第一篇：《誰人不識寧高寧》讀后感

《誰人不識寧高寧》讀后感

初看《誰人不識寧高寧》這本書的書名，讀者們肯定會強烈地感覺到“很霸氣”——不是作者故意起了一個“很霸氣”的名字以吸引讀者注意，就是寧高寧這個人本身就“很霸氣”，然而實際上，這些都不是書名的本意。

這本書寫的是寧高寧這個人，主題卻是發現中國職業經理精神的價值。作者韋三水直言，寧高寧的職業發展故事以及商業智慧和思想，之所以能夠讓人們感受到強烈的震撼，最根本的一點就是中國國有企業群落里乃至整個中國商界里都嚴重缺乏一種職業經理的精神和價值觀。從最基層的員工最終成長為紅籌大班與職業經理人，從永達利到華潤創業再到中糧集團，寧高寧卻始終如一地做到了這一點。

萬科集團董事長王石在為《誰人不識寧高寧》作的序中提到，這本書最吸引他的不是“中國摩根”憑借資本力量加速產業整合的故事，也不是如何確立有長遠規劃、堅定方向的戰略定位和切實可行、可以度量的管理體系的經驗，而是作為企業領導人，應該如何“從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始，營造一個環境，營造一個文化，來推動管理體制、機制進一步改革和優化”，這是寧高寧最有價值的探索。

18載華潤路

寧高寧來到華潤，純屬偶然。那一年寧高寧拿到美國匹茲堡大學的工商管理碩士學位，之后來到香港，幫朋友收購一家銀行。結果銀行沒買成，人卻留在了香港。1986年的華潤，正處于調整時期。“先是在企業發展部做了3年，然后到華潤的一家上市公司，當時叫永達利，很小的一家公司。當時問題比較大，差一點把它賣了。”就是寧高寧所說的差一點賣了的永達利，后來在寧高寧手中一步一步做大，成為今天無論影響還是盈利都在華潤占相當分量的華潤創業，出乎許多人的意料。

1990年，寧高寧出任華創董事總經理，1996年出任華潤副總，次年增補為常務董事。1998年再次升遷，為集團副董事長。1999年，出任華潤創業有限公司董事會主席，華潤(集團)有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理，華潤北京置地有限公司主席。

2001年以來，寧高寧率領香港華潤集團在內地展開了一連串的策略性并購行動，橫跨房地產、零售業等主體行業，目標都直指行業領袖地位。他憑借資本的力量開創出華潤巨大的發展空間，加速了國內產業整合的步伐。人們將他稱為用資本整合產業的探索者。

在一次零售連鎖的戰略研討會上，眾人一致要求介紹華潤戰略，寧高寧直截了當地表明“現在沒什么可以討論的競爭戰略，只有整合”，沒有遮遮掩掩。以并購手段完成垂直整合，迅速形成規模，是寧高寧的整合思路之一。他的目標是，“所涉足行業，華潤必須能進入前3名。”他說，只有成為行業領導才能對商品市場有控制力、對資本市場有號召力。

“空降兵”寧高寧

空降兵不好做，特別是到規模龐大的、業務多元的、處于轉型的國有企業，空降兵更是不好做。2004年，寧高寧“臨危受命”，從華潤被調任到中糧，全面接替退休老總周明臣的職務。

對寧高寧而言，這不僅僅是一次從組織到架構、從文化到理念的巨大改變，更是一項艱巨的挑戰和“不可能完成”的任務。讓一個有著深刻西方教育背景的人來掌管一個很“土”很“傳統”的國有企業，并要調和當中的差異和鴻溝，其難度是可想而知的。寧高寧知道，要么駕馭好中糧這頭大象，讓它繼續有力、盡情地起舞，要么就是被大象甩下身來，弄不好還會被踩踏、誤傷。寧高寧的這次“空降”注定將上演一場精彩可期的好戲，意義非同尋常。

其實，寧高寧也很清楚自己所處的環境。他在“空降”中糧后沒多久，寫過一篇題為《空降兵》的文章，真實地反映了他當時的內心感受。“企業的空降兵，無論是哪個層面上的，都是一件很尷尬的事情，就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入隊伍中，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個家庭里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突。”而與此同時，空降兵一進公司，總是會“引來許多的好奇和期望，這主要源自企業員工對企業發展和變革的渴求”。空降兵的優勢和劣勢都來自對過往企業習以為常的思維方式和工作習慣的不了解，就像郭士納能讓IBM重振雄風，卡莉·菲奧莉娜卻使惠普變革失敗。空降兵不是萬能的，而且如履薄冰、戰戰兢兢，不可以放松警惕。這也就是為什么寧高寧在“空降”中糧后并未急著“放三把火”、大刀闊斧地搞改革，而是積極調研、把脈中糧的原因。

謀定而后動

2004年，寧高寧由華潤集團空降到中糧集團。從撐控超過千億資產規模的華潤轉戰只有600億元資產的中糧集團，資產規模縮小，但寧高寧的境界并未降低。在心思縝密的寧高寧看來，成為一家企業的空降兵，無論從哪個層面上看，都會是一件很尷尬的事。他立誓要“埋頭研究”。

在空降的初期，寧高寧扮演了一個觀察者的角色，連中糧內部都不禁詫異。人們渴望寧高寧能迅速有所行動，給寧高寧出了各種大刀闊斧改革的建議，但寧高寧笑而不答，而是反復培訓、引導大家思考企業文化、管理、戰略、使命、價值觀等看起來很“虛”的東西，甚至對中糧原來的戰略和現有業務極少評論。這正是寧高寧所謂的謀定而后動。在認識論上形成統一，才能在行動上步調協同。

4個月的“識思悟”之后，寧高寧帶領中糧的高管，用新的培訓方法和邏輯，開始探討大家期待已久的“新中糧戰略”。

超越對利潤迷信的“務實的理想主義”，始終是寧高寧灌輸給企業的精神教義。他所描述的中糧未來的愿景，是做人與自然和諧關系的促進者。通常，企業會迷信追求利潤，而這些高瞻遠矚型企業，在取得利潤的同時，也希望得到超越物質層面的指引，激勵公司不斷前進，并著眼于人類共同體的核心理念。除此以外，治理企業還需要加一點信念以及建立一只學習型的管理團隊，讓企業從“報時人”變成“造鐘人”，并能夠實現“基業長青”。在掌舵華潤之時，寧高寧還只是在初步實踐這些理論。他解決了華潤的轉型，也解決了多元化及品牌、網絡等諸多問題，并造就了一個資本大鱷和產業大鱷華潤。來到中糧集團，寧高寧看到的是轉型了一半的企業。這樣一個大型國有糧油貿易企業有著不一般的個性，那就是中糧與農業息息相關。由此，寧高寧提出，“未來中糧最重要的角色是做人與自然和諧關系的促進者”。

2006年10月18日，寧高寧就任中糧董事長兩年后，終于挾企業未來8大核心行業，高調出現在媒體的聚光燈下。包含“自然之源，重塑你我”理念的最新彩色企業LOGO，剛剛代替了過去舊的綠色LOGO。“我們一直在尋找中糧集團這個多元化企業的管理方法。真正實現企業在文化上、財務上以及業務上的協同性。”寧高寧反復提到協同。新中糧，自此重新整裝出發。

在《誰人不識寧高寧》中，有這么一段記述。寧高寧到中糧沒多久，就向中糧集團的經理人們分析了他所認識的國企和他眼中的中糧。他指出：沒有哪個國家的企業面臨著像中糧這么復雜的問題，中糧需要解決轉型的問題，要解決體制的問題，要解決管理方式的問題，需要尋找一種系統的解決方案，這便是中糧的現狀。在寧高寧眼中，中糧算不上是一個“爛攤子”，但絕對屬于要“企業再造”的典型。

正如我們在書中看到的，寧高寧后來在中糧陸續啟動的眾多改革措施，從戰略轉型方針的確立到經理人領導力的培養，從學習型組織的打造到質量管理體系的建立，從企業組織文化的建設到卓越品牌的塑造，確保了中糧成功轉型，高速、穩健地向前發展。寧高寧熟練的資本運營技藝和富有成效的企業管理手段，在為中糧找到未來新路徑、新方向的同時，也為我們提供了一個重要而鮮活的商業案

例。以案例可供參考、學習和借鑒的層面來看，寧高寧時代的中糧為國有企業邁向現代化、國際化確立了示范意義，而寧高寧以其實際行動再一次證明他管理整合多元化大國企具有世界水準，就此而言，他無愧“中國摩根”的稱號。

然而，這并不是《誰人不識寧高寧》的全部或重點。盡管在該書中，我們能像親臨現場一般看寧高寧如何憑借資本力量加速產業整合的故事，看他如何確立有長遠規劃、堅定方向的戰略定位和切實可行、可以度量的管理體系的經驗，但是我們更期待看到（事實上也看到了）寧高寧如何做到在關系復雜、阻力重重的中糧成功突圍的。事實上，寧高寧在“從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始，營造一個環境，營造一個文化，來推動管理體制、機制進一步改革和優化”方面做的很好，而這恰恰是那些致力于國有企業改革或中國當代企業研究的有志之士所要琢磨和參悟的。如《誰人不識寧高寧》的作者所言，他只是以一名本著學習精神和態度用來文字留下記錄的記錄者：記錄一位商界領袖的商業智慧，并期望著他的商業智慧能給大家帶來更多的啟示；記錄一家大型企業的轉型歷程，并期望它的轉型歷程能給商界以更多的借鑒。于是，這注定了《誰人不識寧高寧》會以客觀、中立的姿態出現，完整記錄了作為著名企業家和商業思想家的寧高寧。如果它還有遺憾的話，那就是不能留出足夠的篇幅去討論一個更為深刻和重大的命題——為什么有些企業走向了注重治理、依靠創新的現代化的道路，而有些企業還是擺脫不了封建主義、權貴資本和家長制一言堂的陰影？倘若這是跟管理者的追求、境界有關，又是多大的關聯，多深的聯系呢？在這個過程中，寧高寧究竟是如何讓中糧避免僵化呆板、按部就班的官僚陋習呢？毫無疑問,《誰人不識寧高寧》開啟了話題的深入，它只是一個序曲，留給我們的是無盡的思索。

當你讀完這本書后，你會發現這樣一個事實：從香港華潤到“皇城根”下的中糧集團，從紅籌大班到職業經理人??作為中國極具商業影響力、同時也是極具魅力的企業家領袖寧高寧，以其令人蕩氣回腸的商業智慧和管理哲學不斷地激蕩著整個中國管理界。一種核心的精神和價值觀時刻在影響著并指引著他，那就是“職業經理的精神”。“經理人”，是不亞于任何科學技術發明的又一重大發明。

2009年6月17日

第二篇：《蘇寧》讀后感

《蘇寧》讀后感

——三（1）班 應嘉敏大家知道，劉胡蘭、趙一曼、邱少云、董存瑞是革命戰士，但你知道蘇寧嗎？他是炮兵團的參謀長，也是我心中的英雄。

蘇寧是一位埋頭苦干、熱愛軍隊的人。他熱愛學習，又一次在王參謀的床頭上發現了一本書，他二話不說拿起來就讀。還讓我印象深刻的一件事發生在1991年4月21日。在投擲手榴彈時，蘇寧發現自己的戰友有危險，他毫不猶豫地沖了過去保護戰友。不幸的是，蘇寧受了重傷，在手術臺上躺了八天八夜后他不幸地光榮犧牲，為國家為戰友獻出了自己寶貴的生命。

雖然蘇寧走了，但他的這種精神還留在這個世界上。他是我們民族的驕傲，是我們祖國的自豪。他身上那種不畏艱險、勇于奉獻、樂于助人的精神深深地激勵了我。作為祖國未來的棟梁，我們現在要刻苦學習，主動幫助別人，像蘇寧一樣為祖國的建設獻出自己的一份力量！

第三篇：《嬰寧》讀后感

嬰寧》是《聊齋》中的一顆明珠。嬰寧是蒲松齡著意渲染的寧馨兒。仿佛笑神似地，以歡樂的笑聲對待慘淡的人世，以咤咤叱叱應付世俗的紛紜。蒲松齡不僅寫出了她的天真嬌憨、“狂而不損其媚”的性格，而且著力描出了那山中“笑矣乎”生活的環境。她誕生在比桃花源“芳草鮮美、落英繽紛”還要美艷的園圃之中。園外“亂山合沓，空翠爽肌”，園內“細草鋪氈、楊花糝徑”。她真有點像得山水靈秀之氣的精靈。這不僅是對于美的頌歌，也當然地是對于“子夜熒熒”濃黑悲涼社會的否定。然而，出人意外的是這個可愛的嬰寧，卻干下了一件令人發指的“缺德事”。仿佛《紅樓夢》里心狠手辣的王熙鳳毒設相思局害死賈瑞般，將一位羨慕她美艷的鄰人誘騙置之于死地。現 代許多評論者因此說，這是蒲松齡一大敗筆，破壞了嬰寧的美（見黃秋耘《讀嬰寧》）。其實未必如此。嬰寧是蒲松齡理想中人物，但不是我們理想中的人物。她“出于幻域，頓入人間”（魯迅評《聊齋》語），是當時生活的反映。生活中的活人，藝術反映中真實的藝術典型，即使在現代，也都沒有十全十美的存在；正相反，《紅樓夢》脂評說得好：“真正美人方有一陋處。”嬰寧的形象，蒲松齡自指有兩特點，一是“孜孜憨笑，似全無心肝”，二是“墻下惡作劇，其黠孰甚焉”。既天真又狡猾，是蒲松齡對嬰寧的認識、對嬰寧的設計。狡黠是嬰寧的陋處，也正是嬰寧的真處和美處。嬰寧一方面出生于幽谷，受育于鬼狐，不審三從，不知四德，無視長幼之序，不用進退之儀，用笑聲蔑視一切，用笑聲動搖一切；一方面嫁入人間，依從文士，既畏獄之酷，又恪守男女大防的封建道德，輕施顰笑，嚴懲意淫。她是無法跳出當時社會環境的，既有所突破又無法脫離的真正的美人。人狐交配而生的嬰寧如此，完狐所生的小翠（《小翠》）也如此。小翠幾乎與嬰寧一樣美貌絕倫、天真絕俗，然而不是也毫無怨言地聽憑母親之命送給了一個連人事也不知的癡兒么？這難道不是嫁雞隨雞、嫁狗隨狗的封建糟粕？蒲松齡只能根據生活，根據生活給予的理想來塑造人物。他的杰出才能正表現在嬰寧的復雜性上。嬰寧形象的復雜性正是作家忠實于生活的創作方法的勝利。說嬰寧的“缺陷”應去除，不但是求全之毀，更是脫離歷史實際的要求。

嬰寧除這件“缺德事”外，更有一次值得注意的悲啼——哭求丈夫為母遷葬的。這悲啼是我們了解嬰寧性格復雜的原因，認識嬰寧天真狡黠之間關系的鑰匙。我們容易被嬰寧的笑聲所迷惑，但她其實不僅是個天真嬌憨的姑娘，只把生活看成是歡樂，更是深沉早熟的姑娘。笑是她試探人生、應付生活、取得勝利的手段。她自己解釋由笑轉為零涕時說：

曩以相從日淺，言之恐致駭怪。今日察姑及郎，皆過愛無有異心。直告恐無妨乎？妾本狐產。母臨去，以妾托鬼母，相依十余年始有今日。妾又無兄弟，所恃者惟君。老母岑寂山阿，無人憐合厝之。九泉輒為悼恨。君倘不惜煩費，使地下人消此怨恫，庶養女者不忍溺棄。

她對至親又兼阿婆的老人，甚至對同床共枕的情人尚如此不肯輕易袒露，尚必待仔細審查后方傾訴內心的愿望，嬰寧的心靈是何等的深沉，何等的細致，又何等的善于控制啊！蒲松齡說：“至凄戀鬼母，反笑為哭，我嬰寧殆隱于笑者矣。”嬰寧是位歲月雕成的“笑面人”。她獨居幽谷，披蘿帶荔，仍然拂不去社會中爾虞我詐的塵埃，不得不罩上“笑”的面紗。這可見社會摧殘人性的力量是多么無孔不入，多么強大。這正是其性格產生的社會根源，嬰寧天真狡黠的出發點。盡管封建社會有如此強大的力量，但是嬰寧以一介弱女仍然獲得了勝利，這當然是由于蒲松齡熱愛她的原故。蒲松齡為什么偏愛她，賦予她最長的篇幅？是由于她不僅是位天真可愛的少女，更是一位美女，更是一位想能以女代男完成母愿的奇女子。嬰寧對丈 夫的哽咽陳詞實際上是哈姆雷特式震撼人心的內心獨白。前人久已指出一部《聊齋》可以概括為“懲惡揚善”四個字，然而《聊齋》中懲惡更是為了揚善。一部《聊齋》中的善最主要的正是“孝”。孝是貫串于《聊齋》始終的，是至高無上的。嬰寧身為狐仙之女，卻生受父母的遺棄，長承山村雨露，完全是底層農民的凄苦無靠生涯。鬼母收留，正是相濡以沫的農民同情心的表現。她正是為了使鬼母能有所依棲才遠出踏青，才破愁為笑，才在姨兄王子服前明罵似賊、暗送秋波；引來了王子服后又故作癡呆，不解共寢，甚至似知非知，似癡非癡地說出：“背他人何得背老母”，以暗示老母在她心中的地位。正是這一點孝情，成為嬰寧一切言行的指南。但是應指出，嬰寧生于幽谷，實是農民的兒女，她的報恩孝道不是封建士大夫所提倡的“忠孝不能兩全”忠高于孝的孝道，而是農民的“養兒防老”理想的孝道。農民身處窮僻尤其重視勞動，非只為繼承香煙重視男子；嬰寧想以弱女代男的理想正是當時農民，特別是勞動婦女理想的體現，也正是對當時農村中迫于生計溺棄女嬰的批判。這是嬰寧形象的光輝所在，也正是《嬰寧》這顆明珠的奪目之處。

如清風拂過山野，如泉水叮咚躍過小溪，嬰寧之美純潔如玉，真實如璞，又如自然中被晶瑩露珠滋潤得青翠欲滴的“笑矣乎”草。她的生活環境是美麗的、自然的：“亂山合沓，空翠爽肌，寂無人行，止有鳥道。遙望谷底，叢花亂樹中，隱隱有小里落。下山入村，見舍宇無多，皆茅屋，而意甚修雅。北向一家，門前皆細柳，墻內桃杏尤繁，間以修竹：野鳥格磔其中。”這詩意的世外仙地，何等恬寂靜謐。在這個無拘無束的大自然中，她的天性得到了自由的發展。她是大自然的女兒，也是大自然的化身。

真純自然的嬰寧是花的化身。她在花中搖曳，秀美如花，純潔如花。她是自然的象征。她拈花微笑，得天然神韻。嬰寧的美在笑中搖曳，在花中閃現，她的美與笑、花同在。花、笑、嬰寧三位一體，融鑄成生機盎然、青春勃發的生命之境。花兒燦爛，笑聲爽朗，嬰寧則是這至美之女神。花的靈秀、笑的生機、少女的青春，相互生發，相互映照，在嬰寧、花、笑的蒙太奇變幻中，我們所有的聯想都被激發出來。

嬰寧不僅清麗、自然、純潔、真實，與她的生活環境溶為一體，她的行為更是自由不羈，率性而至。

第四篇：游子寧讀后感

團結就是力量

——讀《三根棍子的哲學》有感宜興市桃溪實驗小學五（3）班游子寧 我讀的故事多的就像天上的星星。隨手摘下一顆就變成了一篇美妙的文章。其中，最讓我感受深刻的，還是它。

這是充滿教育的故事。講述的是一天，一個父親把三個孩子叫來，叫他們各自折斷一根棍子。三個兒子不費吹灰之力，很輕易把棍子折斷了。可兒子們面對折成一捆的三根棍子時，用盡了九牛二虎之力，卻又束手無策。

是啊！你們看，一根棍子是很脆弱的，只要輕輕一折就可以折斷。只要把三根棍子捆在一起，就會堅固無比。也就是說：只要同心協力，就沒有辦不到的事。

古今賢文說道：人心齊，泰山移；獨腳難行，孤掌難鳴。正是有那么多的人齊心，山才有可能移開。一只腳難走嗎？難！一只手會拍出聲音嘛？不會！所以說：團結力量大。

想必大家都聽說過“愚公移山”的故事吧！也許愚公有生之年并沒有移動大山，但他堅信：他的兒子、孫子，子子孫孫……總有一天可以把大山搬走。愚公傻么？無疑是傻的。但誰又能說他那堅定的信念不讓我們深深地折服呢？一個人不會移動大山，十個人也不會，但只要千千萬萬個人團結一心，山就有被移開的可能。

其實紅軍抗日也是這樣。一個紅軍不能保家衛國，一百個也不行。但正是有了千千萬萬的勇士拋頭顱、灑熱血，才有了我們今天的幸福生活。

在我的學習生活中，也經常有這樣的事情。一次，數學老師出了一道難題，讓我和另外兩名學生做。我們每人單獨做了一遍，可是絞盡腦汁，就是做不出來。老師又讓我們把各自的想法放在一起，三個人一起做。我們三個齊心協力，終于想出了解決的方法。

再說拔河比賽吧，大家必須心往一處想、勁往一處使，才能取得最后的勝利。如果每個人都不竭盡全力，甚至抱有用力過多會吃虧的想法，那么縱然這支隊伍有好多個大力士也無濟于事。這就是團結的力量。

在今年的倫敦奧運會上，我國運動健兒們同心協力，為我國爭得了38枚金牌的好成績，特別是體操男團、乒羽團體、雙人跳板等項目，如果不是因為團結，又怎能取得這么優秀的成績？

小到一個家庭，大到我們的國家，只有團結一心，才能披荊斬棘、戰無不勝。切記：團結就是力量！

第五篇：寧高寧體制內創業

寧高寧體制內創業：我買網不只賣“中糧”

作者：21世紀經濟報道

來源：好投網

發表時間:2010年03月04日

既要為中糧產品增加一個B2C出口，又要做獨立的電子商務網站，我買網能否成功調和這兩種使命？

“我買”兇猛。

這家在2009年8月上線運營的食品商務網站，幾乎沒有經過小心翼翼的試水，一出手就涵蓋了休閑零食、餅干蛋糕、果汁飲料等1000多種商品；其廣告在虛擬世界橫沖直闖，還“牛氣”地暗示：不是任何一種食品都有資格成為它的供貨商。

趙平原一點都不兇猛。

作為“我買網”的管理者，他不像常見的互聯網創業人士，更像國企標準職業經理人，嚴謹、內斂，偶爾會提醒你，誰才是真正的老板—自然是中糧集團董事長寧高寧。

對中糧這個資產規模過千億的巨無霸來說，我買網并非是個心血來潮的玩具，它有雙重使命。中糧既希望它能成為最靈敏的神經末梢，為集團力推的全產業鏈增加一個大出口，又希望它能成為一個獨立的電子商務網站，開拓出一片藍海。

兩種希望都很美妙，可之間也不乏矛盾。能否明確定位、能否調和兩個使命，將決定出身名門的我買網能長多大。專業食品商務網站在國內還未成氣候，中糧此舉無疑具有冒險成分。

體制內創業

我買網是集團戰略與部門戰略碰撞的產物。

寧高寧“空降”中糧后，為鼓勵產品創新，特地成立了一個研發部。在以貿易起家的中糧，此部門過去并不存在。2006年，趙平原從福臨門食用油銷售部門調回總部，到這個新部門就職。

不久，研發部更名為“創新與品牌管理部”，對外稱為中糧創新食品有限公司，趙平原任總經理。集團為中糧創新注資一個億，負責孵化新業務，既有悅活果汁、福臨門調味醬這樣的產品創新，也有我買網這樣的商業模式創新。

即使沒有我買網，集團的全產業鏈戰略也需要銷售平臺配合。簡而言之，中糧的全產業鏈就是“從地頭到餐桌”，離消費者近一點兒、更近一點兒。走進傳統超市，“中糧系”不同產品按類別分散在不同貨架，難以令消費者對集團品牌產生聯想。

“如果我們有統一的品牌、統一的渠道，在物流貿易環節有更前沿的商業模式，那全產業鏈食品企業模式就具備了很好的實現基礎。”全產業鏈醞釀期，寧高寧就為此大費腦筋。

2008年10月，趙平原提出自建B2C網站的想法。他的判斷不但基于內部需求，也考慮到淘寶、當當等把網購的“麻袋口”撐開了，外部物流與支付手段都日趨完善，80后、90后已培植起新的購物習慣。

趙平原和同事向寧高寧匯報，寧僅就預算與團隊組建提了幾個具體問題，他的態度簡單明了：這個思路是對的，你們就往前進吧。

我買網籌建過程中，趙平原觸了一次網，將“悅活”果汁植入“開心網”。線上，白領們趁老板不注意辛辛苦苦偷果子，自制果汁；線下，只用了兩個月，悅活品牌認知率就從“0”提升到可以挑戰匯源，這令趙對我買網信心陡增。

2009年8月，我買網上線，首頁看起來有幾分像當當。與四處尋找投資的創業項目不同，它是含著金鑰匙出生的。趙平原沒有透露母公司撥了多少糧餉，只是說“一路綠燈，要錢給錢，要人給人”。我買網的采購團隊獨立運作，集團內福臨門食用油、金帝巧克力、長城干紅等業務單元作為內部供應商，在促銷策略和折扣方面提供一定優惠。

前期公司爭論的焦點，并非是如何獲得內部資源支持，而是應該將我買網視為中糧產品的一個銷售渠道，還是要把它打造為一個食品B2C巨頭。

“最開始，我們也想過把它做成以中糧產品為主的一個直銷平臺。”趙平原說，但很快發現，如果僅賣中糧產品，消費者選擇的面會很窄，難以產生黏合度。

這也是寧高寧思考最多的一點，他曾經管理過華潤超市，深知產品的豐富度對零售終端的影響，覺得“如果只有中糧的產品可能不夠”。

上線之初，或許是為了平衡不同意見，我買網采用了略顯折衷的策略。分步走，第一階段中糧產品所占比例較大，之后逐漸稀釋，到2010年初，僅占總量五分之二左右。最初將商品分為“中糧制造”和“中糧優選”兩大類，以區分血統，如今打開首頁，已沒有如此明顯的分類標志。

不過，中糧的產品還是開設了專區，而且在推廣中有所傾斜。

“2009年主要是為了把系統跑順，沒有大張旗鼓地做，考慮更多的還是作為中糧的一個陣地。”趙平原思索著說，“按照我們最新的定位，將來肯定會做成一個專業購物網站。”

背靠大集團的優勢顯而易見，我買網的推廣是全產業鏈整合營銷的一部分，其它品牌做宣傳時，會將我買網也帶上。在北京，幾乎有中糧標志的地方就會出現一行我買網的網址，悅活在“開心網”做活動，也會有一個我買網鏈接。集團還為其買了Google Adwords，只要在地址欄中輸入“中糧”，第一個跳出來的就是我買網。

在與外部供貨商談判時，我買網也多了幾分底氣。一家匿名的膨化食品生產商向本刊透露，中糧采購經理往往先講食品類電子商務網站的趨勢，然后談我買網的商業計劃，描述未來的巨大前景，并且暗示，幾年之后再談合作的話，或許待遇就不一樣了。我買網長大后，就不是這個談法，可能各種費用一點也不會少，最明智的方案就是現在與它一起成長。“如果其它上線還不足半年的網站和我這么說，我肯定覺得這是在用大話?拍?我，可他們這么說，我還真不敢當成耳旁風。”該人士笑著說。

趙平原承認，對B2C網站而言，起步時銷售量有限，通常情況下供貨商比較強勢，很難給網站提供太多支持。不過，外部供應商看到它是中糧的全資子公司，也愿意來合作。

亦敵亦友

在食品這個細分市場里，我買網沒有足夠強大的對手。

國內比較大的電子商務網站，如當當或京東商城，前者偏重書籍音像，后者偏重電子消費品，幾乎沒有食品。“紅孩子網上商城”也有一部分母嬰食品，但傳統食品品類較少。

淘寶網上的食品交易量最大，可是渠道分散，趙平原認為“屬于小打小鬧那種，誰有進貨渠道，就弄點東西在那兒賣”。

他將之前的食品網購，評價為停留在批發市場階段，“早年批發市場火，但慢慢逐漸萎縮，因為大超市全起來了，后者有一站式信譽，價格實惠，品質有保障”。他覺得大超市會取代批發市場，這一幕在食品網購也會上演，規模化與專業化運作會擊敗零敲碎打的游擊戰。

別人不愿意專心做食品網購，是因為這不僅是塊大蛋糕，也是塊燙手山芋。

我買網啟動前，中糧創新曾做過一個調查，主題是網購人群最擔心的是什么？答案毫無懸念：質量。

相對于其它產品，食品的質量更為敏感，畢竟它是入口的。而且近兩年在國內，食品安全從來都不是一個令人放心的話題。如果將食品作為網站唯一業務，幾乎等同于跨入一個“高危行業”，一方面難以培養消費者的信任，另一方面苦心積累的商譽又很容易被摧毀。

中糧的央企背景無疑能為我買網的形象加分，而全產業鏈也可為控制食品安全加幾道安全閥。“過去沒有人從小麥做到方便面，可歷史賦予了我們這樣一個機會點。”寧高寧說。按照他的邏輯，消費者從我買網上訂購一瓶長城干紅葡萄酒，不會懷疑這是在其它“山寨”廠家灌裝的。

我買網暫時沒有涉足保存期短的無包裝食品。物流外包，所聘用的公司同時也為當當、卓越和京東商城配送，經驗豐富。庫存抓在自己手里，由系統軟件控制，既禁止已過保質期三分之一的食品入庫，也禁止保質期超過三分之二的食品出庫，以保證新鮮度和周轉率。為了“放長線釣大魚”，集團并沒有急功近利給網站下達利潤考核指標，而是讓趙平原和團隊將精力放在改善用戶體驗等方面。

目前除了少量節日禮包，我買網的配送范圍主要在北京地區，下一步將進入沿海城市建立營運中心，之后會圖謀華東地區，向內陸推移。按照日程表，2011年將覆蓋全國70%有網購基礎的城市。

我買網的商品定價策略是比超市略低，又不會對自己的傳統渠道造成沖擊。“你要說一點影響沒有，也不可能，但不會像網上書城對新華書店的沖擊這么大。”一位福臨門食用油經銷商說，“即使中糧沒有這樣一個網站，也會有其他人做一個類似平臺出來。傳統經銷商早晚都會面臨新渠道的競爭，無外乎是自己做還是等著別人來做。”

真正感覺到它殺氣的，可能是潛在競爭對手。有人曾以消費者身份，四處發帖子，大談在我買網糟糕的消費體驗。我買網的技術人員查IP地址后發現，幾篇類似帖子都來自另一個網購公司。

我買網營銷部經理尚炎判斷，綜合類購物網站可能對我買網出現更為敏感，“其實目前還是大路朝天，各走一邊，市場足夠大，還遠遠沒到你多一個顧客我就得少一個顧客，必須要殺得血淋淋的程度。”

而那些外部供貨商或許有另外一種擔心：如果我買網做大，會不會像控制家電制造企業的連鎖巨頭一樣，掌握自己的渠道命脈？中糧本身就是“前店后廠”，這更增加了他們的憂慮。從網站所提供商品來看，在敏感競爭區域，相當一部分對手還未與我買網合作，例如方便面，只有中糧最新收購的五谷道場一種產品。

這是一道競合的難題，中糧的每一個終端產品都有幾個難以超越的對手。如今，對手們都知道我買網的目標是成為中國最大的食品購物網站，而它們每一家都不可能在網絡終端上與其匹敵：即使是康師傅，自身的產品種類也難以形成支撐網購的基礎。它們想必既不愿放棄這個平臺，又不愿看到中糧如虎添翼。

而令我買網困擾的是，如果缺了自己的競爭對手加盟（它們通常也是國內一線的食品企業），與傳統超市比起來，其品類顯得遠遠不夠豐富。怎樣打消對手的疑慮，向一個真正的B2C網站轉身，同時完成讓中糧更貼近消費者的任務，需要繼續探索。

一種可行的選擇是優化股東結構，為我買網引入外來投資者。對此趙平原含糊地回答，“我們還沒有考慮這么多，現在關鍵是集中精力讓這塊業務迅速成長。”

值得一提的是，寧高寧的風格開放大氣，盡管一直買東西（收購蒙牛、五谷道場等），為大局賣一點東西（出讓我買網的股權），也未嘗沒有可能。