第一篇：做中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者

做中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者

一、中集集團(tuán)基本情況

中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：中集集團(tuán)），是一家為全球市場(chǎng)提供物流裝備和能源裝備的企業(yè)集團(tuán)，1982年9月創(chuàng)立于深圳，1994年在深圳證券交易所上市，目前主要股東為中遠(yuǎn)集團(tuán)和招商局集團(tuán)。主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)概括為“四大”和“五小”，共九個(gè)業(yè)務(wù)板塊。“四大”即集裝箱、道路運(yùn)輸車(chē)輛、能源和化工食品罐式裝備、海洋工程，“五小”即機(jī)場(chǎng)設(shè)備、物流服務(wù)、地產(chǎn)、金融、軌道交通裝備。2010年底，中集集團(tuán)總資產(chǎn)541.31億元，凈資產(chǎn)162.33億元，2010年銷(xiāo)售額517.68億元，凈利潤(rùn)30.02億元。在中國(guó)以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國(guó)家和地區(qū)擁有200余家子公司，員工超過(guò)6.3萬(wàn)人。

二、中集內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程及主要成果

鑒于外部監(jiān)管的要求和企業(yè)健康發(fā)展的需要，2007年6月，中集集團(tuán)成立了集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)委員會(huì)，開(kāi)始在集團(tuán)范圍內(nèi)按COSO框架，逐步建立起內(nèi)控體系。國(guó)家五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套應(yīng)用指引頒布以來(lái)，中集集團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)力度，各業(yè)務(wù)板塊、成員企業(yè)均成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及常務(wù)工作組。截至2011年8月底，中集集團(tuán)已經(jīng)完成153家全資或控股子公司的內(nèi)控體系建設(shè)，并對(duì)與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)控系統(tǒng)作自我評(píng)估，每年對(duì)外發(fā)布年度內(nèi)控自我評(píng)估報(bào)告。

在完成內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程中，集團(tuán)共識(shí)別出內(nèi)控缺陷10000多條并完成整改；推動(dòng)了17項(xiàng)基本制度、129項(xiàng)專(zhuān)業(yè)制度的建設(shè)及更新；推動(dòng)完成控制環(huán)境類(lèi)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等）和控制活動(dòng)類(lèi)（銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)等）共24個(gè)流程模塊的內(nèi)控文件建立；形成一套獨(dú)具中集特色的培訓(xùn)教材；制定一套完整的用于項(xiàng)目組織、管理、交流跟蹤的工作模板；打造一支專(zhuān)業(yè)過(guò)硬、初具規(guī)模的內(nèi)控隊(duì)伍。

此外，從2009年至今，中集相繼在亞洲、北美、歐洲、澳洲、南美分子公司按中國(guó)五部委內(nèi)控規(guī)范推行企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，并將內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)與海外下屬企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，獨(dú)立設(shè)計(jì)了針對(duì)歐美下屬企業(yè)的外文內(nèi)控模板工具，開(kāi)創(chuàng)了讓洋人遵從“中國(guó)薩班斯法案”之先河，提升海外下屬企業(yè)整體管理水平。在推行之初，首先選擇中方外派團(tuán)隊(duì)較強(qiáng)的泰國(guó)公司作為內(nèi)控海外試點(diǎn)，后逐步推廣到歐美地區(qū)，目前已覆蓋海外所有主要分子公司。附錄為美國(guó)子公司Vanguard內(nèi)控體系建設(shè)工作報(bào)告。

三、中集內(nèi)控體系建設(shè)創(chuàng)新特色和亮點(diǎn)

（一）創(chuàng)建內(nèi)控建設(shè)模板，工作流程及方法

一般地，按照5人團(tuán)隊(duì)完成一家中等企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)前后需2個(gè)月計(jì)算，以中集風(fēng)控團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有資源配置，全部投入內(nèi)控建設(shè)，100多家下屬企業(yè)需要4年多時(shí)間才能完成。而實(shí)際上，中集集團(tuán)只用不到1年的時(shí)間，不僅按照深圳證監(jiān)局內(nèi)控規(guī)范試點(diǎn)要求，保質(zhì)保量完成100多家下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)流程的內(nèi)控建設(shè)升級(jí)工作，而且，對(duì)于非財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，我們也同步建設(shè)。我們認(rèn)為取得這樣成果主要得益于自2007年以來(lái)構(gòu)建的內(nèi)控基礎(chǔ)，尤其是我們自己通過(guò)學(xué)習(xí)和摸索建立起的工作模板體系和內(nèi)控方法論。古語(yǔ)說(shuō)“工欲善其事必先利其器”，中集內(nèi)控工作模板體系和內(nèi)控方法論就是我們的內(nèi)控利器，是中集軟實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

1、形成覆蓋內(nèi)控體系建設(shè)全方位的工作模板，使內(nèi)控工作模板化、標(biāo)準(zhǔn)化

我們已熟練掌握COSO風(fēng)控框架知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新了交互成果、審核技巧、針對(duì)性改善建議，例如在風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中加入風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等融合風(fēng)險(xiǎn)控制的理念和措施，使企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和內(nèi)控差距的理解全面，措施有效。根據(jù)九個(gè)業(yè)務(wù)板塊、不同商業(yè)模式的現(xiàn)狀，在每個(gè)板塊中，各選取一家代表性下屬企業(yè)，先建立內(nèi)控模板，然后復(fù)制推廣到同一板塊內(nèi)的其他下屬企業(yè)，大大節(jié)省了人工成本，提高了內(nèi)控工作效率和規(guī)范化水平。

中集內(nèi)控體系建設(shè)模板分為三類(lèi)：

第一類(lèi)：項(xiàng)目管理類(lèi)模板。用于各內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目的督導(dǎo)和管理。包括內(nèi)控建設(shè)督導(dǎo)通知模板、組織建設(shè)模板、工作計(jì)劃模板、推進(jìn)方案模板、溝通報(bào)告模板、培訓(xùn)課件模板、項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二類(lèi)：制度類(lèi)模板。用于各企業(yè)梳理現(xiàn)有制度建設(shè)及流程清單情況。包括基本制度模板、專(zhuān)業(yè)制度模板、分權(quán)手冊(cè)模板、不相容職務(wù)清單模板、流程框架模板等等。

第三類(lèi)：內(nèi)控文件類(lèi)模板（海外下屬企業(yè)建英文模板）。主要用于各板塊各下屬企業(yè)高效率地完成內(nèi)控文件體系建設(shè)。包括內(nèi)控流程模板、風(fēng)險(xiǎn)矩陣模板、穿行測(cè)試文件清單模板、抽樣底稿模板、風(fēng)險(xiǎn)矩陣匯總模板、內(nèi)控缺陷匯總模板。

2、建立了內(nèi)控建設(shè)“三步走”方法論

我們學(xué)以致用，在中集內(nèi)控建設(shè)實(shí)踐中不斷創(chuàng)新提高，自己設(shè)計(jì)了中集內(nèi)控體系建設(shè)“三步走”方法論，編制了適合中集情況的系列培訓(xùn)教材，大幅度提升了內(nèi)控工作效率，有效克服了時(shí)間緊、任務(wù)重、資源少的困難。

第一步：內(nèi)控文件編制。通過(guò)集團(tuán)內(nèi)控督導(dǎo)組遠(yuǎn)程指導(dǎo)下屬企業(yè)完成，既大大地提前了下屬企業(yè)啟動(dòng)內(nèi)控建設(shè)工作時(shí)間，而且切實(shí)地貫徹執(zhí)行了“內(nèi)控建設(shè)是企業(yè)自己的事”這一原則要求。

第二步：現(xiàn)場(chǎng)審核及差距識(shí)別。這一步由集團(tuán)內(nèi)控督導(dǎo)組到下屬企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)完成。下屬企業(yè)完成風(fēng)險(xiǎn)矩陣編制及內(nèi)控缺陷識(shí)別后，向集團(tuán)申請(qǐng)審核把關(guān)，集團(tuán)接收申請(qǐng)后，遠(yuǎn)程審核下屬企業(yè)提交內(nèi)控文件質(zhì)量，對(duì)偏差比較大的，遠(yuǎn)程指導(dǎo)修改完善。對(duì)具備審核條件的，派出2-5人團(tuán)隊(duì)，奔赴下屬企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)開(kāi)展內(nèi)控文件審核及內(nèi)審、干部監(jiān)察等工作。現(xiàn)場(chǎng)審核重點(diǎn)在于檢查下屬企業(yè)對(duì)控制活動(dòng)描述完成情況，通過(guò)訪(fǎng)談、穿行測(cè)試驗(yàn)證控制活動(dòng)的存在性、真實(shí)性，進(jìn)而審核內(nèi)控體系設(shè)計(jì)缺陷識(shí)別是否充分、足夠，缺陷定量、定性是否準(zhǔn)確，整改建議是否恰當(dāng)有效。

第三步：缺陷整改及抽樣測(cè)試。這一步同樣由下屬企業(yè)自己完成，集團(tuán)內(nèi)控督導(dǎo)組一般通過(guò)遠(yuǎn)程指導(dǎo)、協(xié)助，并在今后的現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)檢查時(shí)，核實(shí)其自報(bào)整改情況的真實(shí)和準(zhǔn)確性。通過(guò)這一步工作，下屬企業(yè)完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改，把風(fēng)險(xiǎn)控制到下屬企業(yè)可接受的程度。

3、開(kāi)發(fā)了具有中集特色的，滿(mǎn)足內(nèi)控不同階段需要的系列培訓(xùn)教材

通過(guò)對(duì)這些系列、規(guī)范的培訓(xùn)教材的宣講和學(xué)習(xí)，下屬企業(yè)相關(guān)人員能夠快速學(xué)習(xí)內(nèi)控基本知識(shí)，掌握內(nèi)控建設(shè)方法和技巧，并在此基礎(chǔ)上，自主完成內(nèi)控體系建設(shè)工作，提高內(nèi)控人才培養(yǎng)的效率，節(jié)省時(shí)間和成本。系列自制培訓(xùn)教材包括：

? 內(nèi)控培訓(xùn)系列之一：中集內(nèi)控建設(shè)宣導(dǎo)及體系知識(shí)培訓(xùn) ? 內(nèi)控培訓(xùn)系列之二：中集內(nèi)控體系建設(shè)三步走方法論 ? 內(nèi)控培訓(xùn)系列之三：內(nèi)控體系流程編制方法培訓(xùn) ? 內(nèi)控培訓(xùn)系列之四：內(nèi)控體系風(fēng)險(xiǎn)矩陣編制方法培訓(xùn) ? 內(nèi)控培訓(xùn)系列之五：抽樣測(cè)試底稿編制方法 ? 內(nèi)控培訓(xùn)系列之六：內(nèi)控體系整改計(jì)劃編制方法 ? 內(nèi)控培訓(xùn)系列之七：內(nèi)控體系知識(shí)點(diǎn)介紹 ? 《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》介紹

（二）建設(shè)植入型內(nèi)部控制

內(nèi)控要植入業(yè)務(wù)，將內(nèi)控的要求融入到企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程中，有效避免流程重疊、流程孤島、流程缺失等流程管理問(wèn)題；形成內(nèi)控手冊(cè)，確保流程的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性；不斷提升內(nèi)控團(tuán)隊(duì)自身素質(zhì)，協(xié)同作戰(zhàn)，幫助企業(yè)提供管理增值服務(wù)。

我們開(kāi)展內(nèi)控建設(shè)，絕不為了內(nèi)控而內(nèi)控。以前一些下屬企業(yè)內(nèi)控建設(shè)完成后，出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象。造成這種情況的原因之一就是體系本身存在“兩層皮”甚至“多層皮”。比如：很多企業(yè)早已建立起ISO質(zhì)量體系、安全體系、人力資源體系、ERP流程體系等等。

為避免造成流程重疊、交叉，我們沒(méi)有簡(jiǎn)單地按照中介公司提供的做法，即不管下屬企業(yè)現(xiàn)有體系如何，圍繞固有模式的風(fēng)險(xiǎn)矩陣，梳理建立內(nèi)控流程。而是通過(guò)消化、評(píng)估公司現(xiàn)有管理體系文件，把內(nèi)控要求、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求植入現(xiàn)有體系中，使現(xiàn)有體系符合內(nèi)控要求。

這樣做的好處：把內(nèi)控融入現(xiàn)有管理體系和業(yè)務(wù)流程，內(nèi)控體系更容易落地生根，開(kāi)花結(jié)果。

（三）將組織建設(shè)和考核問(wèn)責(zé)作為內(nèi)控落地的保證

中集把建立和有效運(yùn)行內(nèi)控體系作為一把手工程，強(qiáng)調(diào)組織保障。集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門(mén)整個(gè)線(xiàn)條上的各級(jí)負(fù)責(zé)人，層層簽訂內(nèi)控建設(shè)責(zé)任狀，確保內(nèi)控體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行責(zé)任落地；同時(shí)率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績(jī)效考核KPI。集團(tuán)作出內(nèi)控考核結(jié)論后，立刻落實(shí)獎(jiǎng)懲。今年成為證監(jiān)會(huì)首批內(nèi)控試點(diǎn)單位后，更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，下屬企業(yè)如果被判斷為內(nèi)控失效就一票否決。

1、把建立和有效運(yùn)行內(nèi)控體系作為“第一把手工程”

中集內(nèi)控建設(shè)啟動(dòng)之初，集團(tuán)總部即發(fā)文成立了內(nèi)控體系建設(shè)委員會(huì)。麥伯良總裁任委員會(huì)主席，從集團(tuán)層面建立起內(nèi)控建設(shè)為“第一把手工程”的認(rèn)識(shí)。接著，各板塊、下屬企業(yè)均成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及常務(wù)工作組、內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由板塊、下屬企業(yè)總經(jīng)理掛帥，各職能部門(mén)經(jīng)理為組員；常務(wù)工作組中，各職能部門(mén)經(jīng)理為主要流程負(fù)責(zé)人。麥伯良總裁在內(nèi)控規(guī)范試點(diǎn)動(dòng)員大會(huì)上明確提出：“管理者是內(nèi)控體系的第一責(zé)任人，集團(tuán)我是責(zé)任人，各板塊總經(jīng)理是責(zé)任人，各企業(yè)總經(jīng)理是責(zé)任人。”

2、各級(jí)負(fù)責(zé)人層層簽訂責(zé)任狀

集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門(mén)整個(gè)線(xiàn)條上的各級(jí)負(fù)責(zé)人，按照分層管理的原則層層簽訂責(zé)任狀，鄭重承諾：“如本單位在集團(tuán)內(nèi)控檢查和外部審計(jì)師審計(jì)中發(fā)現(xiàn)重大缺陷隱瞞不報(bào)或不整改，被判內(nèi)控失效，本人承擔(dān)第一責(zé)任。在年度考核中一票否決，并接受集團(tuán)處罰”。確保內(nèi)控體系設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)行責(zé)任落地。

3、率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績(jī)效考核體系

為使內(nèi)控責(zé)任落地，中集率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績(jī)效考核KPI，明確由審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)并實(shí)施內(nèi)控考核。中集的內(nèi)控考核主要從內(nèi)控建設(shè)的過(guò)程、結(jié)果和集團(tuán)導(dǎo)向三個(gè)層面進(jìn)行考核，比如考核下屬企業(yè)是否有效建立和運(yùn)行內(nèi)控體系（內(nèi)控組織建設(shè)、制度流程建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)矩陣編制、穿行測(cè)試、抽樣測(cè)試等）、下屬企業(yè)內(nèi)控缺陷整改情況、下屬企業(yè)因?yàn)閮?nèi)控缺陷造成的經(jīng)營(yíng)成果損失程度等。

4、推動(dòng)企業(yè)內(nèi)控失效問(wèn)責(zé)機(jī)制的建立與實(shí)施

在內(nèi)控建設(shè)與運(yùn)行過(guò)程中，形成了內(nèi)控周報(bào)、月報(bào)制度，每月的內(nèi)控進(jìn)展向內(nèi)控委員會(huì)當(dāng)面匯報(bào)，內(nèi)控建設(shè)和審計(jì)報(bào)告直接報(bào)集團(tuán)總裁，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示及時(shí)跟進(jìn)整改，并按要求將相關(guān)資料報(bào)送深圳證監(jiān)局。每季度匯編內(nèi)控內(nèi)審案例發(fā)至各級(jí)管理層，切實(shí)引起了各級(jí)管理層重視，教育了干部，風(fēng)險(xiǎn)得到了及時(shí)揭示。針對(duì)存在的問(wèn)題，推動(dòng)集團(tuán)職能管理部門(mén)和各下屬企業(yè)開(kāi)展自查自糾工作，達(dá)到了以點(diǎn)帶面的效果。

在此基礎(chǔ)上，相關(guān)管理層先后對(duì)違規(guī)銷(xiāo)售、違規(guī)提傭、違規(guī)收取貨款、資產(chǎn)損失、私設(shè)小金庫(kù)等內(nèi)控缺陷的責(zé)任人，給予了集團(tuán)范圍內(nèi)通報(bào)批評(píng)、罰款、降職、勸退等處罰，通過(guò)問(wèn)責(zé)手段保證內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。

四、下一步工作規(guī)劃

1、充分發(fā)揮內(nèi)控作為中集集團(tuán)管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及其配套指引的要求，結(jié)合中集集團(tuán)實(shí)際情況，集團(tuán)將內(nèi)控內(nèi)審體系作為中集集團(tuán)管控六大支柱之一，繼續(xù)推行內(nèi)控建設(shè)工作，逐步促進(jìn)企業(yè)增值。

2、視時(shí)機(jī)引入IT工具系統(tǒng)，支持內(nèi)控體系運(yùn)行

通過(guò)內(nèi)控IT工具系統(tǒng)的引入和使用，可以將內(nèi)控體系維護(hù)、內(nèi)控測(cè)試、缺陷整改、內(nèi)控考核、成果匯報(bào)及溝通等管理活動(dòng)集成起來(lái)，為公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)、維護(hù)、測(cè)評(píng)、文檔管理以及實(shí)時(shí)監(jiān)控提供平臺(tái)，從而提高公司內(nèi)控工作的效率和效果，降低成本，同時(shí)增加內(nèi)控工作的透明度，使內(nèi)控工作持續(xù)優(yōu)化。

3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并與內(nèi)控內(nèi)審體系有機(jī)銜接；建立風(fēng)險(xiǎn)管理IT系統(tǒng)，覆蓋主要風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)；實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與預(yù)警，支持領(lǐng)導(dǎo)決策；建立包括公司治理-風(fēng)險(xiǎn)管理-合規(guī)遵從的三位一體的全面管控體系；實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)合，逐步形成內(nèi)嵌式的管控系統(tǒng)；從風(fēng)控的視角改造和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。

第二篇：做中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者.

做中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的探索者

一、中集集團(tuán)基本情況

中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng):中集集團(tuán),是一家為全球市場(chǎng)提供物

流裝備和能源裝備的企業(yè)集團(tuán),1982年9月創(chuàng)立于深圳,1994年在深圳證券交易所上市,目前主

要股東為中遠(yuǎn)集團(tuán)和招商局集團(tuán)。主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)概括為“四大”和“五小”,共九個(gè)業(yè)務(wù)板塊。“四大”即集裝箱、道路運(yùn)輸車(chē)輛、能源和化工食品罐式裝備、海洋工程,“五小”即機(jī)場(chǎng)設(shè)備、物流服務(wù)、地產(chǎn)、金融、軌道交通裝備。2010年底,中集集團(tuán)總資產(chǎn)541.31億元,凈資產(chǎn)

162.33億元,2010年銷(xiāo)售額517.68億元,凈利潤(rùn)30.02億元。在中國(guó)以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國(guó)家和地區(qū)擁有200余家子公司,員工超過(guò)6.3萬(wàn)人。

二、中集內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程及主要成果

鑒于外部監(jiān)管的要求和企業(yè)健康發(fā)展的需要,2007年6月,中集集團(tuán)成立了集團(tuán)內(nèi)控體系建

設(shè)委員會(huì),開(kāi)始在集團(tuán)范圍內(nèi)按COSO框架,逐步建立起內(nèi)控體系。國(guó)家五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基

本規(guī)范》及其配套應(yīng)用指引頒布以來(lái),中集集團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)力度,各業(yè)務(wù)板塊、成員企

業(yè)均成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及常務(wù)工作組。截至2011年8月底,中集集團(tuán)已經(jīng)完成153家全資或控

股子公司的內(nèi)控體系建設(shè),并對(duì)與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)控系統(tǒng)作自我評(píng)估,每年對(duì)外發(fā)布內(nèi)控

自我評(píng)估報(bào)告。

在完成內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程中,集團(tuán)共識(shí)別出內(nèi)控缺陷10000多條并完成整改;推動(dòng)了17項(xiàng)基

本制度、129項(xiàng)專(zhuān)業(yè)制度的建設(shè)及更新;推動(dòng)完成控制環(huán)境類(lèi)(發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等和控制活

動(dòng)類(lèi)(銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)等共24個(gè)流程模塊的內(nèi)控文件建立;形成一套獨(dú)具中集特色的培訓(xùn)

教材;制定一套完整的用于項(xiàng)目組織、管理、交流跟蹤的工作模板;打造一支專(zhuān)業(yè)過(guò)硬、初具規(guī)

模的內(nèi)控隊(duì)伍。

此外,從2009年至今,中集相繼在亞洲、北美、歐洲、澳洲、南美分子公司按中國(guó)五部委內(nèi)

控規(guī)范推行企業(yè)內(nèi)控建設(shè),并將內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)與海外下屬企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合,獨(dú)立設(shè)計(jì)了針對(duì)歐美

下屬企業(yè)的外文內(nèi)控模板工具,開(kāi)創(chuàng)了讓洋人遵從“中國(guó)薩班斯法案”之先河,提升海外下屬企

業(yè)整體管理水平。在推行之初,首先選擇中方外派團(tuán)隊(duì)較強(qiáng)的泰國(guó)公司作為內(nèi)控海外試點(diǎn),后逐

步推廣到歐美地區(qū),目前已覆蓋海外所有主要分子公司。附錄為美國(guó)子公司Vanguard內(nèi)控體系建

設(shè)工作報(bào)告。

三、中集內(nèi)控體系建設(shè)創(chuàng)新特色和亮點(diǎn)(一創(chuàng)建內(nèi)控建設(shè)模板,工作流程及方法

一般地,按照5人團(tuán)隊(duì)完成一家中等企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)前后需2個(gè)月計(jì)算,以中集風(fēng)控團(tuán)隊(duì)現(xiàn)

有資源配置,全部投入內(nèi)控建設(shè),100多家下屬企業(yè)需要4年多時(shí)間才能完成。而實(shí)際上,中集集團(tuán)只用不到1年的時(shí)間,不僅按照深圳證監(jiān)局內(nèi)控規(guī)范試點(diǎn)要求,保質(zhì)保量完成100多家下屬企

業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)流程的內(nèi)控建設(shè)升級(jí)工作,而且,對(duì)于非財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的業(yè)務(wù)流程,我們也同

步建設(shè)。我們認(rèn)為取得這樣成果主要得益于自2007年以來(lái)構(gòu)建的內(nèi)控基礎(chǔ),尤其是我們自己通過(guò)

學(xué)習(xí)和摸索建立起的工作模板體系和內(nèi)控方法論。古語(yǔ)說(shuō)“工欲善其事必先利其器”,中集內(nèi)控

工作模板體系和內(nèi)控方法論就是我們的內(nèi)控利器,是中集軟實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

1、形成覆蓋內(nèi)控體系建設(shè)全方位的工作模板,使內(nèi)控工作模板化、標(biāo)準(zhǔn)化 我們已熟練掌握COSO風(fēng)控框架知識(shí),并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新了交互成果、審核技巧、針對(duì)性改善

建議,例如在風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中加入風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等融合風(fēng)險(xiǎn)控制的理念和措施,使企

業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和內(nèi)控差距的理解全面,措施有效。根據(jù)九個(gè)業(yè)務(wù)板塊、不同商業(yè)模式的現(xiàn)狀,在每

個(gè)板塊中,各選取一家代表性下屬企業(yè),先建立內(nèi)控模板,然后復(fù)制推廣到同一板塊內(nèi)的其他下

屬企業(yè),大大節(jié)省了人工成本,提高了內(nèi)控工作效率和規(guī)范化水平。中集內(nèi)控體系建設(shè)模板分為三類(lèi): 第一類(lèi):項(xiàng)目管理類(lèi)模板。用于各內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目的督導(dǎo)和管理。包括內(nèi)控建設(shè)督導(dǎo)通知模板、組織建設(shè)模板、工作計(jì)劃模板、推進(jìn)方案模板、溝通報(bào)告模板、培訓(xùn)課件模板、項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二類(lèi):制度類(lèi)模板。用于各企業(yè)梳理現(xiàn)有制度建設(shè)及流程清單情況。包括基本制度模板、專(zhuān)業(yè)制度模板、分權(quán)手冊(cè)模板、不相容職務(wù)清單模板、流程框架模板等等。第三類(lèi):內(nèi)控文件類(lèi)模板(海外下屬企業(yè)建英文模板。主要用于各板塊各下屬企業(yè)高效率

地完成內(nèi)控文件體系建設(shè)。包括內(nèi)控流程模板、風(fēng)險(xiǎn)矩陣模板、穿行測(cè)試文件清單模板、抽樣底

稿模板、風(fēng)險(xiǎn)矩陣匯總模板、內(nèi)控缺陷匯總模板。

2、建立了內(nèi)控建設(shè)“三步走”方法論

我們學(xué)以致用,在中集內(nèi)控建設(shè)實(shí)踐中不斷創(chuàng)新提高,自己設(shè)計(jì)了中集內(nèi)控體系建設(shè)“三步走”方法論,編制了適合中集情況的系列培訓(xùn)教材,大幅度提升了內(nèi)控工作效率,有效克服了時(shí)

間緊、任務(wù)重、資源少的困難。

第一步:內(nèi)控文件編制。通過(guò)集團(tuán)內(nèi)控督導(dǎo)組遠(yuǎn)程指導(dǎo)下屬企業(yè)完成,既大大地提前了下屬

企業(yè)啟動(dòng)內(nèi)控建設(shè)工作時(shí)間,而且切實(shí)地貫徹執(zhí)行了“內(nèi)控建設(shè)是企業(yè)自己的事”這一原則要求。

第二步:現(xiàn)場(chǎng)審核及差距識(shí)別。這一步由集團(tuán)內(nèi)控督導(dǎo)組到下屬企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)完成。下屬企業(yè)完

成風(fēng)險(xiǎn)矩陣編制及內(nèi)控缺陷識(shí)別后,向集團(tuán)申請(qǐng)審核把關(guān),集團(tuán)接收申請(qǐng)后,遠(yuǎn)程審核下屬企業(yè)

提交內(nèi)控文件質(zhì)量,對(duì)偏差比較大的,遠(yuǎn)程指導(dǎo)修改完善。對(duì)具備審核條件的,派出2-5人團(tuán)隊(duì),奔赴下屬企業(yè)現(xiàn)場(chǎng),同時(shí)開(kāi)展內(nèi)控文件審核及內(nèi)審、干部監(jiān)察等工作。現(xiàn)場(chǎng)審核重點(diǎn)在于檢查下

屬企業(yè)對(duì)控制活動(dòng)描述完成情況,通過(guò)訪(fǎng)談、穿行測(cè)試驗(yàn)證控制活動(dòng)的存在性、真實(shí)性,進(jìn)而審

核內(nèi)控體系設(shè)計(jì)缺陷識(shí)別是否充分、足夠,缺陷定量、定性是否準(zhǔn)確,整改建議是否恰當(dāng)有效。

第三步:缺陷整改及抽樣測(cè)試。這一步同樣由下屬企業(yè)自己完成,集團(tuán)內(nèi)控督導(dǎo)組一般通過(guò)

遠(yuǎn)程指導(dǎo)、協(xié)助,并在今后的現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)檢查時(shí),核實(shí)其自報(bào)整改情況的真實(shí)和準(zhǔn)確性。通

過(guò)這一步工作,下屬企業(yè)完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改,把風(fēng)險(xiǎn)控制到下屬

企業(yè)可接受的程度。

3、開(kāi)發(fā)了具有中集特色的,滿(mǎn)足內(nèi)控不同階段需要的系列培訓(xùn)教材

通過(guò)對(duì)這些系列、規(guī)范的培訓(xùn)教材的宣講和學(xué)習(xí),下屬企業(yè)相關(guān)人員能夠快速學(xué)習(xí)內(nèi)控基本

知識(shí),掌握內(nèi)控建設(shè)方法和技巧,并在此基礎(chǔ)上,自主完成內(nèi)控體系建設(shè)工作,提高內(nèi)控人才培

養(yǎng)的效率,節(jié)省時(shí)間和成本。系列自制培訓(xùn)教材包括: ?內(nèi)控培訓(xùn)系列之一:中集內(nèi)控建設(shè)宣導(dǎo)及體系知識(shí)培訓(xùn) ?內(nèi)控培訓(xùn)系列之二:中集內(nèi)控體系建設(shè)三步走方法論 ?內(nèi)控培訓(xùn)系列之三:內(nèi)控體系流程編制方法培訓(xùn) ?內(nèi)控培訓(xùn)系列之四:內(nèi)控體系風(fēng)險(xiǎn)矩陣編制方法培訓(xùn) ?內(nèi)控培訓(xùn)系列之五:抽樣測(cè)試底稿編制方法 ?內(nèi)控培訓(xùn)系列之六:內(nèi)控體系整改計(jì)劃編制方法 ?內(nèi)控培訓(xùn)系列之七:內(nèi)控體系知識(shí)點(diǎn)介紹 ?《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》介紹(二建設(shè)植入型內(nèi)部控制

內(nèi)控要植入業(yè)務(wù),將內(nèi)控的要求融入到企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程中,有效避免流程重疊、流程孤島、流程缺失等流程管理問(wèn)題;形成內(nèi)控手冊(cè),確保流程的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性;不斷提升內(nèi)控團(tuán)隊(duì)自

身素質(zhì),協(xié)同作戰(zhàn),幫助企業(yè)提供管理增值服務(wù)。

我們開(kāi)展內(nèi)控建設(shè),絕不為了內(nèi)控而內(nèi)控。以前一些下屬企業(yè)內(nèi)控建設(shè)完成后,出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象。造成這種情況的原因之一就是體系本身存在“兩層皮”甚至“多層皮”。比如:很多

企業(yè)早已建立起ISO質(zhì)量體系、安全體系、人力資源體系、ERP流程體系等等。

為避免造成流程重疊、交叉,我們沒(méi)有簡(jiǎn)單地按照中介公司提供的做法,即不管下屬企業(yè)現(xiàn)

有體系如何,圍繞固有模式的風(fēng)險(xiǎn)矩陣,梳理建立內(nèi)控流程。而是通過(guò)消化、評(píng)估公司現(xiàn)有管理

體系文件,把內(nèi)控要求、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求植入現(xiàn)有體系中,使現(xiàn)有體系符合內(nèi)控要求。

這樣做的好處:把內(nèi)控融入現(xiàn)有管理體系和業(yè)務(wù)流程,內(nèi)控體系更容易落地生根,開(kāi)花結(jié)果。

(三將組織建設(shè)和考核問(wèn)責(zé)作為內(nèi)控落地的保證

中集把建立和有效運(yùn)行內(nèi)控體系作為一把手工程,強(qiáng)調(diào)組織保障。集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門(mén)整個(gè)線(xiàn)條上的各級(jí)負(fù)責(zé)人,層層簽訂內(nèi)控建設(shè)責(zé)任狀,確保內(nèi)控體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行責(zé)

任落地;同時(shí)率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績(jī)效考核KPI。集團(tuán)作出內(nèi)控考核結(jié)論后,立刻落實(shí)獎(jiǎng)懲。今年成為證監(jiān)會(huì)首批內(nèi)控試點(diǎn)單位后,更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào),下屬企業(yè)如果被判斷為內(nèi)控失效就一

票否決。

1、把建立和有效運(yùn)行內(nèi)控體系作為“第一把手工程”

中集內(nèi)控建設(shè)啟動(dòng)之初,集團(tuán)總部即發(fā)文成立了內(nèi)控體系建設(shè)委員會(huì)。麥伯良總裁任委員會(huì)

主席,從集團(tuán)層面建立起內(nèi)控建設(shè)為“第一把手工程”的認(rèn)識(shí)。接著,各板塊、下屬企業(yè)均成立

了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及常務(wù)工作組、內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由板塊、下屬企業(yè)總經(jīng)理掛帥,各職能部門(mén)經(jīng)理為

組員;常務(wù)工作組中,各職能部門(mén)經(jīng)理為主要流程負(fù)責(zé)人。麥伯良總裁在內(nèi)控規(guī)范試點(diǎn)動(dòng)員大會(huì)

上明確提出:“管理者是內(nèi)控體系的第一責(zé)任人,集團(tuán)我是責(zé)任人,各板塊總經(jīng)理是責(zé)任人,各

企業(yè)總經(jīng)理是責(zé)任人。”

2、各級(jí)負(fù)責(zé)人層層簽訂責(zé)任狀

集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)、職能部門(mén)整個(gè)線(xiàn)條上的各級(jí)負(fù)責(zé)人,按照分層管理的原則層層

簽訂責(zé)任狀,鄭重承諾:“如本單位在集團(tuán)內(nèi)控檢查和外部審計(jì)師審計(jì)中發(fā)現(xiàn)重大缺陷隱瞞不報(bào)

或不整改,被判內(nèi)控失效,本人承擔(dān)第一責(zé)任。在考核中一票否決,并接受集團(tuán)處罰”。確

保內(nèi)控體系設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)行責(zé)任落地。

3、率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績(jī)效考核體系

為使內(nèi)控責(zé)任落地,中集率先將內(nèi)控狀況納入下屬企業(yè)績(jī)效考核KPI,明確由審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)

設(shè)計(jì)考核指標(biāo)并實(shí)施內(nèi)控考核。中集的內(nèi)控考核主要從內(nèi)控建設(shè)的過(guò)程、結(jié)果和集團(tuán)導(dǎo)向三個(gè)層

面進(jìn)行考核,比如考核下屬企業(yè)是否有效建立和運(yùn)行內(nèi)控體系(內(nèi)控組織建設(shè)、制度流程建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)矩陣編制、穿行測(cè)試、抽樣測(cè)試等、下屬企業(yè)內(nèi)控缺陷整改情況、下屬企業(yè)因?yàn)閮?nèi)控缺陷

造成的經(jīng)營(yíng)成果損失程度等。

4、推動(dòng)企業(yè)內(nèi)控失效問(wèn)責(zé)機(jī)制的建立與實(shí)施

在內(nèi)控建設(shè)與運(yùn)行過(guò)程中,形成了內(nèi)控周報(bào)、月報(bào)制度,每月的內(nèi)控進(jìn)展向內(nèi)控委員會(huì)當(dāng)面

匯報(bào),內(nèi)控建設(shè)和審計(jì)報(bào)告直接報(bào)集團(tuán)總裁,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示及時(shí)跟進(jìn)整改,并按要求將相關(guān)資料

報(bào)送深圳證監(jiān)局。每季度匯編內(nèi)控內(nèi)審案例發(fā)至各級(jí)管理層,切實(shí)引起了各級(jí)管理層重視,教育

了干部,風(fēng)險(xiǎn)得到了及時(shí)揭示。針對(duì)存在的問(wèn)題,推動(dòng)集團(tuán)職能管理部門(mén)和各下屬企業(yè)開(kāi)展自查

自糾工作,達(dá)到了以點(diǎn)帶面的效果。

在此基礎(chǔ)上,相關(guān)管理層先后對(duì)違規(guī)銷(xiāo)售、違規(guī)提傭、違規(guī)收取貨款、資產(chǎn)損失、私設(shè)小金

庫(kù)等內(nèi)控缺陷的責(zé)任人,給予了集團(tuán)范圍內(nèi)通報(bào)批評(píng)、罰款、降職、勸退等處罰,通過(guò)問(wèn)責(zé)手段

保證內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。

四、下一步工作規(guī)劃

1、充分發(fā)揮內(nèi)控作為中集集團(tuán)管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及其配套指引的要求,結(jié)合中集集團(tuán)實(shí)際情況,集團(tuán)將內(nèi)

控內(nèi)審體系作為中集集團(tuán)管控六大支柱之一,繼續(xù)推行內(nèi)控建設(shè)工作,逐步促進(jìn)企業(yè)增值。

2、視時(shí)機(jī)引入IT工具系統(tǒng),支持內(nèi)控體系運(yùn)行

通過(guò)內(nèi)控IT工具系統(tǒng)的引入和使用,可以將內(nèi)控體系維護(hù)、內(nèi)控測(cè)試、缺陷整改、內(nèi)控考核、成果匯報(bào)及溝通等管理活動(dòng)集成起來(lái),為公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)、維護(hù)、測(cè)評(píng)、文檔管理以及

實(shí)時(shí)監(jiān)控提供平臺(tái),從而提高公司內(nèi)控工作的效率和效果,降低成本,同時(shí)增加內(nèi)控工作的透明度,使內(nèi)控工作持續(xù)優(yōu)化。

3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系,提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平

建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系,并與內(nèi)控內(nèi)審體系有機(jī)銜接;建立風(fēng)險(xiǎn)管理IT系統(tǒng),覆蓋主要風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié);實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與預(yù)警,支持領(lǐng)導(dǎo)決策;建立包括公司治理-風(fēng)險(xiǎn)管理-合規(guī)遵從的三位一體的全面管控體系;實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)合,逐步形成內(nèi)嵌式的管控系統(tǒng);從風(fēng)控的視角改造和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。

第三篇：企業(yè)內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)

企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

1.我國(guó)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的現(xiàn)狀

1.1我國(guó)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的基礎(chǔ)薄弱

部分企業(yè)尚未建立有效的內(nèi)部控制制度，或者內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不完善，沒(méi)有形成整體系統(tǒng)。其原因在于企業(yè)的治理階層還沒(méi)有意識(shí)到內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的重要性，或者對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存有誤解，片面認(rèn)為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制只是企業(yè)成本控制、會(huì)計(jì)資料完整性控制、資產(chǎn)安全性控制，致使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度流于形式。

1.2內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制不健全

良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制不僅要求制度化，同時(shí)應(yīng)配有相應(yīng)的檢查與考核制度。目前，有些企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的執(zhí)行與檢查流于形式，沒(méi)有建立整套的評(píng)判考核制度，獎(jiǎng)懲制度也沒(méi)有制度化。此外，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的監(jiān)督體制也不健全，各職能部門(mén)、各個(gè)崗位之間缺乏必要的協(xié)調(diào)與監(jiān)督，各行其是，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不能得到快速傳遞與交流，不僅影響到工作的正常完成，同時(shí)對(duì)內(nèi)部審計(jì)也極為不利。

1.3內(nèi)部審計(jì)制度的建設(shè)滯后

人們普遍認(rèn)為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制本身是一種事前、事中、事后的全過(guò)程控制過(guò)程，它的檢查與監(jiān)督主要由內(nèi)部審計(jì)完成。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)不依附于任何職能部門(mén)，獨(dú)立自主的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，獨(dú)立執(zhí)行其審計(jì)監(jiān)督任務(wù)。目前，我國(guó)一些上市公司和企業(yè)并沒(méi)有設(shè)計(jì)自身獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，內(nèi)審負(fù)責(zé)人通常是由企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人兼任，這樣做不僅不符合制度規(guī)定，并且造成治理層和會(huì)計(jì)人員對(duì)內(nèi)部審計(jì)的毫不重視，削弱了內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性與嚴(yán)厲性，影響內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的質(zhì)量。

2.我國(guó)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的問(wèn)題

2.1不相容職責(zé)未分離

《會(huì)計(jì)法》中明確規(guī)定：出納人員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案、收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。但有的企業(yè)以人員精簡(jiǎn)為由，讓出納人員兼管報(bào)銷(xiāo)工作，財(cái)務(wù)專(zhuān)用印鑒也由出納一人保管，嚴(yán)重違反了《會(huì)計(jì)法》的規(guī)定。這種做法不但容易造成工作中的差錯(cuò)，而且為職業(yè)犯罪提供了便利條件。

2.2物資采購(gòu)管理不善

有的企業(yè)不按照生產(chǎn)需要安排采購(gòu)，造成了物資積壓浪費(fèi)，加重管理成本和資金成本；有的企業(yè)材料入庫(kù)、出庫(kù)手續(xù)不全，材料管理部門(mén)長(zhǎng)期不與財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)賬。

2.3內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度未及時(shí)更新

企業(yè)已有的內(nèi)部控制制度一般都是為那些重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)類(lèi)型設(shè)計(jì)的，對(duì)新增業(yè)務(wù)、不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類(lèi)型可能沒(méi)有控制能力。現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展，對(duì)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制提出了新的挑戰(zhàn)。企業(yè)處在經(jīng)常變化的環(huán)境之中，經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變可能會(huì)削弱控制制度的控制力，甚至使內(nèi)部控制制度失效。

2.4人員素質(zhì)低

內(nèi)部控制制度是由人建立的，還要由人來(lái)執(zhí)行，因此，企業(yè)人員素質(zhì)是決定內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度執(zhí)行效果的重要因素。

如果企業(yè)員工心理上、技能上和行為方式上未能達(dá)到內(nèi)部控制的基本要求，對(duì)內(nèi)部控制程序或措施誤解、誤判，那么，即使內(nèi)部控制制度再完善，也很難充分發(fā)揮作用，因?yàn)閮?nèi)部控制不能防止工作人員粗心大意、精力分散、理解錯(cuò)誤、判斷失誤等情況發(fā)生。

3.提高內(nèi)控會(huì)計(jì)制度有效性的對(duì)策

3.1建立健全企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，明確管理權(quán)責(zé)

建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是我國(guó)企業(yè)改革的方向。現(xiàn)代企業(yè)制度中股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理層這種規(guī)范的法人治理機(jī)構(gòu)為內(nèi)部控制的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架，但內(nèi)部控制的運(yùn)作還必須在這一組織框架下設(shè)立滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部管理需要的職能機(jī)構(gòu)，明確其管理職能和報(bào)告關(guān)

系。嚴(yán)格劃分各職能機(jī)構(gòu)的責(zé)任權(quán)限，遵循不相容職務(wù)相分離原則，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄每一步均由相對(duì)獨(dú)立的人員或部門(mén)實(shí)施，從而保證企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整。也從根本上杜絕高層管理人員集決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身現(xiàn)象的發(fā)生。事實(shí)上我國(guó)一些企業(yè)負(fù)責(zé)人在資金調(diào)撥、資產(chǎn)處理、對(duì)外投資方面出現(xiàn)重大問(wèn)題的重要原因之一在于重疊任職，主要體現(xiàn)在董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為一人，董事會(huì)和總經(jīng)理班子人員重疊任職，權(quán)力無(wú)約束，董事會(huì)缺乏獨(dú)立性。因此，完善內(nèi)部控制首先要在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備方面做到董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，避免人員重疊。

3.2建立合理的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，進(jìn)行有效的組織控制來(lái)源《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》 作者：霍春玲企業(yè)應(yīng)建立健全企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的規(guī)章制度，包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理及其以下各基層管理和業(yè)務(wù)經(jīng)管部門(mén)及人員的內(nèi)控權(quán)限、職責(zé)義務(wù)范圍、履行方法及其獎(jiǎng)懲內(nèi)容、辦法等各項(xiàng)內(nèi)容都應(yīng)以科學(xué)合理的制度形式固定下來(lái)，尤其是各部門(mén)及經(jīng)辦人員的內(nèi)控目標(biāo)及具體內(nèi)容應(yīng)具體詳盡、科學(xué)合理。及時(shí)準(zhǔn)確地查錯(cuò)防弊，應(yīng)由財(cái)會(huì)部門(mén)協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局制定相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)程序、辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位必需分離。相關(guān)機(jī)構(gòu)及人員應(yīng)當(dāng)相互制約、加強(qiáng)款項(xiàng)收付的稽核等相關(guān)的規(guī)章制度，各資金使用部門(mén)應(yīng)嚴(yán)格遵守授權(quán)與批準(zhǔn)程序及權(quán)限范圍的規(guī)定，會(huì)計(jì)部門(mén)及人員應(yīng)嚴(yán)格履行審查監(jiān)督職責(zé)。同時(shí)，重塑內(nèi)部審計(jì)控制程序。少企業(yè)的內(nèi)審部門(mén)或只注重對(duì)會(huì)計(jì)資料的審計(jì)，或只根據(jù)紀(jì)檢部門(mén)的工作安排，把精力放在案件的偵查或?qū)徲?jì)上，沒(méi)能把內(nèi)審的工作置于內(nèi)部控制系統(tǒng)中，影響了內(nèi)部審計(jì)對(duì)內(nèi)部控制制度建設(shè)作用的發(fā)揮。

3.3提高會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)技術(shù)和職業(yè)道德水平

目前，我國(guó)企業(yè)中一些會(huì)計(jì)人員文化水平、學(xué)歷層次較低，也有一些會(huì)計(jì)人員雖有一定核算業(yè)務(wù)水平，但長(zhǎng)期忽視學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)和新的會(huì)計(jì)法規(guī)，對(duì)一些新出臺(tái)的會(huì)計(jì)制度不了解，致使單位會(huì)計(jì)工作水平低下。所以當(dāng)務(wù)之急是對(duì)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)人員實(shí)行考核上崗，不合格的一律不得上崗，并切實(shí)加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)工作，不斷提高會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)水平。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員后續(xù)教育，要特別重視對(duì)那些業(yè)務(wù)能力差的會(huì)計(jì)人員進(jìn)行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使他們熟悉相關(guān)法律、法規(guī)及規(guī)章制度，提高工作能力，減少會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的技術(shù)錯(cuò)誤。同時(shí)增強(qiáng)職業(yè)道德。會(huì)計(jì)職業(yè)道德自律機(jī)制的建立，就是要求會(huì)計(jì)人員能夠依據(jù)一定的職業(yè)道德原則和規(guī)范自覺(jué)自愿地遵守各項(xiàng)會(huì)計(jì)政策和法規(guī)。

第四篇：高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系

高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系

及其外部保障環(huán)境系統(tǒng)研究

摘要：影響高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的核心要素是企業(yè)內(nèi)部的資金、人才、技術(shù)。建立一套以資金控制為中心，以?xún)r(jià)值運(yùn)動(dòng)為主線(xiàn)，以資金、人才、技術(shù)協(xié)調(diào)發(fā)展為目標(biāo)的內(nèi)部控制三維體系，在支持體系中，由政府行為發(fā)揮功能，對(duì)其他三個(gè)關(guān)鍵要素分別影響，滿(mǎn)足高新技術(shù)企業(yè)對(duì)資金、人才、技術(shù)要素的控制，而隨著各個(gè)要素(資金、人才、技術(shù)等)的自由流動(dòng)，最終形成了以資金流多元流動(dòng)為鏈條的高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系及其外部保障環(huán)境系統(tǒng)。

高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制本身是一個(gè)以控制環(huán)境為基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為依據(jù)，監(jiān)控為保證的有機(jī)整體。在高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)存在著“物流”與“資金流”兩種流轉(zhuǎn)形式，它們的流轉(zhuǎn)是否合理有效，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部控制是否有效。相應(yīng)地，還應(yīng)建立一整套包括政策、資金、技術(shù)、人力資源、產(chǎn)業(yè)發(fā)展在內(nèi)的完善高效的支持體系作為保障，而這些環(huán)境的建立和優(yōu)化必須以政府行為作為導(dǎo)向和重心。只有如此，才能完善高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，促進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)快速和可持續(xù)發(fā)展。

一、高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的核心因素

(一)資金

高新技術(shù)企業(yè)集研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易和服務(wù)等多種活動(dòng)于一身，其資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程相對(duì)復(fù)雜，其資金運(yùn)動(dòng)主要呈現(xiàn)三大特點(diǎn)：

1.資金流入的多渠道性。高新技術(shù)企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性，使得穩(wěn)健派的投資者望而卻步，造成其資金的籌集難度較高，企業(yè)不得不從多方面設(shè)法籌集資金，形成了資金從投資者、銀行、風(fēng)險(xiǎn)投資公司多方面進(jìn)入企業(yè)的情況。

2.無(wú)形資產(chǎn)所占比重較大。高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有技術(shù)密集型的特性，資金進(jìn)入企業(yè)后，主要用于研究、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等不同環(huán)節(jié)，并多以專(zhuān)利權(quán)、非專(zhuān)利技術(shù)、軟件、商標(biāo)等形式的資產(chǎn)存在，因此，無(wú)形資產(chǎn)所占比重較大。

3.用于研發(fā)活動(dòng)的資金較多。高新技術(shù)企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品具有高層次性、先導(dǎo)性和創(chuàng)新性，所以企業(yè)不斷將資金投入技術(shù)的研發(fā)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，占領(lǐng)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額，保持其立于不敗之地。

正是由于高新技術(shù)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的特殊性，致使其不得不面對(duì)籌集資金渠道狹窄，政府資金有限且效率不高，商業(yè)銀行因?yàn)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)的特性而惜貸、通貨膨脹、財(cái)政金融政策等引起的利率水平變化而導(dǎo)致投資成本上升的現(xiàn)實(shí)局面。有關(guān)資料表明：我國(guó)每年有專(zhuān)利技術(shù)7萬(wàn)多項(xiàng)，省部級(jí)以上科技成果3萬(wàn)多項(xiàng)，但專(zhuān)利技術(shù)實(shí)現(xiàn)率僅為10%左右，得到足夠的資金支持并且轉(zhuǎn)化為商品、形成規(guī)模效益的僅占5%—7%，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占制造業(yè)產(chǎn)值的比重為12.2%，占國(guó)民生產(chǎn)總值的比重為3%左右。相比之下，發(fā)達(dá)國(guó)家科技成果產(chǎn)業(yè)化率達(dá)到12%，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占制造業(yè)產(chǎn)值的比重為30%，占國(guó)民生產(chǎn)總值的比重為15%左右。

(二)人才

人力資源是高新技術(shù)企業(yè)提高其管理質(zhì)量的關(guān)鍵因素。企業(yè)在高科技領(lǐng)域中的發(fā)展和創(chuàng)新，不僅需要先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)手段，更需要能夠滿(mǎn)足研發(fā)需要的技術(shù)人才和管理人才。只有具備符合高新技術(shù)開(kāi)發(fā)要求的人才，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力才能不斷提高；只有搞好企業(yè)人力資源的管理和控制，企業(yè)才能取得成功。根據(jù)高新技術(shù)的特性其人才主要包括高技術(shù)人才、高層管理人才兩類(lèi)，高新技術(shù)企業(yè)的管理者大多是技術(shù)人才，這些人往往缺乏豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)的理財(cái)意識(shí)，使得企業(yè)發(fā)展受阻，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。同時(shí)，這些人才的穩(wěn)定性與傳統(tǒng)行業(yè)相比較差。據(jù)外企服務(wù)公司下屬的咨詢(xún)公司2004年市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果顯示，高新技術(shù)企業(yè)的員工全部職位的總體離職率為13.5%，相當(dāng)于傳統(tǒng)行業(yè)的1.73倍。而高新技術(shù)人才的培養(yǎng)時(shí)間比較長(zhǎng)，企業(yè)需要投入大量的財(cái)力、物力，頻繁的人才流動(dòng)給企業(yè)造成了一定的損失，使得高新技術(shù)企業(yè)面臨著人才斷層、后繼乏人的潛在危機(jī)。因此，提高高新技術(shù)企業(yè)人才的管理力度和防止人才流失對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

(三)技術(shù)

高新技術(shù)企業(yè)是建立在高技術(shù)、新技術(shù)基礎(chǔ)上的，其最主要特征就是技術(shù)密集，技術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)，新的技術(shù)發(fā)明是高新技術(shù)企業(yè)成立的首要條件。高新技術(shù)企業(yè)必須不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或通過(guò)市場(chǎng)獲取新技術(shù)，以保證企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展。而要達(dá)到技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)資金的投入是最重要的保障之一。目前，高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)資金投入呈逐年遞增的趨勢(shì)，但是研發(fā)資金的投入多依靠政府的政策性支出，投入渠道單一化，很難保證資金投入的數(shù)量。從企業(yè)角度來(lái)看，我國(guó)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出占全國(guó)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出的比例小于美國(guó)10多個(gè)百分點(diǎn)，且美國(guó)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)主要來(lái)自市場(chǎng)渠道，而我國(guó)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)相當(dāng)一部分來(lái)自政府支出。總的來(lái)看，我國(guó)非政府來(lái)源的研發(fā)資金所占比例較低，政府來(lái)源的研發(fā)資金所占比例較高，這種狀況需要高新技術(shù)企業(yè)拓寬資金的籌集渠道，促進(jìn)資金籌集方式的多元化，加大研發(fā)資金的投入力度，實(shí)施研發(fā)資金的有效控制，確保技術(shù)創(chuàng)新，以達(dá)到占領(lǐng)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。

二、高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的特點(diǎn)

(一)內(nèi)部控制以資金控制為核心

高新技術(shù)企業(yè)集研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易和服務(wù)等多種活動(dòng)于一身，其資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程相當(dāng)復(fù)雜。因此，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的資金進(jìn)行有效的管理控制對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)相當(dāng)重要。

(二)內(nèi)部控制以人本管理為重點(diǎn)

高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理具有員工素質(zhì)高、流動(dòng)性較大、追求高報(bào)酬、員工獨(dú)立性強(qiáng)等特點(diǎn)，必然要求企業(yè)為留住人才而投入大量資金，以激勵(lì)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作。另外，企業(yè)需要用資金來(lái)吸引和挖掘人才，輔之以高薪金和高福利，并對(duì)其進(jìn)行定期培訓(xùn)。這些都要求企業(yè)貫徹以資金控制為保障，以人為本的內(nèi)部控制思想，為創(chuàng)造性思維的發(fā)揮營(yíng)造良好的控制環(huán)境、完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制、有效的控制程序和方法，從而為企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(三)內(nèi)部控制以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)

高新技術(shù)企業(yè)主要在于技術(shù)含量高，具有獨(dú)創(chuàng)性。只有不斷的技術(shù)創(chuàng)新才是企業(yè)的發(fā)展和存在的前提。技術(shù)的管理控制，是由企業(yè)的高技術(shù)性決定的，要求企業(yè)能夠快速有效的開(kāi)發(fā)新技術(shù)，合理運(yùn)用新技術(shù)，盡快擴(kuò)散到產(chǎn)品中，并保持技術(shù)創(chuàng)新。

(四)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)融合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系中，不僅要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)也應(yīng)結(jié)合多種非貨幣性的綜合管理水平的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)企業(yè)的影響等背景信息。綜合計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值、自由現(xiàn)金流量等廣泛應(yīng)用，就體現(xiàn)了企業(yè)評(píng)價(jià)方法發(fā)展的一種方向。總之，企業(yè)只有將財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行內(nèi)部控制的綜合評(píng)價(jià)，才能全面、系統(tǒng)地分析出每個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制的績(jī)效情況。

(五)內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)增強(qiáng)

高新技術(shù)企業(yè)具有高風(fēng)險(xiǎn)高收益特性。為此，要求內(nèi)部控制從預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)都要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有足夠認(rèn)識(shí)，采用正確的方法加以計(jì)量，以確定其對(duì)項(xiàng)目及企業(yè)的影響。內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型主要由因素分析、預(yù)警指標(biāo)選擇、指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得、指標(biāo)權(quán)重的確定和模型的構(gòu)建等內(nèi)容組成。

三、高新技術(shù)企業(yè)資金流流轉(zhuǎn)控制

高新技術(shù)企業(yè)資金控制上的缺失直接影響到人才的引入和培養(yǎng)，技術(shù)的開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新，最終阻礙了企業(yè)的整體發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，迫切需要建立和完善一個(gè)基于資金流流轉(zhuǎn)控制的內(nèi)部控制系統(tǒng)，具體包括籌資控制、投資預(yù)算控制、營(yíng)運(yùn)控制。

(一)籌資控制

高新技術(shù)企業(yè)的融資有多種方式，包括銀行借款、發(fā)行債券和股票，吸收風(fēng)險(xiǎn)投資等。當(dāng)產(chǎn)品符合市場(chǎng)的需求，需要進(jìn)行批量生產(chǎn)時(shí)，可以選擇吸收風(fēng)險(xiǎn)投資的方式籌集所需資金，此時(shí)高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對(duì)吸收風(fēng)險(xiǎn)投資全過(guò)程進(jìn)行控制和管理，風(fēng)險(xiǎn)投資公司也可以選派綜合性人才進(jìn)入高新技術(shù)企業(yè)的管理層，參與其重大經(jīng)營(yíng)決策并監(jiān)督其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及資金流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)與高新技術(shù)企業(yè)共同管理，以期控制和降低投資的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)相對(duì)穩(wěn)定發(fā)展時(shí)，可以尋求過(guò)渡性融資，還可通過(guò)上市從資本市場(chǎng)上直接融資。伴隨著企業(yè)管理的逐漸完善，企業(yè)的融資渠道、融資規(guī)模有了大規(guī)模的拓展，此時(shí)企業(yè)應(yīng)制定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)政策，選擇資金成本最小、資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)的融資組合，使資本結(jié)構(gòu)處于最佳狀態(tài)，降低資本成本，提高資金效益，完善籌資全過(guò)程的內(nèi)部控制，提高企業(yè)資金的管理控制能力。

(二)投資預(yù)算控制

由于高新技術(shù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)較高、項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，會(huì)出現(xiàn)盲目投資、資產(chǎn)投向不合理、投資效益不理想、投資期滿(mǎn)無(wú)法回收的情況。鑒于此，高新技術(shù)企業(yè)對(duì)投資項(xiàng)目應(yīng)慎重選擇，對(duì)外投資可以采取兼并、聯(lián)營(yíng)的方式，也可以采取在證券市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)股票、債券等方式，但無(wú)論采用何種方式，都應(yīng)該進(jìn)行審慎的分析，根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的狀況和外部經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境，充分考慮決策的風(fēng)險(xiǎn)性，力爭(zhēng)企業(yè)能夠得到較大的收益。在保證企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的情況下，加強(qiáng)對(duì)外投資管理，健全和完善對(duì)外投資的相關(guān)制度和程序，加強(qiáng)投資項(xiàng)目立項(xiàng)、評(píng)估、決策、實(shí)施、投資處置等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，強(qiáng)化對(duì)外投資管理，以降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

(三)營(yíng)運(yùn)控制

伴隨著資金的籌集和運(yùn)用，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)而有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，避免盲目擴(kuò)張和發(fā)展，決策者應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力變化及企業(yè)的發(fā)展周期調(diào)整資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。針對(duì)資金使用過(guò)程中出現(xiàn)的實(shí)際脫離預(yù)算的差異進(jìn)行認(rèn)真分析、糾正，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金實(shí)施全面預(yù)算管理；企業(yè)必須保有一定資金用于R&D，以保證技術(shù)的先進(jìn)性，使產(chǎn)品不斷推陳出新，保持企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；要控制企業(yè)的研發(fā)成本，實(shí)施有效的成本監(jiān)控體系；加強(qiáng)對(duì)

企業(yè)的盈利收入、籌資與投資、固定資本金、流動(dòng)資本金和其他資本金的管理和控制。

由此，本文構(gòu)建了以資金流多元流動(dòng)為鏈條的高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系，如下圖所示。

四、高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的外部環(huán)境支持體系分析

(一)政策支持環(huán)境

政策支持環(huán)境是高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的外部環(huán)境中最重要的一個(gè)子系統(tǒng)，它是對(duì)高新技術(shù)企業(yè)資金、人才、技術(shù)及產(chǎn)業(yè)支持環(huán)境發(fā)展提供指導(dǎo)、支持與協(xié)調(diào)的一種重要的管理方式和實(shí)施機(jī)制。同時(shí)通過(guò)資金、人才、技術(shù)及產(chǎn)業(yè)等環(huán)境反饋的信息，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變政府職能，改進(jìn)與完善政府行為，為高新技術(shù)企業(yè)營(yíng)造一個(gè)良好的外部激勵(lì)約束機(jī)制。它主要包括國(guó)家針對(duì)高技術(shù)企業(yè)制定的財(cái)政激勵(lì)政策和政府扶持政策等。

一直以來(lái)，各級(jí)政府都比較重視高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，給予了許多政策傾斜與資金投入。以黑龍江省為例，2007年黑龍江省科技經(jīng)費(fèi)投入總額為93億元，其中，研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)總額為60.5億元。可見(jiàn)，黑龍江省各級(jí)政府對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展較為重視，地方財(cái)政給予了大力扶持。但是，其投入力度仍低于一些發(fā)達(dá)省市，發(fā)展后勁相對(duì)不足，應(yīng)采取積極措施，加快政府支持環(huán)境的建設(shè)。

(二)資金支持環(huán)境

資金是高新技術(shù)企業(yè)的命脈。高新技術(shù)企業(yè)的資金支持環(huán)境己成為企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)張資本實(shí)力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、快速發(fā)展的助推器。充足的資金支持有利于人才的有效開(kāi)發(fā)和利用。企業(yè)需要用資金來(lái)吸引和挖掘人才，為員工創(chuàng)造有利于其體現(xiàn)自身價(jià)值的環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)與保障人力資源的內(nèi)部控制。同時(shí)，良好的資金支持環(huán)境使得資金合理有效地轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新的投入，創(chuàng)造技術(shù)成果，從而形成良性的技術(shù)控制機(jī)制。

(三)人力資源環(huán)境

人才是高新技術(shù)企業(yè)的主體，人力資源對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的成長(zhǎng)起著至關(guān)重要的作用。影響高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的人力資源環(huán)境主要是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)科研人才的儲(chǔ)備、科技人員的素質(zhì)和人才政策環(huán)境等方面。高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展主要靠人力資本，只有擁有一支高素質(zhì)的科研隊(duì)伍和管理核心才能創(chuàng)造出更多的資本，帶動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。同時(shí)，人才是企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，人才質(zhì)和量的不斷發(fā)展使得技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)。

目前，我國(guó)缺乏大量的科研技術(shù)人才，更需要良好的人才政策環(huán)境以創(chuàng)造人才和留住人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)近年來(lái)本科畢業(yè)生留在黑龍江省就業(yè)的大約是70％左右，碩士以上畢業(yè)生留在黑龍江省就業(yè)的不足60％，盡管黑龍江省的科技潛力較高，但并沒(méi)能轉(zhuǎn)化為直接的生產(chǎn)力，要留住更多的人才，還必須為他們提供良好的科研條件，生活環(huán)境等。

(四)技術(shù)支持環(huán)境

技術(shù)是高新技術(shù)企業(yè)的核心。高新技術(shù)企業(yè)的技術(shù)支持環(huán)境主要是國(guó)家及地方政府對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的基礎(chǔ)研究、產(chǎn)業(yè)化研究和競(jìng)爭(zhēng)前研究的支持等。高新技術(shù)企業(yè)在注重技術(shù)的研究、引進(jìn)與消化的同時(shí)，也促進(jìn)了人才的培養(yǎng)和使用，技術(shù)環(huán)境的不斷改善使得人才的創(chuàng)新意識(shí)不斷增強(qiáng)，科研能力不斷提高，為專(zhuān)業(yè)人才和管理人才提供更為廣闊的發(fā)展空間。同時(shí)技術(shù)的提高會(huì)引導(dǎo)企業(yè)的投資方向，將更多的投資機(jī)會(huì)展現(xiàn)在企業(yè)面前，從而增進(jìn)資金積累，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。最終，技術(shù)支持環(huán)境不斷改善促進(jìn)了高新技術(shù)企業(yè)資金與人才內(nèi)部控制的不斷優(yōu)化與升級(jí)。

五、結(jié)論

綜上所述，從我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)際需要出發(fā)，深入分析高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制的核心因素——資金、技術(shù)、人才，并建立支撐高新技術(shù)企業(yè)資金、人才、技術(shù)內(nèi)部控制的外部環(huán)境保障體系。該體系包括的子系統(tǒng)有：政策支持環(huán)境、資金支持環(huán)境、技術(shù)支持環(huán)境、人力資源支持環(huán)境。

在支持體系中，由政府行為發(fā)揮功能，對(duì)其他三個(gè)關(guān)鍵要素分別影響，滿(mǎn)足高新技術(shù)企業(yè)對(duì)資金、人才、技術(shù)要素的控制，而隨著各個(gè)要素(資金、人才、技術(shù)等)的自由流動(dòng)，最終形成了以資金流多元流動(dòng)為鏈條的高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制三維體系及其外部保障環(huán)境系統(tǒng)。

第五篇：企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)

縱觀現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也不難看出，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義來(lái)講，也是企業(yè)培訓(xùn)的競(jìng)爭(zhēng)；未來(lái)企業(yè)，獲得優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的唯一途徑，就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快。重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升和企業(yè)文化的認(rèn)同，把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，通過(guò)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，是企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到培訓(xùn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，也投入了大量的時(shí)間、精力在培訓(xùn)上，但是培訓(xùn)效果往往不盡人意，員工認(rèn)為培訓(xùn)是浪費(fèi)時(shí)間，部門(mén)管理者又納悶為什么培訓(xùn)之后工作績(jī)效仍然上不去，高層管理者痛惜培訓(xùn)資金的投入和培訓(xùn)效果的不均衡。到底是哪里出了問(wèn)題？華恒智信專(zhuān)家顧問(wèn)認(rèn)為，設(shè)計(jì)一套完整的、針對(duì)性培訓(xùn)體系是非常必要的，且在培訓(xùn)體系的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)也必須引起足夠的重視，否則再好的培訓(xùn)體系也只能束之高閣，起不到應(yīng)有的作用。

根據(jù)華恒智信多年咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論研究經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，結(jié)合多家企業(yè)的實(shí)際管理現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，有效實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)體系，高效組織企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行思考和改進(jìn)：即培訓(xùn)規(guī)劃、現(xiàn)場(chǎng)組織以及培訓(xùn)服務(wù)。三個(gè)方面的互相配合，組成了一場(chǎng)高校培訓(xùn)的完整流程。許多培訓(xùn)組織者常常忽視其中的某一環(huán)節(jié)，或是割斷了三者之間的聯(lián)系，導(dǎo)致培訓(xùn)有效性的偏失。

一、培訓(xùn)整體規(guī)劃

培訓(xùn)規(guī)劃主要是確定一場(chǎng)培訓(xùn)的總體框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行。規(guī)劃的具體內(nèi)容包括：培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)方式等諸方面。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)規(guī)劃一般需要在一場(chǎng)培訓(xùn)前2—3個(gè)月左右開(kāi)始進(jìn)行。

1、培訓(xùn)對(duì)象方面，不同崗位、不同級(jí)別、不同階段的員工，需求的知識(shí)、技能、關(guān)注點(diǎn)也不盡相同。因此，企業(yè)培訓(xùn)的第一步，要像細(xì)分市場(chǎng)一樣，細(xì)分培訓(xùn)對(duì)象，把同一知識(shí)、同一水平層面的員工安排在一起培訓(xùn)，這樣就可以避免學(xué)員接受課程深淺不一的情況，有利于培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的充分交流和溝通，提高培訓(xùn)的效率和滿(mǎn)意度。

2、培訓(xùn)內(nèi)容層面，需要通過(guò)調(diào)研，了解人員工作中的難點(diǎn)和亟需解決的問(wèn)題，確定培訓(xùn)重點(diǎn)。如營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)，就包括營(yíng)銷(xiāo)原理、推銷(xiāo)技巧、渠道開(kāi)發(fā)、客戶(hù)維護(hù)等內(nèi)容，就需要了解人員希望講解的重點(diǎn)是哪部分，是理論傳授還是實(shí)戰(zhàn)演練，希望掌握哪些技能等。

3、尋找培訓(xùn)講師時(shí)，需要基本上遵循“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律。隨著培訓(xùn)市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)采取與知名顧問(wèn)公司合作是一個(gè)緩解講師挑選問(wèn)題的有效解決方法：因?yàn)轭檰?wèn)公司作為專(zhuān)職機(jī)構(gòu)，它對(duì)講師的篩選和使用比較嚴(yán)格，它能根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要選擇合適的人選。同時(shí)，顧問(wèn)公司還能站在專(zhuān)業(yè)立場(chǎng)，為企業(yè)提供配套的服務(wù)。當(dāng)然，對(duì)顧問(wèn)公司的考察也要慎重，要根據(jù)其聲譽(yù)、受訓(xùn)客戶(hù)、培訓(xùn)歷史等進(jìn)行綜合考察。

4、培訓(xùn)方法方面要盡力避免講師一言堂的現(xiàn)象存在。結(jié)合實(shí)際工作特點(diǎn)，多采取調(diào)動(dòng)學(xué)員參與熱情的培訓(xùn)方式，如案例討論、情景模擬、角色扮演、小組活動(dòng)、雙向互動(dòng)等，培訓(xùn)要有很強(qiáng)的操作性，使人員能即學(xué)即用。

二、培訓(xùn)的現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備

作為一個(gè)培訓(xùn)組織者，要保證課程圓滿(mǎn)的完成，現(xiàn)場(chǎng)組織工作是必不可少的。這時(shí)工作不到位，也可能會(huì)使辛辛苦苦準(zhǔn)備的培訓(xùn)達(dá)不到期望效果。在現(xiàn)場(chǎng)組織中，需要注意的問(wèn)題主要有現(xiàn)場(chǎng)的溝通協(xié)調(diào)與現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急事件的準(zhǔn)備工作。

在培訓(xùn)過(guò)程中，組織者要及時(shí)與老師、學(xué)員溝通交流，指出講師培訓(xùn)的優(yōu)缺點(diǎn)和學(xué)員反映情況，并與講師協(xié)調(diào)改進(jìn)，這時(shí)組織者要做的工作主要有以下幾個(gè)方面。首先，加強(qiáng)學(xué)員興奮點(diǎn)。如果老師的講課很受學(xué)員歡迎，培訓(xùn)組織者就要把學(xué)員興奮點(diǎn)及時(shí)反饋給講師，讓其重點(diǎn)加強(qiáng)。如果學(xué)員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)意猶未盡，這時(shí)可以適當(dāng)延長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)間、安排課下座談研討等形式，讓培訓(xùn)效果最佳。其次，把握主題方向。培訓(xùn)過(guò)程中，講師講課或者學(xué)員討論，出現(xiàn)跑題甚至是企業(yè)避諱的話(huà)題；或者講師講課層次混亂、內(nèi)容含混不清時(shí)。培訓(xùn)組織者就要隨時(shí)提醒講師，調(diào)整講話(huà)內(nèi)容或?qū)哟伟才牛古嘤?xùn)按照事先規(guī)劃的進(jìn)行。最后，協(xié)調(diào)培訓(xùn)形式：培訓(xùn)形式要與學(xué)員的具體情況相匹配，在培訓(xùn)中如果學(xué)員對(duì)培訓(xùn)形式（如游戲、討論等）不認(rèn)可，表現(xiàn)出不耐煩；或者學(xué)員對(duì)培訓(xùn)形式所表現(xiàn)的主題不明白，接受起來(lái)有難度，這樣就需要及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)形式。

作為培訓(xùn)組織者，一定要有課講砸了的心理準(zhǔn)備和應(yīng)急措施。一旦出現(xiàn)講課效果與期望出入很大，學(xué)員反映很差時(shí)，應(yīng)急補(bǔ)救措施就派上用場(chǎng)了。通常的措施主要有調(diào)換培訓(xùn)形式、縮短培訓(xùn)時(shí)間、切換培訓(xùn)主題等（如下圖所示）。如果這些措施還不能奏效，就要果斷取消培訓(xùn)，把它作為一個(gè)深刻的教訓(xùn)銘記在心。其中最為重要的是后勤保障的安排。如培訓(xùn)教材的復(fù)印、發(fā)放；培訓(xùn)器材的調(diào)換準(zhǔn)備；人員飲食服務(wù)；培訓(xùn)紀(jì)律的強(qiáng)調(diào)；衛(wèi)生打掃、現(xiàn)場(chǎng)緊急情況處理等等，這些都需要安排具體人員來(lái)解決。

三、后期反饋與服務(wù)

做好培訓(xùn)跟蹤應(yīng)用，把培訓(xùn)同其他制度、措施結(jié)合起來(lái)，培訓(xùn)才會(huì)帶來(lái)高績(jī)效。檢查培訓(xùn)效果，培訓(xùn)結(jié)束后，及時(shí)檢查培訓(xùn)效果，對(duì)講師的水平和培訓(xùn)組織情況讓學(xué)員打分評(píng)價(jià)。同時(shí)，通過(guò)培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)、會(huì)后交流分享、結(jié)合工作寫(xiě)培訓(xùn)心得等形式，加深學(xué)員對(duì)課程內(nèi)容的理解。把培訓(xùn)用于實(shí)踐，把培訓(xùn)內(nèi)容及時(shí)用于工作中，促使人員形成良好的行為習(xí)慣。如針對(duì)時(shí)間管理/目標(biāo)管理課程，就要急學(xué)先用，把學(xué)員的時(shí)間安排，目標(biāo)設(shè)定和達(dá)成作為檢查學(xué)員日常工作的工具。針對(duì)銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)，也要通過(guò)定期的人員模擬實(shí)戰(zhàn)演練趁熱打鐵，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。

對(duì)培訓(xùn)組織者來(lái)說(shuō)，把培訓(xùn)規(guī)劃、現(xiàn)場(chǎng)組織和培訓(xùn)服務(wù)這三大要素做好，培訓(xùn)成功的概率將明顯增大，學(xué)員的滿(mǎn)意度也會(huì)直線(xiàn)上升。除此外，領(lǐng)導(dǎo)的支持、學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化也是一場(chǎng)成功培訓(xùn)必不可少的因素。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要確保培訓(xùn)效果長(zhǎng)期有效，就需要建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，使培訓(xùn)與績(jī)效薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等制度密切掛鉤，提高學(xué)員學(xué)習(xí)的自主性，由“要我學(xué)”變“我要學(xué)”，這樣培訓(xùn)的效力才能有效發(fā)揮，企業(yè)才有持久的競(jìng)爭(zhēng)力。