第一篇：華為國際市場營銷階段分析

一、華為國際市場營銷階段分析

(一)國際化準備階段（1988-1994）

此階段市場基本上是國內市場。也就是華為通常所說的土狼階段。是華為的創業初期。公司從無到有、從小到大，生產了自己的交換機。在次階段，中國國內通信骨干網絡大規模進行基礎投資。華為公司抓住國內市場有力時機發展自己，在資金、技術、人才上為進入國際市場做準備。

(二)經常性對外營銷階段（1995-1998）

確切地說，這一階段是海外市場開發階段。這一階段，華為公司對如何拓展國際市場以及應當設置怎樣的組織結構、如何配置市場資源、如何了解國際市場需求、需要怎樣的國際市場人才等，一切都不清楚。對各個目標市場國家的政治、經濟、法律、文化、自然、人文環境都不了解。經過多年努力，艱難打開南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃塞俄比亞等國家的市場。1996到1998年，華為年銷售額依次為26億元、41億元、89億元，業務迅速擴展。

(三)國際營銷階段（1999-2006）

在這一階段，華為積累了積累了拓展國際市場的成功經驗，學會了適應文化、把握需求、合理組織、有效配置。加大國際化步伐。到2006年底已經將業務拓展到100多個國家和地區，進入了歐洲、美國等市場門檻很高的國家。華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心Technical Service Center，銷售及服務網絡遍及全球，服務270多個運營商Services to more than 270 operators。在全球建立多出研發基地，擁有了具有自主知識產權的核心產品。截至2006年底，華為的海外市場收入已超過國內市場收入。國內市場domestic market

已經變成華為全球市場的一部分。華為真正從全球視角審視市場、配置資源，海外研發、海外生產、海外營銷。海外銷售額超過國內，華為將從全球角度看市場；研發基地有一半設在國外，將實現研發本地化；華為在海外的廣告之處也是國內的數倍。華為將成為真正的國際化公司。因此我們認為，現階段華為處于國際市場營銷的第四個階段國際市場營銷階段。

三、哪些是國際市場營銷者應具備的特質：What is the international marketing should have the qualities

1.require dadaptation,daptation is a key markencept in international marketing and willingness to adapt is a crucial attitude.2.degree of adaptation ,essential to effective adaptation is awareness ofones own cultural ,and the recognition that difference in oher’s can causes anxiety，frustration ,misunderstanding.3.cultural imperactives ,cultural imperatives are the business customs and expectations that must be met ang conformed to or avoided.4.cultural electives, it is relate to areas of behavior or to customs that cultural aliens may wish to conform to but that are not required

第二篇：華為國際市場營銷案例分析

國際市場營銷

華 為 案 例 分 析

第一組

組長：張運濤 200900614118 成員：張省委 200900614120 朱淑敏 200900614106 楊曉平200900614107 馬新穎 200900614102 國際市場營銷華為案例分析

一、華為國際營銷戰略分析

（一）華為公司簡介

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。目前，華為的產品和解決方案已應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

（二）華為公司國際市場營銷環境分析

從華為的產品性質來看，在國際市場上影響最大的應該是政治環境和文化環境。

1、政治環境分析

作為一種跨國界的經濟與貿易行為，國際營銷脫離不了各國的政治法律環境的制約。世界各國由于不同的政治制度，不同的政治局勢，具有不同法律效力的條約，公約及協定等，使得企業在不同的國家開展營銷時，面臨不同的情況，也使得企業在進行經營決策是縮影考慮的因素差異較大。鑒于此，華為在從事國際營銷時，在全面了解各國的政治和法律環境后，采取了以下措施：

（1）尋求當地的合作者，利用當地合作者在東道國的關系和影響，增進企業對東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。

（2）政府搭臺—跟著外交路線走（3）借助融資伙伴的力量

2、文化環境分析

文化在國際市場營銷中具有重要的地位，文化已滲透于營銷活動的各個方面，文化環境正逐漸成為影響國際市場營銷的核心因素。華為主要通過以下幾個方面進行跨文化管理：

（1）實施本土化策略（2）文化規避策略（3）借助第三方文化策略

（三）華為國際化戰略的路徑選擇

華為國際化采取的是務實的“先易后難”的戰略。華為的任正非是“學毛標兵”，他的國際化戰略是農村包圍城市的“海外”翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的戰略創建起來的。

華為“先易后難”的發展道路具有兩層含義：在國內，華為通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的發展道路創建了企業的國內市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市場，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業國際化的起點。

1996年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發達國家競爭的強大實力。華為才陸續登陸歐洲、日本、美國市場。農村包圍城市的“先易后難”的戰略取得了階段性的勝利。

（四）華為國際市場營銷策略

1、市場細分

華為在進入國際市場時，根據地理狀況和經濟發展狀況，將目標市場分為俄羅斯市場、拉美市場、非洲市場、歐美市場。

2、選擇目標市場和市場定位

根據華為對市場的細分，在綜合考慮了企業的資源條件、產品市場的性質，選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標市場，制定一套營銷方案，集中力量爭取在這些目標市場上占有較高份額。同時，華為的市場定位是“業界最佳設備供應商”。

3、產品差異化策略

華為在市場細分的基礎上，實施產品差異化策略，以滿足世界不同地方的顧客的個性化需求。

二、華為國際市場營銷帶來的啟發

華為目前所取得的成績，是中國企業去海外發展的寶貴經驗。華為的國際化發展戰略，對很多希望走出去的中國企業而言，有著一定程度的示范以及借鑒意義，也給我們帶來許多啟示。

（一）要有準確的市場定位，不斷強化“市場需求為導向”的創新策略

華為準確的目標市場選擇和市場定位是華為進入海外市場的關鍵。華為的市場細分為目標市場的選擇打下了基礎。華為以“華為的市場定位是業界最佳設備供應商”為目標，以漸進式的國際化模式，走農村包圍城市的道路，首先成為國內通信設備的領頭企業，然后進軍俄羅斯、拉美市場，最后打入歐美市場，并最終完成了華為的國際市場布局。

（二）重視技術和人才

華為在技術上的投入和成功是世界公認的。即使在低谷時期，華為也保持銷售收入10%以上的研發投入，隨著知識產權時代的到來，其專利申請突破1000件，成為中國申請專利最多的企業。華為的成功告訴我們形成核心技術產品靠的絕不是單純的引進能夠解決的，而是堅定的、持續的高投入、重視對研發人才的投入。

（三）國際化的發展需要國際化規范的管理體系

“華為取得既往成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本，更有管理與服務”，任正非曾這樣總結華為的管理經驗。在創新管理方面，華為從自己摸爬滾打、到引進消化外來經驗的“削足適履”，再到優化、固化，現在已經形成了一套非常規范化的創新管理流程。

“以流程型和實效型為主導”的國際先進企業管理體系使得其對多變的國際市場具有快速的反應和決策能力IPD集成產品開發管理控制產品開發流程，提升產品開發質量；ISC集成供應鏈保證在實行供應鏈的過程中提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。全球化的地區結構化重組，在美國、緬甸、印度和俄羅斯等地設立研究和幾乎遍及主要國家的分支機構，建立全球化的研發、營銷和服務體系。

（四）企業國際化的關鍵是要形成企業的核心競爭力 華為在進入國際市場時，堅持把“最好的產品拿出去”，大力支持自主研發技術和技術創新，并最終形成先進成熟的技術體系，從而依靠這種核心技術優勢強勢進入國際市場。

（五）重視跨國文化管理

文化在國際市場營銷中具有重要的地位，各國不同的文化環境造成的文化差異將影響著跨國企業的營銷策略。所以跨國企業定要重視跨國文化，應做到一是要對國外文化進行分析研究，加深對不同文化價值觀念和行為準則的理解、培育兼容與吸收不同文化。

（六）合理的定價策略

企業在國際市場上銷售產品，由于目標市場距離原產地遠近不同而帶來了成本費的差異，因而企業需要對銷售不同地區的產品制定出差異價格。華為的產品實行分區定價的策略，將銷售市場劃分成各個不同的區域，對于不同區域的顧客分別制定不同的區域價格，這樣有利于企業在同一個大的市場區域內保持價格的一致，同時在不同的大區域之間體現價格差別。

（七）有效地分銷渠道

國際分銷渠道分為直接渠道和間接渠道。華為采取了兩種方式相結合的方式，在南美之外的發展中國家自建營銷網絡，直接與電信運營商洽談。而在歐美發達國家一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，設立辦事處和研發中心，實現制造與研發的本地化；二是積極尋找合作伙伴、建立合資公司，利用他們的營銷網絡，在國際市場上打開一條通路。

2011年9月28日

第三篇：市場營銷作業華為SWOT分析

風景園林與建筑學院、旅游與健康學院

《市場營銷學》課程論文

題目：基于華為2015年財務報表所做的華為公

司SWOT分析

學號：201406010110 姓名：李蒙蒙

專業班級：旅游管理141班 任課教師：顧曉艷

2016年4月23日

基于華為2015年財務報表所做的華為公司SWOT分析

摘要：隨著近年來對海外國際市場通訊業務的快速拓展，華為已經超過愛立信，成為全球第一大信息與通訊解決方案供應商。2015年實現全球銷售收入3950億人民幣，同比增長37%；凈利潤369億人民幣，同比增長33%。目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。一家始于1987年、注冊資金只有2萬元的小公司是如何快速成長為國際行業領先企業的？這二十多年它經歷了怎樣的困境與變革？它未來的發展方向又是怎樣的？本文基于華為2015年財務報表對華為企業進行了SWOT分析，希望能從中找出一些答案。

關鍵詞：華為；優勢；劣勢；機遇；挑戰；對策 STRENGTHES優勢分析

1.1 業務排名

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，2015全年實現銷售收入人民幣3950億元，同比增長37%。從最初的幾十人團隊到17萬大軍，如今，作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，華為已經超過愛立信成為全球通信產業龍頭。

1.2 技術實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，10年累計投入2400+億元，2015年研發費用占總收入15%【1】。目前，華為在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已成功推出了解決方案。華為在印度、美國、日本、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，全球研發人約79000名，占公司總人數的45%。累計申請專利技術3萬多項，連續數年成為中國申請專利最多的企業，居全球首位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來科技的制高點，在3GPP技術專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“全球少數能提供下一代交換系統的廠家”。

1.3 管理模式

1.3.1 管理思想

華為的總裁是任正非，這是一位因觀念而戰斗的硬漢。由于他是軍轉干部出身，華為秉承了他的很多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新的管理思想。除了任正非獨特個人思想，他還堅持每周讀兩本外國管理學著作，以及時從中學習吸收外國先進的管理思想，不至于落后于世界企業的管理步伐。

1.3.2 管理制度

1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。其中，實行中國企業史無前例的員工持股制度，98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%

【2】

這無疑造就了華為式管理的向心力，及大地激勵了員工的工作熱情。而且，華為的輪值CO O、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。

不斷地學習歐美先進的管理思想和模式，并使之本土化，這種持續的管理變革無疑是華為發展的強大推動力。

1.4 優質服務

對于國內，華為立足中國用戶，做本土化的服務。中國不僅是全球網絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網絡設備供應基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業的天然優勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內用戶特殊業務需求的開發。對于國際業務，華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠用客戶提供快速、優質的服務。華為的服務在業界有良好的口碑，所以客戶具有較強的黏性。例如，2012年，日本福島大地震，核電站發生泄漏，當地居民紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設備。

1.5 成本優勢

1.5.1 人力成本

在2007年，華為的全球20個國家的用戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為強大的研發隊伍。而定制化能力強，首先就是要聘用大量研發人員，研發人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國，一個研發人員的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發成本的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢，也即是華為的研發成本是歐洲公司的十分之一。1.5.2 原材料成本

另一個主要成本優勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優勢明顯。

1.5.3 服務成本

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補;還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業規則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優勢。【3】WEAKNESSES劣勢分析

2.1 領導個人色彩濃烈

這是民營企業，特別是中國民營企業的通病。今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對中國傳統文化的解讀而來，很雜，很泛。有時候，任正非的一篇內部講話，就是華為的指導方針。領導人個人色彩濃烈，既是華為的優勢，也是它的劣勢，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現。即使華為現在不斷進步，但在一連串的成功之下很容易造成人的自大。2.2 財力相對薄弱

相對于國際電信設備業巨頭，華為的財力還是相對薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要社會公示，也一定程度上造成了華為的不透明，對華為進攻國際市場形成了一定的障礙。

2.3 宣傳公關不足

國內很多人都知道華為，主要是由于“這是一家高薪企業”，但是具體是銷售什么產品的，大多數人并不清楚。宣傳的不足不利于企業形象的樹立以及知名度的持久傳播。近年來，華為也傳出了不少“因壓力過大，員工自殺”的負面新聞，引起了大眾對于華為“狼性文化”的討論批評。面對廣大媒體及公眾的質疑之聲，華為采取了沉默處理的方法，嚴重的影響了華為的企業形象。

2.4 嚴酷的企業文化

2.4．1 床墊文化 在華為，幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。這就是華為獨創的“床墊文化”。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產生嚴重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導的精神，但是需要認真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發展、企業的可持續發展乃至家庭、社會的和諧穩定都有潛在的危害性。

2.4.2 狼性文化

建立初期，華為創立了獨特的“狼性文化。任正非對此的解釋是：企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體【4】奮斗的意識。“狼性文化”促使華為人總是將自己放在一個攻擊者的位置，不會放過任何一個細小的機會，他們有著強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，將全力以赴、不惜任何代價取得成功。“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產生極其嚴重的影響。“狼性”其本質所體現的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業及員工產生文化迷失。

不管是“床墊文化”還是“狼性文化”，都越來越凸顯著其明顯的缺陷，違背當代國際化人性化管理的要求。

2.5 大企業病

華為大企業病已經在很多方面體現，上上下下、里里外外的人都能感覺到。不久前網上有前華為高管的一篇文章，更是做了直白的表示。機構臃腫，流程緩慢，內部政治，大企業病的特征，該有的華為都有了 OPPORTUNITIES 機會分析

3.1 互聯網+

隨著互聯網+時代的到來，使得以寬帶、云計算、大數據、物聯網為代表的ICT技術，正成為各個行業加速轉型的引擎。工業4.0、智能交通等領域的發展意味著傳統產業將利用ICT技術進行新一輪的“進化”。智能終端開啟了互聯網的黃金十年，4G建設熱潮真正來臨，無線寬帶步入Any Where 5Mbps時代，在新終端和超寬帶的帶動下，業務的互聯網化也在逐漸深入。一方面，個人消費需求進入SNS+時代，另一方面，數字化將深入到人們生活中的各個場景，在教育、醫療、旅游等行業，越來越多的遠程數字化體驗將代替現有模式“ICT基礎設施已經由過去的支撐系統向驅動價值創造的生產系統轉變，成為繼土地、勞動力、資本之后新的生產要素。”華為稱，到2025年，全球將有超過1000億的連接，這將是一個規模空前的市場，如何存儲和處理、傳送與分發、獲取與呈現這些龐大的數據流量，既是一個巨大的挑戰，也是華為的戰略機會。國家戰略 在全球經濟增長放緩的大背景下，戰略性新興產業已經被作為重要的增長點，成為本屆政府重點發展的領域。隨著“十二五規劃”國家寬帶、信息強國等一系列戰略的發布，將引發中國經濟和通信行業的新一輪“增長”趨勢。這無疑給華為的持續發展、業務拓展以及產業升級提供了強大的政策支持。

【5】3.2 全球化趨勢

全球化趨勢加強，華為利用自身資源和能力積極開展跨國并購，進一步擴大競爭優勢。THREAT 威脅分析

4.1 行業競爭

同跨國公司的競爭越來越激烈，與愛立信、思科等企業相比，華為在人力資源，以及設計、部署網絡等方面處于劣勢。而且通信行業華為位居全國第二，僅次于愛立信。這樣的位置，無論是前面的愛立信，還是后面的諾基亞、阿郎以及中興都會全力運用各種條件和資源進攻華為。但是在歐美市場特別是美國市場由于華為總裁任正非的軍方背景，不是上市公司，現有競爭者的威脅就特別大。

4.2 新貿易壁壘

由于近幾年來歐美市場持續爆發經濟危機，為保護本國的經濟，多數歐美國家都會以知識產權、貿易保護和“國家安全”為借口，對華為等大型跨國公司進行各類調查和打壓。

4.3 個人崇拜主義

華為內部個人崇拜主義嚴重，任正非等領導層的變動無疑會影響到華為公司的長期戰略計劃。

4.4 信息安全

自華為方面表示，自從上世紀90年代，華為就檢測出美國方面有人在監視華為，但華為并不知道這是來自美國政府的監控。而2013年斯諾登爆出美國國家安全局(NSA)監控華為公司的事實。因此，華為進入美國市場的戰略著實是困難重重，而另一方面，華為的信息與技術安全問題也正經受著來自美國國家安全局的考驗。ADVICE 建議

5.1 企業管理模式

精簡機構，優化系統結構，減少大企業病的弊端，建設積極健康的企業文化，制定科學合理的工作時間，多為員工的身心健康考慮；優化領導人選拔模式，實行科學而有序的晉升體制、穩健而透明的領導人產生機制。

5.2 提高核心產品競爭力，加強行業合作

繼續加大研發投入，提高核心產品競爭力，并持續開發新的全球領先技術；同時加強與國際行業伙伴的合作與聯系，帶動行業共同發展，合作才能共贏。

5.3 規避貿易壁壘

加強與國外政府部門的溝通與合作，盡量減少新型貿易壁壘的影響。

5.4 加強宣傳，做好公關

加強宣傳力度，合理利用網絡媒體的力量，樹立良好的企業形象，提升企業的品牌知名度。

［1］華為2015年報告[EB/OL].華為官網，2016—04--01

［2］全面解讀華為發展歷程;為何全世界都怕它[EB/OL].網易財經，2015—09--16 ［3］揭秘一個真實的華為：華為員工能拿多少薪水[EB/OL].網易財經綜合，2014—05--24 ［4］王永德.狼性管理在華為［M］.湖北.武漢大學出版社，2010-4-1 ［5］凈利超“后四大”之和 “全球第一”的華為未來發展戰略解讀.新京報 2015-04-03

第四篇：國際市場營銷案例分析

國際市場營銷案例分析總結

《在巴西進行市場營銷》討論題

1． 巴西在限制進口方面有哪些規定，其實質是什么？

答：巴西在限制進口方面的規定有：

（1）進口許可證。必須持有巴西中央銀行發放的進口許可證，才能進口某種商品。

（2）高額進口稅。巴西對消費品的進口無一例外地征收較高的進口稅。

（3）其它稅。對進口貨物除了征收較高關稅外，往往還要征收其它一些稅，其中較重的是營業稅。

（4）反傾銷。一般情況下，當某種商品的進口量非常大且增長速度較快時，巴西國內有關產業或產業協會就可以向政府提出反傾銷申請。

（5）政府采購。只要國內有同類產品，巴西政府部門、官方機構和國營企業就根本不買國外貨。即使巴西國內沒有同類產品，進口也受到嚴格的限制。巴西限制進口的實質是本國保護主義，主要目的是保護本國產業。

2． 為什么在巴西進行投資的外國公司在不斷增加？

答：在巴西進行投資的外國公司在不斷增加的原因有：

（1）向巴西出口商品受到很大的限制，大多數外國公司如果考慮進入巴西市場的話，只有在合資經營或獨資經營的基礎上進行當地化生產，才是最好選擇。

（2）除了某些領域如銀行或傳播媒介部門，外國公司可以向巴西或某個巴西公司投資，其資本金額與利潤匯回在數量上沒有任何限制。

（3）巴西有許多州對進行生產性投資的投資者給予鼓勵性政策，投資可以獲得許多特權。

（4）巴西自然資源豐富，其許多礦產資源和能源資源均列世界前，而且森林覆蓋率高，水力資源豐富。

（5）巴西進行了經濟結構調整，通貨膨脹受到控制，投資風險減少。

（6）巴西區位優勢明顯，它在拉丁美洲人口最多、面積最大、地理位置優越，而且自然資源豐富，基礎設施較好，經濟結構正在調整完善。

3． 巴西通貨膨脹可能對跨國營銷的影響有哪些？

答：巴西通貨膨脹可能對跨國營銷的影響有：

（1）對巴西國內的消費需求變得復雜。從理論上講，一國發生通貨膨脹，人們的實際工資下降，購買力下降，需求也會下降；但從實際上看，消費者從心理上擔心物價進一步上漲，所以紛紛搶購商品，這樣，通貨膨脹反而刺激了需求。

（2）通貨膨脹會使企業的成本控制變得復雜化。一方面，通貨膨脹會降低貸款成本；另一方面，通貨膨脹可能導致原材料采購成本上升。

（3）消費需求和成本控件制的復雜化會使定價決策變形得更為復雜化。

（4）通貨膨脹會導致投資風險增加，實際利潤縮水，從而會出現資本外逃，FDI減少等情況。

4． 在巴西投資可能會遇到哪些政治風險？

答：在巴西投資可能會遇到的政治風險有：

（1）沒收、征用和國有化。1962年巴西政府接管了美國公司擁有的發電廠。

（2）外匯風險。對于所有的匯款，巴西政府都要征收預扣稅款，當匯款超過一定比例時，預扣稅款的金額會直線上升。外國資本的首次投資必須辦理注冊登記，便以在紅利匯回和資本撤出時征收稅款和獲得批準。

（3）進口限制。有進口許可證和高額關稅、反傾銷、政府采購等措施。

（4）稅收管制。巴西對進口貨物除了征收較高關稅外，往往還要征收其它一些稅，其中較重的是營業稅。

（5）物價管制。目前，巴西國內正實行著一套綜合的物價管理措施，意圖提高商品價格的公司必須首先得到部際價格管理委員會的批準。這個委員會統管著大多數工業產品、藥品和主要消費品的價格，違反了該委員會規定的公司會受到嚴厲的制裁。

5． 巴西收入狀況會對國際營銷產生哪些影響？

答：巴西的收入狀況呈現出明顯的區域差異和嚴重的兩極分化。對于這種狀況，分析巴西的市場時，應注意不同地區和兩極人口巨大差別，處于不同地區和收入兩極的人口，具有不同的購買力和需求特性，往往代表著不同的市場，企業應向其提供不同的產品，實施不同的營銷策略。

6． 你認為中國企業有哪些比較優勢？中國企業在巴西有哪些市場機會，或者說，中國企業在巴西投資，應投向哪些行業領域？

答：我認為，中國企業的比較優勢有：

（1）勞動力充足，勞動力價格便宜；

（2）加工、裝配技術成熟發達；

（3）高科技產業正在不斷興起，而且水平高于巴西；

（4）技術水平、管理水平正好適用巴西現狀，許多產品也能正好滿足巴西消費者的需要；

（5）國內對外投資、出口受政策鼓勵；水電建設經驗足、技術高

（6）經濟總體水平比巴西發達。中國企業在巴西投資的行業可以是：機電產業（電器及電子設備、機械設備、金屬制品等）、高新技術產業（計算機與通訊技術、生命科學技術等）、焦碳產業、紡織紗線產業、零附件生產裝配產業、資源獲取產業、電力建設產業等。

《“長虹**”凸顯國際貿易風險》思考題：

1．中國企業出口貿易中的財務風險是如何形成的？

答：（1）中國企業生產的商品雷同化程度高、競爭力低，業務談判能力差；

（2）選擇海外合作伙伴的信譽差，原因有二：①信息（信用、咨信）獲取能力差，②中國企業治理結構完善，決策領導有私心、不負責任，對高層領導的激勵與

約束問題沒有很好地解決；

（3）沒有采用信用證結算方式；

（4）國內企業只競爭不合作。

2．中國企業如何規避出口貿易中的財務風險？

答：（1）加強產品研發力度，提高差異化程度和競爭力，提高國際談判能力；

（2）建立信用管理體系和風險預警機制，關鍵在于信息發信收集，所以要完善海外分支機構和政府服務職能；

（3）發揮行業協會的作用，一方面引導業內企業加強合作，另一方面這也是一個重要的信息來源；

（4）根據企業自身情況投保出口信用保險，一方面減少損失，另一方面提高貿易成本；

（5）可以加強與國內成熟的外貿公司合作，利用它們的優勢進入海外市場；

（6）完善企業管理結構，有效激勵和約束高層領導；

（7）選擇適合的海外進口商作為合作伙伴。

《中國彩電為何在美遭“封殺”？》討論題：

1．為什么中國企業屢遭外國反傾銷？

答：中國企業屢遭外國反傾銷的原因有：

（1）普遍采用成本領先戰略：①出口增長太快，影響東道國及其它跨國公司的利益；②產品雷同化，競爭力差；③技術含量低，不能很好地滿足消費需求；④大打價格戰；⑤市場集中，國內同行企業缺乏合作。

（2）國際大環境不利：①貿易保護主義盛行，②市場經濟地位不利，③東道國和其它跨國公司的利益受到沖擊，對中國企業提起反傾銷訴訟。

2．中國家電企業如何應對外國反傾銷？

答：

（1）企業：建立反傾銷預警機制，廣泛獲取信息，早作準備；受到反傾銷投訴時，積極應訴，提高主動性，提高判斷能力。具體做法有：①選擇合適的海外中間商，并與其加強協作；②經常與行業協會、進出口商會溝通，通過它們提供的服務獲取信息；③從海關了解同類企業的進出口情況；④聘請國內外有經驗的律師，并向律師事務所獲取信息；⑤建立符合國際標準的會計準則。

（2）行業協會：①及時為企業提供信息服務；②加強對企業行為的監督和約束；③由行業協會出面集體應訴，促進企業間的合作；④建立行業反傾銷應訴基金，為企業應訴提供資金支持和保障。另外，無論是企業還是行業協會，都在個體方面爭取個案待遇；在整體方面致力于市場經濟體制的建立和完善，而不參照第三國。

3．中國企業在應訴反傾銷時，應選擇集體應訴還是單獨應訴？

答：我認為應選擇集體應訴，這不僅可以降低應訴費用，而且因為一致對外，可大大提高勝訴的可能性。而且先盡量使中國企業對外取得有利集體的結果；應訴之后再根據應訴企

業各自的責任大小分攤費用。

《海爾的國際化經營戰略》討論題：

1．概括海爾的國際化戰略的基本思路。

答：在培育國際名牌的終極目標下，先后采取品牌多元化戰略，產品出口難后易戰略和對外直接投資戰略，并在此過程中慎重選擇目標市場和進入方式。

2．海爾國際化戰略模式需要企業具備哪些條件？

答：具備的條件有：雄厚的資金支持，高水平的研發能力，國際型的復合人才，較好的跨文化管理，完善的治理結構。

3．您如何看待海爾在美國的直接投資行為？

答：海爾在美國的直接投資，可以降低海外市場進入成本，避開貿易壁壘，生產符合本土標準要求的產品，但這需要以上五大條件的支持。

4．您認為海爾要獲得成功，今后要著重解決哪些問題？

答：海爾今后要著重解決的問題有：（1）在國際市場上的現金流回籠問題，以及一旦現金斷流可能帶來的破產風險；（2）低端品牌形象問題；（3）個性化研發能力不足的問題；（4）國際人才招攬、培訓和保留的問題。

《應派誰去沙特談判：小李還是小王》討論題：

1、兩派意見的根據是什么？

答：（1）小李派：①有著豐富的國際商務經驗和處理復雜問題的能力；②主動請命，信心十足。（2）小王派：①女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受；②近年來在與客戶交往中也積累了一定的知識和技能；③對公司產品有更全面、深入的了解

2、你支持哪一派觀點，你的理由是什么？

答：支持小李，理由是：（1）根據文化適應理論，女性在沙特地位低下屬于選擇性文化，從國際商務利益角度出發可以不遵守，因此小李去沙特不會受排斥；（2）商務談判理論，國際商務談判代表應具備的素質有：①豐富的國際商務經驗；②較強的談判交際能力和臨場突發問題、復雜問題的處理能力；③對項目或產品的專業技能或知識的熟悉程度。綜合考慮上述三項，小李較合適，而且女性在人際交往中具有天然的親和力和更強的壓力承受能力。

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在： ? 為紅罐王老吉品牌準確定位；

廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：

廣告表達準確；投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

? 企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力；

? 優秀的執行力，渠道控制力強；

? 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。

日本由于資源短缺、市場相對狹小，因而其經濟對國際市場的依賴勝較強。在世界市場趨于一體化、經濟全球化的進程中，日本跨國公司近年來積極推進全球化經營戰略，主要舉措是，將日本的總公司變為世界范圍的總公司；在世界范圍內設置生產據點和銷售點；架構國際信息網絡；在全球范圍內實行國際分工；建立全球研究開發體系等。其具體內容有以下幾個方面：

以美國和亞洲為戰略目標

日本跨國公司從全球角度出發，并根據自己的具體情況，確定了兩大戰略目標。一是發達國家，重點是美國。其主要目的是獲得技術和市場，減少貿易摩擦。目前日本在美國直接投資建廠的數量和規模都已達到相當程度，其中著名的企業有家電業的索尼、松下、三洋等公司，汽車業的豐田、日產本田等公司，鋼鐵業的日本鋼管、川崎制鐵等公司。二是發展中國家，重點是亞洲。主要是為了獲取廉價勞動力和原材料。日本在亞洲的投資重點是制造業，日本跨國公司已將大部分普及型、附加價值低的制造業如彩電、空調、汽車音響、軸承等轉移到了這一地區。

研究開發國際化

為了在世界各地設立工廠，進行設計與生產，制造真正意義上的“國際產品”，跨國公司就必須在技術研究與產品開發方面實現國際化。日本跨國公司近年來紛紛在國外設立研究與開發基地，聘用國外科技人才，與國外的科研機構、高等院校和大公司合作。如日立、松下、東芝等公司平均每年向美國亞利桑納等大學提供高達6億美元的巨額科研經費。東芝公司還與美國IBM等公司合作，開展計算機芯片研究。

經營資源國際化

經營資源一般指特定的無形資產，主要包括經營者及其經營管理知識和經驗、技術專利和訣竅、營銷方法、融資渠道、商標、信譽、信息網絡、管理組織等。經營資源的國際性合理轉移，是跨國公司跨國經營成功的重要條件。日本跨國公司主要是通過教育研修制度（特別是派往日本母公司進行研修的制度）來實現的。據有關資料統計，日本設在歐美的子公司，有70％的公司曾派遣經理赴日研修，讓當地管理人員親臨日本體驗、領悟日本獨特的社會文化背景，加強當地管理人員運用日本獨特的經營資源的能力。

海外公司當地化

這是通過海外公司對所在國的社會經濟發展有所貢獻，以贏得所在國政府和公眾的好感與支持，提高企業的形象和競爭地位。當地化戰略一般包括銷售當地化，即在所在國銷售產品；生產當地化，即在生產中提高使用當地原材料、各部件的比重；資本當地化，即在當地籌資，利潤投資于當地；管理當地化，即錄用當地人擔任企業管理工作，進而把他們培養成為企業的高層管理人員；研究開發當地化，即在所在國設立研究開發機構，設計當地市場所需的產品。目前日本跨國公司海外子公司的當地化已大大加強了。例如，日產公司設在西班牙的伊比利亞汽車公司，生產、銷售和財務等部門的主管人員都是當地職工，該公司在當地采購零部件的比例高達80％，日本公司還將自己所擁有的股份主動由90％降至67％。

設立區域統管公司

隨著跨國經營的縱深推進，目前日立、東芝、松下、本田、佳能等著名跨國公司推行了“全球四總社制”的組織體制。即除國內保留總公司外，還在北美、西歐、亞洲建立獨資的區域統管公司，下設若干生

產、銷售、金融子公司，技術開發研究所、零部件采購中心等，以達到弱化事業部職能、強化地區決策、協凋全球行動之目的。各區域統管公司實行一元化領導和自主經營，統一指揮各區域統管公司的技術開發、采購、生產、銷售等；在資金籌措和運用上亦可自主決定；國內總公司與各區域統管公司之間以信息網絡相聯，以便相互采購產品、零部件和交換技術情報等。日本跨國公司推行“全球四總社制”的實踐表明，這種組織體制有利于公司對各區域統管公司在生產經營方面實施戰略性指導，實現產銷最佳配置，并使科研成果盡快轉化為生產力。

第五篇：國際市場營銷案例分析

國際市場營銷案例分析

清揚洗發水的市場細分與定位

一、“清揚”品牌介紹

2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從 2007年開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶占去屑洗發水市場。“如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，臺灣知名藝人小S(徐熙娣)所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜志上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛視及地方電視臺，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。

長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場占有率方面，都處于絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。

二、“清揚”洗發水的：功能定位：去屑 1.“清揚”洗發水面市的市場背景

在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是干凈、清爽，并無去屑、柔／頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關注日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有 限公司的洗發水市場就占到60％多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團占去了80％左右的市場份額；好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶占了13％；剩下7％左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發水市場增長減慢，2007年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。2．去屑洗發水市場現狀

就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌里都建立了去屑的品種。經過十余年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80％的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所占據，而眾多本土品牌則蠶食著剩余的20％的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。

去屑概念一直是洗發水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果并不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網絡調查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60％的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度并不太理想，市場潛力仍然巨大。

盡管進入中國市場早于寶潔并擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對于寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來愿景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。3．清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑

“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依托于數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在于“維他礦物群”去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標知識產權注冊。聯合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，并被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。’

清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，并通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。

三、“清揚”洗發水市場細分創新：性別細分

作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標準進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變量，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，并選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上刮起了一股強勁的“清揚”風。“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發的關注，可謂開創了男士去屑洗發水的“藍海”領域。并通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分“女土洗發水”和“男土洗發水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。

四、“清揚”洗發水定位的立體式傳播

聯合利華在宣傳過程中，．處處表明“清揚”的去屑功能，并試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區——洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區并加以改進是改善頭發的根本。

2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚”迅速搶占市場，聯合利華發起了“清揚”洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣準備了不低于3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告，“清揚”相比“海飛絲”都占據了絕對優勢。

此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就占到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網絡雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。

不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂于嘗試“清揚”洗發水，樂于對“清揚”洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關注。

無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品

牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之余，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。1．“清揚”洗發水是在什么樣的市場背景下推出的? 2．“清揚”洗發水是如何開辟“藍海”的? 3．“清揚”洗發水廣告宣傳有何特點?

奢侈品營銷：LV

一、LV品牌簡介

LV全稱LOUISVUITTON，中文名稱路易·威登。LV創立于1854年，現隸屬于法國專產高級奢華用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集團。創始人路易·威登的第一份職業是為名流貴族出游時收拾行李。他見證了蒸汽火車的發明，目睹了汽船運輸的發展，發明創造是烙在心底里的沖動。路易·威登在收拾行李中，深深體會到當時收疊起圓頂皮箱的困難，于是，他革命性地創制了平頂皮衣箱，并在巴黎開了第一間店鋪。就像今天LV產品的境遇一樣，他的設計很快便被抄襲，平頂方形衣箱成為潮流，路易·威登的皮箱最先是以灰色帆布鑲面。1896年，路易·威登的兒子喬治用父親姓名中的簡寫L及V配合花朵圖案，設計出到今天仍蜚聲國際的交織字母印上粗帆布(MonogramCanvas)的樣式。

第一次世界大戰時，路易·威登為適應當時的需求，改為制作軍用皮箱，即可折疊的擔架。戰后，他又專心制作旅行箱，并獲得不少名人的垂青，訂單源源不絕。到路易·威登的孫子加斯騰(Gaston)時代，產品已推至豪華的巔峰，創制出一款款具有特別用途的箱子，有的配上玳瑁和象牙的梳刷及鏡子，有的綴以純銀的水晶香水瓶。路易·威登公司還會應個別顧客的要求，為他們量身定造各式各樣的產品。整整一個世紀過去了，印有“LV'’標志這一獨特圖案的交織字母帆布包，伴隨著豐富的傳奇色彩和典雅的設計而成為時尚的經典。100年來，世界經歷了很多變化，人們的追求和審美觀念也隨之而改變，但路易·威登不但聲譽卓然，而今仍然保持著無與倫比的魅力。

除了皮箱、皮件和時裝外，求新求變的百年老店LV也將腳步跨人其他時尚領域。1998年，請來時尚界的大頑童MarcJacobs掌舵，帶領這艘巨輪繼續前航。Marc來自美國，但他卻深深為服裝的歷史、文化、根基和經典精神所著迷。Marc的設計理念以實用為主，他認為時裝要能夠讓人穿出門才是最實際的，注重設計細節，融合個人的獨特眼光，衍生出出眾的女性魅力風格。經典的行李箱、鮮艷創新的提包，LV的高貴精神和品質不變，但在Marc的巧妙裝扮下卻為LV換上了新的表情，更貼近大眾的生活。

日本的藝術家村上隆(TakashiMyrakami)以他的卡通世界顛覆了LV，也顛覆了整個世界，LV的字母組合圖案遇上變化多端的奇幻色彩扭轉了人們的視覺印象。一時間，村上隆的大笑花朵和招牌眼睛幻化成各種形式出現在LV的商品上。西方經典品牌遇上東方天馬行空的藝術家，這場時尚與藝術的聯姻獲得了空前的成功。對村上隆相當著迷的MarcJa— cobs表示他最欣賞的是村上隆歡樂作品底下的黑暗面，同時具有光明和黑暗才是真實的人生，也是MarcJacobs要帶領LV前進的方向。

很少人不知道LV這個品牌，即使是不知道這個品牌的名字，但也都看過最典型的交叉 LV縮寫、星星、四瓣花組合成的廠Monogram』圖紋，甚至在不知這個包包叫LV時，就可能已經用過或看過仿冒品。日本少女將LVSpeedy當作標準配備，她們一點都不怕撞包，因為只要掛上獨具個人特色的吊飾、絲巾、手帕，一樣的Speedy還是會讓她看起來有格調、與眾不同，這種塑造個人風格神奇的魔力，也是LV能風靡全世界的原因。

二、LV品牌發展歷程

路易·威登從法國宮廷的御用制箱包的制作者，到工業革命時期被資產階級新貴們追捧的身份標志，再到現代的路易·威登奢侈帝國的建立，整整經歷了150多年的歷史。1．宮廷的印記——奢侈品歷史的精華

不管過去150多年中哪一刻，也不管LV如何從宮廷走向貴族又走向了大眾，每一款LV都是那個時代風尚的縮影，LV與生俱來的宮廷印記正是這個奢侈品品牌歷史的精華所在。1837年，出生于法國木匠之家的LouisVuitton來到巴黎尋找生計。經過數年的行李箱作坊學徒生涯之后，LouisVuitton開始為法國王室服務，成為一名捆衣工。這時的法國，拿破侖三世剛剛掌權，國力強盛。拿破侖三世的皇后烏婕尼喜好出游，憑借出色的手藝，LouisVuitton能夠巧妙地將拿破侖三世皇后的衣物綁在行李箱內，由此得到了皇后的留意和信任。LouisVuitton在宮廷服務的時期正是LV品牌形成前必要的積累階段。這段時間，他制作行李箱的技術和品味都得到了很大的提升，為其日后創造出經久不衰的高檔旅行箱提供了“技術保證”。同時，這段經歷也使日后的LV品牌身價倍增，LouisVuitton從一個鄉村木匠成為了服侍宮廷的御用箱包制作師。在看重階級身份的19世紀的法國，LouisVuit— ton的身價為即將誕生的LV品牌賦予了極高的附加值。

1854年，LouisVuitton結束了在皇宮中的工作，在巴黎創建了首間皮具店，主要生產平蓋行李箱，LV品牌正式創立。憑借為烏婕尼皇后服務的經驗，LouisVuitton創造了經典的“Trianongrey'’帆布行李箱，它的面世在巴黎的上層社會引起了轟動，很快就成為巴黎貴族出行的首選行李箱。“Trianongrey'’帆布行李箱的圖案在今天仍是LV箱包設計的經典元素。走進LouisVuitton的很多銷售店中，人們仍能看到墻上懸掛著的當年貴族們攜帶著大大小小的LV旅行箱上火車的照片。．

在LV發展早期的19世紀50年代，LV靠品質贏得了第一批消費者——皇宮貴族。對于他們來說，購買LouisVuitton的理由很簡單：方便。這個時期對于LV的目標消費者來說，LV代表的是品質；嚴格意義上來講，LV倡導“旅行”概念的品牌內涵還沒有完全成型。在那個沒有大眾媒體的年代，LV得以在上層社會中流傳來開，靠得主要是上層社會成員之間的口碑傳播(Word-of-MouthCommunications)。隨著法國貴族旅行的足跡，這種口碑傳播也傳遍了整個歐洲，最初是在歐洲的宮廷之間，后來擴散到歐洲大陸的貴族們。這些人的口碑傳播在增加可信度的同時也增加了LV的品牌質感和消費者群體認同感。2．新貴的追捧——金錢品牌與身份認同的置換

19世紀，資本主義經濟迅速發展。LV不僅滿足了資產階級新貴使用宮廷物品的企望，用金錢來得到身份的置換，還向他們提供了貴族才能享受的特別服務——特別定制。這種服務完全為消費者的個人需求而設計，在使用的方便性上可以最大限度地滿足消費者的需求；同時，每年只有數十件且價格昂貴的定制產品滿足了目標消費者彰顯其新貴族身份的心理需

求。精致、簡單、實用的“旅行哲學”成為LVl50年不變的品牌核心。在路易·威登逐步樹立起精致、典雅、尊貴的品牌形象的時候，遭到了貪婪的仿制者的竊取。而這非但沒有影響到路易·威登的發展，還激發了喬治·威登的創造力，1896年他設計了膾炙人口的Mon— ogram圖案組合：在四片花瓣外畫上圓圈、內有反白星形的菱形、星形及LV字樣，借此表達對父親的敬意。

“LV'’商標的誕生對路易·威登具有劃時代的意義。它令路易·威登開始作為品牌象征注入人們的觀念，開啟了路易·威登的品牌時代，成為路易·威登產品的符號代表。“LV'’就是人們心目中的尊貴象征，擁有“LV'’和渴望擁有“LV'’的人在心理上形成了共同的價值取向和情感體驗。

3．大眾的崇拜——LouisVuitton奢侈帝國的建立

進入20世紀現代商業社會時代，對于一個歷史悠久的品牌而言，底蘊深厚是資產，一成不變古老死板是負債。1997年，年僅34歲的紐約設計師馬克·雅戈布(MarcJacobs)加盟LV，出任集團設計總監。他開創的時裝系列，為LV這個象征巴黎傳統的精品品牌注入了新的活力。馬克·雅戈布提出“從零開始”的極簡哲學，他結合LV古典氣派的形象，將傳統字母組合圖案印壓在糖果色漆皮皮具上，配以簡約的服裝系列，令LV的形象趨向時尚活潑，獲得全球時裝界的一致喝彩，正是這種大膽創新開啟了LV的鼎盛時代。更讓人驚喜的創新是2003年，設計師MarcJacobs首次與日本新藝術家村上隆攜手的作品，其清新可愛的大頭娃娃與色彩艷麗的花花圖案，摒除了LV經典的Monogram圖案給人老氣的感覺，以“幼稚”的誘惑力在全球風靡一時。也許就是這樣大膽創新的魄力，讓路易·威登多年來一直穩坐在時尚類頂級奢侈品的寶座之上，這個混合著古老的沉穩和年輕的可愛的奢侈品品牌，成功地讓自己的名字成為了奢侈晶的代名詞。

三、LV奢侈品營銷策略

路易·威登向來是品牌經營的典范，在奢侈品品牌營銷策略上，有許多值得學習之處。1．將奢侈做成藝術和經典

對于奢侈品品牌來說，之所以奢侈，一個很重要的原因就是其具有稀缺性：少，生產的少，買得起的人少，能經常買的人更少。既要讓大家知道尊貴和奢侈，又不能用太大眾的方式，于是沒有什么比建立一個奢侈精致而又有創意的旗艦店更有效果了。

路易·威登絕對是做有創意的旗艦店的高手。2004年為慶祝LV創立150周年，路易·威登將香榭麗舍大道的旗艦店規模擴增兩倍。

出人意料的是，路易·威登特地制作兩個超大的招牌旅行箱，架在旗艦店的大樓外面，賺足了過往行人的眼球。這里不僅展出有LV歷史上28件珍貴的古董行李箱，而且位于旗艦店七層的LV美術館，也首次選用了一群尖端藝術家的作品，在店內做永久性的陳列。其中一件由白皮膚女人裸體構成的字母“U，和黑皮膚女人裸體構成的“y’組成的圖案頗為打眼。LV的許多競爭對手主要是為了滿足購買者的虛榮心而設置旗艦店，而路易·威登旗艦店更像當代藝術館。在路易·威登旗艦店的漫步長廊，展示有美國藝術家JAMES的燈飾雕塑，以及丹麥概念藝術家OLAFUR專門為路易·威登設計的作品。這樣的效果正是LV所追求的，LV的這個店面每天有三五千人前來膜拜，據稱在巴黎是排在埃菲爾鐵塔和巴黎圣母院之后最有人氣的旅游勝地。LV將自己的旗艦店塑造成了一個城市的地標性的建筑，其尊貴地位，奢華姿態，不著一字，盡得風流。

顧客在這樣的一間旗艦店里徜徉，用參觀藝術館般的態度來參觀LV的精致皮具，其中甚至有了某種朝拜的意味，試想，人們不能把羅浮宮里的《蒙娜麗莎的微笑》買下來，天天背在身上在繁華的都市中漫步，但LV的包卻可以滿足人們的這個奢侈體驗。2．重視研究消費者的消費心理 從路易·威登官方網站的幾次細微改變能看出其在中國市場的上升態勢。1997年，路易·威登首次開設正式官方網站時，設置了最初的中文網頁，這時是LV進人中國內地的第五個年頭。四年后，路易·威登又設立了一個有英語、法語、日語和繁體中文四種不同的語言版本的新網站。同年7月，路易·威登中文版的網頁中增添了“大中華焦點”欄目，主要涵蓋LV在香港、臺灣地區和中國內地的動向。

路易·威登中國董事總經理施安德先生承認說：“這的確是因為LouisVuitton的中國消費者，尤其是中國內地消費者數量增長而設立的。”而LV的一個新計劃是開設簡體中文版網站和增加更貼近內地市場的網站內容。這表明這個試圖進軍中國奢侈品行業的豪華品牌放下架子去聆聽客戶的心聲，去感受這個新興市場的時代脈動。

貝恩咨詢公司(Bain)在2005年奢侈品報告中表示：“過去，在奢侈品業取得成功的黃金法則是高貴優雅、始終如一和積極有效。不要問客戶他們想要什么，而要告訴他們應該擁有什么。”如今，面對一個陌生的市場，以自我為中心的方法將不再奏效。必須了解客戶，深入把握他們的高端價值主張。“不僅僅是讓你的客戶知道你，而是要努力了解他們。”

路易·威登在中國取得令人矚目的成功證明，只有理解推動奢侈品購買行為的“原因”，奢侈品公司才能獲得建設品牌方面的新想法，觸摸到目標市場的情感需求，賣出更多產品。

對中國消費者的研究發現：全新的奢侈品文化已登陸中國；中國奢侈品消費者的平均年齡在40歲以下；奢侈品不僅僅屬于上流社會，新新人類主張人人有權擁有奢侈品；年輕的中國消費者喜歡將奢侈品與街頭時尚品牌混搭。于是，在這樣的對中國消費者的研究基礎上，路易·威登已開始向中國客戶提供創新服務。‘

(1)由于當季商品的數量及范圍不斷增加，每一季奢侈品的貨架期都相應縮短了。LV在華奢侈品品牌推出時尚商品的頻率越來越高，數量也越來越多。

(2)路易·威登在中國提供較小(因此不太昂貴)商品的策略。通過“可得到的奢侈晶”或“價值導向奢侈品”策略來達到吸引年輕新會員的目的。

奢侈品品牌LV在中國做出的低姿態不僅沒有損害了其尊貴的形象，反而因此抓住了中國消費者的特性，了解了他們購買的動因和能夠承受的范圍，占據了中國奢侈品消費的整頭。

3．跨國的CRM管理

一個完整有效的客戶關系管理數據系統(CRM)幫助路易·威登充分地理解市場，與客戶建立緊密的聯系，實現“多一點科學分析，少一點道聽途說”。

路易·威登公司跨國的CRM管理能夠使其跨越時空，整合不同市場的客戶信息，從而實現對特定客戶群的深度了解。通過深入挖掘過去的銷售數據，路易·威登能夠掌握客戶的偏好并評估潛在需求。今天購買小件商品的客戶，明天就可能購買其他更高價值的商品。在巴黎的商店購買單件商品的中國游客可能在上海的其他商店購買多件同樣牌子的商品。

無論中國消費者在全世界的哪家商店購物，數據的深入挖掘都能使路易·威登了解他們的偏好。通過對在海外購物的中國人的密切觀察，即使尚未在某個城市開設門店，路易·威

登也能較好地把握該市場的運作。

路易·威登相信：一個有效的客戶關系管理系統能夠幫助市場營銷直接面向對此作出反應的客戶，并回報給客戶他們最想要的產品和服務。

跨國的CRM管理方式在中國市場上可能會遭遇客戶詳細的數據資料搜集困難的瓶頸，但在東方國家其他市場的推廣經驗可以被移植過來，化解在中國市場上推廣的相關問題。如關于品牌大眾化帶來的困擾，可以參考路易·威登在日本市場的做法而得到有效解決。LV的手袋在日本十分暢銷，幾乎每位女士都有一只，高端消費者對此產生了不滿，日本路易·威登及時發行了制作精致的VIP會員卡，提供VIP獨有的特色服務、創新服務、增值服務，路易·威登VIP會員又一次成為時尚先鋒，VIP會員俱樂部的成功運作使路易·威登的高端消費者品牌忠誠度大大提高，同時又再一次地刺激了原本的消費人群繼續購買以獲取尊貴的VIP會員的資格。

分析討論題

1．以LV品牌營銷的成功為例討論奢侈品營銷的一般規律。2．LV經歷了哪些發展階段? 3．LV作為奢侈品品牌能夠長盛不衰的關鍵因素有哪些?

納愛斯

一、雕牌及納愛斯集團簡介

1．“雕牌”品牌

雕牌品牌標識由一個蒼勁有力的手寫體“雕”字和一只展翅飛翔、搏擊長空的大雕形象組合而成。雕，是一種猛禽，是藏民的圖騰，在藏語中有衛生清道夫之意。雕，筑巢于懸崖絕壁上，翱翔天際，啄食腐敗生物，盡清潔衛士的天職，保護生態環境，產品商標取名為雕，意在對頑垢污漬和丑惡現象猛力去除。雕牌是納愛斯集團旗下的主導品牌。2．納愛斯集團

納愛斯集團是專業從事洗滌和口腔護理用品的生產企業，總部位于中國有“浙江綠谷”之稱的麗水市。

納愛斯集團的前身是成立于1968年的地方國營“麗水五七化工廠”，曾經在全國洗化行業內產值排名倒數第二，是一個僅有幾十個人的手工作坊式小廠。1993年底改制為股份公司，200．1年12月組建企業集團。納愛斯在中國改革開放大潮中長足發展，自1994年以來，完成的各項經濟指標連續13年穩居全國行業榜首。

目前納愛斯集團在華南的湖南益陽、華北的河北正定、西南的四川新津、東北的吉林四

平和西北的新疆烏魯木齊建有五大生產基地，這五大生產基地與總部在全國形成“六足鼎立”之勢，是目前世界上最大的洗滌用品生產基地。年產洗衣粉100萬噸、液體洗滌劑30萬噸、香肥皂28萬噸、甘油2萬噸、牙膏2．5億支。洗衣粉占有中國市場40％以上的份額，肥皂占有超過67％的市場份額，液體洗滌劑產銷量多年來穩居行業前茅。集團擁有納愛斯、雕牌兩大名牌四大系列四百多個品種產品，其中“納愛斯”、“雕”牌為馳名商標，雕牌洗衣粉、雕牌液體洗滌劑同為中國名牌產品和國家免檢產品。

二、雕牌成功的目標市場戰略

雕牌在競爭激烈的日化市場取得成功，其出色的營銷策略，尤其在目標市場選擇和品牌定位上的創新功不可沒。

l．洗衣皂針對目標市場的產品創新 納愛斯在與香港麗康公司合作之后，將突破點鎖定在洗衣皂上。這是一個消費者對之毫無感覺的市場領域：地方貨各自為營，根本沒有全國性品牌。機會就在這里。當時的洗衣皂廠家沒有晶牌意識，產品本身也存在諸多缺陷：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，再加上味道實在不敢讓人恭維，所以俗名就叫“臭肥皂”。但臭肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，可去污力卻比不上洗衣皂。1)雕牌超能皂

針對洗衣皂市場的情況，納愛斯認為要在洗衣皂上打開缺口，就得從內質上進行改造。通過產品創新，向市場推出了新品雕牌超能皂，雕牌超能皂的顏色獨特——藍色，造型獨特——中凹，形象代表獨特——大雕，意喻去污的迅捷。但初人市場，新奇的顏色和包裝沒有帶來消費者對“雕”的青睞，市場以為又是一種玲瓏剔透的香皂，去污力值得懷疑，雕牌超能皂受到冷落。

面對窘境，一個在日后被許多企業引為經典范例的著名廣告策劃案在納愛斯公司悄悄出臺。1993年6月21日，《浙江日報》刊登了納愛斯公司的免費大贈送廣告，一個手寫體的遒勁漢字“雕”的注冊商標首次醒目地出現在媒體上。廣告列舉了雕牌超能皂的四大優點，并告訴讀者只要剪下報上的廣告券就能免費領取超能皂一塊，還有機會抽獎獲得免費港澳游。廣告一經推出，各經銷點人氣驟增，眾多消費者由此免費領略到了用超能皂洗衣的諸多好處，而口碑相傳也在消費者心中留下了雕牌的良好形象。從此“雕牌”超能皂暢銷不衰至今，連續多年占據同類產品銷量第一的位置。

雕牌超能皂的成功就在于找到了產品的市場空白點，同時為占領這一市場，運用獨特的促銷傳播手段建立產品的知名度，推動顧客嘗試，并通過消費者的消費體驗進而增進他們對產品的好感和偏愛，提高其對產品的信任度。

2)雕牌透明皂

在超能皂取得成功后，緊接著雕牌透明皂迅速上市。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費者使用，同時，改良香味，變為淡淡的清香，再配以中檔的價位，一上市，迅速被成千上萬的消費者接受，很多商場、超市一上柜就被搶購一空。雕牌透明皂從一上市就被消費者追捧到現在仍經久不衰，讓當初并不看好的同行大跌眼鏡，等醒悟過來，紛紛上馬之時，早已錯失良機。雕牌透明皂改變了人們的使用習慣，而價格上的優勢、新產品的優勢及強勁的廣告使雕牌透明皂一舉成名，成為洗衣皂銷量第一的品牌，透明皂的成功為雕牌掘

到了第一桶金。從此雕牌走出了麗水這個偏遠的地區，走上了更大的舞臺。] 2．雕牌洗衣粉的目標市場定位：大眾路線 I 雕牌洗衣皂成功切人市場是因為選擇了一個相對空白的市場競爭不是很激烈的目標市g場，而雕牌洗衣粉切人市場就要面對寶潔、聯合利華等外資企業的封鎖了，這時候目標市場]的選擇就顯得更加重要。2 此時的中國洗衣粉市場一直被寶潔、聯合利華和國內的奇強占據。外資經過數年的運：作，已經牢牢占據了城市市場絕大多數份額，而奇強從外資不太重視但容量很大的農村市場：人手，連續三年獲得全國銷量第一。但在洗衣粉市場中，城市市場中檔價位的洗衣粉嚴重缺檔，早些年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉已漸漸不再受寵，逐漸被外資品牌的復配粉所代替。但外資洗衣粉的價格仍然超出了大多數消費者的接受水平，市場急需中檔洗衣粉的出現。再者，以奇強、全力為代表的農村路線的領路軍，雖已在農村市場有了堅固的基礎，但在知名度方面是軟肋。而農村消費者在有限的電視媒體上還沒有看到什么廠家做廣告，所以在洗衣粉的選擇上是盲目的。這個市場空白就成為了雕牌洗衣粉成功切人市場的跳板，雕牌用低價作為進軍日化市場的“沖鋒炮”，用廣告在農村市場奠定品牌形象，結果遍地開花。1999年，雕牌洗衣粉奇跡般地躍居市場占有率第二位，2000年獲得全國銷量第一。

三、雕牌針對目標市場的營銷策略 1.靈活的價格策略

消費者對于價格總是很敏感的，雕牌用低價打開城市市場的口子，在過硬質量的保證下和全新市場的創造中，價格優勢增加了雕牌成功的籌碼。

雕牌洗衣粉憑借其過硬的質量和超低的價格得到了消費者的認可。1999年，雕牌對外宣告其建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產效率大大提高，為此做注腳的是：這一年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防線，一步到位的價格讓同行們措手不及。2000年，雕牌洗衣粉再接再厲，繼洗衣皂之后又拿到一個全國銷量第一。雕牌洗衣粉的“三級跳”不僅讓自己出盡風頭，更引發了整個行業的價格跳水，以寶潔和聯合利華為首的外資企業不得不低下高貴的頭，每袋同容量洗衣粉從零售6元降至目前的2．2元，每年可為中國百姓減輕50多億元的生活開支，國內品牌的價格也是一落再落。

隨著市場的發展，為提升品牌價值，雕牌開始適時地運用高價策略。2003年，納愛斯在全國各地陸續上市雕牌天然皂粉。天然皂粉洗護“二合一”，提倡時尚洗衣新概念，是人性化、生態化的環保產品，400g天然皂粉(家庭裝)的零售價為3．5元／包，在洗衣粉新產品同質化中脫穎而出。高價位對于消費者而言，常意味著高品質和高社會階層。雕牌天然皂粉的新鮮出爐標志著雕牌開始進軍日化高價細分市場’，這有利于提升雕牌的品牌附加值，產品的環保特質也進一步充實了品牌文化。同時，其多品種出擊，尤其是進軍寶潔一統天下的高端洗護市場，能在戰略上分散對手注意力，增加品牌抗風險的系數，有助于真正打破寶潔在日化行業的封鎖。2．牢固的銷售終端

強大的經銷體系和渠道優勢是雕牌能在短短時間內實現超速度上升的保證。雕牌在與經銷商簽訂合同時，都會向經銷商許諾年底給予一定的返利，保證其一年的努力得到相應的回報。

對經銷雕牌的絕對信心，使得經銷商簽合同時，心甘情愿地把預付金打進雕牌的賬戶。

這個舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產商與經銷商合作的基礎；第二，預付金為雕牌的流動資金作了堅實的保證，使生產和廣告均正常運作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了經銷商的流動資金，以至于經銷商想代理其他品牌，也苦于資金匱乏，心有余而力不足，確保了經銷商對雕牌的忠誠度。3．強大的生產能力

納愛斯集團不僅自己擁有的五大生產基地全力生產，自己的生產能力得到了全面的利用，還借力競爭對手的生產能力，使其成為行業中的王者。

納愛斯集團在全國各地進行外加工。一個奇怪而又頗諷刺的現象是，現在包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省的30家企業，它們的生產線每天都在生產著納愛斯的產品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏又在與它們爭奪市場份額。因為這種委托加工，徐州漢高洗滌劑有限公司脫離了虧損4 000萬元的窘境而扭虧為盈，甘肅“藍星”從扭虧到盈利再到創下該廠20年來洗衣粉生產的歷史記錄。更重要的是，這些委托加工企業，已成為納愛斯在全國迅速布下的星星之火，不僅有效地實現了產地直銷，還減少了運輸成本。細算下來，納愛斯如果完全自己生產，原材料和成品運輸的成本，與交通便利的地區相比，每噸要多付出600元，一年下來，就白白丟掉3個億的利潤。而委托加工，只付出每噸200元的加工費，效益可想而知。4．針對性強的廣告策略

廣告必須根據不同的產品特色和不同的目標消費群體，進行有針對性的訴求，實現由創造、擴大知名度到鞏固晶牌形象、塑造企業文化的完美升華。雕牌廣告的訴求手段種類紛呈，但都具有清晰一致的核心思路。

雕牌透明皂的廣告主打農村市場。相對于城市用洗衣機洗衣的頻率高、洗衣粉使用的比例大的情況，農村市場的皂類使用率要高得多。透明皂的廣告就用一對農村老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰地傳達出雕牌透明皂的功效，而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，拉近了消費者和產品的距離。顯然，這是一個有效的針對既定市場和既定消費者的廣告。

再來看看洗衣粉廣告。雕牌洗衣粉的第一則廣告主要針對城市市場，并欲填補中檔洗衣粉市場的空缺，因此，價格的實惠是訴求的要點。這則廣告回避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反復用“我要雕牌”來引起消費者的注意力，并用“只選對的，不選貴的”暗示雕牌的實惠價格。結果廣告一經播出便家喻戶曉，對雕牌知名度的提升起了很大作用。

雕牌洗衣粉的第二則廣告“媽媽，我能幫你洗衣服了”，打破常規的洗衣粉功能性宣傳，出人意料地受到了廣大消費者的歡迎。該廣告獨特的視角，真情的流露，緊跟時代脈搏，讓雕牌帶著濃濃的親情走進了千家萬戶。就在這一年，雕牌洗衣粉躍居第二位。同時這則廣告也引起了不少爭議，指責它“用下崗工人的眼淚賺錢”，不過自廣告推出后，光是媒體上各種討論的文章就給雕牌賺足了聚集的目光，掙得了注意力資源。許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之余改用雕牌。在不同的理解聲中，雕牌洗衣粉廣告不但贏得了眼球，更將其以親情文化為主體的晶牌內涵傳達到消費者心中，成為品牌塑造的關鍵一環。如果說透明皂的廣告建立了雕牌的知名度，那么雕牌洗衣粉的廣告則完成了對品牌的塑造。

雕牌靠廣告起飛，卻并非毫無目的的狂轟濫炸，每一個產品的廣告都針對了不同的消費群體，力求深入人心；每一則廣告都跳出了競爭對手陳舊的宣傳模式，給消費者留下了深刻的印象。同時，每一則廣告都緊緊圍繞著“同一種聲音”，即納愛斯集團的企業核心文化——“我們的努力只為提升您的生活品質”，“真情付出，心靈交匯”??這是一種人本的回歸，一種崇尚企業服務大眾，心靈平等溝通的至高追求。討論題

1．以雕牌的成功案例為例討論民族品牌發展的路徑。2．雕牌目標市場選擇有什么特點? 3．雕牌有哪些成功的營銷策略?