第一篇：“以客戶為中心”讀后感
《以客戶為中心》讀后感
任正非曾說：為客戶服務是華為存在的唯一理由。如何理解“以客戶為中心”？以客戶為中心，關鍵在于把客戶需求進行落地：明確創造什么樣的價值才是客戶需要的，創造客戶認可的價值，建立以客戶為中心的生態體系。
客戶是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水的魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。企業通過為客戶服務產生收入后，不管是給員工、供應商或股東分享收益，還是給政府繳稅或對外投資，都是支出。
我們內心深處都認為上級領導才是自己的老板，其實，不管是員工還是領導，都要把客戶當成“老板”，客戶就是“上帝”，客戶才是企業全體員工的衣食父母。企業的股東和全員都要清楚和明白，企業的組織和人員都是以實現客戶價值為基礎的，為客戶創造價值，企業才能生存，客戶就是我們企業存在的唯一理由。
華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。
我司做為一個大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務意識不能丟。建立以客戶價值觀為導向的工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。物流部門的客戶是誰？首先是公司的客戶，然后還有業務人員。客戶對時效、對服務的需求我們一貫以有沒有投訴為標準，很多時候不免掩耳盜鈴，當認認真真的去了解、傾聽時，才會發現原來還有那么多可以改善、需要改善的環節。如果沒有一個不斷提高客戶滿意度的態度，我們的物流體系就不可能進步，永遠原地踏步。我們和業務部門之間應該是互為客戶的，理論上我們是下游，上游需要為物流提供更好的作業條件。而我們需要了解業務的需求，分主次、分先后、分特點給出有差異的服務模式，而不是鐵板一塊。
客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。
從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務中，也經常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協調處理的。很少會采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規的處理特殊事項的模式在公司管理中常規化，模式化。是很有必要的。
在與客戶長期的接觸中，交易、交心、交朋友都是相互的。一定要保持個性，在處理問題的態度上，客戶是上帝。但在處理問題的方法上，就要區分客戶的對與錯。我們提倡以客戶為中心，并不是一味逢迎客戶，也要分析其需求的合理性，需要在我們專業的基礎上進行拉通，用成本換取質量是值得的，但滿意度畢竟是沒有止境的，所以如果掌握其中的尺度是考驗我們物流管理人員的智慧的。
但是掌握這個智慧的前提仍然是在樹立在以客戶為中心的理念基礎上，認真去了解客戶的真實需求。我們平時對承運商過分的信任甚至依賴，使我們失去了對客戶直接感受的感知，不敏感了。沒有投訴不代表客戶沒有需求。比如，送貨前能不能提前通知一下？送貨的時效為什么比別人慢？為什么最近頻繁延誤？不是我們自己雙手一攤說：天氣不好我有什么辦法？華為分貨慢我有什么辦法？。。客戶沒有得到應有的解釋，滿意度不會提高。如果我們能主動拉通解釋我們的時效是怎么樣的？物流能改善那些，需要哪些條件？甚至拉著業務一起做客戶的工作。有些滿意度其實就是聊出來的，有些小小的改善可能就能讓客戶體驗到我們的誠意和專業度。與此同時，也能達成我們物流部門在企業內部的滿意度提高。
在華為，誰離客戶越近，誰能代表客戶，誰就更有話語權。內部推動郵件里，客戶說XXX，客戶要求XXX，這樣的話最有推動力，沒有人敢大張旗鼓的反對客戶。我們物流離客戶最近，我們應該有這樣的話語權。之所以沒有，是因為我們沒有真正去溝通、了解和改善以及在內部推動。一旦我們做到了這點，相信我們物流的管理人員在公司內部就能具備更大的話語權，物流的價值也才能真正為領導所認可。
我們承諾快速服務、及時服務，逐漸在客戶和業務部門形成我們的服務口碑，以后不管物流方面出現任何緊急問題，我們都會在第一時間拉通客戶，與客戶一起分析和解決問題，滿足客戶需求。從而贏得客戶的理解、尊重和信任。
第二篇：以客戶為中心讀后感
在我看來《以客戶為中心》這本書，瞄準了企業運營最基本的生存點-滿足客戶的需求，從此散射開來，從企業運行的多個方面闡述華為的價值理念。
我深刻的贊同“以客戶為中心”這個企業應該奉行的不二法則。前段時間在集團聽XX講新業務創業，同樣提到了創造真實價值是業務邏輯的核心所在，是的，不是利潤，因為利潤可以通過業務模式復制而創造，真正的創業需要找準滿足客戶需求的價值增量點。只有滿足這一點，企業產品才被客戶購買，企業最根本的生存訴求才能被滿足，整個新的創業模式才算真正確立下來。
在一個普通的地產基金中，資產管理的職責是幫助投資者進行合理資產配置，監控資產運營情況，將資產運營語言與經濟語言進行及時轉化上傳下達，佐證有力決策，最終實現資產投資組合的收益最大化。對于這個崗位來說，投資者股東和資產運營者皆為是我的客戶，我所能夠創造的增量價值就是運營中及時防范風險，主動優化資產配置這些動作產生的價值增量。以客戶為中心，就是站在股東和資產運營方角度看問題，不單單閉著眼睛分解投資目標給運營端口下指標下任務，更應該深入業務一線，抓住最關鍵的運營矛盾，及時彌補財務口和業務口的短板，兩把刷子都要硬，兩個端口都真正的懂。
XX作為房地產商運營經營性不動產業務，雖然冠名不動產，更應抓住“經營性業務”的本質，經營有道，方能實現不動產的增值。經營業務的邏輯各有不同，回歸本源還是對于客戶真實增量價值的創造。在明確目標客群后，為什么客戶會選擇我們？泊寓的目標客群是剛進入這個城市的年輕人，那么泊寓的單價有沒有足夠低的持續保持市場競爭力，資產效率有沒有被發揮到極致？社區營地的目標客群是周邊5公里以內的社區家庭兒童，那么這個平臺有沒有提供充足優質的全齡、全方面課程給客戶選擇，有沒有創造效率最高的平臺以服務課程機構？泊時易有沒有實現當初產品設計的最初的理念-最快的出場、最便捷付費？等等，這些都是作為資管人員應該站在客戶角度去考量的價值，并且將這些運營指標轉化為經濟數據供投資者及管理層做決策依據和投資參考。這一點和華為在本書中所寫：明確自己的目標客戶是誰，搞清楚他們的真實需求是一致的，也是當前作為資管應該幫助運營端口去實踐的工作。
從戰略角度，本書提出了“在模糊的情況下必須多條戰線作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主線上去”。曾經以為的萬科在上世紀初創階段什么都做的年代又復辟了嗎？這個觀點解答了我之前對于萬科大力發展新業務的困惑。在地產白銀時代的前提下，要做引領時代的企業，航母需要及時掉頭選擇新的方向。新業務的百花齊放離不開整個集團的鼓勵和容錯，這些的確是萬科近年來一直在堅持實踐的。所以我非常慶幸自己選擇了一家有長遠戰略眼光和前瞻性的企業，敢于集中優質的資源撕開新市場的突破口，具備強占市場制高點的思維。
從技術管理層面，本書提到的對于大數據的重視、對于流程管理的思路都給了我很大的啟發。針對不同的業務，制定不同業務發展階段的運營數據庫，細化到每個項目、每月進行數據更新，是我作為資管正在踐行并完善的基礎工作。站在數據的基礎上，通過合理分析才能真正找到運營癥結所在，避免盲目行動浪費時間和資源。新業務的節點一拖再拖，牽動所有項目人員的神經，在當前流程和業務新變化的基礎上，資管也在聯合業務口進行新的流程梳理。
所有從這本書上得來的認知，都將在不久的未來由我們共同努力變成現實。
第三篇：以客戶為中心讀后感
以客戶為中心讀后感
（一）施紹平
最近讀黃衛偉的《以客戶為中心--華為公司業務管理綱要》一書，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業巨頭？他們做對了什么？有什么值得我們借鑒？雖然我們的體量、產品、行業不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書就是其中的一個解碼。
“為客戶服務是公司存在的唯一理由”.其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。客戶是唯一能夠解雇我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發費用、生產制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產品和服務價格攤銷到客戶頭上。客戶不是大傻瓜，他心甘情愿為產品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值（及價值增值）、是否能夠解決自己的問題。
“及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了？問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態度。我們必須要有正確的面對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。”只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。
“要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為。”我們有些同事在這方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。
“只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。”企業的發展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創造長期價值。
企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優質創新產品、系統性解決方案及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。
以客戶為中心讀后感
（二）以客戶為中心的人力資源管理
文/胡曉瓊
華為在中國民營企業里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規模，發展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。
我所接觸到的很多民營企業都在學習華為，甚至有很多國有企業、外資企業也都在毫不猶豫地學習華為。管理咨詢領域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續一系列管理變革項目；部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質上是人力資源管理的成功；還在華為任職的同學說，華為內部人看來華為毛病太多，但每個人發現毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道；我也曾經膚淺地對客戶說，華為的成功源于錢分對了……
無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
從內容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內容是重復的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內的會議紀要、任總的文章、任總的發言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內容，難免會出現同一句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內容主線：華為的價值主張、業務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革措施。
華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。
老子在《道德經》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的“道”無非就是基本規則，這個基本規則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規則，所謂“大道至簡”就是這個道理。
在人力資源管理的實務中，所謂的“道”也是至簡的一個普通規則。舉個例子，企業的戰略發生調整或商業模式發生變化，必然對組織和人的要求發生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的“道”.有很多的現象都在支撐這個“道”.如很多企業忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創業元老，在企業變革過程中卻成了企業發展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在于人力資源管理的“道”成為一種靜態的“道”.元老沒有錯、老板也沒有錯，錯的是企業面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個變化，老板也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。
秉承靜態的人力資源管理的“道”即很多人經常提到的“為專業而專業”的人力資源管理。我在企業從事人力資源管理工作時，經常跟我的老板提“專業的事情交給專業的人去做”,其時“為專業而專業”的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業帶來致命的損失。但現如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的“道”已然不太合適，大型企業內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關鍵。
通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內部；更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內部，那么到底來自內部的何處呢？有人說人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工；但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪里呢？
有人會說在員工，從外部環境來看，員工屬于弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環境都會往員工層面去靠攏；從植根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數，而員工是大多數；從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業者更多的也是一個被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內心深處的位置首先應該擺在企業。這里不用老板而用企業，是因為我認為企業可能會更加準確。
按照《以客戶為中心》的評判標準，華為認為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業的人力資源管理的投入均是由企業提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發，人力資源管理的客戶一定是企業。
既然企業作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務，為客戶創造價值，提升客戶滿意度，繼而實現自身的價值。當員工的利益與企業利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則；當人力資源價值投資與企業短期利潤出現沖突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。
從思想的高度把握這些基本規則后，接下來是具體業務實施，以客戶為中心的人力資源管理不應被動地承接企業的戰略規劃與經營計劃，而應積極主動地參與到企業的戰略規劃中，明確人力資源現狀對企業戰略的支撐作用和差距，并據此決定選育用留的具體措施和策略。
回到“大道至簡”的智慧，一本《以客戶為中心》是簡略的，但要從其中發掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規則，也是至關重要的。
以客戶為中心讀后感
（三）第一組 《以客戶為中心》讀后感
講師：客戶部經理-張小林
培訓內容：
第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；
第二章：華為的價值主張；
第三章：質量是華為的生命；
第四章：深淘灘，低作堰；
第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；
第六章：追求長期有效增長。
從讀書的時候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市場”,而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業和公司的未來相結合，唯一的答案就是“一切以客戶為中心”.公司所有的利潤都是來源于客戶，公司的生存都是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務來獲取利潤。以客戶為中心要求我們把服務作為一項指標，只有把服務做好公司才能越做越好。華為以客戶為中心的價值主張和以奮斗為本，長期的艱苦奮斗為公司的核心價值觀使得華為能夠發展的越來越好。公司賴以生存的就是產品質量和服務信譽兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產品，使用和購買公司的產品。
第二組 《以客戶為中心》讀后感
講師：市場部經理-潘曄
培訓內容：
第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；
第二章：華為的價值主張；
第三章：質量是華為的生命；
第四章：深淘灘，低作堰；
第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；
第六章：追求長期有效增長。
以客戶為中心，作為現代管理的要義之一，已經是所有企業都明白的事理，(網)但明白不等于執行。在實際中，“以客戶為中心”執行的好壞，首先取決于與客戶直接接觸的前線銷售人員。
想起一位朋友在香港買東西的經歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來的時候，發現服務員已經在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數。她從中挑了一件再進去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。
這個例子至少給我們兩點啟發：
1、首先要有優秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，為企業創造價值。
2、要有良好的機制讓優秀的員工發揮系統性的作用。
第三組 《以客戶為中心》讀后感
講師：市場部-玉代美
培訓內容：
第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；
第二章：華為的價值主張；
第三章：質量是華為的生命；
第四章：深淘灘，低作堰；
第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；
討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地說是公司，是為股東（shareholder）價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經理人，要么撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者（stakeholder）價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體的滿足，誰來回報股東？哪來的股東利益？后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，并受到這些地區和國家相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位？為什么要強調這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有干部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過分，其難度再怎么估計也不過高。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客戶商業成功等幾個方面，圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
第四組 《以客戶為中心》讀后感
講師：辦事處文員-黃雨露
培訓內容：
第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；
第二章：華為的價值主張；
第三章：質量是華為的生命；
第四章：深淘灘，低作堰；
第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；
企業的長期戰略，本質是圍繞怎么成為行業領導者、怎么做行業領導者展開的。以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線，“天下給華為錢的只有客戶”,這句話說得很好。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句夸張的話，他們就是我們的“衣食父母”,所以我們要對客戶好，這才是正確的。我們只有長期關注客戶的利益最大化，關注代理商利益最大化，俗話說薄利才能多銷，不要只看重一個訂單能賺多少錢，我們需要給客戶最大的利潤，這樣我們才能得到更多的客戶，我們要看銷量賺錢，客戶越多我們的利益就越大。
“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”,而且一再強調無為才能無不為。“無為而治”并不是什么也不做，而是不過多的干預、順其自然、充分發揮萬民的創造力，做到自我實現。所以我們要琢磨客戶需求什么，我們需要什么樣的服務滿足他們，怎樣才能使客戶的利益最大化，而不是我們只能提供什么服務就只給客戶什么樣服務，我們應該深深感謝那些使我們公司發展至今的客戶們。
公司的可持續發展，歸根結低是滿足客戶的需求，我們是在為客戶服務，服務的意思應該貫穿于公司的生命終結。
但是以客戶為中心還是不夠的，我們還需要長期的艱苦奮斗，以奮斗者為本，把為客戶服務好員工，作為企業的中堅力量，以及一起分享貢獻的喜悅，就是促進親客戶的力量成長。為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是我們生存下去的唯一出路。
有一句古話相信大家都聽過“酒香不怕巷子深”,這說的是質量是我們的生命，千古傳唱的歌才是好歌，產品就是要精益求精、再求精。我們的價值觀要從“低成本”走向“高質量”,我這個崗位就必須給客戶提供穩定，高質量，滿足客戶需求。
還有一點“誠信”,誠信是永遠的話題，人無信則不立，我們需要誠實面對客戶，誠實地經營，誠實地發展公司，用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠。
品牌都是承諾，品牌就是企業的形象，而企業的形象就是靠客戶的口碑一點點積累起來，形成一個大品牌。
第五組 《以客戶為中心》讀后感
講師：副總經理-耿開斌
培訓內容：
第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；
第二章：華為的價值主張；
第三章：質量是華為的生命；
第四章：深淘灘，低作堰；
第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；
任何一個企業，如何在激烈的市場競爭中生存是企業首先思考的問題。企業要長期發展，則必須擁有自己的市場和客戶。實現這一目標則需要我們企業能最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供滿意的服務，讓客戶真正需要我們。只有客戶需要我們，我們企業才能實現可持續發展。企業員工在為客戶提供滿意服務的過程中起著至關重要的作用也肩負著必要的責任。企業的發展，只有以客戶為中心，贏得客戶信任，才能讓市場越做越大，才能讓每位員工的信心越來越足，企業和員工的價值才能夠得到同步的提升。
其次就是產品的質量，如果客戶是企業發展的中心那么質量就是企業發展的核心。質量好、服務好、價格好、快速響應客戶需求，是客戶最基本的訴求，以優質的產品和服務打動客戶，滿足客戶的需求是公司可持續發展的根本。
公司秉承以客戶為中心，把服務當做產業來做的發展戰略和把職責轉化為服務的服務理念。相信公司的明天會更加輝煌、美好。
第六組 《以客戶為中心》讀后感
講師：財務部副經理-顏家良
培訓內容：
第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；
第二章：華為的價值主張；
第三章：質量是華為的生命；
第四章：深淘灘，低作堰；
第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；
華為四大戰略的第一條是“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力”,這一條無疑與大自然的核心價值觀中的第一條“客戶第一”是不謀而合的，都是以客戶為中心來指導我們企業的日常經營管理工作。對于“以客戶為中心”這條普世的商業價值觀，其實并非華為的獨特創造，早就百年前西方就已經提出“客戶（顧客）就是上帝”這一口號。其根本就是圍繞消費者的需求，為公司定位，為管理者定位，為公司的產品定位。因此，創造客戶價值是我們一切工作的中心，只要努力滿足客戶的需要，真誠的感動客戶才能帶來企業的長期發展。
結合我們實際的工作中，如何才能做到“以客戶為中心”是我們值得思考與學習的地方。
第四篇：以客戶為中心讀后感
以客戶為中心讀后感1
華為《以客戶為中心》講述的道理較為通俗易懂，哪里有人，哪里就有客戶；哪里有客戶，哪里就有市場，所有的市場都是以客戶為中心，所有的產品都是以服務客戶為宗旨，但是在利息的驅動下，能夠堅持做好服務客戶，以客戶滿意度為目標的企業并不多。
以客戶為中心是企業存在的根本理由，甚至是唯一理由。若是不了解市場環境，不知道客戶所需，那么所有的一切都只是“閉門造車”，即便是造出了灰姑娘的水晶鞋，能適穿的人也寥寥無幾。
可以說，客戶的需求是貫穿公司各業務環節的，技術系統需要以市場及客戶的需求為研發方向，市場銷售要以滿足客戶需求為業務突破點，生產制造也需要最大化滿足客戶的定制化需求，在一定程度上，客戶的需求決定了企業的發展方向。有句俗語說，“群眾的眼睛是雪亮的”，拿到客戶身上同樣適用。讀后感·絕大多數的消費者在購買產品之時，都會仔細挑選，貨比三家，因此，實實在在拿出符合客戶所需、并且質量好、性能佳的產品，才是企業致勝的“不二法寶”。
作為中國汽車行業的領軍品牌，福田汽車22年來的取得的輝煌成績，同樣離不開“以客戶為中心，以市場為核心”的發展理念，注重技術創新、緊跟市場需求，努力做到讓客戶滿意，憑借優秀的產品品質和卓越的技術優勢，在為客戶創造價值的同時，最大化實現自身價值的提升。
在公司“聚焦價值精益運營”的方針指導下，我們更是要將這種優勢轉化為動力，拼搏奮進，努力前行，在幫助客戶實現目標的過程中，取得自我成長和自我提升。
以客戶為中心讀后感2
《以客戶為中心》是一部企業管理類書籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線。在開宗明義地提出“為客戶服務是華為存在的唯一理由”的命題的基礎上，分別闡述了華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導方針。
華為以以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，堅持多年，終于讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便于執行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。
這讓我想到浪潮的pscloud軟件，致力于以客戶為中心，打造個性化服務，為中小企業提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業的營銷效率。
作為企業，應當始終秉持“以客戶為中心”的發展理念，只有這樣才不會被消費者所拋棄。
以客戶為中心讀后感3
現在有很多的企業都在學習華為公司的企業理念，探尋華為是如何在國產電子產品中脫穎而出的，我們要做的不僅是從中學習，還要反思、改進，通過閱讀《以客戶為中心》，學習到優秀企業的管理思想，深受啟發。
打開本書的扉頁，首先看到的是任正非的題記。如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于接自己的丑。正所謂“惶者生存”，保持危機感的公司才能生存下來。
“我們要以大海一樣寬廣的心胸，容納一切優秀的人才共同奮斗。找支持、理解和幫助世界上一切與我們同方向的科學家，從他們身上找到前進的方向和力量，容忍歪瓜裂棗。一杯咖啡吸收宇宙能量。”現在的市場瞬息萬變，我們必須要樹立大敵當前、膽戰心驚的危機意識，及時發現危機，用命懸一線的緊迫感，努力化解危機；要學會在危機中提高自己，展現自己的魅力和價值。
打開目錄看到一個非常醒目的標題，為客戶服務是華為存在的唯一理由。其實為客戶服務不僅僅是華為存在的理由，也是所有企業存在的理由。同樣，為客戶服務也是我們九三人的使命。
我們始終牢記“為社會提供健康食品”的企業使命，不忘初心、堅定信仰、勤奮工作。以客戶需求為中心，生產服務于營銷，快速適應市場變化，迅速滿足消費者需求。
現在的人們都追求高質量生活，產品質量是企業安身立命之本，以為客戶提供健康食品為己任，提高服務質量，創新優質產品，與客戶在共同成長的前提下實現企業發展。
第五篇：《以客戶為中心》讀后感（通用）
《以客戶為中心》讀后感（通用9篇）
當認真看完一本名著后，相信大家都增長了不少見聞，讓我們好好寫份讀后感，把你的收獲和感想記錄下來吧。那么讀后感到底應該怎么寫呢？下面是小編收集整理的《以客戶為中心》讀后感（通用9篇），僅供參考，歡迎大家閱讀。
《以客戶為中心》讀后感1討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的?西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地說是公司，是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經理人，要么撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體的滿足，誰來回報股東?哪來的股東利益?后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，并受到這些地區和國家相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位?為什么要強調這是唯一理由?本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有干部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過分，其難度再怎么估計也不過高。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客戶商業成功等幾個方面，圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。
《以客戶為中心》讀后感2《以客戶為中心》作為華為業務管理綱要之一，系統地闡述了華為在業務管理方面的戰略思想，以及如何落地執行這些戰略思想，從而打造華為的超強業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的小公司成長為行業全球領袖和世界500強。這本書值得企業管理者多次研讀，深入思考并親身踐行其中思想。
以客戶為中心，絕對不是一個噱頭。任何企業的最大收入來源均源自客戶，為客戶服務，滿足客戶需求并長期關注客戶的利益理所應當的成為企業的發展宗旨和原動力。川潤的核心價值觀之一是成就客戶，也為企業日常運營活動奠定了基調，那就是避免以自我為中心，強調以客戶為中心，以生存為底線，在滿足客戶需求，幫助客戶成功的同時實現川潤的商業成功。20xx年以來，川潤啟動了流程性組織變革、項目管理導入、IPD/LTC流程變革和引入戰略績效等變革活動，這些變革的最終目標只有一個：如何能更好更快的服務客戶，為客戶提供質量好、服務好、低成本、響應快的產品與服務綜合解決方案。川潤應該致力于用IPD的思想去開發能解決客戶短期痛點和長期發展需求的產品解決方案，思考如何提質降本增效，將優質資源向優質客戶傾斜，深淘灘低作堰，構筑長期戰略伙伴關系，避免被較低水平的競爭對手拉入價格惡戰，被迫走低價格、低成本、低質量的短視發展路線。
顯而易見的是，川潤當前階段更關注如何追求長期有效增長，實現規模和效益同步合理增長。這就要求川潤必須做好未來幾年的戰略目標分解，調整企業發展導向為客戶需求導向，多與客戶交流，了解客戶及最終用戶的需求，圍繞客戶及最終用戶來考慮做什么、怎么做、如何持續發展的問題。不僅僅是簡單給客戶提供產品，還要致力于給客戶提供端到端解決方案，關注客戶的長遠需求。同時，川潤也必須堅持開放進取、攜手共贏的價值觀，構筑開放、競爭、合作的良好商業生態環境。不僅要和友商良性競爭共同發展，創造良好的生存空間，更要真誠地善待供應商，構建產業鏈的整體強健。
要保持長期有效增長，要經得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發，堅持在大平臺上持久地大規模投入，保持主航道產品競爭力。同時，企業也要積極發展自己的第二曲線乃至第三曲線，鼓勵研發部門創新，但絕對不是盲目創新，要堅持技術創新和客戶需求雙輪驅動，以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性平臺，積極獲取自有核心技術知識產權，擁有并長期保持步入世界競爭的能力。
川潤的核心價值觀之一精進求實一直指引著川潤管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善著川潤的管理體系，這些管理進步將會成為公司的核心競爭力，推動公司在未來競爭的泥潭中不斷前進。道家的治國理念是“無為而治”，其實企業的治理又何嘗不是？越來越多的先進企業在探索如何構建有效管理平臺和高效管理體系，擺脫對資金、技術和人才的依賴，建立從客戶中來，到客戶中去的流程化組織和運營體系，實現以客戶為中心的流程貫通，提高運營效率和效益。
關于管理體系提升，有三個流程不得不談，其一就是，川潤強調在全公司推行項目管理，以功能為中心轉變為以項目為中心。這和公司所處的行業或者產品特性并不矛盾，未來的戰爭是“班長的戰爭”，未來的公司運作模式一定是大平臺+多項目，期待著更多的同路人理解并充分踐行“項目管理思維”。目前，川潤已基本實現項目全預算制和資源買賣機制，但項目成本核算和項目財務經理反向用數據指導業務開展仍處于待提升階段，要想提升項目管理能力，不能只看交付結果，更要關注經營管理結果。其二，公司正在啟動的IPD流程變革，屬于規范面向市場創新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質量產品，IPD成功的核心輔助也是項目管理思維，研發項目管理和交付項目管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術引領者，就必須堅定不移地推行IPD，建立規范且卓有遠見的項目評審體系，以及靈活機動、不失原則的短線評價機制。其三，打通LTC流程，建立銷售項目鐵三角機制并成功落地，融入交付項目管理。只有貫通以客戶為中心的LTC流程，實現全流程信息流、數據流的打通，建立關鍵點集體評審和決策機制，實現高質量交付和客戶滿意度提升，才能真正實現流程化組織建設。
最后，結合這次新冠疫情帶來的影響，在這里提出企業管理數字化變革，在未來的幾年里，川潤要快速提升基礎數據的準確性，并實現用IT信息化打通全流程，確保數據流精準、快速地在各業務單元流動，基于數據和事實進行科學高效管理，并高度重視信息安全。
管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤的管理者能夠不斷自我批評，不斷總結管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業全球領袖。
《以客戶為中心》讀后感3作為基層管理者,我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間里，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業務管理的基本理念。
短短幾年，華為迅速成長，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什么？
一、為客戶服務是華為成功的唯一理由：
企業的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務，幫客戶賺錢，為客戶創造價值，讓客戶成功，不是企業以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發展壯大自身。核心就是要求企業換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業需要通過質優量足、務實、高效的服務為客戶實現價值。
二、了解客戶需要，才能以客戶為中心：
中石化的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場，就需要我們的企業獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業堅持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優質的服務。新時代的客戶需求，已經不僅局限在對油品的質優良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現在的客戶，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結構復雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次復雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。
三、用“雙優”來打動并留住客戶：
企業品牌建設，是一個長期的過程。響當當的品牌，是客戶用腳投票的結果。我們的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的快速發展，我們的市場已經完全變為買方市場等。內外環境的變化，決定了我們的企業想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業堅持以客戶為中心，用優質產品和優質服務留住客戶。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客戶的需求，是我們努力的方向。回顧我們的油品質量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。
除了有質量的油品，客戶還需要有質量的服務。與質優良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶，為客戶提供針對性強、效率高的服務，將發現和解決客戶內心的消費痛點轉變為日常工作的方向，進一步提升服務質量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客戶的同時，也創造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客戶的基層管理者，今后將始終從為客戶服務為工作出發點，通過不斷改進服務，從方便客戶、深入了解客戶真實需求出發，用開放合作的態度，贏得客戶贊譽，不斷為企業經營發展助力。
《以客戶為中心》讀后感4華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰斗力的根本所在。
任何產業和商業模式，最終都要以實現盈利為目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業閉環。所以客戶的認知、認可是整個經濟循環的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產端的客戶就是銷售，銷售端對應則是最終用戶，而中后臺職能部門的本職就是為前端生產和銷售服務，提高運營效率，優化運營流程。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。《以客戶為中心》里有段描述很為貼切。“你們知道世界上對男人的最佳表達是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什么？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。”了解客戶痛點，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現。
薩伊在他的《政治經濟學概論：財富的生產、分配和消費》中曾提出“供給自動創造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創造某種效用，從而把價值授于某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑒有人出價購買這價值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結論，就是生產給產品創造需求。”聯想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創造客戶需求，是不是尤為甚至呢。
客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創造和滿足客戶的需求是公司可持續發展的必由之路。
《以客戶為中心》讀后感5最近一段時間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年里，從一個默默無聞的小公司成長到如今世界級的高科技企業，離不開他那以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀。
一個強大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長告訴我們，以優質的產品和服務打動客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關系，我認為只有一條途徑，那就是堅持優質服務。為客戶提供有效服務，在服務中找到工作的方向和自己的價值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達到利己的目的，而是用利他的方式達到利己的目的。
一個強大的公司必須在發展中不斷提高自己的核心競爭力。只有創新才能在競爭激烈的市場中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創新雖然有風險，但是不創新才是最大的風險。對于物商集團來說，我們也要時刻保持一種創新的精神，包括制度的創新，經營方式的創新，人員考核的創新等。創新一定要開放，一個不開放的文化，就不會努力吸取別人的優點；創新一定要繼承前人成功的經驗，只有繼承，才能進一步發展；創新一定要寬容失敗，肯定反對者的價值和作用，允許反對者的存在。
一個強大的公司還必須具有規范的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產效率，我認為最重要的就是將工作流程化。流程是一個團隊做事的基本原則，只有確立流程責任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標準化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奮斗目標。華為作為互聯網行業領軍者，他們可以通過IT實現企業信息化，我相信物商集團也可以通過IT建設，用互聯網的方式將公司內部流程打通，使內部管理端到端簡單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。
華為的強大值得我們學習，從這本書上，我了解到公司的發展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發展的方向。在發展的過程中不斷追求創新，堅持艱苦奮斗，只有這樣才能實現企業的長久生存。作為物商的一員，我會在工作中聚焦業務，簡化管理，堅持艱苦奮斗，用烏龜的精神，追上龍飛船。
《以客戶為中心》讀后感6《以客戶為中心》是一部企業管理類書籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線。在開宗明義地提出“為客戶服務是華為存在的唯一理由”的命題的基礎上，分別闡述了華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導方針。
華為以以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，堅持多年，終于讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便于執行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。
這讓我想到浪潮的pscloud軟件，該軟件包含PSCloudCRM程序，致力于以客戶為中心，打造個性化服務，為中小企業提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業的營銷效率。
作為企業，應當始終秉持“以客戶為中心”的發展理念，只有這樣才不會被消費者所拋棄。
《以客戶為中心》讀后感7通過閱讀《以客戶為中心》這本書，使我為華為三十年恪守“以客戶為中心”的價值主張所感嘆，同時也為華為把這一核心價值觀在一個多達十八萬人的大企業里踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客戶為中心”，把客戶的需求放在首位，不斷滿足客戶的需求，不斷擴寬發展市場，才能成為世界的通信企業巨頭。華為的很多優秀的管理理念值得我們學習和借鑒。
為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值，使華為從1987年只有6名員工、2萬元注冊資金，發展到30年后的今天，年銷售額突破6000億元，成為全球信息與通信技術行業的領導者，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡。
華為把客戶需求作為公司發展的源動力。2002年華為進軍國際市場時，任正非激勵員工“滿足客戶需求才會有我們的生存之路。市場需求還是要滿足的，困難還是要克服的。如果員工說我們現在年輕，還嫩，長大后再給你打仗，這是不行的，市場不相信眼淚，我們只有拼，才能沖過去。”華為就是這樣以客戶的`需求為導向，哪里有需求，華為就到哪里。華為靠30年持續的艱苦奮斗和執著追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底，無論是面臨戰亂、疾病還是自然災害，都沒有阻擋華為人前進的腳步，8000多米的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮斗的身影。
我認為華為成功的根源就是華化的企業文化，正如任正非所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”華為人靠著30年的艱苦奮斗和始終如一的踐行企業文化，最終成就了今天的輝煌。
我們的企業九三集團也同樣如此，33年來始終堅守“誠信、責任、敬業、忠誠”的核心價值觀，把“為社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業使命，秉持對產品品質的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業規模也由1985年6萬噸的小廠發展成為年加工大豆1200萬噸的企業集團。2018年，“九三”品牌憑借卓越的品質、優秀的市場口碑以317.98億元的品牌價值榮登品牌榜第158位，已經成為中國食用油代表性品牌。
“使命呼喚擔當，初心引領未來”。我堅信像華為、九三這樣有責任、有擔當，不忘初心，堅守理想信念的企業一定會在與客戶的共同成長中實現企業的長遠持續發展。
《以客戶為中心》讀后感8這是一本值得所有企業管理者研讀百遍、深入思考并親身踐行其中思想的好書。通過這本書，我們可以系統地了解華為在業務管理方面的戰略思想，以及華為如何落地執行這些戰略思想，打造華為超強的業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的中國公司逐步成長為行業全球領袖和世界500強。這本書的形式是記錄重要講話、思想的集合。
華為以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”為主要價值觀形態，堅持多年，最終讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。我們應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，而我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。
要重視客戶需求，在這個思想創造的時代，什么是創造的原動力，我們的觀點是反過來的，客戶需要什么，我們就研究創造什么，而不是一味的研究產品、研究技術，我們要研究客戶需求。對大量的客戶需求，經過“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的歸納、分析、綜合，最終得出的其實就是我們的新標準。
華為在市場運營中還有一個原則：在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和服務取勝，不能動不動就搞什么惡戰，別老是想低價競爭的問題，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要提高產品的質量和服務從而打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。
西方管理哲學的內涵有很多非常好的地方是值得我們學習的，比如西門子，它的機器相對落后但卻穩定，所以很好賣。我們一定要努力地去認識這一點——什么叫偉大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什么歌曲，不管其作者是多么偉大的作曲家、歌唱家，只有那些流傳下來被人們廣為傳唱的歌才是真正的好歌。什么是好產品？都江堰就是一個例子。幾千年過去了，都江堰的設計、結構、思想，現在都沒人提出來說要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產品。我們一定要重視質量，質量不好，就會丟掉與客戶合作的機會。質量是我們的生命。
發展是硬道理：公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業核心競爭力進行經營管理，有了核心競爭力我們才可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”數學家華羅庚這一名言告誡我們不要把簡單的東西復雜化，而要把復雜的東西簡單化。那種可以為創新而創新，為標新立異而創新，是我們幼稚病的表現。
資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集團企業核心價值觀中的“誠信”，短短的兩個字重千金，它是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，這個無形資產是會給我們源源不斷帶來財富的。桃李不言，下自成蹊，誠信是生存之本、發展之源。
在都江堰的二王廟、伏龍觀等古廟中，隨處可見“深淘灘低作堰”這六個字。它的意思是要經常清除河灘中的淤泥，在沿江低矮處筑堤防止洪水泛濫。這六個字就是當年李冰父子的治水秘訣，被稱為六字訣。后人也都遵循六字訣對古堰進行維護。
深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，并實現與合作伙伴的共贏。我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰略地位。
對于一個人來說，也要“深淘灘，低作堰”。“深淘灘”就是要不斷的努力學習，不斷的修身養性，厚德方能載物。只有胸懷大志、心胸開闊、心懷天下，才能做出更有益于人類和社會的事。“低作堰”就是要謙虛謹慎，要低調，只有這樣，才不會受損。我們每個人不一定都要治水，但是，我們每個人都要治理好自己的人生。
《以客戶為中心》讀后感9通過閱讀《以客戶為中心》一書讓我再次深入地了解華為，了解了華為從默默無聞到一鳴驚人的真正原因。這本書是重要講話、管理思想的集合，非常多的觀點和思想都體現出了華為的深謀遠慮。
絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。
我們的存在價值是為服務客戶！但凡懂客戶價值的企業都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要性。
企業的長期戰略本質是圍繞怎么成為行業領導者、怎么做行業領導者而展開的。以客戶為中心，這是貫穿華為業務管理的主線。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句夸張的話，他們就是我們的衣食父母，所以我們要服務好客戶，關注我們的合作伙伴、下游貿易商、飼料企業的利益，實現雙贏。
企業的可持續發展歸根結底是滿足客戶需求，為客戶服務應該貫穿于公司的生產經營管理各個環節。創造客戶價值是我們一切工作的中心，只有努力滿足客戶需求，真誠地感動客戶才能帶來企業的長期發展。
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