第一篇：1-潛江農村商業銀行簡介

潛江農村商業銀行簡介

目錄

簡介

開業批復 高管 業務范圍 簡介

注冊資本：人民幣31455.2萬元； 法定代表人：羅建祥：

法定地址：湖北省潛江市江漢路36號；

組織形式：股份制農村商業銀行，實行一級法人、統一核算、分級管理、授權經營的管理體制。該行開業的同時，潛江市農村信用合作聯社自行終止，其債權債務轉為該行債權債務。開業批復

關于湖北潛江農村商業銀行股份有限公司開業的批復（鄂銀監復〔2011〕499號），2011年11月21日。高管

羅建祥、汪新國、張晶、熊光義、關玉嬋、李駿、蔡春生、莊傳標任董事；石會文任獨立董事；羅建祥任董事長；馬勇任監事長；汪新國任行長；李德才、徐翠紅任副行長。業務范圍

吸收公眾存款；發放短期、中期和長期貸款；辦理國內結算；辦理票據承兌與貼現；代理發行、代理兌付、承銷政府債券；買賣政府債券、金融債券；從事同業拆借；從事銀行卡（借記卡）業務；代理收付款項及代理保險業務；提供保險箱服務；經中國銀行業監督管理委員會批準的其他業務。該行分支機構業務范圍由其總行在以上核準的業務范圍內授權。

第二篇：射陽農村商業銀行簡介

江蘇射陽農村商業銀行簡介

江蘇射陽農村商業銀行是經中國銀監會批準成立的現代地方股份制商業銀行，成立于2008年9月，是由射陽縣農村信用合作聯社改制而來，注冊資本5億元，在職員工531人，下設16個支行、26個分理處、42個營業網點，其中在鹽城市區設立了4個支行、8個網點；在河南省和本省海安縣設立了3家村鎮銀行，服務范圍涵蓋“兩省、四市、八縣（區）”。

近年來，射陽農商行全力依托科技、人才、服務三大支撐，全面實施管理升級、規模擴張、跨區經營三大戰略，走出了一條獨具特色、成效顯著的跨越發展之路。至目前，資產總額超百億元；年存貸款總量、增量市場份額連續7年在當地保持在40%以上，綜合經營實力居當地同業首位；2010年實現凈利潤超億元，獲評監管二級銀行。連續六年獲縣委縣政府“三個文明”綜合獎，獲評“全國模范職工之家”、江蘇省文明單位、鹽城市先進基層黨組織等榮譽稱號。

經營宗旨：服務三農富民強行

管理理念：服務第一客戶第一員工第一

企業精神：服務客戶精準求實誠信共享創新創業

第三篇：黃河農村商業銀行簡介

黃河農村商業銀行簡介

黃河農村商業銀行成立于2008年12月22日,總部設在寧夏回族自治區首府銀川市,是在原寧夏自治區聯社和銀川市聯社金融業務合并的基礎上,吸收國內若干家法人單位和自然人,共同發起設立的股份制商業銀行,是全國首家由省級農村信用聯社整體改制而成的銀行, 也是中國銀監會確定的全國省級農村信用聯社改革試點單位。

成立以來，在自治區黨委、政府的支持下,在社會各界的關心下,黃河農村商業銀行始終堅持“服務三農,服務地方經濟,服務城鄉居民”的市場定位,以支持地方經濟為己任,以把我行辦成一家“功能齊全、效益良好、運營安全、服務優質、綜合競爭力強”的地方現代化“好銀行”為奮斗目標,不斷奮發進取、創新經營機制,轉變經營理念,積極服務地方經濟發展。

黃河農村商業銀行內設職能部門20個，分支機構49家，網點遍布銀川城鄉，是銀川市輻射范圍最廣的地方性金融機構。我行堅持以客戶為中心，依托支行網點充分保證客戶選擇權，通過落實內控制度，優化人力資源，推行全員績效考核，實現了科學管理、和諧發展。截至2008年底，全行員工759人，其中大學以上學歷人員占比39.5%,具有中高級技術職稱人員占比17.4%，高素質、高學歷、專業化的員工隊伍為我行發展奠定了人才基礎。

成立后的黃河農村商業銀行，將與其他投資者通過入股，使原來19家縣市聯社逐步改制為具有法人資格的縣市農村股份制銀行。改制后的黃河農村商業銀行與 19家縣市聯社共同構成寧夏農村金融合作機構，我行通過控股管理19家縣市聯社，312個營業網點，業務經營覆蓋寧夏全境。以傳統存、貸款業務為基礎，根據客戶需求和業務發展，加快信貸業務、中間業務、理財業務的產品創新，推出了綠色信用貸款證、股東授信貸款、黃河金授信卡和個人一本通通知存款等特色產品，深受客戶喜愛和認同。通過加入全國銀行現代支付系統，建設先進的綜合業務網絡系統，已經為19家縣市聯社和吉林陽光村鎮銀行、平羅沙湖村鎮銀行在內的業務運營提供了可靠的技術支持和保障。截至2008年末，寧夏農村合作金融機構存、貸款余額分別達到216.96億元和204.73億元，均居全區金融機構第三位；實現經營利潤10.2億元，實現凈利潤5.2億元，經營效益持續提升。

成立以來，通過不斷完善法人治理結構，加快經營機制轉換，強化基礎管理，大力拓展市場，提高資產質量，各項業務得到了較快發展。截至2008年末，全行資產總額86.7億元，各項存款46.2億元，各項貸款余額50.9億元，實現經營利潤2.3億元，各項經營指標較成立前有了較大提高。

回眸昨日，感慨萬千，放眼未來，信心滿懷。作為全國省級聯社改革試點單位，今后，黃河農村商業銀行將按照“資本充足、治理完善、內控嚴密、運營安全、服務優良、效益良好”的標準，勵精圖治，奮發進取，開拓創新，努力把我行建設成為“好銀行”，實現科學高效的可持續發展。

第四篇：青州農村商業銀行銀行簡介01

立足城鄉 服務大眾 攜手你我 共創輝煌

青州農村商業銀行

青州農村商業銀行創立于2001年6月，前身是青州市農村信用合作聯社。下轄營業網點74處，在崗員工760余人，是青州市資產規模最大、營業網點最多、服務范圍最廣的地方金融機構。先后獲得“中國十佳農村信用社”、“山東省良好銀行”、“省級文明單位”等榮譽稱號，各項工作得到上級部門和社會各界的廣泛贊譽。

持續穩健經營，資金實力雄厚。青州農商行始終堅持“因您的需要而努力”、“做客戶的關系銀行”的經營理念，凝心聚力、開拓創新，各項業務實現了穩健快速增長。截止2013年10月末，全行各項存款余額183.3億元，較年初增加32.5億元；各項貸款余額128.6億元，較年初增加15.9億元，存貸規模居青州市金融機構首位。2012年納稅金額在全市排名第二位。在2013年上半年全省農信系統排名中綜合實力位居全省第3位，位居濰坊農信系統第1位。

傾力支持“三農”，助力“小微”發展。青州農商行始終堅持“面向三農，面向社區，面向小微企業，面向縣域經濟”的市場定位，不斷加大對“三農”、小微企業的支持力度。截至2013年10月末，共發放涉農貸款110.3億元，小微企業貸款43.5億元，滿足了全市80%以上客戶的貸款需求。同時，青州農村商業銀行從客戶角度考慮，推行“陽光辦貸”，不斷優化審批環節、提高服務質量，堅持辦理貸款“三日到賬”，并承諾在為客戶辦理業務時“不抽客戶一支煙、不喝客戶一杯水、不吃客戶一頓飯”，盡最大努力維護客戶利益。

踐行社會責任，發展公益事業。青州農村商業銀行倡導全行員工參與社會公益活動，支持科教文衛事業，支持環境保護、社會公共設施建設。截止目前，已組織捐贈了2200多件羽絨服，給嚴寒冬日的老人們送去了絲絲溫暖；向發生洪災的王墳、廟子鎮捐款20余萬元，并發放抗災貸款400多萬元；累計發放助學貸款900多萬元，圓了400多名貧困生大學夢。

青州農商行，常在您身旁。青州農商行，與您攜手共創輝煌，實現您的財富夢想。

真誠相伴，服務至上，青州農村商業銀行全體職工將竭誠為您提供更加優質高效的服務，與您一同開創更加燦爛美好的未來。

第五篇：丹東商業銀行簡介

簡介

丹東市商業銀行是丹東地區唯一一家地方性股份制商業銀行。正式成立于1997年2月，現轄10家支行，代管鳳城、寬甸2家城市信用社，營業網點總數達64 個。截止2004年末，全行資產總額達40.6億元，各項存款余額達36.3億元，各項貸款余額達20.5億元。經過7年的改革發展，丹東市商業銀行已經成為丹東銀行同業中的一支重要金融力量，為丹東地方經濟的繁榮和發展發揮著地方銀行積極的作用。

目前，丹東市商業銀行除開辦吸收公眾存款；發放短期、中期、長期貸款和會計結算業務外，以代理業務為代表的中間業務發展迅猛，初具規模，在推動負債業務和資產業務的快速發展的同時，成為全行新的效益增長點。主要中間業務品種有：代發工資、代發（代收）社會養老保險金、代收鐵路水費、代收電費、代收網通固定話費、代收小靈通話費、代收聯通話費、代收鐵通話費、代辦保險、代繳國稅（地稅）定額稅等。此外，丹東市商業銀行還開辦票據貼現業務、同業拆借業務、保管箱業務以及經銀監會批準的其他業務。

面對振興大東北、建設新丹東的良好發展契機，丹東市商業銀行將秉承改革、創新的精神，以打造現代化的股份制商業銀行為辦行方向，繼續與廣大新老客戶一道，攜手并進，共創繁榮，為丹東經濟的復蘇和振興做出更大貢獻。

丹東市商業銀行是丹東地方銀行；丹東市商業銀行是丹東老百姓自己的銀行。

丹東市商業銀行：耕耘丹東大地，服務地方經濟，支持企業發展，方便江城百姓。

一、積極推行商業銀行差異化戰略

差異化戰略，就是銀行在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同于其他銀行的產品或服務的優勢，作為指導銀行打造特色、提高持續競爭力的發展方向。企業生產經營過程中的所有環節，都有一個差異化現象存在，其中，市場差異開發是整個運行環節首要的環節。要找準市場的差異并為我所用，經營者必須具備分析研究市場、開發創造市場的能力，打破思維定勢，通過充分的市場調查，挖掘別人忽略的市場空間。

（一）從關系銀行業務到價格銀行業務，催生銀行服務的差異化競爭戰略。銀行間的競爭取勝最終要靠銀行的服務質量和效率來保證。發達國家的銀行業從關系銀行業務到價格銀行業務的轉變表明了這一發展趨勢。傳統的銀行業務大批量生產導致產品和服務同質化，隨著信息技術快速發展和競爭的加劇，任何銀行要取得比較競爭優勢，不是要加強同質性，而是要克服同質性。采用差異化的競爭戰略，從規模定制到針對每個客戶具體情況提供更加符合客戶個性要求的差異化服務。隨改革開放的深入，中國銀行金融業市場競爭加劇、買方市場形成，客戶尤其是優質客戶成了銀行服務的主動挑選者，迫使銀行降低服務價格，縮小銀行存貸利差。銀行必須通過集約經營方式大力削減成本，以低成本支持低價格，占領更多的市場份額，獲得競爭優勢。而實行差異化競爭戰略是避免過度競爭的重要對策之一。

（二）銀行服務的基本層次決定了其差異化經營戰略的設計方向。銀行服務基本上可分為三個層次，即核心服務、便利性服務、支持性服務。核心服務是銀行提供給顧客的核心利益，也是銀行得以存在的原因，基本上是存貸款等服務。便利性服務是為了方便核心服務的使用和消費，包括信用卡、ＡＴＭ服務、網點設置、轉賬業務、異地取款、網上銀行、住房按揭、代理業務等。支持性服務是用來提高銀行服務價值或者與其他競爭對手服務區別開來的服務，基本上包括查賬、投資咨詢、財務管理、發行債券、嚴格保密、服務態度、服務效率及服務環境等。通過在基本服務中添加新的內容以擴大服務供給或作為原服務產品的一部分，并以此與競爭對手區別開來，目的就是使銀行服務實現差異化。銀行的核心服務功能各大銀行都具備，并無差異化可言，但是便利性服務和支持性服務能夠進行不斷創新，形成服務特色，保持競爭優勢。

（三）金融自由化、全球化的宏觀環境，迫使商業銀行實行差異化戰略。從全球金融市場來看，競爭日益嚴峻，商業銀行在傳統業務上遭到了非銀行金融機構替代和國內外同行的挑戰。商業銀行傳統業務的利潤空間縮小，從而不得不擴大業務范圍，推出以收費為主的各類中間業務。同時，伴隨著金融自由化的發展，金融風險不斷增強，為規避和降低風險，尋找新的增長點，商業銀行經營戰略開始由過去的風險較高的資產業務優先增長轉移到風險低的非資產業務優先增長。對國內銀行來說，一方面，由于利率官定、利率無差別、客戶融資渠道多元化，使國內商業銀行在傳統存貸款業務上的競爭很難有所突破；另一方面，隨入世承諾的逐步兌現，中外資銀行將在同一平臺上競爭，中資商業銀行首先被沖擊的就是風險小、成本低、利潤高的國際結算以及與電子商務有關的中間業務。這就為銀行差異化戰略的實施界定了方向：中間業務。銀行實行差異化競爭戰略不但要與其他銀行區別開來，更重要的是通過差異化提高銀行對客戶和社會金融服務的質量。

二、我國股份制商業銀行戰略現狀

自１９８６年７月國務院恢復設立交通銀行以來，目前全國已有１３家全國性的股份制商業銀行，如交通銀行、中信銀行、招商銀行、廣發銀行、深圳發展銀行、興業銀行、光大銀行、華夏銀行、民生銀行、浦東發展銀行、恒豐銀行、浙商銀行和２００５年９月成立的渤海銀行，這些商業銀行大部分由于成立時間較晚、規模較小，只能在各大銀行的市場空隙中進入市場、鞏固市場、發展市場。各股份制商業銀行追隨四大國有商業銀行，戰略多有模仿的傾向，與國有商業銀行戰略趨同，大多將戰略重點放在規模快速擴張上；現有戰略雖然各有特色，但特色不足。詳見下表。

三、股份制商業銀行必須實施銀行服務差異化戰略?熏塑造競爭優勢

在新時代背景下，加快我國銀行業的現代企業制度建設，同時，運用銀行再造策略和先進的金融信息技術，按照市場化、信息化、核心化和穩健化的要求，對中國銀行服務功能進行調整、完善和升級，克服銀行功能同質化傾向，實施銀行服務差異化戰略，建立和發揮中國銀行的比較競爭優勢。具體舉措如下：

（一）以客戶為中心?熏讓客戶滿意、為客戶提供個性化服務方案是銀行實施差異化競爭戰略的核心。最大限度地滿足優質客戶的需要是實行差異化服務的基本出發點。客戶關系管理是一種旨在改善銀行與客戶之間關系的新型管理機制，它實施于銀行的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域。客戶關系管理的目標是，一方面提高更快速度和更周到的優質服務以吸引和保持更多的客戶；另一方面通過對業務流程的全面管理減低銀行成本，使銀行與客戶的關系及銀行的盈利都達到最優化。

國外銀行實行差異化服務主要是通過服務層次的差異化，建立重點客戶分級管理制度，對客戶在經營資源投入及管理方式上采取不同的差別服務。銀行差異化服務最重要的是細分市場，確定目標客戶群，提供一攬子解決方案的經營理念和服務方式，突破原來以銀行為中心的傳統，建立一種全新經營模式和競爭策略。中資銀行對客戶的營銷還停留在關系營銷的層面，銀企關系的根基薄弱，企業存貸款及其他業務在銀行之間搬家的現象十分明顯。實際上，銀企之間應當是一種雙贏基礎上的戰略伙伴關系。這就要求銀行增強產品和服務的創新能力，滿足客戶個性化需求，才能贏得客戶的忠誠度。以客戶為中心，對客戶實行差別服務，讓客戶滿意成為銀行服務的核心，把讓客戶滿意的思想融于企業文化之中。這需要通過銀行再造技術來實現。

（二）培育銀行服務的核心功能，發揮比較競爭優勢。在建立現代企業制度、金融信息處理技術日新月異和資本市場逐步規范發展的形勢下，中國銀行業的服務功能必須擴大。與外資銀行競爭，中資銀行最大優勢是本土優勢和國內網絡優勢。這兩個方面是任何外國跨國銀行所無法比擬的。中資銀行的弱項是制度不夠完善，管理比較落后，資金實力弱和資產質量較差。與外資銀行競爭，中資銀行很難獲得絕對競爭優勢，而只能是比較競爭優勢。因此，中國銀行業的競爭策略應以培育核心服務功能、營造比較競爭優勢為目標。比較優勢策略是中國銀行業的重要原則，各家銀行可以通過資產重組，調整股權結構，引入先進管理技術、戰略聯盟和其他多種合作方式培育核心功能。利用與專業性服務公司的合作，銀行將低附加值的、標準化的銀行業務外包，將一些非銀行核心功能部門，如后勤，保衛，科技研發、項目評估、審計等部門從銀行分離出去，精力專注于核心業務。同時，應用信息技術，加快網絡銀行的建設，發展電子銀行業務，加快商業銀行網絡服務系統與客戶網絡系統的聯網，建立統一的客戶服務中心，集中、專業地處理銀行后臺業務，為前臺業務提供高質、快捷的服務，加快銀行服務功能升級。

（三）實施審慎的戰略聯盟。今后，外資銀行參股中資金融機構，建立戰略聯盟將成為中外資銀行的合作趨勢。通過戰略聯盟，中資銀行可以獲得先進的管理和經營理念，有助于核心競爭力的提升。但是必須清醒地認識到，外資銀行可能憑借其先進的經營理念和科技優勢為客戶提供高端和高附加值產品和服務，進而成為知識密集型銀行，而中資銀行則僅利用物理網點多的優勢成為外資銀行向客戶提供服務的一種通道，由于中資銀行只能提供前端的、低級的產品和服務，進而成為勞動密集型銀行。為此，中資銀行在與外資銀行建立戰略聯盟的過程中要謹防形成對外資銀行的依賴，應該通過合作中的學習，提升自己的核心競爭力。比如，興業銀行近年來通過實施兩次增資擴股，成功引進恒生銀行、國際金融公司、新

加坡直接投資公司三家境外戰略投資者，使核心競爭力得到有效提高。２００５年，在英國《銀行家》雜志１０００家大銀行中按資產排名，該行列第２１０位，躋身全球銀行３００強，實現了誠信雙贏。

（四）大力發展金融科技，加快產品的創新。銀行業被認為是科學技術應用最早和最好的行業。但是，由于對數據集中后的開發應用以及信息的處理和挖掘方面的薄弱，制約了中資銀行為客戶提供高技術含量產品的能力。

能否提供滿足市場需要的金融產品和服務以及根據客戶的需求開發具有個性化產品的能力，是衡量一家商業銀行市場競爭力的重要標志。然而，中資銀行在產品創新方面不容樂觀，主要表現在：雖然創新的理念和意識已成各家銀行的共識，但缺乏符合現代金融發展趨勢的遠景規劃；目前所謂的創新產品多數為原有金融產品的打包或重新組合，具有前瞻性的產品還不多見；新產品開發以客戶需求驅動型為主，還不能主動開發新產品引導客戶消費。總之，中資銀行產品和服務創新的深度和廣度與滿足客戶多樣化需求方面還有較大差距。另外，樹立品牌意識，打造易于消費者識別的服務品牌，加快引進、培養和用好人才，提高銀行從業人員的業務素質和創新能力，是從根本上解決銀行同質化問題、實施差異化戰略的重要舉措之一。

結束語

為了建立可持續的比較競爭優勢，商業銀行在戰略管理上必須保持較強的戰略動態能力以把模仿者排斥在外。一是要根據外部環境或市場條件的變化對現有戰略進行不斷的活動轉換，全面提高銀行綜合經營活動的協調性、有效性和持續性；二是要經常不斷地尋找改善現存經營管理方式和流程的方法，使銀行的資源和能力隨時間變化而變化，并且能利用新的市場機會來創新競爭優勢的新源泉；三是要保持戰略適應性，包括各種經營活動與總體戰略的一致性、經營活動增強時的適應性和超出經營活動的增強而達到的努力最優化，以建立真正的持續的競爭優勢。充分利用入世后的過渡時間，借鑒現代銀行再造經驗，應用先進的金融信息技術，從組織體系、業務領域、核心產品、風險管理等方面入手，對銀行服務功能進行調整、完善、升級和創新，建立和發揮中國商業銀行的競爭優勢，提升其競爭能力。