第一篇：如何創建銷售系統

第一講 做營銷時的通道和邁向成功的步驟

一、前言

在企業經營過程中，一個好的系統、好的模式，可以使許多平凡的人成為不平凡；而若沒有運用合適的系統，即使企業的人力資源部門招聘來再多優秀的人才，也有可能令人才難以發揮，所以對企業而言，真正的競爭，其實是系統的競爭。

（一）企業經營的三個層面

企業的經營可以被劃分為三個層面：產品和項目、品牌和文化、系統和標準。基層是經營產品和項目，中間層面是經營品牌和文化，最頂級的企業經營，則是經營系統和標準。

圖1-1 企業經營的三個層面

在經營企業的過程中，企業家們無不在追求所謂成功的結果，那么，什么樣的結果是最成功的呢？

在營銷過程中，如果你的成功可以被復制，那么這種成功的未來性很大。一個人終其一生能夠賺得多少，取決于這個人對多少人有價值，也就是說，服務的人群越多，個人價值就越大，回報率也就越高。

（二）營銷系統的經營 企業的系統可以被分為許多環節，企業的管理、運營機制、財務管理、人事管理均有自己的系統和標準，本課程所講的是整個企業系統中的一個環節：銷售系統，也有人將其定位為直銷系統，直接銷售的一套模式。

銷售的方式形形色色，成功的關鍵在于企業在運營中是否找到適合自己的策略和方法。在中國，直銷業和保險業對系統的了解比其他行業早，對培訓和教育的重視程度相對較高，系統的理念最早來源于保險業和直銷業。

1、營銷系統的核心價值在于培育人才

一個好的營銷系統，其核心價值在于培育人才，系統經營的環節可以說是在經營人，而非經營產品或經營生意，因為所有的項目，都是由人在做的。

很多企業老板總是要求人力資源部門，挖來高級人才，殊不知好的人才不是被找出來的，挖掘人才要靠兩個因素：一是吸引，另一個是模具。

人才會被各種優越待遇或發展機會吸引，但在加盟企業后，或許會出現人才與企業不適應的問題，只有適合企業的人才才是最佳人才。如果員工與企業文化格格不入，即使最優秀的人才也很難為企業發展起到促進作用，這樣無論對企業還是對員工個人而言都是極大的浪費。

一個好的企業有自己的一套系統，這套系統可以被稱之為模具，所謂模具即是所有進入企業的人，通過系統的打磨，轉變成為最適合企業發展的人才。系統是一個模具，是打造人才的重要工具。

在營銷過程中，創建一個系統，最核心的問題是系統能否被簡單復制，一旦系統變得復雜，企業會面臨許許多多的問題。

2、只有能被復制的系統才是好的系統

有一個很重要的理念，一個系統好不好很重要，但更加重要的是它能不能被復制，一個好的系統，不一定美侖美奐，但一定要易于為人接受。

系統的關鍵在于大家能不能做到，能不能將系統的功能發揮到極致。系統往往是由智慧的人所創建，而由平凡的人去執行，如果絕大多數人都成為有智慧的人，都來做系統，系統一般是做不成的，因為每一個人都很聰明，都會將一件事情做得再好一些，每一個人都用自己的角度來理解，最后做成的往往是帶著個人烙印的系統，而缺乏整體的協調性。

做系統，首要避免個人英雄主義，也就是說，在一個團隊的營銷過程當中，如果某一人的個人英雄主義過于強烈，組織對某人的依賴性過強，很可能離系統崩潰的時候也不遠了。如果想將系統做好，首先要淡化個人而強調整體，這是強調系統的最關鍵之處，因此在做系統時，不要以任何一個個人為核心，而是以規律為核心，讓所有的人進入這個規律當中，不要為任何一個個人搞特殊待遇，讓再強的人在這個規律當中都變得看上去很弱，讓再弱的人在這個規律當中都變得看上去很強，這才是好的系統。

二、做營銷時的兩個通道

（一）兩個通道

在營銷過程當中，特別是在企業拓展市場時，營銷過程基本上通過一個系統要解決兩個通道的問題。

1、解決代理商或者加盟商的問題

在營銷過程當中，一個人開發市場的能量終究有限，銷售的隊伍越壯大，銷售的潛力才越大，一個好的系統，首先要能開發更多的代理商和加盟商。

2、做好零售

對企業而言，開發和零售一定要平衡，兩者一旦失衡，系統目標都會或多或少地受到影響。當然針對不同的系統而言會有不同的側重點，有的系統根據產品鏈、根據公營銷模式；有的系統可能側重于開發，淡化零售；直銷最多的口號是：生產消費者，即將所有的經營者全部變成消費者，強調自用產品；還有些系統在開發經營者的同時，強調另外一個理念：生意人就是經營者，把生意人培養為經營者，然后再去開發消費者。

因此，一個好的系統，要同時解決代理商、加盟商和零售這兩個問題，要解決開發的問題，同時還要解決零售的問題，無論系統在核心設計層面針對的問題是哪一個，最后的結果都是要完成利潤倍增，將產品流通給消費者是企業經營的最終目標。

(二)真正的營銷系統要塑造客戶的逆向思維

每一個經營者都希望能夠掌握一套系統，在這套系統下，只要將人招聘進企業，人才立即進入軌道。

保險公司或一些大的直銷團隊中，有些管理者在與人溝通時談到最后往往無法令他人與之合作，很大程度上是由于許多人與他溝通產生了這樣一種觀念：這個生意是不錯，你能做得很好，但不一定適合我，因為你的口才那么好、能力那么強，所以你才能夠成功，我不行。

一旦溝通出現這種漸淡漸遠的現象，便說明企業的系統出了問題，在一個好的系統下，談完的結果應該恰恰相反：這個太簡單了，你都能做，我一定比你做得還好。這樣才能吸引合作伙伴，爭取到更大的成功。

真正的營銷系統，一定能夠讓客戶產生逆向思維，發現這個生意太簡單了，我一定要做，而且一定要比你做得好，這才是系統產生的威力，如果反過來讓別人看了以后產生你太棒了，這件事只有你做才能成功的想法，說明還不存在系統或系統中存在漏洞。

一家企業，如果每一位員工所傳達出的理念都是一致的，說明這家企業的系統做得非常棒，但如果企業中的員工每個人都有自己的價值觀與工作方式，彼此很難協調，則說明這家企業不存在系統。

三、邁向成功的七個步驟

目前中國企業的經營系統都是拼湊而成，最早的直銷系統是《直銷教練》，其中提到一個最簡單的直銷系統分為七步，稱為邁向成功的七個步驟：

（1）制訂目標

從制訂目標開始，是因為沒有目標就沒有動力，一個人找到了目標，如同內心中有了發動機，可以自動自發地完成工作，如果沒有目標，只會被獎勵所吸引或被壓力所推動，工作主動性不強，只有找到目標的人才會主動向前走。

夢想越大，障礙就會越??；目標越明確，行動力越強。

（2）資源的整合

一個人，有了夢想和目標以后，成功還有一個障礙，就是資源，沒有客戶，沒有相應的人際關系網，能力不可能得到有效發揮，因此資源的整合，如何收集資源就變得非常重要。

（3）開發客戶

擁有了大量的資源后，面臨的問題是如何開發客戶，開發客戶是技巧性極強的工作。

（4）談判溝通

邀請到客戶后，如何談判溝通才能獲得客戶的認可呢？

談生意分為幾個步驟，一對一的溝通與小型會議、大型招商會所采用的方式完全不同。

（5）跟進流程

很少有客戶一次談判便達成合作意向，所以接下來需要跟進流程，要掌握客戶分類的技巧。

（6）培育人才

與客戶達成了協議，并不是一個生意的結束，而是培育人才的開始。

（7）復制路線

最后一個步驟，是將成功不斷復制，熟練掌握一個系統并將之潛移默化到工作中，形成自己的工作方式。

這是最早提出的系統觀念，叫做復制系統的七個關鍵點。

四、課程導引

本課程所講的內容會更加深入，通過創建系統的思路，希望能夠影響更多的企業家，為自己創建適合的系統。

學到一個系統模式可以使用，但這套系統未必適合企業，系統最靈活的地方往往也是最重要的地方，好的系統，未必是最有效的系統，而是最適合自己的系統。

有智慧的人在學習時，不是在聽老師講什么和老師能給他什么，而是通過老師所講的觀點與自己的想法相碰撞，得出自己的結論。因此從事什么行業并不重要，無論任何行業，歸根結底都是做人的行業，而人是有共性的。雖然有時候我們說隔行如隔山，但換個角度來看，隔行不隔理，同樣的思想在同樣的領域中適用，換一個行業依然會產生威力，只是在施行時稍微變通。

｛案例｝莊園行業國際上從業者寥寥，在中國就更加稀少，莊園行業要做的事情是建立五十畝、七十畝的莊園，建立相應的配套設施，然后以VIP的形式出售給貴賓，供每一年定期休假使用。

第一個成功的莊園在四川，然后經不斷復制，相信十幾年后能做到100個風格不同的莊園，做成全球連銷的形式。

做生意就是買進賣出，在批發市場買進水果再賣出水果，就是水果販子；買進一塊地皮蓋成房子，再賣出房產，就是房地產商；而買一座山、一個島，再將之變成莊園，賣出VIP，又成為一個新的行業，因此，無論是做莊園還是做內衣，都是買進賣出的生意。

要創建系統，首先要簡單，越簡單的東西越容易被人們理解，越容易被理解的東西人們就越容易復制，這是關鍵。但并不是說簡單就沒有效果，一個好的系統，在不同的階段有不同的改善和成長，所謂創建系統的十字要決就是將創建整個系統的一個模塊提取出來進行剖析。

自檢1-1

試述直銷系統的七個步驟？

見參考答案1-1

第二講 四個“一”和三個“二” 一、四個“一”

（一）一個名字

系統首先要有一個名字，創建一個系統，首先要有一個好名字，名字有三種理解，好的名字直接表達出核心思想，比如蒙牛集團。

圖2-1 蒙牛

蒙牛，初聽之下，就讓人產生乳品的聯想，但并非所有企業都能夠聽其名而知其實，比如聯想、微軟、Intel、GE等，但名字一定有其內涵，名字無好惡之分，只要自己喜歡，容易被人所記住就可以。

在中國做直銷領域的系統，包括長城、耶格、貝瑞德、642、成冠、網絡

21、超凡、卓越等等，全世界有360多個系統，每一家系統在領導團隊時各有其側重點，因此我們在成為強者前，首先要了解強者。

安利系統，是世界直銷業的鼻祖，甚至在雅芳之先。

而在直銷行業，真正最早的公司是紐崔萊公司，紐崔萊的創始人是卡爾·宏邦，安利公司的兩個創始人最初在卡爾·宏邦公司做銷售，歷史上最早形成直銷的模式是在卡爾·宏邦的紐崔萊公司。

紐崔萊最早的銷售方式是將保健品放到藥店中，結果買者寥寥，被逼無奈雇傭了一批業務代表去上門推銷，給予銷售提成，結果銷售情況很不錯，吸引了許多有意從事的人，于是卡爾·宏邦決定在營業額之外給予部分傭金，這樣形成了最早的單層次直銷。

在銷售過程中理查·狄維士與溫安洛兩個人銷售得最多，兩人經深度研究后創建出新的營銷模式，經嘗試，發現每一個人都有自己不同的銷售方法，于是兩人商量召開表彰大會，讓成功者分享經驗，從而在許許多多成功者身上找到共同點。歷經了十年時間，發現成功者所必備的幾點共性之后，讓所有的銷售代表學習，發現很有效，銷售額得到了顯著提升，然后隨著公司發展開始裂變，裂變成為不同的系統，也就是說，每一個人最喜歡的方式延伸下去，最后形成幾十個上百個系統。

圖2-2 安利

圖2-3紐崔萊

（二）一首歌

中國沒有存在了五百年、一千年的企業，但如果將佛教、道教、伊斯蘭教、基督教等教會視為企業來剖析的話，已不止百年，為什么在經營企業時遇到瓶頸或**企業就垮掉了，但這些教派歷經千年，遇到無數殘酷的打擊甚至滅教的風險都依然屹立不倒？

在某種程度上可以理解，假設佛教、道教是一套系統。例如在四川峨嵋山，每一家寺院門口都有一位韋陀菩薩，韋陀菩薩負責執法，手中執鐵杵，鐵杵有三種拿法：一種是將其拄到地上；一種是將其置于臂上；還有一種是扛在肩上，這三種拿法意味著三種不同的含義。拄在地上，意味著此間為小廟，不接待僧侶免費吃?。恢糜诒凵弦馕吨碎g為中等廟宇，只可免費吃住三日；扛在肩上意味著此間為大廟，通常像峨嵋等山韋陀是將鐵杵扛在肩上，可以接待僧侶免費吃住七日，來往的僧侶們和居士們看到韋陀的鐵杵，就明白廟宇的規矩了。

歌是一種文化的滲透，一個系統首先要起一個名字，然后自己要去寫一首歌，主要是描述自己的一份心情。企業一旦有了系統，就要把核心思想寫成一首歌，人人天天唱。就像佛教和道教的人，天天都在唱歌、念經。這種思想的滲透是很容易讓你形成文化的，所以要有一首歌。

（三）一尊佛

員工離職時大罵老板的現象俯拾可見，但有哪個和尚敢罵佛祖呢？沒有，個別的和尚不滿，可能會罵住持、罵方丈，但罵佛祖的和尚根本沒有。

企業家，董事長或CEO們，最多是住持或方丈的角色，絕對沒有資格當佛，但許多人卻將自己定位為佛祖，讓所有的員工畢恭畢敬，這是不對的。

佛是一種文化，佛是空的，而在企業中沒有佛的存在，每個人身上都會存在著優缺點，我們拜的所謂的佛，其實是拜自己內心中最積極的層面，佛不存在缺點，他只是一種文化理念。

GE為自己立下了一尊佛：讓天下亮起來，所有GE的員工包括高層領導，每一天都在拜：讓天下亮起來。

圖2-4 GE：讓天下亮起來

迪斯尼樂園也為自己立下一尊佛：讓天下的人快樂起來，從公司董事長到保潔的阿姨，都在呼喊：“讓天下的人快樂起來”，每一位進入迪斯尼的人都會很開心。

圖2-5 迪斯尼：讓天下的人快樂起來

馬云成立阿里巴巴時也為企業立下一尊佛：讓天下沒有難做的生意。整個團隊朝著這個方向努力。

在金玉緣公司的塑形館中，企業立的佛是：讓天下的女人性感起來。

你的企業要不要立下一尊佛？這個佛就是文化理念，這樣從上到下的員工，每一天都秉持著一個信念，在努力時方向不會出現偏差。

（四）一個標

國家要有國徽、國旗，企業要有自己的Logo，企業的Logo不是用來封存的，而要在所有能用得上的地方盡量使用，包括衣服、鞋子、帽子、戒指、胸章，利用一切途徑強化代理商、客戶對企業的認知度。

｛案例｝博愛的標識是一個橢圓形的地球形狀，畫有經緯度，經緯度的中間像一個眼睛，眼睛中間有字母B和A，這是博愛的縮寫，每一個代理商將其戴在左胸上。

這樣做的寓意是：左胸是代表心臟的位臵，將標識戴在心臟上，意味著讓每一個人用心，標識的圖案是一只眼睛，意味著要用心看這個世界，看到的都是博愛。

博愛的歌詞中有一句：“讓我們用心來看這個世界，看到的就是博愛?！?/p>

二、三個“二” 人腦與電腦的不同之處在于電腦的輸入決定了他的輸出，而人腦則經過過濾，相信大家小時候都做過傳話游戲，同一句話在經過十幾個人傳達之后會為得面目全非。因此對系統而言，系統應該有工具，只有具備工具的系統才可以被復制下去，最有效的復制是依靠工具來復制的，而并非靠人。

（一）二本手冊

所有的銷售系統都擁有兩本手冊：開發手冊與零售手冊，通過兩本手冊復制，只有能被復制的系統才是成功的系統。

（二）二張碟

一個系統，要將活化的程序固化，只有固化才能被復制，然后再將固化的東西活化，活化是固化的復制過程。

將講話固化世文字，再將文字制成VCD復制，這就完成了系統的復制。

（三）二個階段

企業務必謹記：所有的加盟商不能一起培訓。

比如上學時會分一年級、二年級、三年級，在培訓時也如此，不能所有的人都學同一個課程，許多系統中存在最大的問題是培訓不分階段。

要將客戶進行分類、將代理商進行分類，根據客戶與代理商的階段進行培訓，按階段培訓的兩個階段是指對新的加盟商進行系統創建培訓、培訓客戶。

對新的加盟商進行系統創建培訓

培訓客戶

服務客戶非常重要，但在目前的市場上，學會教育客戶在某種程度上來說遠比服務更重要，服務客戶，客戶會變得越來越挑剔，但教育客戶則不同，因此企業在做營銷時，更多地要講教育融入進培訓中。

一個好的系統，在第一階段，對代理商的教育很重要，在第二階段，一定要對客戶實施教育，好的系統要會教育客戶，在做系統時要從這個角度出發。三、三個要素只有專家才是贏家，21世紀真正的競爭力來自于專業的競爭力，我們都知道木桶原理，對企業的每一個環節都不可忽視。

系統的三個要素，能夠幫助企業解決利潤的問題，三者如同三塊木板，如果公司不夠專業，競爭力勢必減弱，三者要同步進行才能產生企業真正的競爭力。在創建系統時，不能忽視任一項，三者是相乘的關系，如果有一個是零，那么另二項所有的努力都失去了意義。

系統的三個要素：公司、產品、利潤。

（一）公司

公司首要解決的問題是：做什么。

公司不能什么都做，現在有許多企業既生產產品、又做市場、還做服務，每一個企業都有自己的強項和弱項，往往企業會在自己的弱項上被競爭對手攻破。若想真正做強，就必須進行分化經營，確定經營方針，解決到底要做什么的問題。

（二）產品

｛案例｝金玉緣公司，確定的方針是只與代理商合作，直銷針對個人，而渠道營銷針對代理商。根據目前的國內形勢，直銷并不適宜，而渠道營銷在中國卻是最難得的一次機遇，中國現在的渠道最多，每一個領域都有自己的渠道商。

金玉緣在做渠道時首先進行分工，公司負責對所有的渠道代理商管理貨品，包括發貨、配貨、調貨、換貨，完成一整個服務流程，公司只做服務，一旦產品出現質量問題，不在公司的責任范圍內，全部寄回工廠，工廠負責織補、改碼等工作，每一個企業只做自己最擅長的事。

而銷售、恰淡客戶、協調各代理商包括服務消費者，這些都由系統負責解決，系統是一個獨立的體系，但系統與各公司間是合作關系，負責協調各企業。

（三）利潤

企業一定要進行分化，所謂進行分化是指將公司各個部門獨立化，系統的目地在于確定每一個環節的標準，這樣一旦出現問題可以在第一時間發現問題的根源，做企業不怕出現問題，最怕不清楚問題出在哪里。

三個要素，就是要讓公司平衡，讓公司、產品與系統間的運作保持平衡，各負其責，這樣系統的建設就會比較完善。

第三講 四種訓練（上）

一、前言

個人的成功等于態度加方法，兩者缺一不可，好的態度加上好的方法，等于最好的結果。

人們在學習時存在一個誤區，許多人認為學習沒有用，其實并非如此，不是學習沒有用，而是由于不理解學習到底用來做什么。其實無論什么課程，都只能解決態度問題，實現態度從不懂到懂的轉變、從不會到會的轉變，但是解決不了方法的問題，方法是能力，不是懂得了就有能力實現，能力只有通過鍛煉才能提升。

一個好的系統包括兩個板塊：要解決能力提升的問題、要解決態度改變的問題。能力提升系統也被稱為訓練系統，主要解決能力問題；培訓系統解決態度問題。原則上來說，態度置于能力之前，只有態度好的人才能夠在練習時更多地吸取經驗，提升得更快。

二、領導力訓練營

一個企業成功的核心通常是某個人，這個人對企業的影響力巨大，因此，領導者的成長速度會直接決定企業成長的速度，領導者改變的速度有多快，這個團隊或企業改變的速度就會多快。中國有句古話：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，也就是說做團隊首先要改變的人一定是領導者，領導者的能力得到了有效提升，整體團隊的能力才會提高。

一個強有力的領導者在面對陌生市場時能夠在最短的1～3個月內帶領出一群強者來，而一個相對弱勢的領導者面對陌生市場時往往在3個月的時間會面臨出局的危險。企業若想培育人才，一定要首先挖出核心人才，然后由點帶面，復制到全國市場，這樣成功的速度會非常迅速。

（一）關于能力 領導者能力的訓練，是提高領導者能力的關鍵之所在，作為領導者，首先要理解兩個概念。

1、能力是可以被培養出來的，但人才一定是被找出來的

許多團隊重視人才的培養，一次培養十幾個人，培養結果卻有強有弱，因此真正的強者和人才是被挖出來的。

2、對有能力人的培養也很重要

一個有能力的人，在團隊的運作過程當中，對其培養也很重要，將之培養得能力愈強，他的吸引力就會愈大，一個人的吸引力越大，所吸引的人才才會越多，能力與吸引力成正比例的關系。

（二）領導力訓練的階段

那么領導力訓練應該訓練什么？在訓練中應該注意些什么呢？在培養一個領導者時，要將培養分為幾個階段進行：

1、識別潛在領導者

第一個階段是發現領導者，要發現潛在的領導者，如若不能識別潛在的領導者，就談不上去培養，對發現潛在領導者有幾個基本認知。

所有的領導者第一特征是積極思考，領導者都是天生的積極思考者，他們從不悲觀，不會抱怨：“這個市場不好做。”相反的，遇到困難時他們會說：“太好了，我們的競爭對手同樣很難做?！?/p>

領導者的思維方式是積極的，人生當中無論遇到任何事情，事情本身無好壞之分，所有好壞的認知都是人賦予上去的。通常人將事情定義為何，就會有何種感覺，任何事情發生的本身并不重要，對事情處理的方式決定了事情是大還是小?？梢哉f，所有事情的關鍵不在于事情本身，而是在于人們對其處理的態度和方法。

領導者首要的特質是在所有問題當中發現機會，越挫越勇，凡事會看到其積極的一面，反之，在機會當中挑問題的人注定會成為追隨者。

因此，若想培養領導者，首先要發現領導者，不能將精力浪費在追隨者的身上，打造團隊，首先要確定正確的那個人，才能夠實現對每一個環節的把控，在訓練的過程當中才能實現價值倍增。

潛在領導者的基本特征

是否是潛在領導者，最根本點在于這個人遇到問題時的態度，能夠正面看待事件的人，才具有領導者的特質。

影響力法則

在帶團隊時存在一個問題，也被稱為團隊的缺點：上帶下。

一個人先做了，再開發代理商，那么這個人就是上，開發商就是下，往往先做的人的領導力可能連70分都不到。但領導力分數不高并不代表人品不好或能力不夠，只是說在領導力板塊中這個人不是強者，有的人適合做帥，有的人適合做將，而有的人則就適合做兵。

在領導力板塊中，有可能這個人就是70分，但是很巧這個人開發的代理商或渠道商是80分，這時候最容易出現問題，在專業上、經歷和閱歷上先做的人比較強勢，但在領導力素養上代理商則更加強勢，這時兩個人都會感覺到很累，事情做得不順利。

追隨者喜歡說別人愛聽的話，但潛在的領導者會說別人不愛聽但是應該聽的話。很多領導者沒有識別能力，容易剔除不會說好話的代理商，這樣潛在領導者反而被領導力一般但是更早入行的這個人踢出局，這種情況的出現是由于系統中缺乏領導力識別系統，真正的領導苗子系統建設者無法發現。

70分的領導者最適合帶70分以下的代理商，這樣工作起來沒有阻滯，大家都很開心，但業績始終無法拔高，有時越是陣痛中的團隊往往業績爆發得越快，矛盾越多的團隊。這說明領導者開始發現沖突，也就是說潛在領導者出現了，懂得領導力板塊就不會出現陣痛的問題。

一個企業真正的競爭力，是領導者的競爭，因此領導力訓練這個板塊的設計，在系統建設當中應被置于首位。

2、裝備潛在領導者

商場如戰場，裝備當然重要，商場中所謂裝備，指的是宣傳攻勢、推崇架構、平臺搭建、聲勢創造等等，裝備齊全、助手得力的戰爭，必定戰無不勝。

做系統，任何東西都可以不理解，但領導力訓練系統一定要做到。

系統工具的設計，三個原理解決三個問題，所謂三個問題是：不了解、不信任、不值得。了解了、信任了、覺得值得了，自然就會產生購買的欲望。專業和不專業的系統核心區別在于細節，領導力訓練，從識別系統到裝備系統，再到領導力系統也就是影響力系統，領導者的最后修煉，第三個階段往往是許多企業不敢提、不敢做的。

3、讓別人把你忘記

領導者最終目地是托起一群比自己優秀的人，領導要耐得住寂寞、禁得住誘惑、要懂得享受孤獨的快樂，所謂孤獨不是沒有朋友，而是沒有人懂得自己，要將所有的光環都套到自己一手托起來的人的頭上，感受這種榮耀，這是對領導者而言一種心智的轉變。

領導者的大忌是站在山頭不下來或下不來，領導者下不來后續的人就上不去，這樣企業的生命力就上不去，因此作為領導要懂得推站在山下的人上去，這是領導力的第三階段，讓領導者來復制一批新的領導者，打造一群不可抗拒的夢之隊！

領導者要說的三句話

培養領導者有三句話很重要，領導學會了這三句話，就能凝聚人心。

① 一旦結果不夠好，那就是我干的

如果事情沒有做好，比如一場招商會，要做50家加盟，結果連5家都沒有談攏，不僅開發市場沒有達到目標，還漏洞百出，這時作為領導要站出來說：“這是我的責任，整個的過程，是由于部署不夠完整而導致今天的結果，今天我反省總結并立即改變思路?！?/p>

領導者要學會的第一句話是：“一旦結果不夠好，就是我的責任。”

② 做得還不錯，是我們干的

會有這樣一些領導，身邊圍繞著一群死忠的人，沒錢賺也不會離開企業，為什么？因為領導懂得經營人心，作為領導者首先要學會凝聚人心，這才是領導的魅力。

事情的結果還不錯，但仍存在許多不足，這時領導要站出來講：“做得還不錯，是我們一起做的。通過大家的努力，達成的結果還不錯，但我們還需要改善幾點，共同努力?！?/p>

③ 太棒了那就是你們干的

“結果比想像中好得多，都是你們的功勞，能與你們一起合作是我一生最大的榮幸，你們真的很了不起！”

結果做得好是屬下的功勞，做得還不錯是我們一起努力的結果，做得很爛是由于領導部署失策，這三句話聽上去簡單，但真正做起來非常困難，無論任何一個行業，能說出這三句話的人一定是最偉大的領導人，因為他懂得凝聚人心。

領導者的責任

真誠創造成功，團隊精神在今天的企業發展運作中起著至關重要的作用，那么領導者怎樣表現才能夠更好地保持團隊的凝聚力呢？除了以上的三句話以外，領導者還需要做三件事。

① 承擔責任

領導者要做的第一件事情叫做承擔責任，要勇于承擔責任，以上所講到領導者要講的三句話，也是承擔責任的一種表現。

② 贊揚成就

在承擔責任之外，領導者還要善于贊揚對方的成就，領導者每一天都要發現團隊的優點，并不斷的予以贊揚和肯定，人的能力就是在不斷地被贊揚中崛起的，有許多領導人非常缺乏贊揚意識。

三、案例分享：父母贊美孩子

｛案例｝小孩子數學考試，10道題中錯了9道，只做到1道數學題，父母又打又罵，結果孩子對數學失去了信心與興趣，從此成績一落千丈。

另一位小孩子數學考試，同樣的10道題中只做到了1道數學題，父親卻豎起大拇指稱贊：“太了不起了，這么難的10道題你都敢做，而且還能作對一道！來，告訴爸爸，你是怎么作對的?！?/p>

用建議代替批評，用贊揚引導孩子，她才會變得越來越優秀。

（一）欣賞每一個人的自身價值

在帶團隊的過程中，要贊揚團隊的成就，肯定團隊中每一位的優點，這樣團隊中人才會更加堅信，領導用何種視角來帶下屬，下屬就會形成何種思考習慣。

在與人合作時，欣賞他人需要用心，只有用心才能夠發現值得被欣賞的部分，領導的能力是靠實踐得到的，而不是靠聽說得來的。

一個企業在成立之初，可以將所有精力的80%用在培養領導人身上，一個優秀的領導人會為企業帶來很大的回報。

由于團隊中人員眾多，管理層往往會失去焦點，因為在表象上看大家表現都差不多，但通常跟領導走得最近，最會贊美領導的，往往都是追隨者，而潛在領導者則恰恰相反，潛在領導者會站在一個角度默默觀察，偶爾發表一兩句意見，或者說一些讓人聽起來很不舒服的話，但往往這類人會成就你的企業，作為領導者要懂得發掘潛在領導人，而不是為表象所蒙蔽。

領導者習慣用行為帶動他人，而并非用思想帶動他人，許多領導喜歡在臺上激勵下屬，自己不做事情，真正的領導者都是干出來的，不是說出來的，許多在實戰中摸爬滾打取得巨大成功的領導，一旦退居二線光說不做后很容易偏離方向，甚至做出錯誤決策，反思與行動的度的把握非常重要。

創建一個系統，領導者要看到和記住做過什么，不要記住說過什么，行為的影響力永遠大于語言。

第五講 六個心態

技巧好不如態度好，在改變一個人之前，首先一定要先改變一個人的態度，只要態度改變了，改變方法就變得簡單。

銷售行業中流傳著這樣一句話：“只要態度精神不滑坡，方法總比問題多?！?/p>

? 積極的心態 ? 學習的心態 ? 投資的心態 ? 合作的心態 ? 自信的心態 ? 感恩的心態

一、積極的心態

一位積極的思考者會為每一件事情下定義，學會積極思考必須改變自我對話，思考本身是自問自答的過程。

所謂福無雙至、禍不單行，通常消極的情緒會帶來消極的反應，于是形成惡性循環，一個人的思維方式會導致其處理問題的方式，因此自我對話非常重要。若想改變積極心態，首先要學會正面自我對話，凡事向正面方向引導，慢慢學會積極思考。

（一）對溝通定義的誤解

1、我是騙人的

銷售員拜訪5個客戶回來后，便不再出門，一定是銷售員自己對五個客戶的溝通下錯了定義。

當客戶表示：“別找我，你這些都是騙人的”時，銷售員很可能會對自己的工作下錯定義。

2、他們都知道了

當客戶表示：“我最討厭的就是你們這些搞推銷的”時，銷售員會對自己的工作產生負面情緒。

3、人家都買過了

當客戶表示：“這些我5年前就買過了”時，銷售員會產生人家都買過了，根本不需要這種負面定義，從而放棄了銷售工作。

不同的銷售人員對相同的事情所做的定義不同，導致面對同一事件時產生的情緒也不相同，積極地來看，當客戶表示不感興趣時，通?？蛻舨桓信d趣是由于銷售人員不夠專業，那么積極的銷售人員會更努力學習產品知識；當客戶表示五年前已經知道時，銷售人員會認為這個市場很好，五年前就知道這個產品卻一直沒有購買說明準客戶非常多，有產品基礎好溝通。

思維方式決定了行為方式，消極思維的人很可怕，因為消極的思維往往通往失敗的結果。

比如在約客戶溝通時，消極的銷售人員會想：萬一我打電話沒人接怎么辦呢？雖然有人接但人家不感興趣怎么辦呢？萬一感興趣卻又不是決策人怎么辦呢？萬一決策人感興趣但是我卻約不出來呢？萬一好不容易見到了卻談不成呢？萬一談成了又反悔不做了呢？萬一做了但沒做好怎么辦？結果就是算了還是不要做了。

而積極思考者會想只要出去就會認識新朋友，就會拿到名片，只有拿到名片打電話過去總會有人接，就會與我溝通，只要有人與我溝通總會有感興趣的人，感興趣就會約見、會談，那么就有生意做了！

不一樣的思維，會產生不同的行為，作為銷售人員首先要學會積極思考，只有積極思考才會有正面的行為，當然做積極思考不僅僅是改變定義或學會自我對話，積極思考有許多架構和模式。

對積極思考有個形象的比喻：大量學習可以解決思考問題。消極因素仿佛毒液，而知識仿佛海洋，如果將一杯毒液倒入半杯水中，毒性得不到稀釋，但如果將這杯毒液倒入大海，毒性則微乎其微。

因此，資訊量越小，小問題會變得越大；資訊量越大，大問題會變得越小，資訊量決定了所遭遇問題的程度。

二、學習的心態人的一生是不斷學習的過程，學習是從初步了解到重復學習，到開始使用、再次加強，到不斷練習的過程，因此學習是有流程和步驟的。

學習可以用想學、參與的心態，也可以用做的心態，還可以用教的心態，甚至可以用碰撞激勵的心態。

圖5-1 學習的步驟

在學習的過程當中，切記學習一定要統一，尤其是團隊學習，學習不統一是團隊的大忌，學習型的團隊，并非普通觀念中都上課學習的團隊，而是統一學習的團隊，每個月、每個星期要讀同樣的書、聽同樣的課，統一學習才能夠產生統一的思維方式。對團隊而言最可怕的莫過于學習前還可以相互溝通，但各種學過不同的課程后反而不能溝通，每個人有自己的價值觀，學習后反而產生了矛盾。

一個團隊文化首先要統一，一個好的系統是文化統一、思想統一的系統。

在世界500強企業中工作過的人都帶有各自企業的烙印，能培養出共通性人才的系統，才是好的系統，因此在創建系統時，學習的目地就是要打造共性。

三、投資的心態

讓公司的每一個人、每一個客戶明白，學習不是消費而是投資，談客戶沒有談成，是投資經歷，要讓銷售員明白，眼睛和眼光是有差別的，眼前和未來是有差異的，不是今天做到了才叫擁有，有時今天沒有得到反而擁有得更多。

四、合作的心態

一定要強調合作的心態，個人與公司之間、個人與團隊之間、個人與系統之間是合作的關系。

做系統最大的問題也是最核心在問題在于合作，許多領導人將團隊伙伴視為員工，對其呼來喝去，實踐證明，這樣的團隊都做不大，真正做強的團隊全部是合作態度，彼此是平級的，互相取長補短。

五、自信的心態

你有多相信自己，別人就有多相信你，你對自己的態度決定了別人對你的態度，對銷售人員而言，你有多相信自己的產品，別人就有多相信你的產品。

一個銷售人員，無論將產品知識學得多滾瓜爛熟，如果自己都不使用，對客戶而言產品的優點都不具有說服力，只有自己親自使用并且100%相信自己的產品，表達出的內容才能夠產生影響力。

（一）缺乏自信的原因

銷售員不自信可能是多方原因造成的，只有確定了影響銷售員自信的原因，才能對癥下藥，改變銷售人員的態度。

1、目標不明確

一個人缺乏自信的首要原因，在于目標不明確，沒有目標的人都是自卑的人，目標越明確自信心就會越強。

2、缺乏專業知識

不具有專業知識的人，通常都沒有自信，懂得越多的人自信心越強，缺乏自信與專業程度不足有直接關系。

3、受過去自己失敗以及他人失敗的影響

缺乏自信的第三個原因是受過去失敗的影響，包括自己的失敗或他人的失敗，過去的經歷影響到現在的心態。

4、注意力的掌控

總是將注意力放在負面事情上，情緒也會受到影響變得沒有自信，人的注意力與攝像機原理相同，攝像機的磁帶就像人的心境，也就是說，眼睛看到什么，心里就會儲藏什么，社會永遠有兩面性，在于不同的人們看事情的角度永不相同。

習慣看正面的人，代表著積極，人多看正面的消息，就會學會正面思考、進入正面環境，從而得到正面的結果，而總關注負面消息的人，莫名其妙地會吸引負面情緒。

吸引力法則告訴我們，關注什么就會吸引什么，要學會吸引正面的情緒。

5、自我設限

許多人將過去與未來劃等號，過去沒有學歷所以未來不會成功；過去是農村的所以未來沒有前途；過去口才不好所以未來不會演講；過去一直被人看不起所以未來不會令人驕傲等等。

許多人將過去與未來劃上等號，在這里教會大家，將過去的事情挽一個結，重新開始，現在的所作所為才能真正地決定未來的走向，過去沒有口才，所以現在沒有成功，現在提高演講能力，所以未來一定能成功；過去是農村的孩子，所以現在沒有前途，但現在學會了城市人的思維方式，未來一定有前途；過去沒有能力，所以現在沒有成功，現在學會提升能力，未來一定可以成功，結束過去，重新開始，強化自己的自信心。

自檢3-1

試述銷售員缺乏自信的可能原因？

見參考答案3-1

六、感恩的心態

一個團隊，辛苦培養出的人才，如果人才不懂得感恩，那么團隊的覆滅指日可待，因此在所有的心態之中，感恩的心態最應該加強培訓。

一個人，不斷被強化什么，就會思考和成為什么，盡量讓自己成為一個教育者，即使10年之內沒有改變任何人，也可以改變自己，而改變自己才是最大的成功。其實每一個人，自己被改變時，世界也就被改變了。

企業在進行文化建設時要特別強調，在教育過程中不是教育別人，而是在改變自己，每一個理論，不是說給他人聽，而是對自己重復強調，在教育時自己的記憶是最深刻的。當學會積極思考時，其實是解救了自己的內心，讓自己快樂起來，在這個世界上便沒有人會讓你痛苦，唯一能決定自己快樂還是痛苦的只有自己，與自我的對話，怎么看待生活、看待問題，就看到了怎樣的自己。

人的年紀越大，接觸的事情越多，越會懂得應該的事情會變得越來越少，而值得感恩和感謝的事情會越來越多，遇到什么事情都不重要，重點在于如何面對所面臨的問題。

戴安娜王妃之所以被叫做王妃而不是村婦，是由于她嫁給了王子而沒有嫁給農民，這就是鏈接法則，你是誰很重要，而你鏈接誰會變得更加重要。

圖5-2戴安娜王妃

溝通首先要同流，同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。

用一顆感恩的心去面對每一個人時，你會發現自己變得不再挑剔，而能夠隨緣，感恩的態度，不是因為有人幫了你，你去感謝對方，不幫你你就仇恨對方，而是佛講的無他心，不要有過多的分別，凡事發生都以感恩之心去面對。

一個懂得感恩的人，間接會產生另外一種心態，叫做責任心，凡是感恩心強的人，責任感也會變強，對于父母要有生育感恩之心，對于太太孩子要有相伴感恩之心，同樣的，對于合作伙伴、客戶、自己的團隊，都要有感恩之心，感恩之心越強的人越向善，面相會變得悲憫。

改變一個人，是需要過程的，佛教中講天宇雖大，不潤無根之草；佛門雖廣，不渡無緣之人。再強悍的人也無法改變那些不想改變的人，一個人唯一能夠改變的只有自己，改變然后去影響那些想改變的人去改變，做團隊的人更加要明白，改變自己才是核心，影響他人才是關鍵。

第六講 七日做和八個原則（上）

一、每周七天，你都在做什么

每年有4個季度，每個月有30天，一周有7天，因此在做規劃時，通常會將目標設置為短期、中期與長期的目標。

（一）目標的分期

要懂得設立目標，根據目標實現時間的不同，可以將目標分為短期目標、中期目標、長期目標與終身目標。

1、短期目標

1年到3年為短期目標。

2、中期目標

3年到5年為中期目標。

3、長期目標

5年到30年為長期目標。

4、終身目標

30年以上為終身目標。

生涯規劃是一套系統，做團隊規劃時，既要有長期的戰略規劃目標，亦要有短期的行動目標。

只有做完你該做的，才有資格做你想做的。做銷售被拒絕時常事，優秀的銷售人員面對拒絕時應有正確的定義，拒絕不是針對任何人而來的，當然也不是針對銷售人員個人，只要做銷售都會面臨拒絕，但被拒絕的關鍵并不重要，重要的是被拒絕后的反應。

通常被拒絕后有兩種選擇：第一是再回去溝通；第二是繼續拜訪。如果被拒絕后立即回去拜訪，雖然銷售員的信念是堅定的，但可能時機不對，那么繼續拜訪下一家，就需要總結在這家拜訪的經驗，第一次由于時機不對而被拒絕，但拜訪時機很難把控，因為時機由對方情緒所掌控，只有面對客戶時才能知道時機是否正確。

所謂7日做，是在接下來的一周內都有哪些工作需要完成，只有做完了該做的工作，才有資格做想做的事情。

二、知道為什么做比怎么做更重要

7日做，對一個人每一天該做什么都制訂出規劃和標準，細到打幾通電話、拜訪幾個客戶、溝通多少時間、問哪些問句、引導哪些話術、甚至包括客戶可能會出現的反應，針對每一種不同反應的解決方案全部設計完。

不成功的銷售人員根本問題在于，做系統沒有細節，每天只是想著著出去做什么而已，并沒有將做的內容予以細分，雖然每個客戶都不一樣，每個客戶都有自己的思考，但每個客戶的思考或多或少都會受到銷售人員的影響。

對每一個環節的細分，也就是每一天要做什么、一周內要完成什么，這就是行動力表格，所有的態度和理論問題解決后，接下來面臨的是行動的問題。做，要將所有的規劃落實到7日之內，每7天為一個周期檢查問題的落實情況，這就是7日做行動規劃表格。

不同的企業有不同的7日做行動規劃表格，無論哪一種形式，知道為什么做比怎么做更重要，因此一周的每一天都要知道自己為什么做，每周用在學習上的時間有多少？用在睡眠上的時間有多少？閑聊的時候有多少？路程的時間有多少？與客戶溝通的時間有多少？將這些時間全部做成公式，當時間變成數據時，就能發現每一天的重點所在，然后每一天、每一周都花一點時間反省，哪些事情可以少做或干脆不做，哪些事情可以加強，哪些事情需要立即解決，哪些環節可以交由他人解決。通過不斷地7日總結，會發現7日做像一個導航系統，不斷地修正自我直到達成成功的目標。

7日做環節可以不斷地修正態度與方法，是每一個銷售人員都應加強做的。創建系統有八個原則，凡事有原則不亂、有計劃不忙，所謂國有國法、家有家規，在企業經營過程中，一定要制訂規劃，特別在團隊經營的過程中，人多了問題也會隨之而來，一個小事情在許多人的面前很可能成為大事情。

對與錯之間如何平衡，這就涉及到規則，沒有規則的企業只會混亂矛盾，因此在制作系統時一定要首先考慮制定規則，沒有規則的系統不是完整的系統。

三、合作制訂合作原則的關鍵點在于合作的目地是什么？所有合作的目地都是為著優勢互補、獲得利潤共享。

公司與系統之間是合作關系，代理商與公司之間是合作關系、代理商與系統之間同樣是合作關系，既然大家是合作，就沒有任何人該為你做事情。在經營企業的過程當中、在帶團隊的過程當中，最容易出現的問題是心態，抱著他應該做什么什么的心態，當你認為別人應該為你做的時候，往往忽略了合作原則，既然是合作，就不存在應該和不應該的問題，只是互補的問題。

為什么企業上、下級間容易出現矛盾，是因為我們上級被稱為老板、下級被稱為員工，員工與老板之間很容易產生矛盾，但合作伙伴則不同，銷售員為客戶服務、主管為銷售員服務、公司高層為主管服務，形成由上對下的服務系統，形成一種合作關系。

一旦定位成合作關系時，最大的優勢在于不再指望別人應該怎樣，而是所有人對每一件事情都抱著感恩的心態去做。

既然是合作，就要有所選擇，好的系統開始的過濾非常重要。

好的系統往往是有過濾系統能力的系統，在選擇合作伙伴時首先要分清楚，優劣勢在哪里，再優秀的人都會有弱勢，發掘每一個人的優勢所在再順勢培養，可以充分發揮系統的靈活性。

現在許多系統最大的問題在于分工不夠明確，觀察很多團隊系統會發現，一個人肩上扛了太多的事情，既要開發市場、還要做團隊培訓、同時還要溝通客戶、做零售，每天都很忙，但每一件事情都沒有做好，論產品知識不夠專業、銷售能力不夠強、演講不是很好、與之合作的人很多但都做得不大，為什么會出現這種情況？原因就在于他自己沒有找到最佳的定位，領導人在做渠道時也沒有掌握合作的原則，沒有發揮優勢互補的作用。

原則為系統服務，企業經營最重要的板塊有兩個：開端和終端。

開端

開端是產品設計。

終端

終端即流通模式。

開端與終端對接就可以實現產品價值的最大化，變成價格形成利潤。

這八項原則都為公司、產品、利潤這三個要素服務，讓所有的合作伙伴包括所有的員工們明白，所有人之間是合作關系，這八項原則雖非一定有多大作用，但卻是一面鏡子，照見整個公司的各環節。

四、賺錢

有結果比有道理重要

結果就是真理，過程就是道理，講道理永遠講不清楚，因為每個人對道理的理解不一樣，但結果永遠比道理更重要。

在帶團隊的過程當中，賺錢就是硬道理，最好的激勵無外乎有結果，許多公司帶銷售團隊，每天第一件事就是開會，為銷售員打氣，就像吹氣球一樣，銷售員在早會上被打得膨脹起來，白天在外碰了一圈釘子后泄氣了，第二天再繼續，這樣循環往復，直至千瘡百孔。其實有一種東西比打氣更加重要，就是結果，只要他賺到錢了，不需要你去激勵，賺錢永遠是企業家經營的核心。

企業存在的目地就是賺錢，賺錢分為兩種模式：一種是賺未來的錢、另一種是賺當下的錢，賺未來的錢叫做品牌，賺當下的錢叫倍增利潤。

企業在未來如果沒有品牌，就沒有競爭力，經營產品只能靠價格戰，被打死是早晚的事情。同樣，學系統的目地也是為著賺錢，在定規則時將贏利考慮進去，但賺錢永遠是第二位，排在第一位的永遠是合作，因為不合作只能賺小錢，只有合作才能賺大錢。

｛案例｝金玉緣公司系統的第二位不是賺錢，而是成長，成長的速度有多快，成功的速度就有多快，只要改變自己就可以成長他人。賺錢少是因為能力小，提升了能力，就可以提高賺錢的能力。秉持著這種理念的金玉緣公司在團隊建設上卻收獲了慘敗，由于合作伙伴們學習能力強，能力得到提升后賺錢的速度卻還維持在原狀，因此許多人跳槽到了薪水更多的單位。

第六講 七日做和八個原則（上）

一、每周七天，你都在做什么

每年有4個季度，每個月有30天，一周有7天，因此在做規劃時，通常會將目標設置為短期、中期與長期的目標。

（一）目標的分期

要懂得設立目標，根據目標實現時間的不同，可以將目標分為短期目標、中期目標、長期目標與終身目標。

1、短期目標

1年到3年為短期目標。

2、中期目標

3年到5年為中期目標。

3、長期目標

5年到30年為長期目標。

4、終身目標

30年以上為終身目標。

生涯規劃是一套系統，做團隊規劃時，既要有長期的戰略規劃目標，亦要有短期的行動目標。

只有做完你該做的，才有資格做你想做的。做銷售被拒絕時常事，優秀的銷售人員面對拒絕時應有正確的定義，拒絕不是針對任何人而來的，當然也不是針對銷售人員個人，只要做銷售都會面臨拒絕，但被拒絕的關鍵并不重要，重要的是被拒絕后的反應。

通常被拒絕后有兩種選擇：第一是再回去溝通；第二是繼續拜訪。如果被拒絕后立即回去拜訪，雖然銷售員的信念是堅定的，但可能時機不對，那么繼續拜訪下一家，就需要總結在這家拜訪的經驗，第一次由于時機不對而被拒絕，但拜訪時機很難把控，因為時機由對方情緒所掌控，只有面對客戶時才能知道時機是否正確。

所謂7日做，是在接下來的一周內都有哪些工作需要完成，只有做完了該做的工作，才有資格做想做的事情。

二、知道為什么做比怎么做更重要

7日做，對一個人每一天該做什么都制訂出規劃和標準，細到打幾通電話、拜訪幾個客戶、溝通多少時間、問哪些問句、引導哪些話術、甚至包括客戶可能會出現的反應，針對每一種不同反應的解決方案全部設計完。

不成功的銷售人員根本問題在于，做系統沒有細節，每天只是想著著出去做什么而已，并沒有將做的內容予以細分，雖然每個客戶都不一樣，每個客戶都有自己的思考，但每個客戶的思考或多或少都會受到銷售人員的影響。

對每一個環節的細分，也就是每一天要做什么、一周內要完成什么，這就是行動力表格，所有的態度和理論問題解決后，接下來面臨的是行動的問題。做，要將所有的規劃落實到7日之內，每7天為一個周期檢查問題的落實情況，這就是7日做行動規劃表格。

不同的企業有不同的7日做行動規劃表格，無論哪一種形式，知道為什么做比怎么做更重要，因此一周的每一天都要知道自己為什么做，每周用在學習上的時間有多少？用在睡眠上的時間有多少？閑聊的時候有多少？路程的時間有多少？與客戶溝通的時間有多少？將這些時間全部做成公式，當時間變成數據時，就能發現每一天的重點所在，然后每一天、每一周都花一點時間反省，哪些事情可以少做或干脆不做，哪些事情可以加強，哪些事情需要立即解決，哪些環節可以交由他人解決。通過不斷地7日總結，會發現7日做像一個導航系統，不斷地修正自我直到達成成功的目標。

7日做環節可以不斷地修正態度與方法，是每一個銷售人員都應加強做的。創建系統有八個原則，凡事有原則不亂、有計劃不忙，所謂國有國法、家有家規，在企業經營過程中，一定要制訂規劃，特別在團隊經營的過程中，人多了問題也會隨之而來，一個小事情在許多人的面前很可能成為大事情。

對與錯之間如何平衡，這就涉及到規則，沒有規則的企業只會混亂矛盾，因此在制作系統時一定要首先考慮制定規則，沒有規則的系統不是完整的系統。

三、合作制訂合作原則的關鍵點在于合作的目地是什么？所有合作的目地都是為著優勢互補、獲得利潤共享。

公司與系統之間是合作關系，代理商與公司之間是合作關系、代理商與系統之間同樣是合作關系，既然大家是合作，就沒有任何人該為你做事情。在經營企業的過程當中、在帶團隊的過程當中，最容易出現的問題是心態，抱著他應該做什么什么的心態，當你認為別人應該為你做的時候，往往忽略了合作原則，既然是合作，就不存在應該和不應該的問題，只是互補的問題。

為什么企業上、下級間容易出現矛盾，是因為我們上級被稱為老板、下級被稱為員工，員工與老板之間很容易產生矛盾，但合作伙伴則不同，銷售員為客戶服務、主管為銷售員服務、公司高層為主管服務，形成由上對下的服務系統，形成一種合作關系。

一旦定位成合作關系時，最大的優勢在于不再指望別人應該怎樣，而是所有人對每一件事情都抱著感恩的心態去做。

既然是合作，就要有所選擇，好的系統開始的過濾非常重要。

好的系統往往是有過濾系統能力的系統，在選擇合作伙伴時首先要分清楚，優劣勢在哪里，再優秀的人都會有弱勢，發掘每一個人的優勢所在再順勢培養，可以充分發揮系統的靈活性。

現在許多系統最大的問題在于分工不夠明確，觀察很多團隊系統會發現，一個人肩上扛了太多的事情，既要開發市場、還要做團隊培訓、同時還要溝通客戶、做零售，每天都很忙，但每一件事情都沒有做好，論產品知識不夠專業、銷售能力不夠強、演講不是很好、與之合作的人很多但都做得不大，為什么會出現這種情況？原因就在于他自己沒有找到最佳的定位，領導人在做渠道時也沒有掌握合作的原則，沒有發揮優勢互補的作用。

原則為系統服務，企業經營最重要的板塊有兩個：開端和終端。

開端

開端是產品設計。

終端

終端即流通模式。

開端與終端對接就可以實現產品價值的最大化，變成價格形成利潤。

這八項原則都為公司、產品、利潤這三個要素服務，讓所有的合作伙伴包括所有的員工們明白，所有人之間是合作關系，這八項原則雖非一定有多大作用，但卻是一面鏡子，照見整個公司的各環節。

四、賺錢

有結果比有道理重要

結果就是真理，過程就是道理，講道理永遠講不清楚，因為每個人對道理的理解不一樣，但結果永遠比道理更重要。

在帶團隊的過程當中，賺錢就是硬道理，最好的激勵無外乎有結果，許多公司帶銷售團隊，每天第一件事就是開會，為銷售員打氣，就像吹氣球一樣，銷售員在早會上被打得膨脹起來，白天在外碰了一圈釘子后泄氣了，第二天再繼續，這樣循環往復，直至千瘡百孔。其實有一種東西比打氣更加重要，就是結果，只要他賺到錢了，不需要你去激勵，賺錢永遠是企業家經營的核心。

企業存在的目地就是賺錢，賺錢分為兩種模式：一種是賺未來的錢、另一種是賺當下的錢，賺未來的錢叫做品牌，賺當下的錢叫倍增利潤。

企業在未來如果沒有品牌，就沒有競爭力，經營產品只能靠價格戰，被打死是早晚的事情。同樣，學系統的目地也是為著賺錢，在定規則時將贏利考慮進去，但賺錢永遠是第二位，排在第一位的永遠是合作，因為不合作只能賺小錢，只有合作才能賺大錢。

｛案例｝金玉緣公司系統的第二位不是賺錢，而是成長，成長的速度有多快，成功的速度就有多快，只要改變自己就可以成長他人。賺錢少是因為能力小，提升了能力，就可以提高賺錢的能力。秉持著這種理念的金玉緣公司在團隊建設上卻收獲了慘敗，由于合作伙伴們學習能力強，能力得到提升后賺錢的速度卻還維持在原狀，因此許多人跳槽到了薪水更多的單位。

第七講 八個原則（中）

一、有結果比有道理重要的三個條件

有結果比有道理重要，結果就是真理，過程就是道理，講道理永遠講不清楚，因為每個人對道理的理解不一樣，但結果永遠比道理更重要。

（1）開發與零售的平衡

若想獲得長久的利潤回報，開發與零售必須平衡，既要開發市場尋打加盟商，又要做好零售。

（2）投資與回報的關系

要明白投資與回報，播種和收獲不可能在同一個季節，每個人的起步點不同，積淀了十年的人新加盟可能就能賺到錢，而有些人過去十年是空白的，沒有積淀，新加盟就需要學習一段時間，不會立即產生利潤。

雖然積淀不能一下子看到，但根基畢竟不同，因此投資與回報，報資的時間、精力、能力、金錢的學習都是在做積淀，以往的積淀決定了最后回報的結果。

若想賺到錢，必須要明白什么時候投資、什么時候收獲，許多人賺不到錢的原因就在于沒有搞懂投資與回報不在同一個季節，積淀越多，回報速度也就越快。

（3）寬度與深度的平衡

寬度是直接開發的加盟商和市場越多，利潤就會越高；深度是扶持地越深，加盟商就會越穩，這是一個規律。

所有的制度，都圍繞這兩個元素來設計，寬度與深度，寬度決定深度，不要相信那些不勞而獲的制度，沒有制度能夠讓人不勞而獲，沒有寬度與深度的制度不可靠，所有的利潤都是寬度與深度的平衡點。開發市場，首先讓自己有一個寬度，對某個渠道的依賴性越強，那么他對你的尊重程度就會越弱，這是最基本的法則。

每十個寬度和十個深度會出現兩個潛在的領導者，只要挖掘出一個潛在的領導者，就會復制一層深度。

二、成長成長是原則中的第三位，成功的速度取決于成長的速度，學習力可以帶來競爭力，因此團隊中每一個人都要制訂學習和成長目標規劃，專業知識的成長、領導力的成長、溝通銷售的成長，包括演講能力的成長都要制訂出階段。

根據公司不同、產品不同、規則不同、客戶群不同，因此制訂出的規則就不同，但總的原則是剛加盟的伙伴，在最初的三個月要學習的內容一定是標準的，不需要多，但要固定且容易理解。三個月后考核通過了，進入第二階段，有了團隊學習團隊課程；有了市場學習市場課程；有了代理商團隊學習代理商團隊的課程，不同級別有不同的培訓。

所有企業都應制訂成長的階梯法則，所謂成長的階梯法則就是成長要有階梯性，現在傳統企業的許多問題都暴露出來，中國的企業家用了20年的時間埋頭苦干賺大錢，突然發現自己用20年時間吃苦賺到的錢不如80后的孩子2年賺到的多，為什么會出現這種情況？過去的企業家靠辛苦賺錢，80后的孩子靠策略賺錢，這其中凸顯了學習的重要性。

以史為鏡可以知興衰，99%的歷史會與99%的未來重疊；99%的理論會與過去99%的經驗重疊。

三種歷史、三種人會導致三種命運，在遠古時代野蠻社會，人們靠武力統治財力，謀略之士均為武力所統治，在這段歷史時期，導致武功高的人成就了那個年代；再近一些，在經濟時代，經濟體制下的社會出現有錢的人雇傭有能力和有體力的人，只要有錢就可以雇傭他人為自己服務；在現在的社會，與以往兩種均不相同，許多人還在用資本社會的模式用錢來做雇傭發展，用錢來開發項目、刺激市場。如果企業家不改變自己的思維架構，就不可能改變你的行為和結果，現在是新經濟時代、信息時代。

在新經濟信息時代下，企業家應該如何改變思維架構，獲取成功呢？應該以智力整合財力和能力，只要有智力，就可以將有體力的人、有能力的人以及有錢的人整合在一起，這就是不同時代導致的不同結果，談成長的階段，我們要有階梯式成長，成長的速度越快，整合力就越快，在此提出： 學習力就是整合力，整合力也是學習力； 學習力就是競爭力，競爭力也是整合力，整合力還是競爭力。

學習力、競爭力與整合力是連帶的關系，因此學習的速度非常重要，學習的選擇性非常重要。

在中國的企業發展過程中，由于20年間不重視學習，走到今天才突然意識到了學習的重要性，是由于快速改變的環境。

學習力固然重要，也絕不是什么課程都要學，好的學習力要學習適合自己的，要知道什么人該學習什么，這才是關鍵點。在未來我們要學會定位學習，誰學習什么，解決哪些問題，一個好的學習系統，要將學習進行階梯劃分。

課程是一把雙刃劍，既可能解決問題，也可能制造問題，有些團隊正是因為讓員工聽了不該去聽的領導課而導致人員流失慘重。

三、復制企業經營的一切法則均離不開復制，離開了復制就離開了系統，再好的策略，不能被復制的，都不能被稱為系統。

好的系統，強調一個理念，不要?；樱灰荒Ｒ粯樱皇苋魏稳说母蓴_和影響。

圖7-

1生產線

好的系統就是一個管道和模具，會讓強者變得平庸，而讓平庸得人變得很強，它會將所有的人統一打磨成相似的樣子，這就是系統。

系統的每一個環節，首先要考慮能不能被復制，其次再考慮結果，雖然能產生好的結果但不能被復制的制度，也不能進入系統，只要能復制，盡管結果不是最好，進入系統后都可能產生好的結果，全世界所有的冠軍，都沒有花樣，只是將最簡單的東西做到一模一樣、做到最精確。

圖7-2乒乓球與羽毛球

乒乓球、羽毛球等等，其訓練模式都是強調基本動作，沒有花樣，在世界冠軍爭奪賽時，比的就是誰的專業技能更純熟，比的是誰在當時的狀態更巔峰，而不是誰的花樣最多，世界級比賽，每個人都有自己的方式。一個好的系統，就是能夠成功復制其態度和技能，讓運動員處于最佳狀態的系統。

復制的公式：學——做——考——教

學好才能做，做好才能教，但通常對加盟商而言，可以學、可以做，要做到教這個層面還比較困難，教是復制的階段。

公司運營中每一個環節都有自己的考核系統，每一套考核系統中都有相應的考核標準，企業家們若想將團隊復制得更好，四個字缺一不可，學、做、考、教。

學，通過光盤、書籍、課程以及行為帶動，學完了以后就是做，學好的人不代表能做好，因此領導要進行檢查，做的是否標準，所做與所學能否劃上等號，如果在考核下做與學相一致，代表他懂了和悟了，接下來考核他去教別人。

教分為兩個步驟：理論教與實戰教，教這個環節也通過考核時，還要看著做，做的時候又會有相應的考核。

這一整套流程就形成了學、做、考核、教的全流程，成為良性循環，企業系統做不好，一定是這四個環節中某一環節出了問題。

圖7-

3復制的流程

第八講 八個原則（下）

一、尊重在企業中，沒有執行尊重這個原則后果非常可怕，一個有能力的人往往會將自己看得很高，而團隊之間真正的競爭并不可怕，唯一可怕的是團隊領導者間的競爭，領導者的競爭輕則毀掉團隊，重則毀掉整個公司。

縱觀企業變革的歷史，每一次領導人的變革都會導致企業出現問題，因此企業在制訂規則時從一開始就要考慮尊重系統。

尊重原則中有四個標準點，首先你可以不喜歡任何人，但你必須尊重每一個人，因為我們在同一家公司做同一件事情，毀掉公司的任何一個人都是間接毀掉自己。

圖8-

1牛根生：“內蒙古乳業是一家”

牛根生先生提出一個理論：內蒙古乳業是一家。

內蒙古乳業有蒙牛、有伊利，還有其它許許多多的品牌，競爭對手之間無論怎么打都可以，唯一不可以動的一張牌，就是毀掉內蒙古品牌。

直銷行業，從某種角度而言是毀在自己手里的，直銷在中國曾經風光了許多年，但后來行業中人的層次差距太大，當然不是說哪一個行業從業人員都必須統一，直銷就其本質而言確實是從業門檻較低，可以將不同層次的人統一在一起，這本身沒有問題，但統一一定要有統一的規則和模具，直銷行業本身沒有問題，但由于同行之間互相詆毀，以至于全社會都認為直銷就是騙人，涉及到了行業形象，影響了直銷行業的發展。

（一）企業間競爭時務必做到四個尊重

企業間的競爭可以采取任何形式，但唯一不能涉及的就是企業形象、行業形象，除此外，企業間競爭時務必做到四個尊重。

1、公司守則

企業間競爭首先不能碰公司的牌，無論怎么競爭都不能涉及到公司規則，違背了公司的戰略規則，影響了公司的品牌，就等于斷了自己的退路，尊重公司的營運守則是最基本的概念。

2、個人信仰

人多的地方事兒就多，每一個人都有自己的信仰，而做企業只講系統，不講宗教理念。歷來世界戰爭歸根結底都起源于信仰的戰爭，在做企業時盡可能避開問題的導火索，每一個人都可以有自己的信仰，但一定要尊重自己也尊重他人，把信仰放在私人領域，不要置于公共區域。

在做團隊、做系統時，切記不要涉及信仰話題，尊重每一個人的信仰和每一個人的價值觀，這是做團隊的基礎。

3、競爭對手

正面攻擊競爭對手是企業營銷的大忌，中國企業家在參與國際競爭時最大的障礙就在于總是陷在消滅對方成就自己的誤區中，西方企業競爭的思路是錯位營銷、雙向第一。

｛案例｝記者采訪奔馳的領導人：“貴企業與寶馬的區別在哪里？”

奔馳的領導人回答：“寶馬與奔馳都是頂級汽車企業，奔馳強調的是尊貴，而寶馬則強調個人駕駛樂趣?！?/p>

圖8-2 寶馬與奔馳

眾所周知，哪里有麥當勞哪里就會有肯德基，這兩家企業完全是良性競爭、樂享共贏，當麥當勞定位在漢堡第一時肯德基定位在雞腿第一，實際兩家的產品線很接近，關于是麥當勞好吃還是肯德基更好吃的評價眾說紛紜，這就是典型的類別競爭，而并非國內經常出現的對立競爭。

圖8-3類別競爭中的肯德基與麥當勞

柯達與富士曾經互相挽救對方，就是由于各自的領導人能夠正確認清市場，而且只有在競爭下，企業才能變強。

盡可能不去攻擊競爭對手，行業的損失對行業中的每一個企業而言都是損失，學會從類別上與對方競爭，而不要在對立上與對方競爭，要尊重競爭對手，特別是同行業的公司。

4、國家法規

尊重國家法律法規，這是企業必須遵從的規則。不能為了賺錢損失國家利益或破壞國家法律法規，企業無論在任何一個國家體制下，都要尊重國家的體制標準。

不同國家體制下標準不同，做企業首先要了解國家對這個行業的動向和標準，要尊重這個標準，企業才能長盛不衰，做一套系統，沒有原則保駕護航，企業是做不大的，走不遠的，能贏一時容易，但贏一世或幾世很難。

500強企業業務拓展到任何一個國家都先去了解幾個板塊：了解公司守則是否合理、個人信仰問題是否尊重、競爭對手間是否有差異優勢、對國家法律法規是否尊重，這四個板塊是決定企業能否在這個國家長遠發展的根本。

自檢4-1

試述公司間競爭有哪幾點必須尊重？

見參考答案4-1

二、互助幫助別人就是成就自己，許多企業家之所以能夠做大，是因為他首先幫別人賺錢，然后自己才能賺更多的錢，這種思路就是幫助他人成就自己的思路，所有公司在制訂規則時都可以參考。

你的一生能走多遠，取決于你與誰同行； 你的一生能賺多少錢，取決于你對多少人有價值。

一個大回報者，一定先是大付出者。一個人的格局有多大，結局才能有多大；一個人的眼光能看多遠，路才可能走多遠，做大事者不能只計較眼前一時的得失，應該看到更遠的未來。

全世界最賺錢的公司，都是在用法則做事情而不是用努力做事情，前端盈虧平衡法則和顧客終身價值法則、顧客周邊價值法則這三個法則捆綁，威力無窮。所有法則的核心只有一個：前期給予，后期回報，給予越多，回報也就越多，因此在企業經營過程中，首先強調互助，先給予，再索取。

三、褒獎

平凡因褒獎而卓越，人才是被激勵出來的，能力是被激發出來的。

成功來自于精確的準備，褒獎有許多種形式，但褒獎的目地只有一個，讓被獎勵的人認為自己所做的一切都值得、所付出的一切辛苦都還不夠，以后還要再多付出。

褒獎包括他的分享、對他的尊重，對他的精神、物質全部進行褒獎，褒獎可以讓平凡的人變得不再平凡，褒獎的光環會伴隨他一生，讓他達到巔峰狀態，同時，對沒有拿到褒獎的人也是一種激勵。

四、自由

所有代理商、加盟商、員工與公司的合作、與系統的合作都建立在自由的基礎之上，所有的策略和法則可以用也可以不用，自由選擇。

其次，合作會為你在時間上、財富上、心靈上帶來自由，不與我們合作，你可以在精神上獲得自由，自由選擇。

第九講 九個市場與十項規則

（一）一、九個市場

九個市場的理念具有個性化而不具有普及化。

當企業創建系統時，我們強調，每一家代理商在做渠道時，最好能做九個渠道。如果只有一個渠道，只有一個代理商的話，企業要將所有的精力都放在其身上，企業過于依賴代理商會變得很被動。

根據渠道利潤計算，如果能夠在中國的和個城市或一個城市的九個地區抑或一個地區的九個客戶完成銷售，利潤能夠做到最大化，市場的寬度會為企業帶來深度利潤。

九個市場沒有統一公式，每一家企業在制訂系統規則、市場開發方案時，需要根據自身企業架構和自身的產品模式以及通道建設。

例如，有的系統在制訂系統時更強調市場開發而不重視零售；有的系統更注重零售而淡化市場開發；而有的系統則側重于終端商，也就是消費者。直銷是典型的以消費者為核心的銷售模式，連鎖加盟是典型的以渠道為主的模式，每個模式有不同的焦點。

｛案例｝巧致益生公司以市場渠道為主，公司總經理在一整面墻上掛上中國城市分類地圖，將中國分為318個市級城市，首先在成都、西安、北京這三個位臵插了三面紅旗。

首選測試城市為這三個，測試是很枯燥乏味、成本高利潤低的過程，但若想做大企業，必須要熬過這段特殊的日子，今天的測試，是為了明天沒有問題，小問題、小測試好解決，一旦成為大問題則難以解決，會延續整個變革而導致項目失敗。

測試用了3個月的時間，已經到了收尾階段，完成測試后，需要為前期系統做好足夠準備，然后正式開始運營全國市場。

巧致益生公司決定從廣州美博會開始進軍全國市場，美博會上有幾種類型的客戶：來會上找項目的是一類；有項目找代理商的是一類；找機會的又是一類，然后他們會對所有展位商聯盟設計一套方案，對為來這里選項目的人設計一套溝通方案；對選機會的人設計一套溝通方案，對所有客戶進行細分，其管理模式為一個城市只選一家代理商，所有發貨配貨都在當地完成，總部負責318個渠道，幫助渠道做終端。

因此他們要求只有核心領導才有資格開發代理商，并制定了一套開發模式標準，根據開發模式標準制選擇合格的代理商，到目前為止，核心領導的數量只有不到20個，但每一個都是精英中的精英。

中國過去做企業、做團隊，最大的瓶頸在于生的孩子太多沒人養，沒人管孩子就會胡鬧，一胡鬧就惹麻煩。

巧致益生規定每一個人最多生九個孩子，但要把每一個孩子養好，根據這個開發理論來設計渠道，每一個總代理只能開發九個區域，而且以市級為單位，一個城市只有一家，開發了第二家就要受到處罰，處罰的最高層面涉及到法律問題，由公司的律師團出面處理。

圖9-孩子多

企業家們可以參考巧致益生的案例，根據企業架構來設計代理模式，這個模式無法簡單復制，因為不同的公司有不同的側重點，走的渠道不同開發市場的模式必然不同。

量大是成功的關鍵，做好九個城市才會有利潤最大化。

自檢5-1 試述何謂九個市場？

見參考答案5-1

十項規則的內容是本講的重中之重，系統的靈魂與核心都在規則之中，做生意其實就是定規則，做系統其實就是訂標準，這十項規則間接代表了系統的靈魂和核心。

二、推崇做系統的人如果沒有聽說過推崇，就相當于公民不了解國家領導人，推崇是規則的核心價值。

（一）定位

經營一個國家與經營一座城市、經營一個企業、經營一個家庭、經營一個人的原理是一樣的，只是各自定位點不同，所采用的模式是非常相似的。城市經營也需要定位，對企業而言，沒有等號就等于沒有定位，沒有定位就抓不住顧客的思想，抓不住顧客的思想就不能擁有顧客市場，所以營銷不是市場戰，而是認知戰，你能占領多少人的思想才能占領多少人的市場。

圖9-認知戰

1、國家的定位

迪拜最成功的不是石油，而是帆船酒店，帆船酒店定位的成功讓全世界的人知道了迪拜，一座建筑物可以等于一座城市：迪拜=帆船酒店，拉斯維加斯=賭城，那么你等于什么？企業等于什么？

沒有什么可以劃等號，就沒有競爭力，所以若想讓企業成功，要學會做品牌、做活動，若想讓城市、國家有競爭力，依然要做活動、做項目。

圖9-

3帆船酒店——迪拜

2、國家的項目

奧運會是中國爭取下來的具有歷史意義的最成功的項目，奧運會結束后全世界都正面了解了中國，意味著中國在世界上再次崛起，飛躍到一個新的高度。

圖9-

42008奧運會——中國

3、城市的活動

張藝謀策劃了印象劉三姐，劉三姐所在的城市在廣西，是一個經濟相對不夠發達的城市，在印象劉三姐演出之后，全世界對其的評價是：無論你在世界上任何一個地方，坐飛機去看都值了！

圖9-

5印象劉三姐——廣西

每一個城市都應該找到自己的定位，杭州最早為自己定位為絲綢之都、上有天堂下有蘇杭。定義在精不在多，什么都是就等于什么都不是，只將最焦點的部分定義才能凸顯特質，通過宣傳蒙牛，內蒙古呼和浩特找到了自己的定位：中國乳都。

一個城市一旦找到了自己的定位，就可以做到世界最強的城市，企業亦如是，企業經營沒有自己的戰略定位，就不會有發展。

（二）推崇

所謂推崇，在字典中是推重崇敬的意思，推崇一定要發自內心，實實在在在談到其優點所在，并加以肯定，將對方已經存在的優點用事實的方式加以肯定，就是推崇的一部分。

1、推崇的目的

推崇的目的是塑造人的價值，讓這個人說的話幫助自己達成目標，因此做團隊生意、做市場，不塑造人的價值，語言就沒有份量。

推崇的目的在于借力，凡是可以借力的都要推崇。

2、推崇的對象

推崇的對象是一切可以借力的客體，用的書、工具、光盤、所在的環境、遇到的所有的人都可以推崇。

3、推崇的方式

推崇的方式最好是行為，行為大于語言，要在每一個行為細節上體現出區別。推崇的方式有許多種，包括讓名人見證、以附加行為體現尊貴等等，推崇是借力的最佳方式，不懂得推崇的團隊不可能借到大力量。

4、推崇的最高境界

推崇的最高境界是因對方的優點而感動，發現了對方的優點，為他的優點而深深感動時，推崇才會發自內心，推崇是將事實優點加以塑造，而不能編造。

｛案例｝湯姆〃霍普金斯是房產銷售冠軍，在他銷售的前6個月一套房子都沒有賣出去，為了生存，在公司一邊打掃衛生一邊銷售房子，有一天下班后他在打掃時，一對老夫婦進來表示以前來看過房子很滿意，今天過來交定金，但是塞車來晚了，湯姆熱情地接受了這對老夫婦，成功銷售了人生第一套房子。

第二天老板得知這個情況后，對湯姆說：“湯姆〃霍普金斯，人不能靠運氣生活，而是靠能力，這個業績是你靠運氣得來，但如果你真的想和別人不一樣，就要具有與眾不同的能力，而能力唯一的來源就是復制成功的經驗，投資時間與金錢去學習。”

湯姆將所有的傭金用來學習銷售技巧，參加了吉米〃羅恩的課程，坐在第一排，聽得最認真，聽完課程后3個月就有了業績，6個月后成為全公司銷售冠軍，1年后成為全美銷售冠軍，5年后成為全球房地產銷售冠軍，1年出售365套房子，被列入吉尼斯世界記錄。

一句話改變了全世界，所有聽過吉米·羅恩課程人的命運都為這一句話而改變，包括陳安之、安東尼羅賓這些亞洲頂尖培訓大師、全球頂尖培訓大師們，都因了這一句話而改變了命運，這句話是：成功一定有方法，失敗一定有原因。

第十講 十項規則

（二）一、咨詢

沒有咨詢規則的團隊系統是不完整的，每個人在生活中不可避免地會遇到各種各樣的問題，做企業也不例外。

在企業運營的不同階段，會面臨各種不同類型的問題，何謂問題？問題即解決不了的事情，自己解決不了，不代表所有人都解決不了，因此當遇到問題時就需要求助他人，在做團隊的過程中，咨詢的方式不當會形成交叉，咨詢的方式得當則會成為推崇。

二、不交叉

在開發代理商的初期，會遇到許多專業方面的問題，對市場認識的模糊，也會產生許多問題，如果向代理商咨詢問題，不僅將自己推向了死胡同，連帶也會讓代理商對產品產生不信任的感覺，就是咨詢的大忌。如果不向代理商咨詢轉而向合作代理商咨詢，這就是交叉，問題就像病菌，只要交叉就會感染。

人的思維模式有趨同性，當你向他人發問，他人的思維會趨向于你所發問的內容，而且很有可能向你提出他的問題所在，這樣會嚴重挫傷兩人的工作積極性，甚至可能放棄工作。因此由上而下或向周圍都不叫咨詢，這種方式只能稱為交叉，只有把問題向上才叫咨詢，系統對企業而言的重要性即體現于此，沒有系統的企業問題沒有疏導的渠道，得不到相應的解決方案。

把問題向上反映，還有一種可能性，就是加盟商將問題反映給代理后，湊巧這個代理商也是剛剛加入，對類似的問題沒有經驗。這種情況下，代理商切記不可胡亂回答問題，最好再將問題向上反映，企業核心會存在的意義就在于解決問題，當所有的問題不能被解決時，都推到核心會上，核心會是由一群不同團隊領導人組成的核心。

最多的問題一定在交叉上出現，搶貨、搶客戶是最根本的問題，高層就是解決最根本問題的部門，如果高層沒有核心，咨詢的結果會使領導人與領導人之間產生交叉，產生矛盾，這對企業而言是致命傷。

推崇咨詢不交叉，歷來是團隊營銷系統中的鐵律，不可違背。

咨詢分為電話咨詢、向上咨詢、見面咨詢等，不交叉規則包括情感不交叉、業績不交叉、負面不交叉，推崇是有光環的，如果感情交叉得太多，褪掉了那一層光環，推崇的意義也就不復存在。

一個被推崇的人，一定要保持理性，自己被推崇的原因僅僅是在某一點上比他人強而已，并非完美無暇。在推崇的時候還有一個砝碼概念，讓每一個被推崇的人理性思考，推崇的人可以感性，但做事的人要理性，為了不交叉，就要制訂相應的規則，比如串貨不交叉、借貸不交叉、情感不交叉、業績不交叉、消極問題不交叉等。

所謂問題不交叉，是指遇到任何問題都不能與下屬、左右代理商溝通，唯一的通道就是向上反映，向上講是咨詢，向左右或向下講就是交叉，只要有交叉的行為發生，就要立刻懲罰，沒有商量的余地，懲罰手段包括降級、扣獎金、停職、開除等形式，沒有鐵的紀律帶不出優秀的團隊，即使被開除的人是親戚、朋友，也不能手軟，硬不下心來就不要做市場，因為即使做了也做不好。

企業一旦制訂了規則，就不是針對任何人的，而是針對某件事的，只有這樣才能將系統做好，往往破壞規則的一定是最熟的人、最重要的人、最欣賞的人、最擁護的人、最疼愛的人、最關注的人、最重用的人，如果不維護好的系統，這些人最后都可能會成為害你的人，當然并非所有信任的人都如此，沒有規則，有可能出現以上的情況。制訂出嚴格的系統，知道了觸犯的嚴重性后，就不會以身試法，因此，做好推崇、做好咨詢、做好不交叉，這是基本點。

在團隊經營管理過程中，一定要崇尚家庭觀念，一家人的概念要多強化，免得人心惶惶，家庭觀念不強，很容易因為一件小事而影響一件大事，所以要有傳統的價值觀和生活態度。

第二篇：如何創建銷售系統100分答案

如何創建銷售系統100分答案

測試成績：100分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.對企業而言，真正的競爭，其實是： √

A 實力的競爭

B 管理的競爭

C 人才的競爭

D 系統的競爭

正確答案： D

2.企業的經營的基層是： √

A 人才和資金

B 系統和標準

C 品牌和文化

D 產品和項目

正確答案： D

3.系統的理念最早來源于： √

A 保險業和營銷業

B 旅游業和直銷業

C 地產業和旅游業

D 保險業和直銷業

正確答案： D

4.一個好的營銷系統，其核心價值在于： √

A 權利分配

B 管理決策

C 商業運營

D 培育人才

正確答案： D

5.挖掘人才要靠兩個因素： √ A 一是挖掘，另一個是培養

B 一是高薪，另一個是管理

C 一是招聘，另一個是尊重

D 一是吸引，另一個是模具

正確答案： D

6.對企業而言最佳人才是 ： √

A 文憑高的人才

B 優秀人才

C 適合企業的人才

D 品學兼優的人才

正確答案： C

7.在營銷過程中，創建一個系統，最核心的問題是： √

A 系統能否帶來利潤

B 系統能否被簡單復制

C 系統能否取得員工認同

D 系統能否發揮作用

正確答案： B

8.直銷最多的口號是： √

A 生產消費者

B 開發消費者

C 影響消費者

D 擴大消費者

正確答案： A

9.世界直銷業的鼻祖是：√

A 貝瑞德

B 耶格 C 雅芳

D 安利

正確答案： D

10.做團隊首先要改變的人一定是： √

A 員工

B 組織

C 領導者

D 集體意識

正確答案： C

11.具有領導者特質的人是： √

A 能夠反面看待事件的人

B 能夠正面看待事件的人

C 能夠仔細看待事件的人

D 能夠反復琢磨事件的人

正確答案： B

12.領導的魅力是作為領導者首先要學會： √

A 管理下屬

B 賺取利潤

C 凝聚人心

D 理順關系

正確答案： C

13.全世界最偉大的銷售流程在： √

A 學校中

B 醫院中

C 企業中

D 教堂中 正確答案： B

14.銷售過程就是說服客戶的過程，說服力最高的境界是： √

A 由銷售員的忠誠打動客戶

B 讓產品代言

C 由銷售員來成交客戶

D 讓客戶成交你

正確答案： D

15.在改變一個人之前，首先一定要先改變一個人的： √

A 精神

B 環境

C 態度

D 能力

正確答案： C

第三篇：銷售系統系統功能

1.引言

1.1編寫目的

本測試報告主要是對系統上線前系統的測試結果情況的總結 1.2背景

基于行業及公司大力推行信息化管理的背景下，方便員工對自己薪酬的及時查詢與了解，使員工對工資查詢更省時，省力，同時也是響應信息化管理的號召。1.3定義

1、身份代號：每位員工具有唯一的身份代號，由人事部添加時指定。1.4參考資料

項目開發計劃書； 需求規約說明書

2.系統的結構

1、收入查詢系統

收入查詢系統主要提供員工各項收入的查詢，收入明細的導入，管理等。主要分普通員工模塊和管理員模塊，普通員工包括收入明細的查詢，可以按月，年或者全部查詢以及導出明細等。管理員模塊除了普通模塊外，還包括對員工收入明細的導入，管理等等。

2、系統結構

鮮花銷售系統前臺銷售系統后臺管理系統銷售業務會員業務系統管理鮮花管理銷售管理會員管理 圖2-1系統結構圖

模塊子系統結構

銷售業務鮮花名稱條形碼掃描結賬/打折 圖2-2銷售業務子系統

功能描述：鮮花錄入要求能快速錄入商品，因此必須支持條形碼掃描或名稱輸入。

收銀業務能計算交易總額，并根據會員卡打折。

會員業務會員辦理信息查詢會員卡充值 圖2-3 會員業務子系統

功能描述：會員業務可以實現會員的辦理、查詢、會員卡充值。

銷售管理已銷售花種銷售報表銷售歷史今日銷售

圖2-3銷售管理模塊

功能描述：銷售管理子系統可以管理已銷售的鮮花，查詢銷售報表，查詢銷售歷史以及當天銷售的各種信息。

3．模塊1（鮮花錄入模塊）設計說明

3.1模塊描述

鮮花錄入模塊主要實現快速鮮花名稱錄入和支持條形碼掃描； 3.2功能

要求必須能夠快速錄入鮮花支持條形碼的掃描及名稱。3.3性能

要求性能良好，掃描反映迅速； 3.4輸入項

鮮花錄入主要是錄入鮮花的序號，按照正確的格式錄入，需準確無誤；條形碼掃描通過掃描器進行輸入，讀入計算機，進行相關操作。3.5輸出項

輸出需準確無誤，快速掃描鮮花信息，進行輸出。3.6設計方法（算法）

利用函數獲取鮮花的ID或名稱，根據其中一項采取對應的操作。3.7流程邏輯

鮮花錄入模塊流程圖，如圖3-1

鮮花錄入No鮮花IDYes鮮花名稱條形碼結賬 圖3-1 鮮花錄入

3.8測試計劃

技術要求：無；

輸入數據：包括鮮花對應的序列號，和使用掃描條形碼的方式輸入； 預期結果：快速讀出鮮花的相應信息； 進度安排：

人員職責：合理設計測試用例，通過普通輸入和運用工具等方式進行測試； 設備條件：計算機，打印機

驅動程序及樁模塊：測試人員根據具體情況設計。

4．模塊2（收銀業務模塊）設計說明

4.1模塊描述

收銀業務模塊是鮮花零售系統前臺系統的關鍵，關系到零售商的收入問題，所以此模塊的設計必須嚴格。4.2功能

收銀業務子系統能計算交易總額，打印交易清單，并根據會員卡打折。4.3性能

要求性能良好，掃描信息迅速，計算交易總額，打印清單必須準確無誤； 4.4輸入項

對于普通客戶：收銀員根據計算出的總額，收銀之后點擊確定，打印清單。對于會員：通過掃描條會員卡，進行相應的打折處理。4.5輸出項

輸出交易總額，清單等必須和鮮花的價格和數目對應，不得有任何偏差。4.6設計方法（算法）算法設計：SUM（鮮花單價*鮮花數量）（若有會員卡，則乘以相應比例）；輸入金額—總額=找零金額； 4.7流程邏輯

收銀業務模塊流程圖

收銀業務No會員Yes標準價格打95折結賬 圖3-2 收銀業務

4.8接口

數據通過函數傳遞將鮮花信息記錄到數據庫，通過外部輸入輸出設備，讀取鮮花信息，并作相應數據的變更。打印清單時接口為打印機。4.9測試計劃

技術要求：無；

輸入數據：輸入收取金額，使用掃描會員卡的方式輸入打折信息；

預期結果：找零金額正確無誤，且反映迅速。會員卡掃描快速，信息正確無誤； 進度安排：

人員職責：合理設計測試用例，通過普通輸入和運用工具等方式進行測試； 設備條件：計算機，打印機

驅動程序及樁模塊：測試人員根據具體情況設計。

5．模塊3（銷售管理模塊）設計說明

5.1模塊描述

銷售管理模塊是鮮花零售系統后臺系統管理鮮花銷售情況的重要模塊，幫助零售商管理鮮花的銷售。5.2功能

查詢每種鮮花當天及歷史的銷售情況。5.3性能

要求性能良好，查詢管理信息迅速準確無誤。5.4輸入項

查詢銷售情況。5.5輸出項

輸出每種鮮花當天及歷史的銷售情況。5.6設計方法（算法）

使用數據庫的查詢進行相應信息的查找，生成排行榜需要使用排序算法，從高到低進行數據排序。5.7流程邏輯

銷售管理模塊流程圖，如圖3-4

銷售管理已銷售花種銷售報表銷售歷史今日銷售 圖3-3銷售管理

5.8接口

同過相應函數與數據庫相接。5.9測試計劃

技術要求：無；

輸入數據：點擊相應按鈕

預期結果：輸出銷售情況，及銷售排行榜 進度安排：

人員職責：合理設計測試用例，通過普通輸入和運用工具等方式進行測試； 設備條件：計算機，打印機

驅動程序及樁模塊：測試人員根據具體情況設計。6．模塊6（會員管理模塊）設計說明

6.1模塊描述

會員管理模塊主要用來管理會員的基本信息及權限，使管理更方便，有效。6.2功能

會員管理子系統提供基本信息登記管理，客戶銷售權限管理的功能。6.3性能

要求性能良好，查詢人員信息情況迅速準確無誤。6.4輸入項

輸入會員卡ID，或者會員的用戶名 6.5輸出項

輸出相應會員的基本信息。6.6設計方法（算法）

設置權限通過使用數據庫的加密可以進行限制。6.7流程邏輯

會員管理模塊流程圖，如圖3-6

會員管理會員基本信息會員優惠管理會員卡充值管理 圖3-4會員管理

6.8測試計劃

技術要求：無；

輸入數據：員工編號，客戶用戶名。預期結果：輸出的信息對應每個員工或客戶，管理權限要體現出來。進度安排：

人員職責：合理設計測試用例，通過普通輸入和運用工具等方式進行測試； 設備條件：計算機

驅動程序及樁模塊：測試人員根據具體情況設計。

第四篇：銷售系統培訓教材

被遺忘的柯達：破不破產有什么關系

被數碼浪潮甩在身后的柯達已回天乏術

在傳出破產消息之前，柯達已經被人們遺忘了十年之久。這個曾經的黃色巨人，因無法適應技術變革而被新對手們遠遠甩在身后，一直掙扎求生。也許，未來柯達最有可能去的地方將是在商學院的失敗案例中。

2011年9月30日早晨，羅平一如往常地來到位于樂成中心的柯達中國北京公司。

這一天，他所供職的這家131年歷史的著名影像產品巨頭，傳出正考慮申請破產保護的消息——柯達已聘請了以處理破產案聞名的律師事務所瓊斯德易?？逻_股價隨即狂跌54%，至每股78美分，處于38年來最低點；隨后評級機構惠譽和穆迪也將柯達債務的評級下調至“垃圾級”。

羅平對南方周末記者說，從微博上看到這一消息后，他意識到10年來一直踉蹌跌落的東家似乎“燃燒殆盡”了。

對很多人來說，伊士曼·柯達(Eastman Kodak Company)能夠生存如此長時間已經是一個奇跡。近年來，柯達并未失去卓越的聲譽，只是被遺忘了，喪失了任何被討論的價值——生死問題是個例外，柯達陷入一種更可怕的命運。

12個小時后，柯達發表聲明稱，聘請瓊斯德易律師事務所“只是為了滿足公司所需要完成的各項義務，公司本身沒有提交破產保護申請的意圖”?？逻_同時聲稱，仍在尋求變現專利以維持現金流。

無論如何，那個屬于傳統膠卷的時代，已經一去不返了。在數碼相機尚未普及的20世紀，柯達是全球家喻戶曉的黃色巨人，一度占據了全球市場的2/3份額。但現在，沒人要用膠卷了，誰還需要柯達呢？

賣專利求生

在進行重組以及試圖構建新業務的過程中，2005年，柯達斬獲美國數碼相機市場銷量第一——不過對于擁有百余年歷史的柯達公司而言，這份快樂短暫得猶如幻覺。

1975年，斯蒂文·賽尚在美國柯達實驗室研發了世界上第一臺數碼相機。它不需要膠卷，通過電子方式拍攝黑白靜像，并將它們記錄到音頻級盒式磁帶機上——那時沒有人會想到，第一臺數碼相機的研發成功，沒有給柯達帶來方向性的指引，反而成了其百年基業的葬送者。

1998年，這家當時全球最大影像產品供應商也深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但傳統膠片業務的巨大成功，讓它無法迅速適應市場需求和行業變遷——由于擔心膠卷銷量受到影響，柯達一直未敢大力發展數字業務。

通向數碼世界的轉型之路遲滯5年后方才開始——對技術革命反應遲鈍招致了災難性后果。在更換了4位CEO后，曾經在惠普任職25年的彭安東于2003年加盟柯達，并于2005年成為公司CEO。當時人們期待這位前惠普高管能幫助這家膠卷巨頭向專注于數碼技術的公司轉型。

在進行重組以及試圖構建新業務的過程中，2005年，柯達斬獲美國數碼相機市場銷量第一——不過對于擁有百余年歷史的柯達公司而言，這份快樂短暫得猶如幻覺。2004年以后柯達只有一年實現了全年贏利，那就是2007年。而柯達公司的市值從1997年2月最高的310億美元，降至21億美元(按9月30日收盤價計算)。十余年間，市值蒸發了99%。而柯達的負債已經超出資產14億美元。

為節約經營成本，柯達自2004年以來不斷裁員。2010年，該公司羅徹斯特總部員工人數從1.63萬銳減至7100人，其全球員工總數則從5.48萬減少至1.88萬。

這艘緩慢下沉的巨輪仍不放棄生還的希望。2011年被彭安東視為柯達轉型路上的里程碑之年。家用噴墨打印機業務預計將在2011年實現收支平衡，彭安東認為這項業務是柯達未來的基石之一。與此同時，他極力推動公司向數碼業務轉型，但卻面臨著內部缺乏核心技術、外部激烈競爭的致命威脅。

彭安東同時籌劃出售專利求得生存。在2011年7月中旬召開的一次董事會上，柯達批準了出售專利的計劃，希望通過出售專利獲得現金，來緩解投資者對該公司業績長期虧損及股價下跌的擔憂情緒。

沒落的柯達并非毫無價值。它擁有的巨大專利庫引來了IT巨頭的覬覦，蘋果、谷歌、微軟等大公司紛紛表示出了對于柯達專利的興趣。彭安東稱柯達聘請的顧問公司Lazard LLC已經“與許多人進行接觸，很多人已經簽署保密協議”。

小眾公司

“破產是可以避免的，這家公司會越來越小，在很專業的市場領域，成為攝影發燒友們喜愛的小眾公司。”

中國市場一直被視為可幫助柯達完成艱難蛻變和自我拯救的另外一塊大陸——它一直希望中國對膠卷的持續需求，有助于減輕它在其它市場向數碼技術轉變的壓力。

為此，1990年代末，柯達斥資逾10億美元收購了中國本土膠卷和相紙企業，并與中國本土領軍企業樂凱結成了聯盟，出其不意地領先于日本富士等對手。當時的柯達首席執行官裴學德于1998年表示，挺進中國很可能成為“柯達所做過的最重要的事情”，而大舉投資為公司帶來的市場份額，曾被一些官員斥為破壞性壟斷。

這其中，柯達全球副總裁葉鶯功不可沒。這位前美國駐華使館商務參贊長袖善舞，拿下了中國所有感光膠片公司，并把中國市場變成了柯達的全球第二大市場——在她到來之前，中國是柯達的第17大市場。

裴學德和葉鶯的所有努力都建立在一個假設上：傳統的膠卷業務在中國市場上的尾宴還未結束，數碼影像時代還遠著呢——現在，所有人都把這當成一個愚蠢的笑話了。

前柯達公關人士、捷信顧問執行董事李意欣向南方周末記者指出，正是十年前投入巨資收購中國的膠卷企業，并對此寄予了過大的期望，部分影響了柯達全球業務的轉型。

在舉足輕重的中國市場，柯達忽然發現自身已遠離主流市場。2005年后，柯達在中國市場投放了大量數碼產品，如數碼相機、大型數碼噴墨打印機等，但由于柯達在數碼領域的品牌效應較弱，這些產品在市場上的能見度很低。這一尷尬也導致2009年以來大中華區高管連續更換：葉鶯辭職后，已接連有陳志軒、傅志君、李強擔任柯達大中華區總裁職務，但業務至今也未見生機。一位前柯達員工評價說，柯達大中華區高層的更迭太快，導致轉型方向無法延續。

彭安東說，柯達將變為一家依賴于單一盈利業務模式的“小”公司，專注于消費數碼影像和商業圖文影像兩個領域。這一觀點正被行業不少人認同?！捌飘a是可以避免的，這家公司會越來越小，在很專業的市場領域，成為攝影發燒友們喜愛的小眾公司?！崩钜庑勒f，柯達的衰落沒法去責備誰，迄今沒有誰能睿智到看清楚未來幾年的道路。

只不過無論是柯達還是彭安東本人，對抗被遺忘宿命的斗爭仍將繼續。而隨著1990年代出生的年輕人步入消費市場，彭安東們若仍舊扮演數碼消費時代“附庸者”角色，或許很快以后沒什么人知道誰是柯達了。

(應被訪者要求，文中羅平為化名)

鏈接：柯達的同路人

樂凱

1998年，中國政府為樂凱注入8億元，以支持其與美國柯達和日本富士膠卷在中國競爭。這使樂凱的業績在2000年達到鼎盛，其凈利潤為2.15億元。但 一年后，膠卷巨頭們迎來了共同的敵人——數碼相機。為拯救利潤，樂凱選擇了做光學薄膜。2005年10月，樂凱第一條光學薄膜生產線在保定開工建設。

光學薄膜業務看上去要比膠卷爭氣許多。其2010年以平板顯示用光學薄膜為主的膜材料的收入同比增長80.5%，占集團總營業收入的19%，利潤總額同比 增加9800萬元，占同期集團利潤總額的42%。2011年9月13日，樂凱集團宣布并入中國航天科技成為其全資子公司。現在，膠卷收入僅占公司營業額的 1%至2%。

富士

富士膠片最早的轉型始于2000年。目前，富士已經確立將醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷等，一并列為富士集團今后的六大重點發展事業。

其中，醫療健康事業是富士公司新業務板塊的重點。富士甚至在利用膠片滲透技術改行做化妝品。年初，富士膠片株式會社在上海高調宣布，其高端護膚品系列艾詩緹正式進軍中國市場。傳統膠片業務僅占其收入的1%。

第五篇：銷售管理系統

銷售

銷售管理系統主要業務主要包括：客戶管理、價格管理、信用管理、合同管理、出貨管理以及貸款管理等

客戶管理：

內容主要包括客戶基礎資料、客戶特征、業務狀況、交易現狀 價格管理：使用歷次售價、最新成本加成和按價格政策定價等三種價格依據。同 時，按價格政策定價時，支持商品促銷價，可以按客戶定價，也可以按存貨定價。按存貨定價時還支持按不同自由項定價。主要包括存貨價格、客戶價格、折扣政策、價格組。

信用管理：

信用管理的目標包括降低企業賒賬的風險，減少壞賬損失；降低銷售 變現天數，加快流動資金周轉。其內容包括客戶資信調查、制定信用政策、管理客戶資信、應收賬款的管理。

合同管理：

合同管理主要是訂單管理。訂單管理，主要是根據客戶需求和企業的 生產能力，制定企業的供貨計劃，接受客戶訂單，同時協調客戶與內部各部門尤其是生產和儲運部門的工作，確保銷售訂單按時完成，并做好后續服務等相關工作。其內容包括庫存信息管理、存貨和客戶價格管理、信用審查、付款條件與期限管理。

出貨管理：

分為發貨管理、退貨管理以及客戶檔案管理三部分。發貨管理內容包 括發貨單、出庫單生成，發貨方式管理，發貨檢驗跟蹤?？蛻魴n案管理又包括客戶信息管理，發貨地址管理，發、退貨記錄等內容。貸款管理：

以票據的方式管理客戶的往來款，包括票據錄入、客戶貸款提現、轉 賬等。依據銷售發貨單開具銷售發票，發票審核后即可確認收入，形成應收賬款，在應收款管理系統可以查詢和制單，并據此收款。開出銷售發票向客戶催收銷售貨款，并將發票轉給財務部門記賬。

各功能模塊分析

銷售管理子系統包含5個功能模塊，分別為銷售基礎資料模塊，收發貨管理模塊，銷售計劃管理模塊，銷售服務管理模塊，銷售訂單管理模塊，具體說明如下：

銷售基礎數據：基礎數據是指與銷售相關的基本資料包括費用定義、銷售傭金、銷售員資料、客戶資料、訂單取消原因、退貨原因、交貨方式、訂貨方式、價格種類、客戶組別、銷售類型等；

收發貨管理：其主要功能包括銷售過賬，發票維護，差價維護，退、換貨通知，發貨通知等；銷售計劃管理：包括銷售計劃的合并與維護兩部分；

銷售服務管理：主要是與銷售服務相關過程的維護，包括銷售服務記錄，服務過 程記錄，銷售政策發布，銷售網點維護與服務跟蹤；

銷售訂單管理：主要是對合同相關及客戶信用相關的功能。包括銷售計劃，產品 系列維護，信用管理，銷售價格維護，訂單、合同終止結清，訂單、合同維護等。