第一篇：管理學論文讀后感

Impression after Reading the Paper-CEO outside Directorships and Firm Performance: Reconciliation of Agency and Embeddedness Views

CAI QIAOXUE(蔡巧學), 201120125912, School of Business Administration

Source of the Paper

This paper was found in a top journal-Academy of Management Journal, 2011, Vol.54, No.2, 335-352, written by the authors MARTA A.GELETKANYCZ, from Boston College and BRIAN K.BOYD, from Arizona State University.Summary of the Content

This paper mainly focuses on the relationship between CEO outside board service and its contribution to firm performance.Based on theoretical and empirical research, the author put forward a reconciliation of agency and embeddedness views.Ever since a long time ago, there is always a debate surrounding CEO outside board and its contribution to firm performance.Agency scholars argue that CEO outside directorships constitute a form of managerial opportunism that potentially detracts from internal responsibilities, while embeddedness scholars insisting on that directorship ties afford access to information and resources of important strategic utility.Thus, the authors proposed and tested a model of more than 400 large firms on the purpose of studying the long-term performance of CEOs outside directorships in different contexts.At last, they draw the conclusion that in low growth, more competitive and less diversified firms, the CEOs outside directorships will give better long-term performance to the firms.Hypothesis of the Paper

The authors put forward five hypothesizes in this paper, and they are

First, CEOs outside directorships are positively related to long-term firm performance, which is based on the embeddedness view.Second, CEOs outside directorships are negatively related to long-term firm performance, which is based on the agency view.Third, Industry growth moderates the relationship between CEO outside directorships and long-term firm performance in such a way that effects are more positive in low growth contexts.Four, Industry concentration moderates the relationship between CEO outside directorships and long-term firm performance in such a way that effects are more positive in contexts of low concentration.Five, Diversification moderates the relationship between CEO outside directorships and long-term firm performance in such a way that effects are more positive in contexts of less diversification.Validation of the Hypothesizes

To validate the hypothesis, the authors chose a four-indicator measure incorporating:

(1)The total number of outside directorships held by each CEO,(2)A count of directorships with Fortune 1000 firms,(3)The average net sales of outside firms on whose boards a CEO served, and finally

(4)The average profitability of the outside firms on whose board the CEO served in 1987.The authors set seven variables as below:

1.Predictor variables:

Industry growth, measured over a five-year period(1982-1986)using a measured developed and validated by Dess and Beard.Industry concentration, measured using the Herfindahl Hirschman index.Diversification, measured using Palepu’s(1985)entropy measure.2.Outcome variables:

Firm performance, measured using five-year averages(1987-1991, inclusive)of return on assets(ROA)and return on sales(ROS).3.Control variables:

CEO human capital, measured using an ordinal scale ranging from 0 to 7.Prior performance, measured using a two-year composite of return on assets.Firm size, measured as the value of total assets.To validate the hypothesizes, the authors used statistic methods including

(1)The chi-square goodness-of-fit statistic,(2)Chi-square adjusted for degrees of freedom,(3)The goodness-of-fit index(GFI),(4)The root-mean-square residual(RMSR), and

(5)The coefficient of determination(CED)(Bollen, 1989).Results of the research

The authors experiment the data, and found that

(1)little evidence support that the typical CEO accumulates vast quantities of outside

directorships,(2)CEO outside directorships did not appear to have a significant, direct effect on performance,neither a positive nor a negative one,(3)Firm performance was positive and significant for firms operating in low-growth

environments but not in high-growth contexts,(4)CEO outside directorships have greater benefit in contexts of low concentration than of high

concentration,(5)Greater performance gains accrue from CEO outside board service when a firm is less

diversified.Totally to say, the authors suggest that the performance of CEO outside directorships is different according to different contexts.When in low growth, low concentration industry, more competitive and less diversified firms, CEO outside directorships are more positively related to the long-term performance.My impressions of the paper

First, honestly to say, this is the first time I have finished reading an English paper on management.I have to admit that papers in English top journals are well written not only in their logic but also in their words.Second, we should possess the spirit of skepticism which is quite needed in academic circle when doing research.We should not always readily believe the previous theories as they are restricted by their era.Third, there are neither absolute correct nor incorrect theories as results gained from one

context often change in another context.Instead, there is always a reconciliation view of two opposite ones that we should always pursue to solve problems.Four, statistic methods, such as the chi-square goodness-of-fit statistic, Chi-square adjusted for degrees of freedom, the goodness-of-fit index, the root-mean-square residual, and the coefficient of determination, should be mastered by each post graduate so that he can do the academic research.Five, the spirit of rigorous is quite needed in research so that we must cultivate the custom of it.Hopefully I wish I can publish my paper in one of the top journals in the three year of my post graduate school.

第二篇：管理學論文——《Z理論》讀后感

管理學論文——《Z理論》讀后感

20世紀80年代，當美國人民提出“日本威脅論”的同時，日裔美國學者威廉·大內撰寫了這部管理學經典著作《Z理論》。威廉·大內是第一位提出對企業文化進行研究的人。在書中，他從組織的角度研究了日本企業及其成功模式，希望從擁有不同文化背景的日本企業找到美國企業可以借鑒的東西，希望化威脅為美國企業發展的動力。

作者挑選了美日兩國的一些典型企業作為研究對象，從雇傭制、評估與升職、雇員的職業發展、控制機制、決策、負責制和對整體或局部的關注等方面分析了雙方企業或組織的特點。譯者認為本書已經不局限于美、日企業的比較和分析，而上升到一般意義的組織范疇。而我認為，Z理論的一些原則對于我身邊的大學社團，部門，協會等也同樣有著莫大的作用。所以，在后文中，我將較多的運用我所參加的部門中的現象來體現大內所提出的原則的偉大意義。

首先，我們要了解一下A型、J型組織的特點和適用范圍。本書中，大內把大多數日本企業稱為J型組織，其突出特點是終身雇傭制、雇員通才化。又把大多數美國企業稱為A型組織，其特點是雇員流動性大、崗位設置專業化等。這兩類組織有著明顯的差別。Z理論的提出，正是建立在J型組織與A型組織的比較之上的。Z理論不等于日本式管理，但卻與日本式管理有著千絲萬縷的聯系。

《Z理論》的導言中解釋了美國企業為什么需要向日本學習。某個公司的副總裁這樣說：“關鍵性問題不是技術或投資，也不是規章制度或通貨膨脹。關鍵性問題是我們如何對一個事實做出反應，即日本人知道如何比我們管理的更好。”Z理論認為牽涉其中的工人是提高生產力的關鍵。只有我們學會如何管理人，使他們更有效的在一起工作，才能解決美國的生產力問題。而這種管理恰恰是美國企業需要向日本所學習的，也是Z理論所闡述的內容。

Z理論的第一個原則是信任。作者認為生產力和信任是緊密相關的，盡管二者看起來形同陌路。我認為，在大學部門中，驗證信任的作用的現象比比皆是。比如，近期本部門有一個活動需要舉辦宣講會，其中一個重要的任務是制作一個十分鐘左右美觀又難忘的視屏，這是一項很難的技術活，在我們都認為自己的電腦操作水平沒有達標的情況下，部長還是很放心的交與了一位10級的同事，雖

然同事對于制作視屏的專用軟件還不是很熟悉，但是部長沒有因為懷疑他的能力而每天打電話催促進度，而是給了他充分的時間，并且提供了往年的視屏資料。同事在這種良性激勵下，每晚通宵學習研究以往的視屏以及做視屏的軟件，一周之后終于做出了一個精美的視屏，結果是贏得宣講會中觀眾的陣陣掌聲。

Z理論的另一個原則是微妙性。作者認為它是日式方法轉變為美式方法的產物。班組長非常了解他的工人，可以準確說出工人的特點，確定誰與誰配合的最好，并因此把效率最高的工作小組組織起來。這種微妙性無法捕捉，不是顯而易見的。就如同部長知道我們每一個人擅長做什么，哪兩個人之間最有默契，然后再決定分配哪些人做PPT，哪些人做后勤，以及哪些人拍攝與寫新聞稿。最后的決定不一定是最好的，但是在一次又一次的活動中，給每一個人不同的工作，分配不同的人做搭檔，后期總會找出每個人的強項與最佳搭檔。

Z理論強調：生產力、信任和微妙性不是孤立的元素。通過更有效的協作，信任和微妙性不僅會提升生產力，而且他們彼此還會密不可分。這種密切的關系就像一根線普遍貫穿于日本人的生活中，同時這根線也是一個健全的社會必不可少的東西。

在本書中，大內將美日公司做了詳細的比較，并單獨將日本公司運作的特點取出來加以討論。從比較中，我們可以了解到典型的美國公司實行的是短期雇傭制，而快速的雇員流動率使得快速的評估和升職過程成為必然。此外，高度專門化是典型的職業發展模式。由于專門化的程度之高，使得公司的控制機制成為看得見和正規化的東西，即形成了一種明確的控制機制。顯而易見的是美國公司的個人決策和個人負責制以及只關注局部的特點。

可是，美國的這種典型模式存在很多弊端。短期雇傭制使得人們無時無刻不為自己可能會丟掉這份工作而擔憂，會造成員工的壓力甚至焦慮，使得他們沒辦法全身心的投入工作，同時，公司每隔一段時間就要花成本來培訓新雇員，也造成了一定程度的浪費。而快速的雇員流動率使得年輕、有遠大抱負的青年希望快點升到有影響力的位置，如果在較長一段時間里，職位都沒有太大的變動，那么青年就極有可能跳槽到其他公司。當然，優點就是這種制度會讓剛剛走進公司的青年認真、專注甚至拼命的工作以使他們的付出盡早的被領導所發現。高度專門化使得員工在專業、技能和目標差別很大。現代教育一直在提倡學生德、智、體、美、勞全面發展，社會也渴求更多的全能型人才。這些足以說明高度專業化的人才在社會上的價值已經遠遠低于全能型人才。而個人決策和個人負責制顯然有利于縮短做出決策所用的時間，但其弊端也不容忽視，既不利于后期的執行與實施。

與之截然相反的是日本公司的日式管理機制。

關于雇傭制：日式組織最重要的特點是終身雇傭制，終身雇傭制不只是一項政策，它是一種教義，濃縮了日本人工作與生活的方方面面。大內也總結出“終身雇傭制可能只是獨特的社會和經濟結構的產物，這種結構是不能照搬到美國的”的結論。然而，終身雇傭制的其它方面是Z理論的基礎，其中包括信任、對公司忠心耿耿和在年富力強的大部分時間里全身心的投入到工作中去。所以大內認為美國企業需要改變的是符合他們需要的那些方面，而不是照搬這種模式。

關于評估與升職：日式組織的評估與升職是一個非常緩慢的過程，他一定程度上抑制了人們在工司內部展開某種短期競爭的積極性。緩慢的正式評估和升職體制對于許多美國人來說似乎是完全不可接受的，不僅是由于美國人希望迅速得到反饋信息和升職機會，而且還因為這種體制似乎妨礙最有能力的人提前擔任重要職務。

關于職業發展模式：在日本的許多公司中，終身輪換制適合于所有雇員，即實行一種非專業化的發展模式。比如：在日本的銀行中，每一個部門內部實際上都有人對組織的其他任何部門的人、存在的問題和程序一清二楚。同時，它卻沒有詳細了解某個行業的需要、人員和問題的專家。

關于控制機制：日本公司的管理機制是非常微妙、含蓄和深藏不露的，因此對于局外人來說，它們似乎不存在。這個結論是錯誤的。日式公司的基本控制機制是一種含蓄的控制機制，描述的是目標和實現目標的方法。

關于決策：當日本的組織需要做出決策時，每一個受到影響的人購都回參與決策，這就是集體決策制。

關于負責制：日本決策方法的另一個關鍵特點是在誰負責做什么決策上，他們有意弄得模棱兩可，這就是集體負責制。

關于對整體或局部的關注：歷史事件和基礎性的社會和文化力量造就了日本組織的整體化傾向，即整體關注模式。

對于日本的管理模式，同樣也存在著弊端和優點。我認為，終身雇傭制在現

代社會不可能行得通。優勝劣汰，這是永恒不變的公理。而終身雇傭必然會造成一些人的惰性，使得他們滿足現狀，不求上進。管理人員可以承諾給員工一份長期的工作，而不是終身的，這樣會使得他們在工作時安心并且專注。但是人不能沒有危機意識，危機意識、壓力、擔憂在另一方面也是一種動力，在這些因素存在時，員工會因為害怕被辭退而全身心投入工作，這就會使得公司能不斷的創造好的收益。而過于緩慢的評估機制會消減青年的滿腔熱血，會致使他產生一種郁郁不得志的感覺，大大打擊了他們急切的上進心。集體決策制不可避免的會延長決策所需的時間，而美國模式的優點之一卻是決策時間縮短。從這些總結可以看出，就某些方面而言，美、日模式簡直是完全相反的制度，美國制度的優點正好對應著日本模式缺點，而日本模式的優點又恰恰對應著美國制度的不足。這就更加大了作者想要轉變美式企業的難度。

在比較日本和美國企業差異的基礎上，大內建議美國應該實行Z型組織。而在《Z理論》中，大內詳細闡述了他所提出的Z型組織的特點：（1）長期雇傭制；（2）集體決策；（3）個人負責制；（4）緩慢的評定和提升；（5）適度專業化的職業道路；（6）含蓄控制和明確控制相結合；(7)整體關心，包括對員工家庭的關心。從這些總結可以看出：“平均、民主”是Z型組織的核心，信任是基礎，親和是紐帶，合作是其宗旨，進而產生的是職工對企業的“忠誠”。

考慮到由A型組織到Z型組織轉化的困難，大內給出了明確的13個步驟，認為這個變革過程一般應如此進行：（1）了解Z型組織和你扮演的角色（2）審查公司的哲學觀（3）確定適當的管理哲學并讓公司的領導參與（4）哲學觀的實現靠的是搭建結構和提供動力（5）培養人際交往的能力（6）自我檢驗和系統檢驗（7）讓工會參與（8）穩定雇傭關系（9）確定緩慢的評估和升職制度（10）拓寬職業發展模式的發展方向（11）做好在基層實施變革的準備(12)選擇在哪些方面實施參與式管理（13）提供發展整體化關系的機會

總的來說：Z理論這本書闡述了組織的成功離不開信任、微妙性和親密關系，因此完全可以實行以坦白、開放、溝通為基本原則的參與式管理。

通讀全書，我有一些疑問：

一、按照大內的歸納，日本企業經營不同于美國的地方，首先就是終身雇用制。但是，許多人往往被終身雇用制的表象所迷惑，而忽視其中的社會等級因素。

大內強調了日本式等級觀念同美國式平等觀念的區別，說明這一制度是無法移植到其他國家的，包括美國在內。日本的企業不平等，來自于社會不平等。日本的終身雇用制，必須要以企業的社會等級劃分為前提。從日本企業中的臨時工和女工問題，就可以看出這種歧視。說到底，日本式的終身雇用制，難道不是以犧牲部分人利益為基礎的嗎？查找了相關資料后，我發現終身雇傭制是有著特殊條件的。劉文瑞在《管理學家》中解釋了這個問題，他認為推崇日本式終身雇用制，必須先弄清楚Z型組織長期雇用與日本終身雇用的本質差別。我認為這是很有道理的，Z理論強調了公司所有員工的利益，但卻犧牲了社會上弱勢團體的利益，這是一種不公平的現象，所以不能單純的推行長期雇傭制。

二、如今，隨著各國之間經濟交流的加強，跨文化的研究成為組織行為學的一個新動向。威廉·大內研究了美日企業的不同以求美國企業能學習日本企業模式的優點并運用。而在中國社會逐漸崛起、發展的今天，Z理論是否能成功適用于中國公司，或者說在哪些方面中國需要學習并改進，這是我們研究Z理論的目的及最終意義。在查找資料與詢問之后，我知道，美日的傳統組織制度存在很大的差異，所以在大內以前的人一直堅信日本模式不適用于美國，并認為美國企業不可能從其中得到任何好處。但是大內的理論是反駁這些觀點最有力的證明。而相比較之下，中日的傳統組織制度則是非常接近的，顯然必須對《Z理論》的研究方法作出調整才能更好的在中國傳播。我們在尋找中日組織中的差異時，既要尋找絕對的差異又要尋找相對的差異。大內在《Z理論》一書中對美國的公司和美國在日本的公司進行了對比。那么我們可以將中國在日本的公司于日本建立于中國的公司進行對比。除此之外，我認為，將中日的文化，經濟，政治，歷史傳統放在一起對比也是非常有必要的。文化，歷史或多或少會影響著人們的思想行為，而經濟，政治的發展變化是形成中國當今社會的根源所在。上述所有因素都會對中國人們的價值觀、哲學觀、世界觀造成影響。日本同樣也是如此。所以，在比較中日企業的諸多因素之后，找出各自的缺點以及優點，總結出企業中無法改變的地方，以及可以互相學習改善甚至變革的方面，最后制定出相應的對策建議。當然，上述所有對策僅僅相當于紙上談兵，真正的實踐才能得出結果。

第三篇：管理學論文

人才觀

漢語言101

羅文琪

摘要：

人才問題，是關系我國社會主義現代化建設事業的重大問題；領導者的人才觀對人才的成長與作用的發揮起著至關重要的決定性作用。因此，現代領導者樹立科學人才觀是必要且重要的。

從古至今，杰出人才在歷史進程中起著中流砥柱的作用，所以說人才是“開國之利劍，立國之瑰寶”。得人者得天下，失人者失天下。這是不言而喻的歷史規律。三國時候，曹操英明之處就在于他認識到人才才是最大的助力，他說：“吾任天下之智力，以道御之。”唐太宗總結隋朝滅亡的教訓說：“能安天下者，惟在用得賢才。”雍正帝總結歷代為政用人的得失，得出其精奧：“治天下惟以用人為本，其余皆枝葉事耳。”

翻開世界歷史，也不難發現西方民族的興盛發達，無不與人才興旺密切相關。十五世紀意大利成為歐洲文化中心、文藝復興的搖籃，離不開但丁、達芬奇、哥白尼、伽利略、布魯諾等思想巨人和科學泰斗的卓越貢獻；十七世紀大不列顛的遠洋艦隊開始駛向世界的海洋，就是因為當時英國的科學技術在全球首屈一指，而這一時期的科學巨匠牛頓、波義耳、洛克、托馬斯、培根、弗蘭西斯等人，創造了舉世矚目的科學成就；十八世紀法國開始成為世界舞臺的中心，這與這時期法國歷史上的著名人物孟德鳩斯、伏爾泰、盧梭、拿破侖、巴爾扎克等人所做的重大貢獻分不開。美國歷史上的著名總統富蘭克林羅斯福，在經濟大蕭條時期上臺執政，這與他知人善任也分不開。

中華人民共和國創建的歷史，實際上就是一部人才史。毛澤東、周恩來等老一輩無產階級革命家，本身就是杰出人才，同時具有前無古人的攬才、用才之道。

如此更加印證人才是立國之本，管理更加不可隨意。

現代管理應是隨時代推陳出新，并去其糟粕，取其精華。

關鍵字：管理 人才 領導者

一、觀人才，人才觀。

1.1政治上：黨的十一屆三中全會后，全黨工作重點轉移到經濟上來，各級領導干部在工作中更加重視培養、選拔和使用人才。針對社會主義現代化建設事業急需大量人才的實際，鄧小平同志一針見血地指出：“中國的事情能不能快一點發展起來國家能不能堅持，經濟能不能快一點發展起來，國家能不能長治久安，從一定意義上來說，關鍵在人。”在黨中央的正確領導下，各級黨委加強對干部、人才工作的領導，充分發揮社會主義制度的優越性，從政治上、制度上、生活上關心各類人才的成長，逐步在全社會營造出尊重知識、尊重人才的良好環境，形成了人才輩出的大好局面。

1.2經濟上：十一屆三中全會以后，經濟制度進行改革，以國有經濟為主，多種經濟制度共同發展。中國的大多數企業進行了所謂的改革，管理變得愈發重要，對一個企業來說，管理就是效益，管理就是生產力，良好的管理模式是企業成功的必備條件。一位院士曾撰文指出：“中國企業最缺的是——企業管理。那些身陷困境、風光不再的國內明星企業，危機多半來自經營管理不善，企業的競爭實質上是管理水平的較量......”不難看出，當前中國企業面臨的挑戰與其說是資金、技術問題，毋寧說是一個管理問題，因為管理才是企業興衰的關鍵。很多企

業一直沿用傳統、陳舊的管理模式，而這些模式早已不能適應時代的變化和經濟的迅速發展，結果造成了企業的經營效益低下，最突出的表現就是嚴重的資源浪費。目前，在與全球經濟市場接軌的形勢下，中國企業改變陳舊的、制約發展的管理方式，已勢在必行。一個多世紀以來，管理大師們已經為我們提供了相當全面的管理方法，是我們幾乎可以在任何領域都可以找到可借鑒的管理模式：80|20法則、彼得法則、參與管理法、目標管理法、知識管理法、JIT管理法、虛擬組織管理法......二、正確的識才觀。

2.1知才方能善用，用才必須先識才，要知道知人難識才更難，那么在此之前要先認識自己。每個人的經歷、見識、才德，都有一定的局限，山外有山，天外有天，“聞道有先后，術業有專攻”。領導者應該清楚自己的才能領域，時刻保持對自己的清醒的認識，并能認識自己的不足之處，善于發現和任用人才，以此彌補自己的不足。要科學觀察人才，要全方位、多角度地觀察分析，才能獲得對一個人的整體、全面正確的認識。最忌諱的是以點代面，一葉障目，不見泰山；只顧一點，忘記其余。萬萬不可像盲人摸象一樣，既要看到他的正面，又要看他的反面；既要了解他的德勤表現，又要了解他的能績狀況。只有在全面認識一個人的素質和表現的基礎上，才能分清主次，把握本質，作出客觀的評價。

2.2理性辨識人才，謹防以貌取人，通過相貌、表情、表象來了解人，是“識人”的一種輔助手段。但是，如果把他絕對化，把“識人”變成以貌取人，就會看錯人才，乃至失去人才。也要謹防用人惟順，有些領導人往往把那些唯唯諾諾、順從自己的、非常聽話的人視為良才，并予以重用，而對那些自主意識較強、不太聽話的人則看不慣，也不愿意重用他們。當然，桀驁不馴、故弄玄虛的人則應拒之門外，如果是確有真才，應禮待有加，委以重任。更要謹防聽風即雨，領導者在識才時易受各種輿論、流言、傳聞的影響，從而使自己對人才本來正確的看法出現誤差。

三、開放的選才觀。

3.1要拓寬選人視野，要善于從各種類型的人群中發現人才、選拔人才，要善于發現人才的各個方面的優點。中國屬于人情社會，所以容易任人唯親，所以要“內舉不避親，外舉不避仇”。

3.2相信群眾的眼光，由多數人選出的人才比較好。樹立群眾觀念，民主推薦、民主測評、民主評議、考察座談等等更能充分聽取基層群眾的意見，確實地把群眾呼聲作為選人用人的第一信號，不斷拓寬群眾參與的有效途徑，切實尊重群眾的意見，保證公平競爭。由人民選出的更能使人民信服。

3.3 用人用在恰當處，并且信任他，相信他的能力，既然能被推舉出來，定有過人之處，只有待人誠心，才能使之為你工作，充分發揮他的積極性、主動性和創造性。

參考文獻:

《現代領導者的人才觀》黃波編者

《管理書》[意]帕累托等著 陳書凱編譯

第四篇：管理學論文

關于地勘行業提高工作效率和改善工作

效果的管理意見

摘要——地質行業由于其野外工作的特殊性，與一般室內工作的管理方法不同。當前，地勘行業中出現了一股強勁的工作“不務實”風氣，出現了很多工作成果弄虛作假的現象，地勘工作的效率和效果令人失望，地勘行業的前途令人擔憂。本文在闡述當前地勘行業的一些不良現象的基礎上，分析這些現象產生的原因，并提出自己的管理意見。關鍵詞：地勘行業，野外工作，管理意見

一、當前地勘行業的一些現象

近年來，地勘行業的工作效率和工作效果在走下坡路，追其原因，主要是地質行業野外工作的質量不過關，存在許多弄虛作假的現象，而這些已經嚴重影響了地勘單位的形象。例如，全國1:5萬地質圖已經基本全部完成了繪制，然而在地勘行業中大多數人都不會去調用這些資料。因為這些圖件中的很多東西都是錯誤的，承擔圖幅的地質隊野外工作人員沒有按照行業標準去完成任務，在野外工作時混時間，在室內整理時想當然的去猜測地質現象，胡亂作圖。部分圖幅不正確，從而讓整個行業對1:5萬地質填圖的結果失去了信心。不僅是1:5萬地質圖件，現在所有由地質隊承擔的圖幅，其結果和精度都受到地質行業的質疑。如，本人2012年隨老師去安徽銅陵實習時，從安徽312地質大隊拿到了工作區的最新地質圖，結果發現，在一些稍微難以爬上的山上所見的地質現象如地質圖上所描述的差別很大。這說明當時完成這些圖幅的工作人員，根本沒有實地考察，只是憑空想象山上的地質情況來繪制圖件。

也不只是地質隊存在這種不務實的想象，幾乎在整個地勘行業，涉及到野外工作時，由于缺乏完善的管理、監督制度，許多野外工作者對自我放松、對工作不負責，隨意編造野外記錄的現象比比皆是，造成了一些十分滑稽的現象。如，在一些礦山中，運用現代高科技所繪制的地質圖件精度根本比不上20年前老一輩地質工作者“一步一個腳印”繪制的圖件。總之，由于野外工作難以得到有效監督和管理，當前地勘單位工作成果出了很多問題，地勘工作的野外工作效率和工作效果都急需提高。

二、問題產生的原因

造成這種現象的原因一方面主要是由于野外工作的管理和監督機制存在問題，另一方面也是地勘單位管理意識淡薄，缺乏管理人才所致。

管理和監督機制沒有因地制宜。地勘單位大部分工作成果來自于野外工作，只有野外工作做好了，才可能取得良好的工作效果。然而，現有的地質管理和監督機制只適合于室內工作，不適合于野外作業。例如，由于野外奔波十分勞累，檢查項目工作成果時，檢查人僅僅是在室內檢查地質圖和野外記錄是否相符、GPS導航信息等，并沒有實地檢查。而這些信息是十分容易造假的，事實上許多項目組也是這樣做的。由于缺乏好的管理制度，野外工作者

產生了懶惰思想，在野外混時間，在室內編造野外記錄，對工作極不負責。長此以往，地質行業形成了這種不務實的壞風氣，使得即使即使專業素質良好的大學畢業生，在地質隊幾年后，也會形成了野外不記錄現象、不仔細觀察，室內編造野薄、編數據的壞毛病。

管理意識淡化，管理人才缺乏。由于一些改革措施還不完善、不配套，導致管理中出現“以包代管、以包拒管”的現象以及短期行為。同時受舊體制的影響，很長一個時期，地勘經濟游離于商品經濟之外。所以一些在企業單位已經普遍應用了的現代化管理方法和管理手段，對于部分地勘單位來說還很陌生。也正因為如此，地勘單位管理干部隊伍的成長和素質的提高顯得很緩慢，在管理的理論知識和實際經驗方面有待學習和積累，在管理水平方面也有待提高。目前地勘單位的管理素質相對不高，管理手段也是相對落后。

三、管理意見

目前地勘單位野外工作的管理方式已很難適應當前社會生產力的發展，因不重視管理和放松管理帶來的一系列問題已不能引起我們的足夠重視，這些問題已經成為制約社會經濟效益和地勘單位發展的最突出的因素。針對這些問題的解決，只有下定決心，花大力氣，進行綜合性的治理，方能見效。本人提出以下幾點意見：

①加強質量監管，嚴格檢查工作成果。各項工作要“嚴”字當頭，一絲不茍，不要走過場，搞形式。要自始至終地按照地質工作規律，以質量管理作為提高管理水平的突破口，建立健全各項管理制度和責任體系，從上到下形成一個分工明確，責任清晰的網絡。其中重要的一點就是項目檢查時，檢查小組要身體力行，實地進行檢查，將野外地質現象和項目報告、圖幅等相結合，嚴格把好質量檢查關，不能僅在室內看記錄、看圖件，不給造假的人可趁之機，一旦發現質量問題，嚴格要求返工，并進行嚴厲處罰，以一儆百，遏制工程造假和編數據、編野外記錄的壞風氣。

②對項目負責人進行分權，設立工程管理和財務管理職位，隨同全程監督工程進度和工程質量。當前地質工作中，項目負責人在工作小組中具有絕對的權利地位，以至于一手遮天，有的甚至胡作非為。例如，許多項目負責人克扣工資，弄得項目組的人無心干活，怨聲載道。在野外作業時，不好好干活，胡亂編寫記錄等。甚至有的地方，項目負責人指示地質工作人員造假，胡亂編寫報告和圖件。而項目負責人一個人既管項目工程，也管項目資金，也忙不過來。我建議派專業財務和質量管理人員隨同項目組，隨時隨地檢查工作質量。這樣，項目負責人不管財務支出，只管工程質量和進度，有充足時間和精力去自己的專業領域發揮作用。同時，由于項目負責人不管財務，也不會同項目小組人員因財務等問題發生糾葛，大家一起同心協力，好好工作。財務管理人員管理項目日常開支，這樣可以防止項目負責人借項目斂財。工程管理人員進行工程質量監督，防止野外作業造假。目前在很多行業中，項目一般都有工程管理這一職務，而當前在地勘行業中還沒有隨同野外工程質量管理的人員安排，這是地勘行業工程質量上不去的一個重要原因。財務人員和工程管理人員最好懂一些地質工作，由他們組成野外工作隨時檢查小組，負責項目組每天的工作檢查和日常資金支出，隨時對項目進行監督，以保證項目質量。

③以組為單位把工作區域進行責任承包制，組內部定期檢查，組間定期比較。野外工作時，由于區域大，經常需要進行分工合作。當前主要采用的是小組模式，2~3一組，每天為小組分配任務，這樣顯得很零散。建議將工作區域劃分成2~4塊，將項目組分為同等的小組，每個小組負責一個工作區域小塊，小組內部再分為2~3人的小小組，將具體責任分配到個人。小小組每天要寫野外小結，每周寫野外認識小結。小組定期（如每周）做工作進度和工作認識小結，小組間定期比較工作進度和工作成果，這樣可以調動各個小組的積極性。例如，在找礦過程中，如果一個組找礦成績優良，而另一個組找礦一無所獲，該組人自然會加倍努力。

同時，如果某一個工作區域的質量不過關，責任明確到組，組內責任小小組中的某個人，這樣每個人的職責很清楚，不會出現項目質量不過關時，找不到責任人的情況。同時，由于每個人責任明確，所有大家工作時都會安分守己，兢兢業業，不會出現懈怠工作的情形。比較成功和具有借鑒意義的是雙王金礦實習兩個找礦小組，分別負責礦區東西兩塊的勘探工作，在西邊的探礦組找到礦后，東邊探礦組十分著急，工作干勁十足。

④財務制度上進行改革。主要有兩方面，一是改野外補助制度為獎金制度，二是公開工人工資收入和企業業績。工作人員在野外“磨洋工”的一個很重要原因就是野外補助制度，大家每天的野外補助都一樣，做多做少，所得同等，所以沒必要認真干活，于是出現了集體懶惰的思想和現象。我建議將野外補助進行削減一部分，將其中削減的那部分作為獎金，并依照工作業績設立獎金等級：懶惰者只能得到基礎補助，勤勞者可以得到高額獎金，實現按勞分配。如，以一天補助200元為例，可將補助改為每人每天100元補助，并設立30元、60元、100元、150元三個等級的差額獎金。努力工作者可以得到比原來200元補助還要高的250元的勞動所得，而懶惰混時間的人只會得到原來一半的100元收入，以此拉開收入距離，刺激員工工作積極性。另一方面就是當前地勘單位很少“曬工資”的習慣，員工與員工之間都不知道自己的薪酬所得，這十分不好。建議企業公開工人收入，讓員工明確知道身邊每個工友的勞動收入，工資有差別，心里就有落差，工作就會有動力。假如一個人，因為自己在野外不好好工作，自己的收入僅僅是工友的一半，他肯定會該變他懈怠工作的毛病，努力工作的。同時，如果企業公開業績，讓基層工人明白單位近年的收入、績效，將企業的命運同個人命運聯系起來，一榮俱榮，一損俱損。企業對員工透明，員工會明白企業的前途形勢，他們也會更加努力的工作。

⑤增強管理意識，提高地勘單位管理水平，培養復合型管理人才。野外工作的管理方法有別于室內工作管理，目前地勘單位中很多人已經發現了野外工作的問題，地勘單位已經漸漸有了對野外工作進行管理的意識，但是管理水平十分低下。各級領導和業務人員要進一步增強管理意識，充分認識到強化管理，開展地勘單位質量管理活動，既是當務之急，又是今后必須長期堅持的一項重要工作。同時，提高地勘單位管理水平也是迫在眉睫。由于地勘工作的特殊性，地勘單位需要復合型管理人才——既懂管理，又懂地質。如上文中所提到的工程管理和財務管理人員最好能懂地質，這樣就能擔負起在野外中監督、檢查工作進度的作用了。同時，因為野外工作的辛苦，一般的工程管理和財務管理人才難以勝任地質管理的角色。這些復合型人才都需要地勘單位自己培養，從地質行業中挑選具有優秀管理潛能的人員進行培訓，作為復合型管理人才來委以重任。

⑥提高地質工作者的整體素質。地勘行業的如今的浮躁風氣，其實也是地勘人員素質不高的體現。雖然在現行的管理制度下，對野外工作沒有強有力的約束力，但是弄虛作假絕非行業操守所能容忍，部分地勘行業人員的素質低下，使地勘行業產生了弄虛造假的現象。而其他地質人員看到自己辛苦工作和那些隨意工作的人所得相等，心里產生了不平衡，故而自己也去胡亂猜寫地質現象，導致整個行業都處于這種不良風氣之中，以至于那些素質高的地質人才也被這種風氣所感染，職業操守不保。因此，建立良好的管理制度只是標，而本是在于提高地勘行業工作人員的整體素質。整個行業的素質提高了，才能從根本上遏制住地勘行業野外工作不務實的這股惡劣風氣。

總之，治理地勘行業的歪風邪氣，需要從管理上下手。在質量檢查、工程監督、責任明確、財務改革方面，改革管理制度，在培養管理人才、提高行業素質這些方面改革管理人才方案。多管齊下，一定能夠提高地勘行業的工作效率、改善地勘行業的工作效果。

參考文獻

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第五篇：管理學論文

《管理學》學習心得

聽到“管理學”這樣的字眼，感到它有無窮的吸引力，深深地吸引著我。作為文科生，對管理是很感興趣的，進入大學之初就想了解有關管理方面的知識。

管理學是一門很深奧的知識，任何組織都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定組織進行并為該組織服務的。法約爾說管理分為實行計劃、組織、指揮、協調、控制。它的研究對象是合理組織生產力，完善生產關系，維護上層建筑。

一、為什么要學習管理學呢？

1、改進組織的管理方式關系著每一個人的切身利益。一個組織的運轉是否得當，直接影響著一個組織的經濟效益的高低、組織形象的好壞，進而也會影響到組織每一個組織成員的切身利益的滿足。

2、當從學校畢業時，開始職業生涯時，面臨著管理和被管理，理解管理過程是培養管理技能的基礎。大學畢業后，我們沒有或者有很少的管理知識和技能，通過了解知識，使我們更好地被管理，有利于剛離開校園的我們更好地融入社會。

二、通過學習《管理學》使我開始掌握一些有關管理的知識和技能，使我對管理有了正確的認識。

管理學的科學性，管理學是一門科學，是有大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上，借用許多科學家理論、知識和方法，它是一套管理理論體系，它為指導管理實踐提供原理、原則、方法和技術，管理源自實踐，但又高于實踐，它很多理論研究者和實踐大師的經驗總結，從而使我們后人能夠盡快學會前人在實踐中總結的經驗，這就是我們少走了很多的彎路，省去了很多的時間。讓我們輕松地邁過了曾經絆倒他們的大石頭。但也不排除一些將要成功或早已身價億萬的老板們，也許他們根本沒有上過管理這科學，但是卻靠的才華走向了成功之路，可這并非每個人都可以達到的，所以這也是學習管理學的重要性 管理學的藝術性，我想這正是這門科學的魅力所在之處吧。理論應用于實踐，能充分體現一個管理者的決策組織領導能力。這種能力將決定一個人是否可以擔任管理者，無論他是基層領導，還是高層領導。因為同樣的管理理論在不同德管理者手中能起到完全不同的管理效果。者就意味著兩個管理者在擁有相同的資源的同時，在達到或實現組織的目標上的程度不同。當然我想這不僅和管理者的運用理論知識熟練與否，管理方法正確與否，還跟管理者的自身素質、人格魅力及人與與人之間的親和力等一些管理者的內在因素有關。也學我正是一個小小的兵頭將尾的小班長吧，特別的認為管理者內在因素更為重要一些吧。另外，我想管理者還要發揮敏銳的觀察力，了解自身擁有的資源，使人和物達到合理的資源配置。比如應該比較深入的了解自己組員的像個辦事作風，在人與人搭配工作或是單獨工作的時候，盡量達到合理搭配。這樣可以達到事半功倍的效果。另外，我想說服勞動者與經理之間的經常溝通，這樣可以大大人本原則才是最重要的。反之，管理者通扣取勞動者的報酬來達到管理的目的，我想那會是管理者最低下的管理手段，換句話說那將是管理者最無能的表現

三、在學習管理學知識的同時，還從老師身上學到一些有關學生發展的知識。

老師提出的觀點很新穎，是自己以前從沒有聽說過的，開拓了我的視野，使我在現在的學習的同時就開始關注自己的未來，自己看問題更加長遠了。印象特別深的是老師的奮斗經歷，使我更加堅信每個人只要肯奮斗，是可以通過自己的努力改變自己的狀況，我感覺這一點很重要。為什么說這一點很重要呢？

(1)因為老師的經歷很好地說明奮斗的重要性。管理學的老師在大學畢業后，回到了家鄉當了一名中學教師，李老師沒有感到什么，抱著一種踏實肯干、樂于奉獻的精神出色地完成自己任務，是一個相當不錯的老師，但是這還不算什么，更可貴的是，他并不滿足自己的現狀，他積極進取，努力奮斗，敢于挑戰自己。他要考研，如果說大學畢業時考研，那其實不算什么，如果說畢業很多年后再考研，那就不是什么容易的事情了，因為很多東西都忘掉了，特別是英語，此外，還有老婆孩子以及其他很多事情需要處理，如果還能考研就屬于相當不容易了，很可貴。

(2)經過他自己的努力，使自己成功的考上了研究生，并且還成功地上完了博士，這真是很不錯的啊！李老師的事例充分說明一個人奮斗的重要性。沒有了奮斗，一個人講會變的很平庸，生活變得很平淡。

四、課堂上，老師給同學們列舉很多典型事例有重要的意義。

（1）上課時，老師給我們介紹了大量的案例，通過這些案例可以讓我們了解管理過程，發現其中的不足，并且積極引導我們運用已經學習的知識去處理這些相關問題，使我們能夠學以致用。

（2）課堂上，通過多種經營管理案例，使我們能夠了解到一些成功的創業者和優秀的管理者的事跡，能夠從他們身上吸取寶貴的精神財富，對我們以后的人生會產生有益的影響，減少人生道路上一些很不必要的彎路，讓我們今后的人生道路走的更寬更遠！

（3）在老師提供一些案例的同時，老師還給我們介紹了一些有關管理的網站和布置一些思考題，我們在課下繼續學習相關的知識，思考有關管理的問題，使我們不僅能夠拓展我們的視野，也能提高我們運用已經學過的知識來分析和解決問題的能力，還有一點是能夠極大的提高我們的獨立思考能力和自我學習的能力。

（4）通過一定的案例，使我們學生更加清楚地知道，社會到底需要什么樣的人才，讓我們變的更加地主動積極，及時了解社會的最新需求，最快地調整自己奮斗策略，修改哪些不合時宜的目標，做到有的放矢，把握社會的最新動態，使自己成為社會所需要的人才，更好地實現自己人生價值和社會價值。

五、管理的職能

管理的職能一般情況分為以下幾點：

（1）信息獲取

“信息獲取”其實是“信息獲取、處理、維持和分配”的簡稱。在信息時代，為了有效行使信息獲取職能，需要在組織內建立信息系統并利用信息技術。信息獲取的能力往往決定著組織管理效率的高低和組織運行狀況的好壞。

（2）決策

決策被認為是管理工作的本質。這是因為管理的其他職能（信息獲取、計劃、組織、領導、控制和創新）都離不開決策。

（3）計劃

所謂計劃，就是指“制訂目標并確定為達成這些目標所必需的行動”。在一個組織中所有層次的管理者都必須從事計劃活動。

（4）組織

組織指“確定所要完成的任務、由誰來完成任務以及如何管理和協調這些任務的過程”。管理者必須根據組織的戰略目標和經營目標來設計組織結構、配備人員和整合組織力量，以提高組織的應變能力。

（5）領導

所謂領導，就是指“激勵和引導組織成員以使他們為實現組織目標做貢獻”。只有通過卓有成效的領導，組織的目標才有可能實現。

（6）控制

管理者 必須對組織的運行狀況以及戰略計劃的實施情況進行監督。控制是管理過程中不可或缺的一種職能，因為它的存在可以確保組織朝向其目標邁進。

（7）創新

在被稱為“唯一不變的就是變化”的當今世界，要想使組織立于不敗之地，管理者必須具有創新精神，敢于應對各種挑戰。

我國早期的企業家的成功，很多是屬于“機會主義者”，趕上了好的年代，市場稀缺、賣方市場，只要稍微有點市場意識和商業頭腦，敢冒險，成功不需要太多的管理素養。可是，隨著國內市場的競爭的激烈與外資的引入，企業的發展逐漸向“戰略驅動型”轉變，企業管理者需要有很強的洞察力和前瞻力，而這就需要管理者們不斷學習，包括理論進修和實踐總結，只有這樣才能使企業不至于在市場經濟大環境中被淘汰。

在當今社會，許多成功的企業家、行政工作者以及其他一些成功者都在不知不覺中應用到了管理學的技巧和方法，有些是直接或間接從他人處學到的，有些是根據情境自己摸索出來，大多數都還停留在自發的原始的狀態。而現在的經濟環境越來越激烈，競爭對手越來越強大，我們要想使自己所在的組織保持強勁的競爭力，也需要具有對組織成員的思想行為的洞察力，通過對一些管理學者們研究和總結，積極地吸收成功的經驗和先進的管理理念，努力提升自己的管理水平，使自己的管理更加地科學和高效。管理學不是沒有用，而是大有用處。