第一篇：以客戶為中心 以奮斗者為本

以客戶為中心 以奮斗者為本

——華為任正非

二十年來，我們在研發(fā)、市場、服務(wù)、供應(yīng)、財經(jīng)管理、監(jiān)控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定下了基礎(chǔ)，我們正在走向提高科學(xué)管理能力，提高運行效率，合理降低內(nèi)部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優(yōu)秀干部快速成長的道路上。但以什么為我們工作的綱，以什么為我們戰(zhàn)略調(diào)整的方向呢？我們在經(jīng)歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認(rèn)識它，理解它。

一、堅持以“為客戶服好務(wù)”作為我們一切工作的指導(dǎo)方針

二十年來，我們由于生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價值觀。應(yīng)客戶的需求開發(fā)一些產(chǎn)品，如接入服務(wù)器、商業(yè)網(wǎng)、校園網(wǎng)……，因為那時客戶需要一些獨特的業(yè)務(wù)來提升他們的競爭力。不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。但我們并沒有真正認(rèn)識它的重要性，沒有認(rèn)識它是唯一的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。在90年代的后期，公司擺脫困境后，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應(yīng)該做什么，不做什么……，我們有什么好東西，你們應(yīng)該怎么用。例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術(shù)路標(biāo)，反復(fù)去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最后導(dǎo)致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。歷經(jīng)千難萬苦，我們請求以坂田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準(zhǔn)。我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導(dǎo)“從泥坑中爬起來的人就是圣人”的自我批判文化。我們聚集了優(yōu)勢資源，爭分奪秒地追趕。我們趕上來了，現(xiàn)在軟交換占世界市場40％，為世界第一。

公司正在邁向新的管理高度，以什么來確定我們的組織、流程、干部的發(fā)展方向呢？以什么作為工作成績的標(biāo)尺呢？我們要以為客戶提供有效服務(wù)，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標(biāo)尺，當(dāng)然是包括了直接價值與間接價值。不能為客戶創(chuàng)造價值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造價值的流程為多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價值的人為多余的人，不管他多么辛苦，也許他花在內(nèi)部公關(guān)上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡的。這樣我們的組織效率一定會有提高，并直接產(chǎn)生相關(guān)員工的利益。因此，各級領(lǐng)導(dǎo)在變革自己的流程與組織時，要區(qū)別哪些是繁瑣哲學(xué)，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。

二、為什么是以奮斗者為本？

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務(wù)來實現(xiàn)的。沒有為客戶服務(wù)，主、客觀都是空的。當(dāng)然奮斗者包含了投資者及工作者。

什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程（例如上學(xué)、學(xué)徒……）中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務(wù)，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。但是，無限制的拔高奮斗者的利益，就會使內(nèi)部運作出現(xiàn)高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸。這種不能持續(xù)的愛，不是真愛。合理、適度、長久，將是我們?nèi)肆Y源政策的長期方針。我們在家里，都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著孩子饑腸轆轆的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災(zāi)荒了就不知如何存活。我們?nèi)肆Y源政策也必須是這樣的。

以客戶為中心，以奮斗者為本是兩個矛盾的對立體，它就構(gòu)成了企業(yè)的平衡。難以掌握的灰度，妥協(xié)，考驗所有的管理者。

三、開放、妥協(xié)、灰度：開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。

一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優(yōu)點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水的。我們無論在產(chǎn)品開發(fā)上，還是銷售服務(wù)、供應(yīng)管理、財務(wù)管理……，都要開放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過多的強調(diào)自我。創(chuàng)新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優(yōu)秀成果，而并非是封閉起來的“自主創(chuàng)新”。與中華文化齊名的，古羅馬、古巴比倫已經(jīng)蕩然無存了。中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性是有關(guān)的。今天我們所說的中華文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，幾千年來已被人們不斷詮釋，早已近代化、現(xiàn)代化了。中華文化也是開放的文化，我們不能自己封閉它。向一切人學(xué)習(xí)，應(yīng)該是華為文化的一個特色，華為開放就能永存，不開放就會曇花一現(xiàn)。

我們在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。沒有寬容就沒有妥協(xié)；沒有妥協(xié)，就沒有灰度；不能依據(jù)不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度。

四、有效地提高管理效率，是企業(yè)的唯一出路。

客戶的本能就是選擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品。而這個世界又存在眾多競爭對手，我們質(zhì)量不好，服務(wù)不好，就不討論了，必是死亡一條路。如果質(zhì)量好、服務(wù)好、但成本比別人高，我們可以忍受以同樣的價格賣一段時間，但不能持久。因為長期消耗會使我們消耗殆盡，肝硬化了，如何前進。在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方是持續(xù)不斷的管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復(fù)勞動；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴(yán)格地確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動中下層必須承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策；把不能承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的干部，調(diào)整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責(zé)任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協(xié)調(diào)能力……，作為選拔干部的導(dǎo)向。

五、鐵軍是打出來的，兵是愛出來的

古往今來凡能打仗的部隊，無一例外，都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。

最近網(wǎng)上曲解了華為的“狼文化”、“床墊文化”。床墊不是文化，文化是可以傳承的，床墊只是一個睡午覺的工具，它不能傳承。其他公司睡午覺也許不用床墊，因此“床墊文化”沒有推廣的價值，也不一定需要批判。我們沒有提出過“狼文化”，我們最早提出的是一個“狼狽組織計劃”，是針對辦事處的組織建設(shè)的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時是不能獨立作戰(zhàn)的，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標(biāo)書、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)……。我們做市場一定要有方向感，這就是嗅覺；以及大家一起干，這就是狼群的團隊合作；要不屈不撓。不要一遇到困難就打退堂鼓，世界上的事情沒有這么容易，否則就會有千億個Cisco。狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提“狼文化”，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比。

我們的企業(yè)文化，絕不是讓各級干部又兇又惡，我們也不支持把這些人選拔進各級管理團隊。文化是給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀是需要人們心悅誠服。又兇又惡的人是能力不足的表現(xiàn)，是靠威嚴(yán)來撐住自己的軟弱，這種干部破壞了華為文化的形象，這種人不是真有本事，我們要及時更換。我們強調(diào)奮斗，并不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責(zé)工作就行。我們是用選拔干部的標(biāo)準(zhǔn)，來牽引組織進步，達不到這種標(biāo)準(zhǔn)，甚至不愿達到這種標(biāo)準(zhǔn)的人可以做員工。他們是否可以持續(xù)在這個崗位的判別條件，是他們貢獻是否大于成本。

我們各級干部去組織員工實踐任務(wù)時，要以身作則，正人先正己。要關(guān)愛員工，關(guān)心他的能力成長，工作協(xié)調(diào)的困難，同時，也可以適當(dāng)?shù)年P(guān)懷他的生活。你都對別人不好，別人憑什么為你賣力。員工也要理解公司的難處。

公司已經(jīng)建立了良好的薪酬獎勵制度，建立了完善優(yōu)厚的社保、醫(yī)保、意外傷害保，及各種有益于員工的文體活動，我們各級干部要不斷宣傳這些好的機制，并落實它。員工在不斷優(yōu)化的制度環(huán)境中，應(yīng)該有一種滿足感，不要期望無限制地去拔高它。

員工在網(wǎng)上發(fā)牢騷，要自我適度控制，牢騷太盛防腸斷，燒多了，社會對公司誤會了，就麻煩多了，公司被拖垮了，你再罵誰去。就業(yè)是雙方自由選擇的，不喜歡華為，還有許多好的公司，你都有選擇的機會。

六、勝則舉杯相慶，敗則拚死相救，是跨團隊的文化管理，要繼續(xù)發(fā)揚光大。

我們是小公司時，提出了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的口號，那時大多出于精神。而我們這時繼續(xù)強化這個口號的目的，是希望打破流程中的部門墻。

現(xiàn)在行政管理團隊的權(quán)力太大，而流程Owner的權(quán)力太小，致使一個一個部門墻，越積越厚。這樣無形中增加了較大的成本，使競爭力削弱。我們要用制度來保證這種精神傳承，要讓為全流程做出貢獻的人，按貢獻分享到成果。

團結(jié)起來、共同奮斗。這就是我們的目標(biāo)！

第二篇：以奮斗者為本

《以奮斗者為本》讀后感

讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業(yè)！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導(dǎo)“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認(rèn)真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢，并充分運用特有的文化宣導(dǎo)和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業(yè)文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創(chuàng)造價值、提高自己等。華為認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。通過對《以奮斗者為本》一書的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還要具備忠誠企業(yè)核心價值觀、責(zé)任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔(dān)風(fēng)險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質(zhì)。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會，請領(lǐng)導(dǎo)審閱。

第三篇："以客戶為中心以奮斗者為本"讀后感1000字

“以客戶為中心 以奮斗者為本”讀后感1000字

潘建華

綜合管理部

最近公司給大家發(fā)了兩本有關(guān)華為業(yè)務(wù)管理和人力資源管理方面的教材，拜讀之后有些感悟。

華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏精神。通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”,客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”,能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢。這些是值得我們國有企業(yè)包括任何一個企業(yè)都需要學(xué)習(xí)和借鑒的真理。

任正非在書里說了一個觀點很重要，值得每一個創(chuàng)業(yè)者和有責(zé)任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務(wù)好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關(guān)系，深刻闡明了客戶之于企業(yè)的重要作用。但凡懂客戶的價值的企業(yè)家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務(wù)、產(chǎn)品等各種形式中展現(xiàn)這樣的重視。

為客戶服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場為導(dǎo)向，以客戶價值創(chuàng)造為核心來開展；而企業(yè)一旦偏離了客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。

對于企業(yè)來說應(yīng)該有一種“從客戶中來，到客戶中去”的認(rèn)識。客戶的本能就是選擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品，而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，光靠客戶關(guān)系維持，必是死路一條。在如今這個信息化的時代，技術(shù)進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復(fù)勞動；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴(yán)格確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動中下層必須承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時決策。

企業(yè)只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧，以及辛勤勞動，不斷通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及良好服務(wù)來為客戶創(chuàng)造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

第四篇：“以客戶為中心以奮斗者為本”讀后感2500字

“以客戶為中心 以奮斗者為本”讀后感2500字

周康 安全數(shù)質(zhì)量部

華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。通過學(xué)習(xí)《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》，感觸很深，主要有以下幾點體會：

一、成就客戶

正如華為總栽任正非先生所言：我們沒有商道，我們就是以客戶為中心，讓客戶高興，把錢給我。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價值評價的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。但在我們公司內(nèi)部，部分員工思想觀念仍未轉(zhuǎn)變，面對客戶的要求，仍擺出一副拒人于千里之外的冷面孔，正因這樣做，我們付出了慘痛的教訓(xùn)，丟掉了市場和銷售量，失去了部分客戶。

二、艱苦奮斗

在華為公司，奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實提高自己而做的努力，堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。所謂奮斗者：即信念堅定、忠誠敬業(yè)、創(chuàng)造價值的人，這樣的人是有理想、有信仰的勞動者。

華為的價值分配理念強調(diào)以奮斗者為本，導(dǎo)向隊伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾決不讓雷鋒吃苦，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆．?dāng)員工接受這個假設(shè)去奮斗并一再得到驗證時，這個假設(shè)就轉(zhuǎn)化為一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業(yè)文化。

以奮斗者為本的理念使華為能招募到并且留住一大批優(yōu)秀的人才，并充分發(fā)揮他們的作用。管理中非常基礎(chǔ)和重要的薪酬管理，為華為解決了四個基本問題，即報酬什么，指報酬導(dǎo)向，按貢獻付酬而不是按辛苦付酬；怎么報酬是指各種報酬形式的定位，只有結(jié)構(gòu)合理、定位清晰才能發(fā)揮最大的作用；報酬多少，既考慮外部勞動力市場的報酬水平，又權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開多大的差距，有差距才有動力；支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以保持華為報酬政策的合理、適度、長久的特性。有志者奮斗無悔，唯拼搏成就人生。我們除了奮斗，別無選擇。

江蘇石油正在奮進“1133”,向新三年奮斗目標(biāo)邁進，我們要學(xué)習(xí)“以奮斗者為本”的華為管理精神，結(jié)合公司實際，實事求是，以問題為導(dǎo)向，面對現(xiàn)實，著眼長遠，作為安全管理人員，要結(jié)合自身工作，圍繞全環(huán)保數(shù)質(zhì)量主要是擔(dān)當(dāng)責(zé)任、落實責(zé)任問題這個重點，時刻繃緊安全環(huán)保數(shù)質(zhì)量這根弦，振奮精神，鼓足勇氣，一起加入“奮斗者”的方陣，攜手并肩，樹立憂患意識、危機意識、責(zé)任意識，戒空談、做實事，干一件、成一件，確保完成全年各項目標(biāo)任務(wù)。

三、自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

孟子早在公元前就提出“生于憂患，死于安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現(xiàn)在來講，一樣是適用的原則。現(xiàn)代企業(yè)處于一個信息高度發(fā)達，市場競爭高度激烈的環(huán)境下，市場環(huán)境、客戶需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機感，不因驕人的業(yè)績、眾多的榮譽而陶醉，沒有因當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華為人正是不斷追求創(chuàng)新，不斷超越自己，成為了最終的贏家。

要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業(yè)發(fā)展的時候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。

在反省企業(yè)文化，樹立了危機感，華為的做法應(yīng)該是激勵動力。管理學(xué)中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口。“均衡發(fā)展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人。“財散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。

企業(yè)要大發(fā)展，就必須要“標(biāo)新立異”，做出與眾不同之處，才能獲得成功。“吃老本”、不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險，只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

公司必須正視現(xiàn)實，面對市場，學(xué)習(xí)先進，不盲從，不冒進，拿來成熟的技術(shù)和管理經(jīng)驗，腳踏實地與自身文化融合，敢于挑戰(zhàn)自我，否定自我，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展、壯大。

四、高效的執(zhí)行力

對待工作，不找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現(xiàn)出誠實、負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。結(jié)合到我們平時工作中，我認(rèn)為要提高領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力，必須解決好執(zhí)行的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動，在執(zhí)行過程中要求執(zhí)行人能嚴(yán)格并靈活把握服從—執(zhí)行—自主決策—協(xié)調(diào)—審結(jié)—反饋這一基本執(zhí)行程序，遵循指揮—匯報鏈的原則，這樣執(zhí)行才能真正按照領(lǐng)導(dǎo)意圖，真正稱之為有效執(zhí)行。

我們要認(rèn)真執(zhí)行各項規(guī)章制度，主管管理要做好跟蹤督查，對違規(guī)違紀(jì)行為進行嚴(yán)格問責(zé)，在執(zhí)行過程中沒有任何彈性，讓制度成為帶電的高壓線。在執(zhí)行制度過程中對有令不行、有禁不止、隨意變通等行為，要及時追究直接責(zé)任人和相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，鼓勵員工對違規(guī)事實進行舉報，不管涉及到誰，都要一查到底，不設(shè)制度的真空地帶和肓區(qū)，真正形成制度管人，依規(guī)辦事的良好社風(fēng)。

五、開放進取

為了更好地滿足客戶需求，我們必須積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

六、至誠守信

我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，堅持以誠信贏得客戶。

七、團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

團隊精神是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)，是以協(xié)同合作為核心，反映了個體利益和集體利益的統(tǒng)一，保證集體高效運轉(zhuǎn)的一種精神。團隊精神在工作中扮演著極其重要的角色，任何一個組織機構(gòu)或者單位如果缺乏團隊精神，就會如同一盤散沙，運作中效率低下。

團隊精神有利于增強員工的責(zé)任心，在工作中做好本分工作。任何團隊想要完成工作任務(wù)，必須合理分配好成員的任務(wù)。而團隊精神較強的員工，自然會有很強的責(zé)任心，能盡責(zé)地完成自己的任務(wù)，不會偷工減料，得過且過。

團隊精神有利于員工之間互相關(guān)心，彼此協(xié)作，增強團隊凝聚力。具有良好團隊精神的員工，在工作中能夠細心觀察每位同事的狀態(tài)。如果發(fā)現(xiàn)同事工作狀態(tài)不佳，情緒低落，頻頻出錯，員工會跟這樣的同事進行溝通，了解情況，及時給予關(guān)心和幫助，而不是在背后指責(zé)。在同事的關(guān)心及協(xié)助下，狀態(tài)不佳的人能夠更快地調(diào)整狀態(tài)，更早地以飽滿的精神回歸團隊的統(tǒng)一戰(zhàn)線上。

團隊精神有利于提高團隊的工作效益。具有團隊精神的人，在工作中不僅會做好本分工作，互相關(guān)心及相互支持，還會努力發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，找出更有效的做事方法，提高團隊的辦事效率。

沒有團隊精神的人不會盡責(zé)做好自己的工作，從而拖團隊的后腿，也不會關(guān)心其他人，在別人犯錯時只會一味地指責(zé)，更不會在工作中多付出一點汗水，為提高團隊效益出謀劃策。一個團隊要想出色地完成任務(wù)，需要團隊精神作為協(xié)作的核心。

第五篇：以客戶為中心以奮斗者為本讀后感：心無旁騖，全心投入

以客戶為中心 以奮斗者為本讀后感：心無旁騖，全心投入

周曉敏

本部南片區(qū)

根據(jù)IDC的調(diào)查與分析：2014年全球智能手機出貨量達到12.5億臺，也就是說“平均人手一部智能手機”的說法，正慢慢成為現(xiàn)實。從這個角度來看，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來已是大勢所趨。華為董事會成員陳黎芳在于新員工的座談中提出：心無旁騖，全心投入。陳董事指出：尊重和欣賞個體差異是現(xiàn)代團隊管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，新員工培訓(xùn)最重要的目的不是約束大家的行動自如，而是希望大家了解和認(rèn)同華為的核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”.在日常工作中，客戶永遠是中石化銷售的主心骨。要想讓品牌深入人心，提高競爭力。首先，應(yīng)該以顧客為中心，建立和提升消費者的忠誠度。通過實踐可發(fā)現(xiàn)，價格因素成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵，折扣優(yōu)惠券、贈品等，都可引導(dǎo)消費者的購買。此時，無論采取什么樣的銷售方式，都是由企業(yè)自主決定，顧客只能被動接受。然而，忙于激烈價格火拼的企業(yè)普遍沒意識到，消費者需要更多的主動性，他們追求更高層次的消費，是消費和體驗的同一過程，而不是片段式的節(jié)假日促銷，單純的低價并不能使消費者情感得到滿足，銷售過程的親歷性和自主性也是消費者追求的體驗過程。比起營銷模式的創(chuàng)新，體驗營銷更傾向于思考模式的創(chuàng)新。體驗營銷完全拋棄了企業(yè)角度的視角，在每個環(huán)節(jié)與觸點都完全都顧客立場出發(fā)，依照顧客的感受實施營銷步驟，使得顧客受到連續(xù)的體驗過程。若要成功的開展體驗營銷，我認(rèn)為必須時刻講消費者的體驗需求放在消費者的第一位，通過具體的商品服務(wù)，為消費者提供高質(zhì)量的購物體驗。若想成功實施：①先想辦法搞清楚消費者的心理需求②知道他們想要什么③通過種種設(shè)計讓消費者明白自己的需求④讓消費者實現(xiàn)自己的需求。

最后，口碑營銷讓消費者成為品牌布道者，搶占營銷制高點。口碑營銷是指企業(yè)在品牌建立中，通過客戶間的相互交流，講自己的產(chǎn)品信息或者品牌傳播開來，傳播的結(jié)果不能使信息受眾獲得信息。在商業(yè)領(lǐng)域，消費者早已厭倦鋪天蓋地的廣告，對廣告的真實性有所懷疑。企業(yè)投入大量的成本拍攝，所得效果十分有限。相反，不花一分錢的口碑營銷容易帶來銷售增長，因為利用社交網(wǎng)路進行傳播，更容易取得消費者的好感與信任。如何實施口碑營銷：①需更新經(jīng)營理念，將目光放長遠，貫徹落實顧客就是上帝的理念②提供卓越品質(zhì)。品質(zhì)是產(chǎn)品核心，是消費者做購買決策最先考慮的因素③開展誠信營銷。誠信是中國傳統(tǒng)道德規(guī)范之一，是企業(yè)運營的基本準(zhǔn)則。通過樹立企業(yè)誠信形象來贏得消費者的信任，從而獲取最大的市場份額。

“以奮斗者為本”可解決企業(yè)力量來源和依賴問題，本質(zhì)上多勞多得。重視培養(yǎng)員工職業(yè)素質(zhì)，提升員工的服務(wù)水平。調(diào)查表明，在接受調(diào)查的消費者中有95%的消費者認(rèn)為銷售行業(yè)中，營業(yè)員的素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量是自己做出購物選擇的重要因素。員工的能力和技能如果不能與時俱進，將不利于企業(yè)的發(fā)展和進步。因此加強對員工技能與能力的培養(yǎng)，增強與員工的交流和溝通是進行有效管理的前提。如燃油寶的銷售是當(dāng)下最炙手可熱的問題，加油站員工在推銷時應(yīng)將燃油寶的優(yōu)點詳細告知顧客，增加顧客對油寶的興趣，此時推銷想必更加得心應(yīng)手。

作為管理人員，應(yīng)首先強化對基層干部的培養(yǎng)教育，提高自身綜合素質(zhì)。要采取多種學(xué)習(xí)方式，激發(fā)基層干部學(xué)習(xí)的積極性。作為基層領(lǐng)導(dǎo)干部，要不斷提高自身思想政治素質(zhì)，堅定理想信念，加強業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)，履職創(chuàng)新。其次，推行干部績效考核新模式，給予基層干部良好的經(jīng)濟和政治待遇。管理層要明確考核指導(dǎo)思想，實行全方位的績效考核模式。讓基層干部體現(xiàn)自身的價值和自豪感。最后，提高基層干部的工作運行效率。在市場經(jīng)濟的競爭中，需要精簡不必要的管理機構(gòu)和人員。應(yīng)以市場為導(dǎo)向的原則來構(gòu)架新的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，加強市場管理。通過組織結(jié)構(gòu)的整合，使各職能部門密切合作，形成協(xié)同效應(yīng)，確保公司整體競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)精細化管理水平，增強管控能力。