人，而不是面向設備的，因此在工作中永遠不能拋開對人的因素的考慮。要以誠待人，和客戶人員建立良好的工作關系。良好的工作關系和“誠信”的建立是華為有效開展工作的前提。其次，和客戶交往，要信守承諾，無論事情大小，承諾的事情一定要按時實現，如果因為特殊原因不能實現，一定要進行詳細的解釋。比如說，在協調會上說第二天8點開始驗收測試，結果遲到了5分鐘，雖然僅僅遲到了幾分鐘，但在客戶的眼中華為就有可能成了不守信用的人。因此，任正非告誡華為人，要從根本上重視承諾，不要隨意承諾，承諾前仔細想一下，我們將要做的承諾的含義到底包括那些內容，是否辦得到，這需要不斷地進行自我提高。最后，基層的工作必須強調務實，務實的含義就是面對所有的問題我們都要認真去做，所有問題解決后都要按流程給客戶回復確認。

行動指南：

誠信是中國人的傳統美德，一諾千金應該是商人的為商之道。對于品牌來說，誠實守信更是基本要求。

8月2日

優質優價

作為高技術產品的程控交換機，同時也是高投入的產品，廠家只有緊跟世界先進技術水平，在開發上大量投入，才能保證設備具有世界一流的技術水平；只有在市場、培訓、服務上投入，才能保證設備在交換網運轉良好，適應高質量通信網建設。但目前市場并沒有體現“優質優價”，做長線產品需要大量投入技術與設備，負擔重，發展遇到重重困難，而短期行為投入少，利潤卻頗為不錯。如果國內廠家幾年之內，繼續無資金進行更新改造，加速科研投入的話，幾年后將被外國企業一掃而空。

摘自《對中國農話網與交換機產業的一點看法》

背景分析：

從表象上看，品牌是用來識別一個（或一群）賣主的商品或勞務的名稱、術語、記號、象征或設計，或其組合；從本質上看，品牌是一個系統，是企業綜合競爭力的反映。作為一個系統，品牌主要由三個子系統構成：產品服務與功能（用途、品質、價格、包裝……），企業及產品形象（內在形象、標識、音樂、廣告、色調……），消費者心理（認知、態度、情感、體驗……）。

因此，名牌首先是質量過硬，是技術含量高的體現。任正非知道，華為要從零開始，打造出品牌產品，就必須加大研發投入。1994年，國家緊縮銀根，大幅度壓縮貸款比例，華為在資金異常緊張，員工工資一半是現金、一半是白條的情況下，不惜借高利貸，堅持技術創新。同年年底，華為籌建北京研究所，開始數據通信研發。但是，此時中國電信設備市場已經進入“亂世”，無序競爭嚴重，國內企業拼命壓價，國外企業也開始大幅降價，價格成為首要的競爭砝碼，導致高質量的產品很難賣得上高價。這種情況下，巨大的研發投入，很難獲得相應的回報。在品牌創立的過程中，如果沒有雄厚的資金支撐，是很難堅持下去的。

78月5日

好產品來自高素質

華為在這6年的發展中，以大市場、大科研、大系統、大結構為目標，建立了一個運作良好的組織體系和服務網絡?，F有1750人中，1400多人受過本科以上教育，其中有800多名博士、碩士。

摘自《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發言》

8年來，華為走過了艱難的奮斗歷程，已漸漸成熟，成為一個高科技企業。我們現有員工2000多人，絕大部分受過高等教育，碩士、博士生占60%以上，而且每年都要在國內名牌大學選拔畢業生。

摘自《加強合作走向世界》

背景分析：

2006年5月初，華為公司質量部高立群等一行受美國質量協會的邀請，代表華為質量體系參加在美國密爾沃基舉行的第60屆世界質量大會，同時，他們此行也帶著在美國尋找高端質量人才的任務。在短短的12天時間里，華為人參與質量會議、會見質量同行、參觀美國公司，收獲了大量寶貴的業界質量信息，也深刻體會到美國社會和美國成熟企業濃厚的質量底蘊。

在一家200多人的芯片外圍設備商M公司，華為人了解到，該公司定義了一個基本質量工作步驟，要求所有員工都必須遵守，就是：1檢查自己工作輸入的質量，2檢查自己工作過程的質量，3檢查自己交付結果的質量。

在該公司茶水間的墻上有兩副畫著大陸、島、帆船的巨幅油畫“質量航海地圖”，上面描述了這個公司從1973年成立以來所經歷的所有有關質量的重大事件，包括在1991年獲得美國波多里奇國家質量獎。

通過參觀考察，華為人發現國外公司對質量非常重視，并為此不斷提高員工的綜合素質，只有高素質的員工才能制造出高品質的產品，否則就無法在高成熟度的工業界環境中長久生存。華為也在推動質量管理水平上不斷改進，并不斷提高員工素質。

行動指南：

當顧客、企業老板和雇員，都在追求高質量、追求改進、追求卓越的時候，企業質量才能真正得到改進。

8月6日

二次創業規劃

在下一步的發展中，我們已制訂了第二次創業規劃，我們將在科研上瞄準世界上第一流的公司，用10年的時間實現與國際接軌，這個目標我們分三步走，3年內生產和管理上實現與國際接軌，5年內在營銷上實現與國際接軌，10年內在科研上實現與國際接軌。這里，我要說的是，我們所謂的營銷國際化，不是在國外建幾個工廠，把產品賣到國外去就夠了，而是要擁有5~6個世界級的營銷專家，培養50~60個指揮戰役的“將軍”。

我們現在正在建設一個較大規模的工廠，廠房的長度是300米，寬度是180米，總面積達13萬平方米。我們已投資1000萬人民幣引進MRPII的軟件，這個管理軟件通過我們1~2年的消化和提高，將使我們的企業管理水平和生產管理水平達到國際水準。同時，投資25億元，引進先進的加工生產設備，對各種調測設備實行引進與研制相結合。

第二篇：任正非日志讀后感

企業的“行動指南”—讀《任正非管理日志》有感 作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的ceo之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。

中國的社會開放和經濟活躍造就了不少成功的企業和優秀的經營者，其中華為和任正非的業績尤為搶眼。20世紀90年代中期華為成長的強勁趨勢已經發軔。記得2000年年底我接手中國建設銀行全行的骨干網絡改造項目時，就和華為有了業務上的密切接觸。當時的商業銀行基于數據傳輸的效率和穩妥的要求，骨干網絡設備無不選用美國思科公司的產品。其他有素質的廠商如IBM、摩托羅拉及日本公司紛紛放棄自己的市場，或徹底退出競爭，或加盟思科，而北電、朗訊等的競爭力十分疲軟，全球路由器、交換機等關鍵設備竟有落人思科一家之手的趨向。網絡經濟泡沫的破滅更有野火燎原之勢，幾乎把在網絡設備熱潮里淘金的大小廠商“焚燒殆盡”。然而，就在這樣嚴酷的環境下，華為卻能逆勢上揚。它在2000年和2001年給自己確定的戰略和指標顯示著它勃勃的雄心，市場上所有的人都難以相信。2002年華為有了長足的發展，在高端路由設備市場占領了一席之地；到了2005年，華為更成為世界級品牌，也成為令思科公司寢食難安的主要競爭對手，這讓所有的人對華為刮目相看。

本書大部分內容是任正非對企業經營價值觀的表述。他深知一個企業的治理若要持續有效，必須依賴企業的“文化”，即本企業特有的經營價值觀和員工們的行為模式。為此，任正非傾注心力關注研究，不斷探索和反復指導，試圖鑄就華為人及華為的行為規范。應該說，任正非的努力已經有了相當成功的建樹。

組織的轉型，尤其是當今我國企業正經歷著的和即將面對的，既是根本性的，同時又是非常急劇的，領導者在其中所扮演的角色往往是舉足輕重的。轉型怎樣才能持續下去，怎樣才能水到渠成，這些都非常富有挑戰性。雖然國內的管理界對企業的文化價值已有足夠的重視，也每每強調之，但在現實中，如何形成穩定有效的企業文化，常常依存于主要領導人的胸襟、手腕和個人魅力，屬于個案，因而難免存在人亡政息的弊病。大體講來，現階段的中國企業仍需要在變革的大勢中摸索前行，我們確實沒有現成的楷?？晒┮腊?。不過，管理學界多年的經驗和觀察表明，要塑造一種有效的企業轉型的文化，亦即形成一種新的企業行為模式，能為大多數員工所長期認同并自覺追循的，需要在轉型的目標、價值、理念提出和表述的同時，著眼幾個條件，以形成操作環境和氛圍，使價值目標得以孕育其中、建構其上，使目標的實施依托其下。許多所謂的文化建造，多談價值和目標的設定，鮮少能據以貫徹的工具方法和渠道途徑，結果徒然把企業文化高高掛起，淪為“望之彌高，行之彌遠”的擺設，潛規則的“狗肉”反倒暢銷無阻。這幾個條件包括：

提供切實的工具 對于任何人，在工具和方法幫助下的理解都比茫然被動地執行更具內生的動力，更容易產生效率，更能夠減少不確定性。尤其對處于轉型中的企業，新的目標及價值觀與固有的心理模式和惰性相抵觸，合適的工具可以減少學習的成本，尤其是心理上的抵觸。因此，在轉型過程加強培訓投入的力度和引進先進技術系統是十分必要的。

重整合理的流程 根據轉型的要求而設計的新流程在重塑員工行為方面有著明顯的優勢。流程作為技術中性的規范，既體現了新形勢下轉型的強制要求，而且有助于避免或減輕人際的摩擦。克服人們在以往作業中形成的習慣向來就不是容易的事，怎樣結合流程和工具很重要。我國企業在轉型過程中常見的偏差是急于購置硬的新設備、引進新技術，而疏于改換過時的流程，無效或低效的教訓不少，很值得深刻檢討。

推行考評的機制 絕大多數人是根據組織的考評而非組織的期望來工作，來做投入取舍的?？己瞬坏轿?，員工長期的工作投入就不會到位，多半會導致敷衍搪塞。各類考評又以用人機制最為核心。什么樣的人能夠得到重用和提拔、什么行為得到獎賞的訊號最為強烈，對此員工的眼睛最為雪亮。假如企業的領導者反復強調一種企業價值，但在任職和升遷上采用的是另外一套準則，而自己所親近的人士的行為也同所宣揚的企業價值全不靠譜甚至背道而馳的話，那么，他期待員工認同其所標榜的企業文化就無異緣木求魚。員工在這方面的洞察力絕對難以蒙蔽。

如同一種價值的認同、一項政策的落實，需要經常反復地講一樣，流程和考

評機制也要反復實施、不斷完善，才能夠形成良性的正反饋，凝聚人心，增加士氣，強化企業的文化價值。任正非談管理，他不但反反復復地強調文化塑造和價值觀建設的意義，也一再提到技術引進、員工培訓、流程改造和人事制度的重要性，這表明他能在實踐中總結提煉，對現代企業的管理有了真知灼見。

最后，我想簡短地探討一下任正非管理思想的源頭。顯而易見，任正非的精神導師是毛澤東。從理念到概念，乃至行文風格和詞句表述，毛澤東的直接影響無處不在。事實上，有不少企業家正在自覺或下意識地運用毛澤東的管理哲學、方法、風格，任正非是其中出類拔萃的一位。怎樣與時俱進地運用毛澤東的管理精神來為改革和轉型效力，應該成為我國有特色的管理學尤其是群體管理的一大課題。任正非的案例以及東升的研究給了我們一個好的開端，希望不斷有人進行深入的觀察和整理，加以融會和引申。

第三篇：任正非-流程管理

任正非：金融危機可能即將到來

摘要

日前，華為以電郵講話【2016】094號文簽發了任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話內容，在本次講話中，任正非提醒內部:一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款（可以看作職責范圍內的各項事物及其進展）。二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。三是流程管理上川普的“日落法（可以考慮設臵項目管理進程中的控制環節，或任務安排控制及終止，或其它）”。

日前，華為以電郵講話【2016】094號文簽發了任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話內容，在本次講話中，任正非提醒內部: 一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。我們以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。書面本身含義，梳理一系列有效控制辦法；放在啟路達公司還應有任務安排后的記錄、跟蹤和考核，避免安排任務后無結果，或者針對某一件事情，沒有具體安排，安排不到位，沒有跟蹤等等，如環保部下文，現場設備情況。。

二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。對質量與流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要圍繞夯實IPD/ISC/LTC/IFS的目標來展開，要集中精力消除流程斷點（附頁說明），打通信息流。能力要和流程解耦，能力模塊化，并要實現統一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。減少變革項目數量，要聚焦做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一個流程節點，就要關閉兩個流程節點。

以下為任正非講話全文: 首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞，大家不要認為這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司未來發展中發揮重要作用。

過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，比如:建成了覆蓋全球業務的網絡，構建了8個100ms業務圈，建立了IT服務質量承諾，接受業務監督；通過 “三朵云” 部署，面向客戶首次實現體驗式營銷；結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%；業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。雖然還有不滿意，華為還是從“農民”公司走到現在的IT能對全球業務的支持，而且現在部分領域已經支持單兵作戰，是我們很大的進步，一定要肯定。金融危機可能即將到來，我們強調，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流?，F在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。

你們還做出了很多成績，我就不一一陳述。你們自己去評獎，想表彰多少人都行，獎牌可以從道德遵從委員會領取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。

一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。

面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個變革項目有自己專用IT系統的狀況。從需求管理與結果評估入手來加強IT應用開發的有效性。對于生產IT，業務部門要承擔決策責任，投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。對于辦公IT，流程IT部要承擔責任，并基于使用量來評價。我們要學習川普，每新增加一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。

第一，不產糧食的流程是多余流程，多余流程創造出來的復雜性，要逐步簡化。

回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

流程是為作戰服務，是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程?當帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合并在其他流程中。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產生斷裂帶，引發矛盾沖突，就不會成功。不可持續的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。有人說，已經走了很多復雜化道路。不經過復雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那你是神仙。（上面如果是流程建設的周期，先滿足自身發展需要，解決自身存在的各類問題，而后再在此基礎上精煉精簡）

第二，集中精力消除流程斷點，打通信息流。

目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達到最后目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這么厲害，因為沒有微循環，后來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主干道上，交通就比原來通暢一些。現在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。

第三，IT應用開發投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。

對于五年內的無效流程清理，能否敢于實行問責制？誰提議開發這個流程，能否追溯他的責任？如果他提議開發，一直在使用這個流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人?有人在命令高級干部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。（流程復雜=效率降低=人力物力成本 ？

開發流程必然含過程控制，能否契合實際情況，利大于弊，需要謹慎考量，最終目的是為了：多產糧食或者好產糧食）

二、主業務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰壕。

能力要和流程解耦，包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有云服務相結合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有云服務，以此來提升資源使用效率，減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰，這點非常好，我們要鞏固。IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優化模塊、能力模塊，先放一邊?，F在GTS流程基本打通了，企業網流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統，為什么?因為不聚焦在主航道上，什么亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干體系，這個系統的人多提拔，優秀兒女都涌過來，怎么可能會打不通?打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完后就沒有水災了?現在流程IT之所以困難這么大，就是因為主航道沒打通，導致投入了很多兵力，做幾百個項目都沒有用。（分清主次，要使信息流暢）

第二，能力要模塊化。

我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以后，單個能力能及時、快速優化，不要因為這塊能力優化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那么多問題，也發展到了今天，所以能力即使達不到最優化，公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優化，那五年后我們做什么? 第三，所有能力要有統一接口，IT應用堅持軟件包驅動。

IT部門要與業務部門形成合力，重點突破，為一線作戰隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登錄IT系統后，能夠獲得作戰所需的資源、能力和服務，使得一線能夠靈活作戰，后方有力支撐前方，業務過程透明可視并監管有效。公司各種數據(如GTS數據、供應鏈數據、三朵云的數據等)要制定統一的規范接口，拉通互用，才能多維度關聯建模分析，提升作戰效率，數據資產價值最大化。建立業務部門與IT部門的聯席會議，重要問題在聯席會議上討論，一定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。

IT部門是“萬里長城”的主要建設者，需要建立自己的能力中心，堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程，不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門全部切出去了，你們要學會當甲方，他們是乙方。如果你們自行開發出一個軟件，無法想象五年、十年后還能不能使用，而且算算開發人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國外或企業BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命周期，另一方面他們會不斷維護生命周期的循環。所以我們強調改變模式，減少自主開發，用美國磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。（大氣，好多地方可以參考，比如利益分享，借力代理商也是可以的；找人來幫我們做一下管理體系；與外面合作做某一項目；引進某種產品技術、工藝等等）

三、未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。

公司提出了ROADS計劃，要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接).引文說明

日落法

所謂“日落法”，即sunset law，又稱“夕陽法”。就是國會在批準成立一個新的行政機構或批準一個聯邦計劃項目時,明確規定該機構或該項目的終止日期。在政府行政管理中,建立一個機構和批準一個項目是比較容易的,但要撤消它們卻很困難,因為這將使許多人失去工作,會損害許多方面的利益。如何控制自然趨于膨脹的行政機構,對于任何政府來講都是一個頭疼的問題。制定“日落法”這種特殊形式的法律,目的就是為了對抗機構自我膨脹的趨勢。“日落法”對于適時終止那些時過境遷已無存在必要的機構和項目是有作用的,但沒有完全達到國會預想的目的?！叭章浞ā币话愣家幎?在機構或項目的結束日期到來之前,國會要對該機構的工作和該項目的執行情況進行全面審查,以決定它們是否繼續下去。這條規定為某些機構和項目的生存提供了機會。當然,也就是在這一審查過程中,“日落法”成為了國會監督行政的一種重要手段.流程功能與流程斷點

當流程管理逐漸成為企業管理的重要工具時，流程管理人員就會開始思考到底流程管理會給我企業帶來些什么功能或價值呢?流程執行過程中出現的故障，即流程斷點又得如何管理呢?……這篇文章主要是從流程功能和流程斷點的基本概念來把大家引入到這兩個方面上，從而讓大家能夠更加了解流程管理。

第一部分：流程功能

百度百科對“功能”是這樣定義的：物品的使用價值;事物或方法所發揮的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指對滿足流程的客戶的需要具有有利的作用，也可以理解為流程價值。每個流程都有非常具體的功能，如果歸根結底的話就是對企業的競爭力的作用。流程功能存在著有與無的矛盾，大與小的矛盾，因此如果能夠解除這些矛盾的話，就能夠輕易的實現提高市場反應快速。

要提高市場反應“快速”，首先必須定義什么是“快”與“慢”。為此，企業需要具備兩個前提條件，一是能夠清晰的描述業務流程對使用者的“服務水平承諾”;二是能夠對流程的運行狀況進行實時的“測量”。流程的“服務水平承諾”既適用于企業內部客戶，又適用于外部客戶和供應商。

例如，一家制造企業可以與外協廠商簽訂零部件供應流程的“服務水平承諾”，比如要求在企業發出生產訂單后的三日內，外協廠商應將加工完成的零部件按時按質的運達廠區。然而，如果企業與外協廠商之間缺乏生產信息的及時溝通，外協廠商無法掌握訂單需求信息、企業無法掌握外協廠商的生產進度，那么該“服務水平承諾”就有變成空頭支票的風險，當最后一刻才被告知承諾不能兌現時，企業也錯失了補救的最佳時機。

曾有人這樣形容過IT的價值：猶如躲在深閨待嫁的女孩子一樣。流程價值在于使得業務部門可以了解IT系統--MIPS、DESKTOPS(控制中心)、STORAGE(存儲中心)和SERVERS(服務器)正在做什么，以及

IT自身業務流程的質量和成熟度。這原本是外部評級和認證如標準化和能力成熟度模型的國際組織所扮演的角色，現在在企業內部也可以完成。(備注：關于如何發現并評估流程的價值，這個后期將做一定的探討。)

第二部分：流程斷點

所謂流程斷點，是指從流程的使用者角度出發，在流程的某個環節中，由于沒有在所期望的或流程提供者所承諾的時間內獲得所需的產品或服務，而感覺流程發生了中斷，并造成滿意度的下降。這個引發流程中斷的環節就稱為流程斷點。

例如：某顧客在電子賣場購買了一臺冰箱，并收到了商家的發貨，但卻沒有在約定的時間內得到廠家的上門安裝服務。這里就存在著一個典型的銷售服務流程斷點，其原因是商家的銷售信息系統與廠家的客戶信息管理系統的信息割裂，造成銷售信息不能及時傳遞到生產廠家，從而影響了售后服務活動的及時實現。

造成流程斷點的原因有很多種，其中包括：

〃系統斷點：不同流程步驟所使用的信息系統不同而造成信息無法及時互通，從而使得流程等待時間過長或流程中斷。

〃媒介斷點：流程中既有系統支持完成的活動又有需要人工處理完成的活動，造成信息從一種媒介轉變成另一種媒介所需處理的時間過長，使得流程等待時間過長或流程中斷?！ㄈ藶閿帱c：流程中雖然規定了每個步驟的操作要求和規定完成的時間，但其中某個步驟沒有明確相應的崗位負責人或責任人沒有及時完成相關工作，從而使得流程等待時間過長或流程中斷。

什么地方最容易出現流程斷點呢? 最容易出現流程斷點的地方就是那種存在信息傳遞的部門與部門接口的地方，由于信息在傳遞過程由于各種原因容易導致失真，從而更容易產生流程斷點，再加上目前的職能型組織結構。就如某些公司每年都會制定本部門的營運目標，如設備部與生產部門，設備部設定的是維修費用的大小，而生產部門是產量的多少?維修費用肯定是與維修的次數成正比，而維修次數的太少導致生產設備的有效利用利用縮減，最終影響到產量，于是就出現了“扯皮”，即會出現流程斷點。就如下圖：

設備部與生產部之間的流程產生斷點時

設備部與生產部之間順暢時

通過對大量企業實際流程的分析，我們發現企業所從事所有業務活動中有40-50%的都是與信息管理相關的活動。包括信息的獲取、信息的輸出、信息的傳遞、信息的匯總、信息的分析、信息的歸檔、信息的修改等，而所有這些與信息管理相關的活動都有可以造成流程的斷點。流程自動化解決方案就是要通過先進的IT技術來全面梳理企業的端到端流程，疏通企業的信息流，將相關的流程步驟固化到一套流程管理平臺上，消滅業務流程的斷點，從而實現業務流程的自動化運行。因此，需要及時認清流程功能，消除流程斷點，從而提高流程客戶的滿意度。

結束語

流程是一種武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表現，如果使用得當的話，流程會給企業帶來巨大的財富，如華為、海爾等成功安全；如果使用得不當的話，將會傷到企業自身，失敗的例子也不少。

流程斷點猶如武器的損壞點一樣，需要及時地、正確地得到修理，不然的話將會導致在戰場上的失敗，甚至是犧牲性命。

第四篇：華為任正非談管理

華為任正非談管理、接班人、上市和企業文化

新華網北京6月17日電 6月16日，華為創始人任正非面對國內媒體有問必答，就華為的管理、接班人、上市、人才和企業文化等問題進行了闡釋。以下為采訪實錄：

提問1：幾年前來華為專訪費敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業總量來看這是是不對稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學習，代表了公司什么意圖？

任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。

如何對客戶定向宣傳呢？當利比亞戰爭發生時，我們沒有撤退，當地員工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火的地區的網絡，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責任。維護網絡的安全穩定，是我們的最大社會責任。當日本3.11地震海嘯發生時，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。當智利九級地震發生時，我們有三個員工困在中心區域，當恢復通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區去搶修微波。逆避險的方向，去履行自己的責任。對客戶，華為已經做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現在華為還在增長。

提問2：你也經常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發展到現在的規模。您認為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認為華為管理的優劣勢是什么？

任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進，經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產糧食?！敖洜I之神”的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，那個部門報告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎么能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。

提問3：第一，機場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結了很多華為的成功經驗，但也是霧里看花，總結的成功經驗放在任何一個企業也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競爭力的公司?，F在您要帶領華為成為一個行業領導者時，華為面臨什么挑戰？

任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯網，我們要看到這些年文化的進步，互聯網的正能量還是很大的，不要總看它負面的。這些書多數還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關系，賺的錢也沒有分給我們。

我希望通過你們向媒體們轉述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內部都會轉發，讓大家聽聽正面和負面的聲音。

我想講兩篇文章為例子：一篇是《進攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進攻自己，批判無線。他們認為自己的產品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當年你敢隨便跨嗎？簡單不等于沒門檻。未來網絡也許會簡單化，我們要構筑簡單化時的優勢。結果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學啥呢？ 還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達到博士、準博士……，培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發動機，產生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發射器一樣。而現在華為很多高級干部還是關在家里做具體工作，守著時間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當主席，參加國際大會也不敢發言。我們現在也要走向世界，叱咤風云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。

我們內部也是很開放的，我們的網上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定，大概有70萬次點擊批評。就給去年評A的員工多發點獎金，結果網絡一片批評，說你們這個決定是有沒有規律，做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會不會這樣，沒有規律員工就不知如何遵從。

我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責任是你的還是我的？你又不承擔管理責任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。提問4：華為發展過程中強調危機意識，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經成為一流公司，有沒有面臨什么危機壓力，泡沫化問題有沒有體現？

任正非：首先，外界都說華為公司是危機管理，就是我剛才所講的，這是假設，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略……

我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機意識，這就是是假設，假設未來的方向。

為什么我們能行業領先呢？就是我們率先提出“管道”這個概念，這也是個假設，當時我們還歸納不出大數據這個詞。這比別人對管道認識早幾年。但我們當時沒有把管道歸結為大數據，后來演變為大數據。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年，因為早一兩年準備了，所以我們的經營效果比他好，不是機遇，是假設。我是假設個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。

提問5：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業家，已經在未來接班人上布局。我們關心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領袖的接力棒？

任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現在應該是78歲了。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

華為公司接班機制已經在網上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。我已經發文說明過了。

提問6：華為一路走來走到了中國企業的前面，對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什么？最抱怨的中國社會是什么？中國社會給您的優勢和障礙是什么？您認為是中國社會必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？

任正非：我們為什么做了“李小文”廣告，其實我們很多員工都不聽我們的，包括高級干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續踏踏實實地做事，堅持艱苦奮斗精神。

我們對中國社會最感謝的是什么，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這么多人才，我們才能作戰。教育最感謝的是農村教育的改進，因為沒有農村幾億孩子的進步，就沒有高等教育的基礎。

但是我們認為目前對農村教育的重視不夠，說農村最漂亮的房子是學校，我承認，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農村的中小學教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，讓最優秀的人才能培養更優秀的人，未來中國是不可估量。

未來10~20年內一定會爆發一場技術革命，從硅時代躍進到石墨時代，你怎么知道農村孩子不成為世界技術革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準博士，他們擔負起祖國為世界作出貢獻的能量。當然他們也可能會是工人、技師、職業經理人……，打好了社會基礎，使得中國社會能持續前進，幾十年后，中國夢就可能實現。

第二，希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進的，不必大家這么費心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨……，都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰略機會點上，消耗太多的戰略競爭力量。孩子應該是優點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發點。年輕人要簡單，阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學習才有希望，他就向雷鋒學習了，當了班長。然后還要學，就變成排長，才有機會作連長、營長。作到旅長、軍長后……，他就能把社會的負能量變成正能量。而很多人天天在網上找信息來批評，消耗了自己，成全了“阿甘”。社會要寬容，中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨……?，F在，社會進步很大，中國是很有希望的。

提問7：我有兩個問題想問您。第一，關于管理：華為到現在為止還在不斷向西方公司學習，因為西方公司確實在管理上建立了范本，且不說IBM、埃森哲，美國人發明了福特生產法、日本人發明了豐田生產法。他們是流程和方法。從業績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結出一套可供同行學習的方法論？

任正非：其實我們總結的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產黨文化。五千年文明講“童叟無欺”，就是以客戶為中心；共產黨講“為人民服務”，也是以客戶為中心。我們為客戶服務，我想賺你的錢，就要為你服務好?？蛻羰撬湾X給你的，送你錢的人你為什么不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。

時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實現流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉過去，后面就斷了，為了修復這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。

我們是為客戶服務，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎文化。將這種文化精神付諸實施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

繼續問題：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書？

任正非：：因為時代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力，定量的東西不會有影響力。

中國文化和美國文化有很大區別，美國、英國這些國家的孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領袖，到全世界去“撈錢”。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什么我們的創新文化不夠？因為我們定位的不是做領袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上，照著書上去創業，不一定會成功。問題：關于技術，您之前講話說到，華為技術專利都是最追隨性的技術，而大的技術革命都是原創性引發的，那華為怎么成為技術革命時代的弄潮兒呢？

任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個決心。我們不是科學公司，總體還是一個技術公司、工程公司。我們也要在這個時代里不甘落后，不是說真能夠引領世界，而是說了一個大話。因此，能不能做時代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。提問8：進二十年來，依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發展，但當前行業面臨很多挑戰，包括全球經濟放緩，互聯網思維沖擊，以及很多90后員工進入公司，等等。包括聯想的柳傳志也說過，現在的員工對發動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗？

任正非：其實我們面臨的現實，人才也在流失。哪個企業說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？

我們為什么要長期堅持艱苦奮斗？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好干。

我們把價值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵機制能留下人。第一類，華為最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什么我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平臺，大平臺彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰，但后方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。

我們現在的政策還是希望把優秀人才進引來，常常也是不知如何辦為好。

問題：90后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調整這種差異？如何留住人才？ 任正非：你要吃飯，就得做工。所以90后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。提問9：關于顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點，但有些地方不是太明白，現在比較流行說新技術或商業模式出來之后，會對傳統的一些生產方式產生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數碼技術對柯達數碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認為這是顛覆的話，那是什么？

任正非：首先我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經可是技術革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯網時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關于數碼相機的顛覆，數碼相機就是科達發明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。提問10：您有信仰嗎？

任正非：：我有信仰，就是信仰現在我們的國家。我們曾經認為資本主義社會是可以極大地解放生產力，但是我們發現，社會差距擴大以后，出現的問題，也使發展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉型困難，長時間一定會解決的，后面會越來越發展強勁。

社會一定要發展，發展需要差距，火車頭需要動力。但發展的目的是社會共同進步。問題：您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。

問題：第三個問題，前一段時間，錢伯斯曾說道：“世界上的每一家公司都要面對現實……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個角落，在未來5年內87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復元氣?！蓖饨缯J為這話是說給您聽的，您怎么看待？ 任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進入華為，結果是什么？一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應。我們一定要在5-10年內使自己無生命的管理體系，趕上西方最優秀公司，就得聚焦，少點繁雜。否則這廿多年引進的管理就沖亂了。反之如果不多元化，我們沒有資金困難。未來研發經費在80-100億美元以內，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進資本市場，不多元化，如果我們的發展不需要太大規模，怎么會出現資金短缺的問題呢？

提問11：從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪，今天也很罕見地見了國內媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？

任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發現也很普通。我見媒體，都是公共關系部逼的。我見國外媒體，是因為國外的商業生態環境需要，而國內商業生態環境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。

提問12：2005年華為”當時強調的是創新，現在突出強調的是管理，今天您也做了一個關于管理的非常精彩的演講，講的是華為對管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創新的關系是什么？是不是華為在發展不同階段的不同重點？華為現在是不是大到希望通過管理推動創新？

任正非：第一，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息?！边@句話，是來源于1996年，我和外經貿部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯合國批準伊拉克石油換糧食時，在迪拜轉機，飛機降落時，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個香港呢。當時迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個國家重視文化建設，國王把孩子們一批批送到歐美學習后再回來，提高整個社會文化素質水平。同時制定各種先進的制度及規劃，吸引世界的投資。當時我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創造一個環境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因為公共關系部借“藍血十杰”表彰大會這個機會請你們來。

創新和管理之間不是要強調什么關系，我們強調管理，實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十數億買來的管理，現在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念?！熬琵垜蛩?，表彰藍血十杰，其實希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實還是賬實不相符，對前端服務、控制也不清楚，主要解決這個問題。但又擔心他們過度管理，走向迷途?！八{血十杰”造就了美國，也拖累了美國一部分企業。

問題：另外一個問題，媒體評價您是商業思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認同，以前也引用過，我們相信從當年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關注。您說的仰望星空，您有價值的想法從來哪里來？您平時都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？

任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創造中，我善于向他們學習，才有了這些觀點。

提問13：華為在收入規模上是最大的設備商，企業管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導向，您提到互聯網思維，當下很多行業都在引入互聯網思維，您如何看待這種浮躁的現象？

任正非：互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯網思維，使自己內部的電子平臺結構調整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進，這兩年就可以節約出兩萬人去上戰場有改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。互聯網時代被認為是網絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯網時代是網絡支持和工具改變了實業。

我們也并沒有批判社會上的互聯網，是應對我們內部的浮躁情緒，僅此而已。

提問14：您最敬重的公司或者最強大的對手是哪家公司？今天講了很多現代企業管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們董事長講了，在華為公司的前進中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。問題:股權是西方公司管理的基礎，您僅僅持有1.4%的股份，您是如何控制這個公司的？ 任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權來控制公司。我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見。

我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決。問題15: 華為是一個全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯想也把總部搬到美國去了。

任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題。這種說法可能是媒體為了發稿率，在幫我們搬遷。

創新必須為客戶創造價值，否則創新是有害的。我們公司還是重視整個結構機制，不完全是技術創新，因為創新必須為客戶創造價值。

提問16：20多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年，在發展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共產黨的口號是“共產黨員沖鋒在前，吃苦在后”。我們其實也是這樣，人人都在往前沖，越沖越年輕?，F在互聯網時代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實踐，半年就明白了，再拿一張表格，實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優勢。在公司內部會議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。我認為這就是青春活力。

所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以。

提問17：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業文化？

任正非：首先，我們是中國企業，擁護共產黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規則。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。但是在經濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領導公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學家是領導全世界的。

所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經營模式已經逐級走向全球化了。

提問18：華為在全球有16萬員工，一個人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求，您怎么解除和掌握這些信息？

任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個干部嗎？我也不清楚，也不認識，對基層也沒有這么了解。

我們是分層、分權的管理方式，每層管理各有各的責任，而不是采取集權性的控制方式。讓基層更有責任和權力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現在還處于很朦朧的狀態，所以現在要掌握基層動態的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。

提問19：華為引入了西方的職業經理人，他們在面對華為管理團隊時如何適應華為的強勢或者奮斗者文化？

任正非：我們現在有四萬外籍員工，但是適應較好的大多數是科學家。因為科學家不太管人際關系。最難的是管理者，一進來就被架空了，因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個就很難。趙科林辭職是我批準的，當時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司呢？

提問20:因為華為已經做到中國公司最前列，很多人認為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認為華為的進一步發展和中國的發展是有很大的相關性，還是不強的相關性？

任正非：中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法如何去克服。

第五篇：《任正非談管理》讀后感

華為的冬天也許就是我們的冬天——

讀《任正非談管理》有感

《任正非談管理》這本書在假期中斷斷續續讀完，通過這本書原本對任正非一無所知的我，對他有了一定的認識，對他創辦華為，建設華為，管理華為有了一些了解。可能因為自身并非在企業中工作，雖然有不少內容我并不能完全理解，但是在讀完后，并且看了一些其它關于任正非的書籍和資料后，我有了一些感悟，也給了我許多思考。雖然身處的位置環境不同，但是在市場化的背景下，也許他曾經面臨的問題也將是我隨后將要面對的吧。其中書里面的第九章“為過冬準備好棉襖——任正非論危機意識與過冬策略”給我留下了比較深的印象。并且結合自身工作我有了許多曾經未曾思考的想法。

因為本身也是在高校中工作，我并沒為學校的生存想過什么，只是認為我們就是一個旱澇保收的單位，不會有被淘汰的危機感。但是在讀完這本書后經過思考后，我意識到在當今激烈的教育競爭下，有這樣的思想是完全不對的。不進行改革，不進行變化，我們也會有冬天，甚至我們已經在經歷嚴冬。學校沒有資源，沒有糧食，我們同樣將沒有飯吃，沒有活干，自己的生存也存在危機。

冬天意味著什么，對于農民來說就是一年為下一年作物準備肥料和種子，只有這樣才能明年有好的收成，這樣才不會來年餓肚子，只有得到了最基本的溫飽才能繼續干活，簡而言之，就是生存；對于動物來說，冬天想要吃到新鮮的食物是不可能的了，那就要早一點準備過冬的食物了，要不然就面臨的不是挨餓了，而是生命就要結束了，也是為了生存，對于一個企業，冬天意味著什么呢？也是生存。

當招生形勢好的時候，我們可能不會去考慮生存，因為我們就像是農民豐收了，在適當的季節種下種子在肥沃的土地上就會有果實。但是在現在的社會中，教育的競爭也是非常厲害的，無論是各高校間的，還是社會的培訓機構，各種各樣戰斗總是在我們邊上。我們也會有遇見難關的時候，也有可能挨不過去，那就只能關門了。我們學院不僅僅要面對的不少應屆的學生就學需求，還有不少社會人員的繼續教育、職業培訓等等。其實很明顯，縱觀這些年來應屆考我校的成教學生已經大幅萎縮，專業數量從前幾年的三十幾個已經萎縮到二十幾個，而且有許多專業的學生都已經是大不如前。這時看到這本書后，我思考著，我想凡是要在同行業中要生存下來，任正非提出的幾點都是很重要的，我們也可以去從這些角度去分析我們的行業。我們如果要度過冬天也可以做到以下幾點：

1、利用好自身資源，成本要低，質量要高。在成本方面，我們的資源很多都是可以依靠于自身已有的條件。如場地、設備、師資。我們要利用好這一點，更要把這樣的優秀資源拓展開并且利用好。我們在教育資源上的投入相對社會上的一些教育機構來說成本非常低，但是卻十分優質。話說打江山容易守江山難，我們已經有了非常雄厚的江山，就不能把它給浪費，而能不能守住這塊蛋糕，能不能把這個蛋糕分好，就要看我們的管理能力了。所以把現有的教育資源給充分利用起來，分配好是我們生存下來首要理清的基礎。

質量方面，個人認為，這是我們學校體現特色展現自身的最好平臺。因為我們學校有自身專業的特色特長，且在許多方面是獨一無二的。這些獨特的優質的教育資源，我們不能浪費，要加力打造好，而提升質量是體現這些資源效用的最好方式，所以以后我們的質量是重中之重，千萬不能輕視了，雖然現在我們的質量方面在努力，但是沒有質的突破，只是小打小鬧而已，要想有所突破，我們

應該打破公司的現有模式，找突破口，這個現在我們已經做了，就要看效果了。

2、要有創新，即集別家所無，或者是要在他們的基礎上又有新意，這一點我們現在也一直在努力，雖然有時看起來類似于現在的手機山寨，但是在教育量的突破方面已經有成績了，這說明我們的創新力量還是有實力的。

3、不能滿于現狀，不斷的去追求更高的成績，我感覺任正非的這個思想是值得我們還有所有的企業所學的，也適用于我們這樣的教育行業。因為你要給自己的目標越高，那么你就會努力的越多，那么你得到的成果也越多。要不斷的找問題，問題來源于基層，雖然有些問題沒有什么值得去做的，但是長期的積累總會有發現問題的。不能滿足與現狀，不能靠天吃飯，不能有唯我最大的思想。你看不到周圍的同行的迅猛發展情況，你不理會周圍競爭環境的激烈，就不會有危機感，再快的兔子也會被烏龜給超越。

任正非總裁曾說過：“我這個人的性格是灰色的”。而我從這本書感覺到，如果把我們學院現有的危機討論清楚了，并持續改進，那我想任正非的華為可能就會不死，我們的學院也會有希望，甚至還可以一直延續強大生命力。事實上這樣考慮我想是主動、積極的一種思想方法和管理理念。

另外，我想這種企業的危機意識，結合到我們工作中就是對各類因教育產生的危機反映或可能產生危機的預測和預防意識。我們應該最先關心的不是危機事件本身，而是人為不重視的消極態度。認識危機，不單單是認識其出現的表面的問題，還要深入研究其發生的“導火線”、源頭，產生的條件和土壤，在今后重視并做好預防，才會產生“安全感”。在華為公司內部有一個報紙叫《管理優化報》，在這個報紙上的文章大部分都是帶有批評性質的，并且一般

都會提出合理化建議，如果哪一個部門被批評到，馬上會進行整改，結果和進展也會及時公布出來。他們旨在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化工作，提高貢獻率。我們也可以套用類似的手法，定期開展工作協調會，部門之間互相提出合理化意見，通過不斷溝通和磨合，提升內部工作的效率，進一步提升整體和長遠發展能力。

最后我想說，任何事情并不是我們說了和做了就有效果的，要知道一個筷子容易斷，一捆筷子不容易斷，眾人拾柴火焰高。任正非的《華為的冬天》對于我們來說，寫的是企業所面臨的問題，我們教育行業在如今市場化的面前也是非常適用的。要想度過那關，就要靠我們大家的力量來堅持了。