第一篇：工程分包管理經(jīng)驗總結(jié)

管理提升活動經(jīng)驗總結(jié)材料

分包隊伍管理經(jīng)驗總結(jié)

批準(zhǔn)： 李映來 審核： 秦子婷 編制： 牛鵬利

西寧南繞城公路總承包項目部第十分經(jīng)理部

計劃合同部 2013年7月10日

分包隊伍管理經(jīng)驗總結(jié)

前言

加強分包隊伍管理工作是規(guī)范工程施工分包活動的主要內(nèi)容，是提升管理水平，理順經(jīng)濟關(guān)系，確保工程施工的質(zhì)量、進度和安全，維護企業(yè)合法利益和規(guī)避分包風(fēng)險的有效措施。目前在工程分包過程中如何解決好農(nóng)民工工資拖欠問題依然成為建筑施工企業(yè)維穩(wěn)工作的頭等要事。這一問題若解決不好，輕則會造成企業(yè)的經(jīng)濟損失，重則會損害企業(yè)的聲譽形象，影響企業(yè)乃至社會的和諧穩(wěn)定。為了積極穩(wěn)妥的處理好因拖欠、克扣勞動者工資而引發(fā)的突發(fā)事件，切實維護勞動者和用人單位的合法權(quán)益，維護社會穩(wěn)定，促進社會經(jīng)濟發(fā)展，保障工程順利竣工。在這里將本項目部對于農(nóng)民工工資管理方面的一些膚淺的認(rèn)識與經(jīng)驗總結(jié)如下。

一、背景

從目前項目施工經(jīng)驗看，聚眾，群發(fā)事件多為經(jīng)濟糾紛原因引發(fā)，其中拖欠、克扣農(nóng)民工工資現(xiàn)象導(dǎo)致的群發(fā)事件最為常見。把農(nóng)民工工資發(fā)放和農(nóng)民工工資保障金寫入施工合同中不難看出問題的嚴(yán)重性和迫切性，在施工合同中明確規(guī)定農(nóng)民工工資保證金按結(jié)算款的0.8%扣除，由此可以看出解決好農(nóng)民工工資發(fā)放問題的重要性和現(xiàn)實影響。

二、意義

預(yù)防和解決好農(nóng)民工工資拖欠問題是避免分包風(fēng)險，增強企業(yè)信譽 的有效措施，也是著力提升項目分包管理能力的體現(xiàn)，故解決好農(nóng)民工工資發(fā)放問題對項目的盈利能力建設(shè)，規(guī)避風(fēng)險，提高企業(yè)信譽度、占有行業(yè)市場具有深遠(yuǎn)意義。

三、預(yù)防和杜絕農(nóng)民工工資拖欠問題

根據(jù)管理提升活動要求為加強制度化建設(shè)方面的執(zhí)行力度，切實加強分包單位施工人員信息登記管理，提升項目在農(nóng)民工管理制度方面的建設(shè)，確保施工人員工資及時發(fā)放和發(fā)放到位。為此項目部從進場以來就成立了《農(nóng)民工工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組》由項目經(jīng)理擔(dān)任組長全面負(fù)責(zé)工資發(fā)放工作，下設(shè)辦公室在計劃合同部，由計劃合同部具體實施農(nóng)民工工資發(fā)放工作。為了體現(xiàn)“公平、公正、誠信、維權(quán)”的原則，項目部又成立了由項目副經(jīng)理擔(dān)任組長，外協(xié)隊負(fù)責(zé)人為委員的“農(nóng)民工工會組織”。㈠、主要措施：

為了避免出現(xiàn)農(nóng)民工工資拖欠問題的產(chǎn)生，項目部明確責(zé)任，加強管理，在各外協(xié)隊伍辦理農(nóng)民工工資支付擔(dān)保措施的基礎(chǔ)上又分別制定了一系列相應(yīng)舉措。

1、招投標(biāo)前，分包商要分別提供近2年內(nèi)所有的建設(shè)、承建的工程項目清單，由計劃合同部通過回訪工程所在地主管部門、施工企業(yè)和農(nóng)民工等，逐個工程調(diào)查核實是否存在拖欠工程款和農(nóng)民工工資等不良行為記錄。存在問題的，一律暫停辦理招投標(biāo)手續(xù)和招投標(biāo)資格。待問題處結(jié)后，決定是否繼續(xù)辦理招投標(biāo)手續(xù)和參加招投標(biāo)活動。

2、外地企業(yè)在參加招投標(biāo)活動前，必須同意支付農(nóng)民工工資保

障金以及接受主管部門處罰等事項，并針對農(nóng)民工工資發(fā)放事宜寫了書面承諾書，作為日后處理該工程發(fā)生的拖欠農(nóng)民工工資問題的主要依據(jù)。

3、每月在發(fā)放農(nóng)民工工資時，由農(nóng)民工工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組成員協(xié)同外協(xié)隊伍負(fù)責(zé)人一同發(fā)放工資。在工資發(fā)放時必須由本人親自領(lǐng)取相應(yīng)的工資，并在工資單上簽字壓手印后交由計劃合同部保管。在農(nóng)民工領(lǐng)取工資的時要留取影響資料，作為日后處理該工程發(fā)生的拖欠農(nóng)民工工資問題的主要依據(jù)，有效防止惡意討薪事件的發(fā)生。

4、每月農(nóng)民工工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組成員將不定期對農(nóng)民工工資發(fā)放情況做回訪調(diào)查。主要針對發(fā)放工資是否及時、發(fā)放工資的數(shù)額是否一致以及對工資發(fā)放的滿意程度做跟蹤調(diào)查。發(fā)現(xiàn)與實際情況不相符的問題及時與外協(xié)隊伍負(fù)責(zé)人聯(lián)系，查找問題的原因，并及時處理，積極的維護農(nóng)民工的合法 權(quán)益。

5、堅決做好農(nóng)民工工資保證金的收繳工作。為建立農(nóng)民工工資支付的長效機制，從源頭上解決農(nóng)民工工資拖欠問題，項目部在與外協(xié)隊伍簽訂合同前要求各外協(xié)隊伍必須繳納一定的農(nóng)民工工資保證金來確保農(nóng)民工工資的按時發(fā)放，杜絕了農(nóng)民工工資拖欠的問題的發(fā)生。其次嚴(yán)格審查保障金的返還。申請返還農(nóng)民工工資保障金的外協(xié)隊伍必須將農(nóng)民工工資發(fā)放到位并且沒有接到農(nóng)民工投訴的情況下，予以返還。

6、加大施工工程項目分包合同的監(jiān)管。項目部對施工工程項目實行分包的，必須核驗分包企業(yè)的資質(zhì)，按照規(guī)定簽訂分包合同，合同

中應(yīng)包括按月足額支付農(nóng)民工工資的條款。對不能按時發(fā)放農(nóng)民工工資的外協(xié)隊伍給予嚴(yán)肅的處理。

7、充分發(fā)揮調(diào)解職能，盡可能促進勞資雙方通過調(diào)解解決，減少投訴；盡快解決糾紛，從而最大限度地保護勞動者的合法權(quán)益。加大對農(nóng)民工維權(quán)的執(zhí)行力度，使合法權(quán)益受到侵犯的農(nóng)民工的利益得到保護。

㈡、具體執(zhí)行情況

⑴、農(nóng)民工信息化登記

1、根據(jù)合同約定現(xiàn)要求分包單位在進場2日之內(nèi)將《工資分配辦法》交至項目部備案，此辦法中必須列明工資計量形式、分配方法。

2、分包單位在進場2日之內(nèi)將分包單位與施工人員雙方簽訂的勞動合同（圖：1）、人員信息登記表（圖：2）、身份證復(fù)印件交至項目部存檔備案，并要求勞務(wù)人員親自到項目部計劃合同部進行身份確認(rèn)。

圖1：勞務(wù)合同

5日內(nèi)將暫住證交至項目部存檔備案，并且在項目部備案的《工資分配辦法》（圖：3）上進行簽名確認(rèn)。

圖2：人員信息登記

圖3：工資分配辦法

3、分包單位所雇傭施工人員必須符合《中華人民共和國勞動法》及項目部用工規(guī)定，年齡未滿16周歲及年齡超過65周歲的不得非法雇傭。分包單位在施工過程中如發(fā)現(xiàn)年齡接近65周歲的應(yīng)及時做好清退工作。

4、計劃合同部每月對在建單位的勞務(wù)人員實行動態(tài)登記，對新進場及退場的人員及時跟蹤，并每月更新花名冊（圖：4）及勞務(wù)人員信息登記，對在場人員實現(xiàn)動態(tài)管理。

圖4：花名冊

⑵、工資發(fā)放原則

1、每月工資發(fā)放由農(nóng)民工工資管理領(lǐng)導(dǎo)小組和農(nóng)民工工會會同財務(wù)部一起至勞務(wù)人員施工所在地進行工資發(fā)放，發(fā)放工作堅持做到四個“一”（即在工資單上簽一個字、按一個手印、出示一張身份證、拍一張照片）然后直接發(fā)放至勞務(wù)人員個人手中（圖：5）。

圖5：工資發(fā)放四個“一”

2、對工資發(fā)放進行全過程跟蹤、監(jiān)督，并保留影像資料，定期對農(nóng)民工工資發(fā)放情況進行實地調(diào)查、并填寫工資發(fā)放回訪調(diào)查表（圖：

6），以確保農(nóng)民工工資發(fā)放的及時性、準(zhǔn)確性、真實性和有效性。

圖6：工資發(fā)放回訪調(diào)查

四、工資發(fā)放多重保障

為避免以后因農(nóng)民工工資糾紛帶來的麻煩和解決好分包隊伍的隱患矛盾，項目部在做好工資發(fā)放監(jiān)管的同時又規(guī)定了如下保障措施，為后續(xù)工作的順利進行創(chuàng)造了有利條件。

1、原則上不允許合同分包商對合同內(nèi)工程再行分包。但結(jié)合工程施工實際情況對部分工序分包和人工分包的項目，要求合同分包商提供下屬工序分包合同文件和人工分包合同（或協(xié)議）。對合同分包商直接管理的人員和設(shè)備，要求提交人員工資協(xié)議和設(shè)備租賃合同備案。

2、項目部現(xiàn)場管理施工部（或架子隊），在做好施工日志的同時，要求對所管分包隊伍的人員、機械出勤情況，監(jiān)督做好每天的考勤記錄，并由個人和分包商班組長、分包商負(fù)責(zé)人簽字后，每周上交至計劃合同部備案。

3、對所有進場人員做好三級安全教育的同時，要留下影像資料。

五、現(xiàn)階段取得的成果

目前項目部在農(nóng)民工工資發(fā)放管理方面摸索出了一些實際經(jīng)驗，現(xiàn)已形成長效管理機制，有效防范和杜絕了農(nóng)民工工資拖欠問題，逐步形成以道德為支撐、制度為保障的社會信用體系。最大限度的維護了農(nóng)民工的合法權(quán)益，促進企業(yè)的和諧穩(wěn)定，為企業(yè)贏得了信譽，保證了企業(yè)的健康快速發(fā)展。自項目部成立以來未發(fā)生一起因農(nóng)民工工資發(fā)放問題所引起的糾紛鬧事事件。

2013年7月10日星期三

第二篇：工程管理經(jīng)驗總結(jié)

1、前期施工人員進場的時候一定要把圖紙和現(xiàn)場對照下，經(jīng)常會有圖像和現(xiàn)場不符的地

方。比如，有些線沒法走或者是攝像頭位置不對，機房布置是否合理等。如有不對項目管理人員要和甲方或設(shè)計人員做充分的溝通，以免以后返工。

2、材料進場的時候材料一定要有個自己的倉庫，以免被別人拿用。每次材料進場的數(shù)量規(guī)

格都要做好記錄，以免以后材料數(shù)量和出貨量對不起來。

3、每天最好讓施工隊長把當(dāng)天的工作記錄下來，做了哪些事，用了哪些材料。數(shù)量用了多

少等。一方面可以知道他們做事的情況，另一方面也可以防止施工人員偷懶。

4、有些位置變更的需要及時和甲方聯(lián)系，盡快確定下來，防止以后會漏放線。我以前做過

一個項目由于沒能及時溝通，一直拖到裝修弄好才發(fā)現(xiàn)，為以后造成很大的麻煩。

5、項目變更的所有東西最好都記錄下來，并讓負(fù)責(zé)人簽字。

6、施工的每個階段都要做好自檢工作，防止漏放或錯放等。

7、施工人員進場都要嚴(yán)格要求施工工藝，線路的走向，管子的水平度，彎度等，線的標(biāo)簽

也要做好。前期不做好對后期的驗收及維護會有很大的麻煩。

8、項目負(fù)責(zé)人一定要多和別的單位多溝通，積極去協(xié)調(diào)施工上的相關(guān)事宜。比如弱電橋架

經(jīng)常會和強電或消防的走在一起，如果不去協(xié)調(diào)，他們先做了你就會很難做的，要多浪費很多人工的。一個好的協(xié)調(diào)人員能省很多工的，也能省些材料的。

9、工程完工后不論大小都要讓甲方簽一份驗收單，以免收款的時候找各種借口不付款。我以前做的一個項目就是這樣，由于當(dāng)時甲方負(fù)責(zé)人說好了就行了，后來又會找問題。

第三篇：工程分包管理文件

***第******有限公司 工程施工分包管理辦法

第一章 總 則

第一條 為進一步加強對工程施工分包的監(jiān)督管理，規(guī)范工程施工分包活動，確保工程進度、質(zhì)量和安全，維護公司的社會信譽，依法經(jīng)營和依法維權(quán)，根據(jù)《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》等有關(guān)法律、法規(guī)，制定本辦法。

第二條 本辦法中的工程施工分包是指公司屬各施工單位將承包的工程項目中的部分專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他建筑企業(yè)完成的活動。

工程施工分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包。專業(yè)工程分包是指將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)完成的活動；勞務(wù)作業(yè)分包是指將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)作業(yè)企業(yè)完成的活動。

第三條 工程分包行為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格接受公司的經(jīng)營調(diào)控，應(yīng)在充分利用公司內(nèi)部資源、有利于工程實施和提高全公司綜合效益的前提下，有序進行。對此，公司實行工程分包申請、審批制度。

第四條 工程分包應(yīng)當(dāng)符合工程主承包合同的有關(guān)規(guī)定。工程分包的工期和形象進度要求、技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不得低于工程主承包合同相應(yīng)的要求和標(biāo)準(zhǔn)。

第五條 工程分包應(yīng)堅持公平、公正、公開、擇優(yōu)選擇分包商的原則，杜絕工程分包過程中不正當(dāng)行為的發(fā)生。

第六條 本辦法適用于公司屬各施工單位工程項目的對外分包，內(nèi)部單位工程項目分包執(zhí)行公司內(nèi)部分包管理辦法。

第二章 工程分包的分類及分包申請、審批

第七條 工程分包的分類

（一）工程項目分包：是指將公司（總承包人）承包的工程中的一部分（非關(guān)鍵技術(shù)或工藝）工程，以包工包料的方式依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的本公司以外的分包商，由其進行施工，但由總承包人負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。

（二）工程項目工序分包：是指利用分包商專業(yè)技術(shù)和專業(yè)施工優(yōu)勢，或作為公司履行工程承包合同施工能力的補充，將工程承包合同中的部分項目中的工序的施工任務(wù)分包給公司以外的分包商完成，但由總承包人負(fù)責(zé)監(jiān)督管理和工序間的銜接。

（三）工程項目施工作業(yè)分包：是指利用分包商的施工設(shè)備和勞務(wù)優(yōu)勢，將工程承包合同中某些機械作業(yè)或勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給公司以外的分包商，由分包商組織施工設(shè)備或勞務(wù)進行現(xiàn)場作業(yè)，由總承包人負(fù)責(zé)監(jiān)督管理和現(xiàn)場施工組織。

（四）內(nèi)部專業(yè)分包：是指承包工程中的機電安裝工程、金屬結(jié)構(gòu)制安工程、基礎(chǔ)處理工程、砂石系統(tǒng)工程等，應(yīng)實施內(nèi)部專業(yè)分包。當(dāng)專業(yè)分局自有施工力量不足，提出不愿意承擔(dān)專業(yè)分包時，需書面提出申請，報公司工程管理部批準(zhǔn)后，由專業(yè)分局負(fù)責(zé)按照公司工程分包相關(guān)規(guī)定實施對外分包。

（五）工民建工程，原則上應(yīng)采用包工不包料的形式組織勞務(wù)分包。特殊情況需書面提出申請，報公司工程管理部審批后，方可對外進行工序或分部工程分包。

第八條 分包申請與審批

（一）分包合同金額在50萬元以下的（包括50萬元）：

由項目部商務(wù)經(jīng)理牽頭，經(jīng)營部門組織有關(guān)部門進行分包評審，編制分包計劃申請，由項目經(jīng)理審批。并在30日內(nèi)報二級單位工程管理部門備案。

（二）分包合同金額在50萬元――300萬元的（包括300萬元）：

由項目部編制分包計劃申請，報分局工程管理部門審核，經(jīng)分局主管分局長批準(zhǔn)后，由分局派人監(jiān)督參與項目的招標(biāo)工作。項目部根據(jù)招標(biāo)后的評標(biāo)結(jié)果形成分包計劃審批表，報分局審核，由主管分局長審批。并在30日內(nèi)報公司工程管理部門備案。

（三）分包合同金額在300萬元以上的（公司直管項目分包合同金額在150萬元以上的）：

由項目部編制分包計劃申請，報分局初審后，由分局報公司工程管理部審批。申請批復(fù)后，由公司工程管理部、分局共同派人參與項目部的招標(biāo)工作。項目部根據(jù)招標(biāo)后的評標(biāo)結(jié)果形成分包計劃審批表，報分局初審后，由分局報公司工程管理部終審，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

（四）工程分包特別事項的審批： 特別事項主要有：

1）受條件和市場情況所限，難以采用市場競爭方式選擇分包商的； 2）工程承包合同價格與分包價格相比差值小于5％的；

3）工程施工確實急需先引入分包商，而后補簽工程分包合同的； 4）顧客指定分包商的。

對工程分包特別事項，項目部應(yīng)如實寫明情況，報分局初審，由分局報公司工程管理部批準(zhǔn)后，方可進行下一步的工作。無論何種情況的分包，項目部都應(yīng)按公司分包管理辦法驗證分包商的有效證明文件，并歸檔備案。

（五）項目主承包合同有約定的，其分包項目還需報業(yè)主或監(jiān)理審批，未經(jīng)審批一律不得對外分包。

（六）以提取管理費的形式對外分包部分，由項目部提出書面申請，分局初審后，報公司工程管理部審核（直管項目直接報公司工程管理部審核），由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，方可進行對外分包。

第九條 工程分包應(yīng)根據(jù)技術(shù)方案、工程進度、成本控制、質(zhì)量、安全環(huán)保、社會資源的獲取等多方面進行分析策劃，由項目部確定擬分包的施工項目，編制分包計劃并按規(guī)定進行相應(yīng)級別的審批。

第十條 對以單價形式分包的，應(yīng)按招標(biāo)報價清單工程量，估算分包項目總金額，按照規(guī)定進行相應(yīng)級別的審批。杜絕為規(guī)避上報審批而采取以大化小、估小和分解分包工程量，減少分包合同總金額的做法。

第十一條 不論工程規(guī)模大小，工程項目一律不得違規(guī)分包。凡有下列行為之一的，視為工程違規(guī)分包：

（一）未按公司有關(guān)規(guī)定進行分包申請及審批的；

（二）未按公司分包招標(biāo)程序選擇分包商的；

（三）將工程分包給無施工資質(zhì)或超越營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)等級許可的及相關(guān)證件不全、不符合備案要求的單位或個人的；

（四）將分包工程項目進行二次分包的；

（五）分包工程不簽訂分包合同的。

第十二條 不論工程規(guī)模大小，工程項目一律不得轉(zhuǎn)包。凡有下列行為之一的，視為工程轉(zhuǎn)包：

（一）未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)和派駐相應(yīng)管理人員，并未對該工程的施工活動（包括工程質(zhì)量、進度、安全、財務(wù)等）進行組織管理的。

（二）分包商授權(quán)的法人委托人與實際分包人不符的。

（三）對于工程違規(guī)分包或轉(zhuǎn)包的，公司實行分包責(zé)任追究制度。

第三章 分包商選擇與管理

第十三條 選擇分包商應(yīng)引入市場競爭機制，應(yīng)采用內(nèi)部招標(biāo)、邀請招標(biāo)或議標(biāo)三種形式。內(nèi)部招標(biāo)、邀請招標(biāo)和議標(biāo)的合格投標(biāo)人應(yīng)在3家以上。分包招標(biāo)工作必須在分包申請計劃審批后組織實施。

第十四條 參加競爭的分包商，必須具備以下有效證明文件，并經(jīng)資格預(yù)審合格后在項目部備案：

（一）企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照（查驗原件，復(fù)印件需加蓋企業(yè)一級機構(gòu)公章）。

（二）法人代表證書或法人委托授權(quán)書（原件）及被委托人的身份證復(fù)印件。

（三）建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書（查驗原件，復(fù)印件需加蓋企業(yè)一級機構(gòu)公章）。

（四）安全生產(chǎn)許可證（查驗原件，復(fù)印件需加蓋企業(yè)一級機構(gòu)公章）。

（五）稅務(wù)登記證（查驗原件，復(fù)印件需加蓋企業(yè)一級機構(gòu)公章）。

（六）工程所在地施工許可證（如所在地實行）。

除上述證明文件外，必須了解其業(yè)績、信譽、履約情況，并要求參加競標(biāo)的分包商提供以下資料：

（一）分包商的企業(yè)簡介，財務(wù)、設(shè)備及人力資源情況。

（二）近三年已完工程項目情況及主要業(yè)績、已完工程發(fā)包方評價資料等。

（三）質(zhì)量管理和安全管理保證體系情況。

第十五條 項目部應(yīng)結(jié)合施工項目實際編制分包項目招標(biāo)文件，該文件應(yīng)涵蓋擬分包工程項目概況、投標(biāo)人須知、分包合同主要條款、評標(biāo)辦法等內(nèi)容，在合理的時間發(fā)放給經(jīng)資格預(yù)審合格的競標(biāo)分包商（項目分包招標(biāo)禁止收取分包商任何費用）；邀請函件、分包商現(xiàn)場勘察等前期工作，在分包計劃申請批準(zhǔn)后，由項目部組織實施。

第十六條 項目部應(yīng)設(shè)立工程分包評標(biāo)小組，由項目分管經(jīng)營管理的商務(wù)經(jīng)理擔(dān)任評標(biāo)小組組長，評標(biāo)小組應(yīng)有經(jīng)營合同、工程技術(shù)、質(zhì)量安全、設(shè)備物資、財務(wù)等部門人員組成，應(yīng)為5人以上的單數(shù)，且技術(shù)、經(jīng)濟方面的人員要占評標(biāo)小組總?cè)藬?shù)的2/3以上，與投標(biāo)人有利害關(guān)系的人員不得進入評標(biāo)小組。分包招標(biāo)工作由項目黨組織負(fù)責(zé)人或紀(jì)檢部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督。

第十七條 評標(biāo)采用百分制綜合評分法，每一個評委根據(jù)評標(biāo)條件獨立打分。評委的評分結(jié)果匯總后按綜合得分高低排出候選分包商1～2名，進行合同預(yù)談判。上一級監(jiān)管部門或評標(biāo)小組認(rèn)為投標(biāo)不符合要求的可以否決，重新招標(biāo)。

第十八條 評標(biāo)小組人員應(yīng)具有高度的責(zé)任感，認(rèn)真做好評標(biāo)工作，遵守評標(biāo)紀(jì)律，對于假公濟私、明評暗定等行為，將給予嚴(yán)肅處理。

第十九條 評標(biāo)小組完成評標(biāo)后，應(yīng)形成書面評審報告，同時按公司《管理手冊》分承包控制程序的要求，對擬選分包商進行評價后（評價格式按“分承包方評價表”），填寫分包計劃審批表，按分包金額大小進行相應(yīng)級別的審批。

上報審批表的同時應(yīng)附分包項目中標(biāo)工程量、單價、總價以及分包控制價、總價，擬簽訂分包合同的分包價、總價，需經(jīng)單位加蓋公章、項目經(jīng)理簽字確認(rèn)。上述分包過程資料必須在分包招標(biāo)事宜結(jié)束后15日內(nèi)上報公司工程管理部。

第二十條 工程項目分包招標(biāo)、評標(biāo)資料項目部應(yīng)存檔備查。

第二十一條 公司建立分包商資源庫，并定期公布。工程分包應(yīng)首先在公司公布的《合格分承包方名冊》中選擇參加競爭的分包商，嚴(yán)禁使用公司或集團公司公布的不合格分包商。各項目部應(yīng)及時上報不合格分包商資料，公司將不定期公布。凡被公司列為不合格的分包商，必須嚴(yán)格禁用并將其記錄在案，三年內(nèi)各項目不得選用。對有下列行為之一的分包商，應(yīng)視為不合格分包商：

（一）出具不實資質(zhì)證明的。

（二）有損害公司所屬單位合法利益行為的。

（三）以不正當(dāng)手段獲取分包業(yè)務(wù)的。

（四）假借他人名義從事分包活動的。

（五）拖欠民工工資或煽動民工鬧事的。

（六）不能正常履行分包協(xié)議所規(guī)定義務(wù)的。

（七）發(fā)生重大質(zhì)量安全事故的。

（八）惡意訴訟我公司，企圖以欺騙等不正當(dāng)手段獲取工程款或賠償款的。第二十二條 對分包商管理要堅持培育與規(guī)范并重，管理與服務(wù)同步，加強施工過程管理，注重對分包商的技能培訓(xùn)與安全教育，有目的地培養(yǎng)一批合格的、有實力的分包隊伍，促進工程分包行為的健康發(fā)展。

第四章 分包合同簽訂

第二十三條 分包合同談判及價格的控制

（一）工程分包合同的格式應(yīng)執(zhí)行公司規(guī)定的范本，經(jīng)營合同管理部門草擬的分包合同應(yīng)經(jīng)項目部技術(shù)、測量、質(zhì)量、安全、財務(wù)、物資設(shè)備等部門人員評審，并做好合同評審記錄。

（二）分包合同談判要有相關(guān)部門人員參加，并做好談判記錄，參加談判的人員應(yīng)在談判記錄上簽字。談判記錄與分包合同一并存檔備查。

（三）項目部應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r及工程條件，合理確定分包價格，嚴(yán)禁出現(xiàn)單價倒掛現(xiàn)象。

（四）采用單價合同的，應(yīng)事先評估分包工程量。超出事先評估分包工程量的，應(yīng)追加審批并補簽協(xié)議。

（五）機械作業(yè)分包單價，原則上應(yīng)與實物工程量掛鉤。承租機械不準(zhǔn)只按月租費結(jié)算。特殊情況需要月租的，應(yīng)報分局批準(zhǔn)（施工局應(yīng)報公司批準(zhǔn)）后，上報公司工程管理部備案。

第二十四條 分包合同的內(nèi)容及主要條款

（一）分包合同范圍：分包合同中應(yīng)列明分包工程的項目名稱、部位，分包范圍、分包工程量（估算）等控制分包范圍的條款。

（二）分包單價或總價：分包合同中應(yīng)明確分包單價或總價所包含的施工內(nèi)容及費用構(gòu)成。應(yīng)列明“分包單價包括一切與分包工程項目相關(guān)的合同、招標(biāo)文件中規(guī)定分包商應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)、風(fēng)險和全部責(zé)任”。（若分包項目的設(shè)計工程量可能存在大的變更應(yīng)約定“分包單價不因工程量的變化而調(diào)整）。

（三）材料供應(yīng)：

1.分包合同中應(yīng)明確分包工程材料的質(zhì)量要求、供貨渠道、單位耗量及單價。2.主合同中對主要材料有特殊要求（業(yè)主供材料、業(yè)主指定供應(yīng)商供材料）的分包合同應(yīng)按主合同的要求供貨。

3.分包合同若由發(fā)包方供貨，分包合同條款中應(yīng)明確供貨地點、供貨時間、供貨數(shù)量、供貨價格。

4.對材料供貨數(shù)量應(yīng)嚴(yán)格控制，分包商負(fù)責(zé)人應(yīng)向項目部物資設(shè)備管理部門出具專人領(lǐng)料委托書，杜絕分包工程材料外流。5.由分包商自行采購的材料，須注明材質(zhì)要求，提供廠家材質(zhì)證明等，項目部要不定期抽查。

6.對于業(yè)主低價供應(yīng)的主材，分包合同應(yīng)明確限額領(lǐng)料核算辦法和超限額材料的處罰標(biāo)準(zhǔn)。

（四）工期：分包合同應(yīng)注明分包工程的開工時間、竣工時間及工程進度計劃、相關(guān)的節(jié)點工期，以及節(jié)點工期實現(xiàn)與否的獎懲辦法。

（五）資源投入：分包合同中應(yīng)注明分包商資源配置情況、數(shù)量及分包施工不能滿足發(fā)包方要求時，發(fā)包方有權(quán)單方解除分包合同并責(zé)令分包方無條件退場的條款。

（六）計量、支付辦法：分包合同中應(yīng)明確計量、支付條款。計量的原則按主承包合同的計量方法計量，嚴(yán)禁超出業(yè)主結(jié)算工程量進行計量、支付。

（七）農(nóng)民工工資發(fā)放條款：分包合同中應(yīng)明確分包單位雇員（民工）工資支付的具體要求和監(jiān)管措施，應(yīng)按照每期結(jié)算金額逐次扣留一定比例的農(nóng)民工工資保證金（建議按每月結(jié)算款的5-10%），保證金每季度經(jīng)過項目部確認(rèn)農(nóng)民工工資已發(fā)后，在下一季度第一次結(jié)算返還給分包商。或采取控制方式：

⑴、先支付經(jīng)審核確認(rèn)的當(dāng)期分包單位雇員（民工）工資，無爭議后再支付分包單位當(dāng)期應(yīng)支付的剩余結(jié)算款；

⑵、簽定合同時，要求分包單位提供雇員（民工）人員信息、工資標(biāo)準(zhǔn)，核實出勤情況和工作發(fā)放情況，通過一定的方式在當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)勞動部門主動備案。

（八）安全責(zé)任條款：分包合同中應(yīng)有明確的安全責(zé)任條款。并提取5％的安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金，但總數(shù)至少不低于10萬元。

（九）分包合同條款中應(yīng)寫明，嚴(yán)禁分包商在施工過程中，將分包工程再轉(zhuǎn)包給其他施工單位或掛名承包。發(fā)包方有權(quán)處罰并解除合同。

（十）質(zhì)量控制：分包合同中應(yīng)有明確的質(zhì)量控制條款，對后期工程項目有影響的分包項目，應(yīng)制定出明確的質(zhì)量獎懲措施（如超挖后的超填問題等）。明確分包工程的質(zhì)保期限、質(zhì)保金的扣取額度、返還時間及工程質(zhì)保期的責(zé)任等問題。

（十一）分包合同中應(yīng)明確分包方違約須承擔(dān)的責(zé)任和經(jīng)濟索賠條款。

（十二）分包合同中應(yīng)有明確的環(huán)境保護要求，明確雙方在環(huán)境保護中的責(zé)任和義務(wù)。

（十三）分包合同應(yīng)有職業(yè)健康安全要求，應(yīng)有明確的人身、機械保險條款。以上為分包合同必須具備的主要條款，其它條款按國家及行業(yè)規(guī)定執(zhí)行。第二十五條 分包合同簽訂

（一）工程分包必須簽訂書面分包合同，分包合同必須由分包商法定代表人或依法委托人（代表）簽字。嚴(yán)禁先施工后簽訂分包合同或邊施工邊商談分包合同的做法。

（二）分包合同由項目部經(jīng)營合同管理部門擬定，經(jīng)技術(shù)、質(zhì)量、安全、財務(wù)、物資設(shè)備等部門評審，項目部商務(wù)經(jīng)理審核后，由項目經(jīng)理或經(jīng)授權(quán)的代表（必須有授權(quán)委托書）簽訂正式合同。

分包合同評審時，各部門的主要職責(zé): 1.經(jīng)營合同管理部門：負(fù)責(zé)分包合同起草和條款的制訂；負(fù)責(zé)分包單價和計量、支付條款以及索賠、糾紛的處理方式等條款；負(fù)責(zé)分包商資質(zhì)的驗證、審查、備案等工作。

2.工程技術(shù)部門：負(fù)責(zé)分包合同中有關(guān)技術(shù)交底、設(shè)計變更、測量、技術(shù)服務(wù)、計量驗收等條款的制訂和審查。

3.安全監(jiān)督部門：負(fù)責(zé)對分包商安全資質(zhì)和滿足施工需要的特殊工種資格證的審查、備案；負(fù)責(zé)分包商入場安全教育、勞動保護、施工過程安全文明施工與環(huán)境職業(yè)健康監(jiān)控、責(zé)任劃分、事故處理、處罰等條款的制訂和審查。

4.物資設(shè)備部門：負(fù)責(zé)對分包商物資供應(yīng)和周轉(zhuǎn)材料的管理與費用計算、物資結(jié)算程序（包括分包商領(lǐng)料授權(quán)委托）、分包商設(shè)備的投保和使用發(fā)包方設(shè)備的管理等條款的制訂和審查。

5.質(zhì)量管理部門：負(fù)責(zé)對合同中有關(guān)質(zhì)量強制性條款、特殊條款等的制訂和審查；負(fù)責(zé)為保證工程質(zhì)量，要求分包商應(yīng)采取的措施，隱蔽工程、關(guān)鍵項目等的質(zhì)量檢驗程序以及相應(yīng)質(zhì)檢人員的要求條款的制訂和審查；負(fù)責(zé)質(zhì)量記錄及竣工驗收資料的編制等條款的制訂和審查。

6.財務(wù)部門：負(fù)責(zé)對分包結(jié)算程序條款及預(yù)付工程款等條款的制訂和審查；負(fù)責(zé)農(nóng)民工工資發(fā)放的驗證、備案、避免掛帳支付等方面進行監(jiān)督審查；負(fù)責(zé)稅率、稅金扣除條款的制訂審查。

7.人力資源部門：負(fù)責(zé)監(jiān)督人身保險的辦理和農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)督條款的制訂和審查。負(fù)責(zé)分包隊伍人員的登記和管理等。

（三）分包合同簽訂后，其正本由經(jīng)營合同管理部門備案，副本應(yīng)發(fā)至財務(wù)、技術(shù)、測量、質(zhì)量、安全、物資設(shè)備等部門。并由經(jīng)營合同管理部門向有關(guān)部門進行合同交底，作為對分包工程及分包商施工管理和合同管理的依據(jù)。

（四）分包合同簽訂一周內(nèi)應(yīng)報上級主管部門備案。分包合同金額300萬元以下的報分局工程管理部門備案；300萬元以上的報公司工程管理部備案；分包商的安全評價資料報公司安全管理部門備案。特殊情況可先發(fā)送電子郵件，隨后報送復(fù)印件。

第二十六條 在與分包商簽訂分包合同的同時必須簽訂“安全生產(chǎn)責(zé)任書”和“保廉合同”。“安全生產(chǎn)責(zé)任書”、“保廉合同”按公司規(guī)定發(fā)至相關(guān)部門。“安全生產(chǎn)責(zé)任書”、“保廉合同”與分包合同具有同等法律效力。

第五章 分包工程管理

第二十七條 分包商必須執(zhí)行項目部現(xiàn)場管理的各項規(guī)章制度。項目部對分包工程要進行嚴(yán)格管理，對分包工程施工工期、質(zhì)量、安全要進行嚴(yán)格的管理控制，實行分包工程施工全過程監(jiān)控制度，嚴(yán)禁以包代管。

第二十八條 分包合同簽訂后，分包商必須向項目部報送組織實施分包工程的管理機構(gòu)、施工技術(shù)、進度計劃、質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境保護等方面的方案（措施）。項目部應(yīng)及時組織有關(guān)人員進行會審、審批。

第二十九條 項目部應(yīng)加強施工全過程監(jiān)控，建立關(guān)鍵工序全過程旁站制度，明確旁站人員的職責(zé)，確保工程質(zhì)量與安全。

第三十條 嚴(yán)禁將分包隊伍編為內(nèi)部作業(yè)隊序列進行管理，如嚴(yán)禁使用“××項目部第幾工程處”、“ ××項目部土建幾隊”“ ××項目部第幾工區(qū)”等名稱進行管理。

第三***條 為保證分包商正常履約，項目部除應(yīng)承擔(dān)起工程分包合同明確的義務(wù)和責(zé)任外，還應(yīng)為分包商提供必要的施工和生活條件，加強與分包商之間的定期配合和聯(lián)系，在分包商施工人員技術(shù)培訓(xùn)、質(zhì)量安全教育、介紹和提供有效管理規(guī)章方面，給予指導(dǎo)和幫助。

第三十二條 應(yīng)對分包商的下列事項進行檢查：

（一）分包商承擔(dān)工程分包任務(wù)的現(xiàn)場組織機構(gòu)和各級負(fù)責(zé)人員配置是否滿足工程施工及管理的需要。分包商的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人必須長駐工地。

（二）分包商施工資源的實際投入是否與分包合同承諾相符。

（三）分包商是否將工程分包合同進行轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)包，是否進行工程再分包。

（四）分包商持有的資質(zhì)證明文件的時效性，應(yīng)始終保持分包商提供的所有資質(zhì)證明文件在有效期內(nèi)，對于超過有效期的，如分包商不能及時提供年檢證明的，應(yīng)予以清退。

（五）分包商派入的管理和施工人員，按現(xiàn)行法規(guī)需要持證上崗的，應(yīng)檢查是否有與工作崗位相符的上崗資格證。分包商現(xiàn)場負(fù)責(zé)人是否有分包商法人代表的授權(quán)委托書。

（六）安全措施、設(shè)施、檢查是否到位。

（七）及時檢查分包商農(nóng)民工工資按時、足額發(fā)放情況。檢查發(fā)現(xiàn)不符合要求的，應(yīng)按分包合同規(guī)定進行處理。第三十三條 項目部應(yīng)建立外協(xié)隊伍意外事件應(yīng)急預(yù)案，有效預(yù)防分包風(fēng)險。

第三十四條 在分包合同履行過程中，項目部要定期對分包商進行考核、評定。應(yīng)按《分承包控制程序》的規(guī)定每季度對分包商進行考核，填寫季度審核表；分包合同履行完畢及每年年底，項目部對分包商要進行評定，并將評定結(jié)果逐級上報至公司工程管理部，工程管理部匯總審定后，在全公司范圍內(nèi)公布合格或不合格分承包商名冊。

第三十五條 重大事項報告制度，發(fā)生下列事件應(yīng)于事發(fā)二十四小時內(nèi)，以書面或傳真形式報公司工程管理部：

（1）發(fā)生二次轉(zhuǎn)包的。

（2）拖欠農(nóng)民工工資在業(yè)主單位或地方政府等部門造成影響的。（3）發(fā)生分包鬧事或罷工事件的。

（4）發(fā)生重傷以上（含重傷）的（同時報公司安全管理部門）。（5）發(fā)生較大質(zhì)量事故的（同時報公司質(zhì)量管理部門）。

第六章 分包工程價款結(jié)算及支付

第三十六條 分包工程價款結(jié)算應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行公司《工程施工分包結(jié)算控制程序》 和《***第******結(jié)算管理辦法 》。

第三十七條 結(jié)算必須附有依據(jù)，嚴(yán)禁開據(jù)無任何支付依據(jù)的《工程施工結(jié)算單》，《工程施工結(jié)算單》附件由經(jīng)營合同管理部門保管以備查。

第三十八條 分包合同履行過程中，應(yīng)按照工程價款結(jié)算的程序，對分包單位所完成的經(jīng)質(zhì)量驗收評定合格的工程項目進行工程量的計量和結(jié)算，建立和及時登記分包結(jié)算臺帳，及時辦理工程價款結(jié)算、工程完工或竣工清算。同時驗收“保廉合同”。

第七章 分包商退場管理

第三十九條 分包合同條款中應(yīng)明確在分包項目履約過程中，出現(xiàn)下列情況之一，發(fā)包方有權(quán)要求分包商退場并終止合同：

（一）發(fā)生二次轉(zhuǎn)包或分包商履約能力下降，施工進度嚴(yán)重滯后的。

（二）施工現(xiàn)場安全設(shè)施不到位，不聽勸阻或造成重大安全事故的。(三)發(fā)生較大工程質(zhì)量事故或不聽指揮、違規(guī)操作、擅自更改施工方案、偷工減料造成重大損失的。

（四）拖欠農(nóng)民工工資或挑唆農(nóng)民工聚眾鬧事、上訪、阻撓施工正常進行的。

（五）不誠信，抽逃資金、轉(zhuǎn)移財產(chǎn)的。

第四十條 當(dāng)發(fā)生分包商不能履行分包合同應(yīng)盡的義務(wù)，我方要求退場時，應(yīng)在向分包商指明責(zé)任、問題的基礎(chǔ)上，盡量與分包商達成退場協(xié)議，并明確雙方在退場過程中的權(quán)利義務(wù)及善后處理事宜。

如果分包商堅持不退場或不接受發(fā)包方的合理退場條件或要求，不能達成退場協(xié)議的，發(fā)包方可通過向分包商送達《解除合同通知書》行使單方解除權(quán)。《解除合同通知書》應(yīng)一式兩份，一份送交分包商負(fù)責(zé)人或現(xiàn)場管理人員，一份由分包商負(fù)責(zé)人或現(xiàn)場管理人員簽認(rèn)后我方保管。

如果分包商負(fù)責(zé)人或現(xiàn)場管理人員拒絕簽認(rèn)的，發(fā)包方可通過邀請當(dāng)?shù)毓C處公證人員共同參與下進行送達，《解除合同通知書》送達到分包商主要辦公場所并留置于該辦公場所的，即視為送達。公證處對送達行為所作的《公證書》，我方應(yīng)妥善保管。

第四十一條 分包工程施工完畢后，在分包商完成自檢，提出驗收申請后，項目部應(yīng)及時組織驗收，不符合技術(shù)規(guī)范及合同要求的，項目部應(yīng)監(jiān)督分包商認(rèn)真整改，直至符合要求。驗收合格、分包商履行完分包合同應(yīng)盡的全部義務(wù)后，經(jīng)營合同管理部門應(yīng)辦理以下事宜：

（一）通知項目技術(shù)、質(zhì)量、安全、物資設(shè)備、財務(wù)、人力資源等相關(guān)部門，整理和提供分包合同竣工結(jié)算的相關(guān)資料，完成分包項目最終結(jié)算。

（二）依據(jù)相關(guān)資料清理履約保證金、安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金，并及時解決履約中的經(jīng)濟糾紛。因特殊情況不能及時解決的糾紛（如需進一步落實、查證等）應(yīng)記錄在案，雙方約定時間解決。

（三）質(zhì)保金返還由經(jīng)營合同管理部門負(fù)責(zé)牽頭辦理。并應(yīng)按分包合同條款的規(guī)定返還。在質(zhì)量保修期內(nèi)若發(fā)生質(zhì)量缺陷，處理的費用應(yīng)按分包合同的規(guī)定從質(zhì)保金中扣除。

（四）最終結(jié)算完畢，應(yīng)形成分包商退場協(xié)議，注明“本次結(jié)算為最終結(jié)算，結(jié)算總金額雙方無異議”字樣，并經(jīng)雙方法定代表人（或被授權(quán)人）簽字、蓋章。

（五）分包工程完工后，項目部應(yīng)對分包商進行評定，填寫分包商評定表，在30日內(nèi)報分局和公司工程管理部門備案。

（六）分包資料整理、歸檔。

第八章 監(jiān)督檢查與責(zé)任追究

第四十二條 公司工程管理部作為工程分包的主管部門，全面負(fù)責(zé)工程施工分包管理工作，對工程分包管理全過程進行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、考核，強化風(fēng)險防范意識。工程管理部將不定期對各施工單位工程分包管理辦法的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。各分局應(yīng)認(rèn)真搞好工程分包管理工作，定期進行指導(dǎo)、檢查和考核，提高制度的執(zhí)行力。

第四十三條 對工程分包弄虛作假、以權(quán)謀私、玩忽職守，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和信譽損失的人員，有下列情況之一的，將追究其責(zé)任。

1.工程分包不按規(guī)定程序操作擅自分包的。2.工程分包不簽訂分包合同或管理不嚴(yán)的。

3.給分包商多計工程量或多結(jié)算工程價款給企業(yè)造成經(jīng)濟損失的。4.由于內(nèi)部管理有漏洞，造成工程材料通過分包隊伍流失的。5.違反“保廉合同”條款以權(quán)謀私的。

6.虛增工程量、工程款，通過分包商套現(xiàn)拿回扣的。7.沒有簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書的。8.發(fā)生群傷事故、傷亡事故隱瞞不報的。

對有以上違規(guī)違紀(jì)行為之一的領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)責(zé)任人員，按照公司有關(guān)條例進行處理。情節(jié)嚴(yán)重構(gòu)成犯罪的移送司法機關(guān)處理。

第九章

分包隊伍意外沖突管理

第四十四條 項目經(jīng)理部在分包合同簽訂時，應(yīng)針對項目分包實際，制訂《外協(xié)隊伍意外事件應(yīng)急預(yù)案》 ；實行動態(tài)管理，根據(jù)人員變動情況及時調(diào)整、公布和進行桌面推演；歷練解決問題、協(xié)作和分配任務(wù)的能力。

第四十五條 項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)本項目發(fā)生意外事件的現(xiàn)場處理；負(fù)責(zé)組織評審應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)程序的有效性。

第四十六條 當(dāng)發(fā)現(xiàn)潛在的分包隊伍意外情況時，應(yīng)及時報告應(yīng)急預(yù)案領(lǐng)導(dǎo)小組，項目接到報告后，應(yīng)立即啟動應(yīng)急預(yù)案，采取有效措施防止事態(tài)擴大。若事態(tài)不能有效控制，在應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一指揮下，立即向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門和公司（分局）報告，求得迅速解決。

第四十七條 事態(tài)平息后，項目經(jīng)理部應(yīng)將事件發(fā)生的經(jīng)過、平息過程，發(fā)生的原因、改進措施等形成書面材料，報公司工程管理部門。

第十章 附 則

第四十八條 在我公司內(nèi)部從事工程施工分包活動及實施監(jiān)督管理工作的單位、部門和人員，必須遵守本辦法。

第四十九條 本辦法由公司工程管理部負(fù)責(zé)解釋。

第四篇：工程分包管理及措施

分包管理概述

一、工程施工分包相關(guān)的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承擔(dān)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務(wù)分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經(jīng)過業(yè)主方批準(zhǔn)。

3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動。

二、相關(guān)法律規(guī)定

1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標(biāo)的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標(biāo)的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對價支付給分包人的是勞務(wù)報酬(由人工費、簡易機械設(shè)備費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)。

2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過程中已實際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔(dān)連帶法律責(zé)任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統(tǒng)計，在建項目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項目已經(jīng)沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占項目總數(shù)的25%。

2、目前各子分公司發(fā)布的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數(shù)量還是增長率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足在建項目的實際需要，導(dǎo)致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統(tǒng)計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊內(nèi)。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。

3、在建工程項目中，多數(shù)項目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經(jīng)出現(xiàn)，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項目個數(shù)約占項目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。

6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監(jiān)管責(zé)任。

7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發(fā)群體事件，給隊伍管理帶來相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態(tài)勢。這些項目對公司規(guī)模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經(jīng)過四層轉(zhuǎn)包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責(zé)任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規(guī)程，嚴(yán)重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營風(fēng)險巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權(quán)、項目部公章均由分包方控制，形成財務(wù)管理的空洞，風(fēng)險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問題實屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓(xùn)的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規(guī)范，市場化程度低。

一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細(xì)、不規(guī)范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊》、“分包方跟著項目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊》范圍內(nèi)，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經(jīng)過詳細(xì)測算，對分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行詳細(xì)測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數(shù)；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調(diào)價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負(fù)面影響。

4、分包合同簽訂不規(guī)范。

一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營風(fēng)險，容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。

5、結(jié)算支付不規(guī)范。

一是對分包方的結(jié)算辦理不及時，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結(jié)算；

二是預(yù)支工程款在大部分項目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項目部也時有發(fā)生；三是多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負(fù)責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在部分項目部仍時常發(fā)生。

6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。

以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認(rèn)為分包方的事情，與項目部無關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務(wù)意識差。因現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項目部職工對分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務(wù)人員粗言穢語，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質(zhì)的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；

5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；

9、禁止簽訂“提點式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。

五、相關(guān)建議

1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項目受控。

合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項目部應(yīng)做到人員落實、設(shè)備落實、組織管理落實，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。

2、培育內(nèi)部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。項目部選擇分包方要嚴(yán)格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴(yán)格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經(jīng)理在非風(fēng)險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。

3、進一步規(guī)范分包合同管理。

一是強制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；

二是要嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負(fù)責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴(yán)格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。

分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及在履行中所負(fù)的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進度、安全、成本帶來的潛在風(fēng)險，要加強管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項目部供應(yīng)，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細(xì)化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強進度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計，施工現(xiàn)場發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責(zé)任目標(biāo)的同時，采取經(jīng)濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質(zhì)的專職安全員，強化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內(nèi)出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險，及時給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強結(jié)算支付管理，杜絕財務(wù)風(fēng)險。

分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購買人身意外傷害保險。項目部應(yīng)及時規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險。將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險。

6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。

項目部和分包方是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進管理經(jīng)驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內(nèi)、對外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態(tài)、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓(xùn)。對分包方適當(dāng)授權(quán)，以強化目標(biāo)管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價。

7、加強公司的指導(dǎo)和監(jiān)督

規(guī)范分包管理，公司對項目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對新中標(biāo)項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導(dǎo)；三是負(fù)責(zé)組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強對項目部的分包項目履約信息收集和現(xiàn)場檢查工作，密切關(guān)注項目進度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營結(jié)算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴(yán)格有關(guān)責(zé)任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴(yán)肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關(guān)處理，決不姑息。確保項目管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。

六發(fā)展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導(dǎo)；施工組織的流行做法是：承包人充當(dāng)工程組織管理角色，具體工程通過專業(yè)分包實施。

2、國內(nèi)建筑市場發(fā)展趨勢。將逐漸形成以施工總承包為主、專業(yè)施工企業(yè)為骨干、勞務(wù)作業(yè)為基礎(chǔ)的分層式施工組織管理格局，并配套形成“金字塔”型結(jié)構(gòu)的總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包企業(yè)序列。通過各類企業(yè)的優(yōu)勢互補合作，各盡其能，充分發(fā)揮各自的核心競爭力。

3、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略。目前集團公司是施工總承包企業(yè)，未來將成為工程總承包跨國企業(yè)，為適應(yīng)市場競爭的需要，增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，將專注于提升核心競爭力，提高管理能力，將更多使用外包的形式來完成，成為一個名符其實的管理型企業(yè)。

第五篇：工程分包管理及措施

分包管理概述

一、工程施工分包相關(guān)的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承擔(dān)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務(wù)分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經(jīng)過業(yè)主方批準(zhǔn)。

3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動。

二、相關(guān)法律規(guī)定

1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標(biāo)的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標(biāo)的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：

1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。

3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對價支付給分包人的是勞務(wù)報酬(由人工費、簡易機械設(shè)備費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)。

2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：

1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；

3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；

4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過程中已實際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔(dān)連帶法律責(zé)任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統(tǒng)計，在建項目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項目已經(jīng)沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占項目總數(shù)的25%。

2、目前各子分公司發(fā)布的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數(shù)量還是增長率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足在建項目的實際需要，導(dǎo)致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統(tǒng)計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70 %不在合格分包方名冊內(nèi)。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。

3、在建工程項目中，多數(shù)項目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經(jīng)出現(xiàn)，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項目個數(shù)約占項目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。

6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監(jiān)管責(zé)任。

7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發(fā)群體事件，給隊伍管理帶來相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態(tài)勢。這些項目對公司規(guī)模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經(jīng)過四層轉(zhuǎn)包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責(zé)任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規(guī)程，嚴(yán)重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營風(fēng)險巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權(quán)、項目部公章均由分包方控制，形成財務(wù)管理的空洞，風(fēng)險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問題實屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓(xùn)的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規(guī)范，市場化程度低。

一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細(xì)、不規(guī)范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊》、“分包方跟著項目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊》范圍內(nèi)，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經(jīng)過詳細(xì)測算，對分包方的成本管理不重視。目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行詳細(xì)測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數(shù)；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調(diào)價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負(fù)面影響。

4、分包合同簽訂不規(guī)范。

一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄；二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營風(fēng)險，容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。

5、結(jié)算支付不規(guī)范。

一是對分包方的結(jié)算辦理不及時，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結(jié)算；二是預(yù)支工程款在大部分項目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項目部也時有發(fā)生；三是多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負(fù)責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在部分項目部仍時常發(fā)生。

6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。

以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認(rèn)為分包方的事情，與項目部無關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務(wù)意識差。因現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項目部職工對分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務(wù)人員粗言穢語，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質(zhì)的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；

5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；

9、禁止簽訂“提點式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。

五、相關(guān)建議

1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項目受控。

合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項目部應(yīng)做到人員落實、設(shè)備落實、組織管理落實，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。

2、培育內(nèi)部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。項目部選擇分包方要嚴(yán)格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴(yán)格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經(jīng)理在非風(fēng)險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。

3、進一步規(guī)范分包合同管理。

一是強制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；二是要嚴(yán)格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負(fù)責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴(yán)格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。

分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及在履行中所負(fù)的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進度、安全、成本帶來的潛在風(fēng)險，要加強管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項目部供應(yīng)，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細(xì)化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強進度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計，施工現(xiàn)場發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責(zé)任目標(biāo)的同時，采取經(jīng)濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質(zhì)的專職安全員，強化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內(nèi)出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險，及時給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強結(jié)算支付管理，杜絕財務(wù)風(fēng)險。

分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購買人身意外傷害保險。項目部應(yīng)及時規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險。將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險。

6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。項目部和分包方是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進管理經(jīng)驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內(nèi)、對外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態(tài)、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓(xùn)。對分包方適當(dāng)授權(quán)，以強化目標(biāo)管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價。

7、加強公司的指導(dǎo)和監(jiān)督

規(guī)范分包管理，公司對項目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對新中標(biāo)項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導(dǎo)；三是負(fù)責(zé)組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強對項目部的分包項目履約信息收集和現(xiàn)場檢查工作，密切關(guān)注項目進度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營結(jié)算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴(yán)格有關(guān)責(zé)任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴(yán)肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關(guān)處理，決不姑息。確保項目管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。

六發(fā)展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導(dǎo)；施工組織的流行做法是：承包人充當(dāng)工程組織管理角色，具體工程通過專業(yè)分包實施。

2、國內(nèi)建筑市場發(fā)展趨勢。將逐漸形成以施工總承包為主、專業(yè)施工企業(yè)為骨干、勞務(wù)作業(yè)為基礎(chǔ)的分層式施工組織管理格局，并配套形成“金字塔”型結(jié)構(gòu)的總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包企業(yè)序列。通過各類企業(yè)的優(yōu)勢互補合作，各盡其能，充分發(fā)揮各自的核心競爭力。

3、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略。目前集團公司是施工總承包企業(yè)，未來將成為工程總承包跨國企業(yè)，為適應(yīng)市場競爭的需要，增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，將專注于提升核心競爭力，提高管理能力，將更多使用外包的形式來完成，成為一個名符其實的管理型企業(yè)。