第一篇：信息系統項目管理師考試論文：進度管理(大項目)(絕對原創,希賽老師批改)

論大型項目的進度管理

摘要

隨著互聯網數據業務尤其是視頻業務的快速增長，各大運營商和企業紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。該項目成員18人，成立了三個子項目。項目從2011年3月至2012年2月歷時11個月，交付三款路由器產品，4個接卡口。

本文結合作者的實踐經驗，討論了在項目進度管理上所作的工作，包括：制定了合理的工作分解結構并按時評估工作績效，及時發現項目進度延期的風險，并平衡資源進行保障；采用活動網絡圖的方法識別出關鍵路徑，對在關鍵任務集中優勢資源保障它的進度；成立了項目CCB，對項目的需求變更進行控制，有效避免了由于工作量的增加而導致項目的延期。通過以上進度管理的措施，保障了項目的順利完成，得到相關部門的一致好評。

正文

我所在公司主要從事數據通訊設備的研發、生產和銷售工作，在國內處于領先地位，也已經打入國際市場。3年前開發完成投入市場的路由器產品，在市場上反映較好，銷量在國內領先，但是由于互聯網數據業務尤其是視頻業務的快速增長，各大運營商和企業紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。

該項目投入18人，其中項目經理1人，配置管理、測試代表和QA各1人（兼職），軟件開發工程師14人。該項目涉及到3款新路由器主機，4塊接口卡的開發。項目采用全新的多核MIPS CPU架構（最高端產品使用16核高性能CPU），和公司自主的網絡操作系統平臺，接口卡的處理芯片也是公司首次應用的，是采用標準C語言的嵌入式系統開發，從2011年3月至2012年2月歷時11個月開發，在2012年6月已經正式通過公司的ADCP鑒定，達到了發布的質量標準，目前出貨量逐月遞增，現網運行效果良好，未出現重大故障。該項目由于發布缺陷低，流程符合度高，進度控制好也成為了公司級優秀項目。

作為一個大型的開發項目，它的特點是周期長、規模大、目標構成復雜、團隊構成復雜，作為大項目經理日常的工作集中在管理職責。針對該大項目的特點，對項目的工作進行了分解，按照技術相關性成立了三個子項目組（分別是多核CPU相關的主板子項目組，WAN接口相關的接口子項目組負責其中2塊接口卡開發，LAN和WLAN相關的交換子項目組負責另外2塊接口卡開發），并分別任命了子項目經理，子項目分別管理，子項目經理向我匯報，對子項目成員采取間接管理的方式。該項目持續時間將近11個月，進度計劃采用了三級計劃的方式，在項目的TR2之前制定了一級項目計劃主要列出項目關鍵任務的里程碑，完成項目的總體方案和需求分析后對項目開發階段進行了詳細的計劃，制定了項目的二級計劃，然后項目組每個成員落實了針對個人的三級計劃，通過三級計劃的方式，對項目的進度計劃做到了逐步細化，項目結束計劃偏差率控制在10%以內，達到了不錯的效果。另外，針對這個項目規模大，涉及技術多，人員組成復雜等特點，在項目中進行了細致的風險管理，從風險的識別，定性分析和定量分析，并且制定了風險的應對計劃，在項目過程中，對項目風險進行跟蹤并及時調整風險的狀態。

在項目的進度管理上，主要從如下三點開展工作：合理的工作分解和績效考核；關鍵路徑分析并平衡資源保障關鍵任務；有效的變更控制防止項目范圍蔓延而使項目進度延期。

一、合理制定工作分解結構

經過項目前期的需求調研和競爭對手分析，該項目最終確定開發高中低端三款不同層次的路由器，支持4種接口卡，涉及50個特性，根據該大項目規模大，技術難度高等特點按照子項目的領域，分別制定了三個子項目的WBS，采用表格形式，以項目開發階段為劃分單位，每一個階段都包括每個主機、接口和特性的開發內容，采用自上而下逐層分解的方法，第一層是3款主機和4種接口卡，第二層是50個特性模塊，第三層是子特性，第四層是每個子特性的需求分析、設計、編碼和測試的工作。為了便于工作的跟蹤，將工作包的粒度控制在每名開發人員一周的工作量。

項目成員以WBS作為開發工作的依據，在項目的所有階段都是有據可循的，有效避免了項目范圍的蔓延以及由此而造成的項目進度的延期。該WBS作為項目工作量估計的直接輸入，由于工作包粒度控制較細，對項目的工作量估計起到了很好的效果，實際工作量的偏差不超過10%。同時WBS作為項目每個開發階段進度安排和監控的工具，每周我們都要求項目成員反饋實際的工作完成情況，通過和WBS工作包內容的比較，可以清楚得到項目進展情況，發現延遲的風險可以及時協調資源做出應對。

二、活動網絡圖法分析關鍵路徑

項目計劃階段使用了雙代號活動網絡圖的方法，分析了三個子項目的活動歷時和依賴關系。其中主板開發子項目由于使用的多核CPU技術難度比較高，按照原計劃的人力資源投入，編碼和單元測試完成時間將不能滿足接口和交換子項目聯調的時間點，而且接口和交換子項目的調試依賴于主板子項目的bootrom和bsp開發進度（只有在CPU最小系統成功運行后，才能進行接口卡驅動的調試工作），所以主板項目的編碼和單元測試工作就位于關鍵路徑上面。

分析出關鍵路徑可能存在風險后，為了項目的整體進度不受影響，對項目中的資源進行了平衡，將項目計劃中接口和交換子項目編碼和單元測試階段的人力各減少1人（具有調試bootrom和bsp的開發經驗），投入到主板子項目的編碼和調試中，這樣可以將主板子項目的單元測試時間提前2周完成，能夠滿足接口和交換子項目編碼完成開始單元測試的時間點，然后兩名開發人員回到原來項目中完成后續的任務，單元測試階段開始，三個子項目的進度齊頭并進，沒有出現進度互相制約的問題。經過這樣的人力資源調整，三個子項目開發進度基本平齊，整個項目的完成時間得到了保證。

三、嚴格控制項目范圍的變更

項目開發過程的范圍變更對項目的進度、質量、成本都將構成很大的威脅，在項目范圍管理計劃中明確制定了項目的變更控制方法：

1、項目的需求分析文檔基線化；

2、對需求基線的變更需要走變更控制流程；

3、成立項目CCB對項目的變更進行控制（成員包括項目經理、配置管理員、質量協調員、產品線總監和產品線資深系統工程師）；

4、CCB裁決通過的變更需要做基線的修改，并由CCB成員跟蹤變更的完成情況；

5、范圍變更對項目后續階段產生影響的，需要及時進行項目計劃的調整。

項目進行到詳細設計階段，從公司的市場調研專家那里得到了支持動態聚合協議以及支持三層組播的需求，從產品推出后的競爭力考慮，我們決定走需求變更流程，將這兩個需求提交給了項目CCB進行裁決。經過CCB成員的正式會議，決議是支持動態聚合協議可以在目前已經實現的靜態聚合的基礎上開發，工作量較小可以在項目中實現，支持三層組播需要協議層面重新開發工作量太大，嚴重影響項目進度，決定項目完成后啟動二期開發完成該需求。裁決后，安排項目成員對支持動態聚合協議進行了詳細分析，并更新了項目需求分析基線文檔，并將這些變更的實施及時通知給CCB。該需求在項目中通過趕工的方式完成，并未對項目總體進度產生影響。

事實證明，成立項目變更控制委員會，并且聘請專家和公司領導作為委員會成員，能夠非常有效的控制項目需求的蔓延，抑制不合適的項目變更，有效地保障了項目的進度按計劃進行。

經過近11個月的項目開發，三款全新的多業務路由器成功推向市場，及時填補了公司這部分市場的空缺，到目前現網運行設備已經超過萬臺，故障率極低，用戶反饋良好。這些成績的取得是和良好的項目進度管理分不開的，尤其是制定合理的工作分解結構，分析關鍵路徑并集中優勢資源保障，成立CCB控制項目變更等工作都對項目按照計劃的進度完成起到了很關鍵的作用，使這個技術難度高、工作量大、進度緊張的項目以很高的質量按時完成。

當然項目也存在一些失誤和教訓，由于自己缺少管理大項目的經驗，在資源沖突以及溝通協調上存在一些問題，比如由于項目采用了間接管理的方式，在子項目組的開發人員出現了個別由于壓力過大而引起的思想變動，我沒有能夠及時了解到，致使該開發人員在工作效率上產生了一定的影響也影響到了項目的進度，不過項目中的這些得失都是收獲的寶貴財富，為我成為優秀的高級項目經理打下了堅實的基礎。

第二篇：信息系統項目管理師考試論文：質量管理(絕對原創,希賽老師批改)

論項目中的質量管理和企業質量管理的異同

摘要

隨著互聯網數據業務尤其是視頻業務的快速增長，各大運營商和企業紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。該項目成員18人，成立了三個子項目。項目從2011年3月至2012年2月歷時11個月，交付三款路由器產品，4個接卡口。

本文結合作者的實踐經驗，討論了項目質量管理上所作的工作。在制定質量管理計劃過程中，充分分析了項目的質量成本，在滿足進度要求下進行成本效益的分析，制定了適合該項目確實可行的質量管理計劃。質量保證方面通過和QA的密切配合以及每個開發階段的審計工作，保證了項目開發過程以及交付產品的質量。質量控制通過全過程的評審以及檢查表、趨勢分析、帕累托圖等工具，通過以上質量管理的措施，保障了項目高質量完成，得到相關部門的一致好評。最后論述了項目中的質量管理和企業質量管理的異同。正文

我所在公司主要從事數據通訊設備的研發、生產和銷售工作，在國內處于領先地位，也已經打入國際市場。3年前開發完成投入市場的路由器產品，在市場上反映較好，銷量在國內領先，但是由于互聯網數據業務尤其是視頻業務的快速增長，各大運營商和企業紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。

該項目投入18人，其中項目經理1人，配置管理、測試代表和QA各1人（兼職），軟件開發工程師14人。該項目涉及到3款新路由器主機，4塊接口卡的開發。項目采用全新的多核MIPS CPU架構（最高端產品使用16核高性能CPU），和公司自主的網絡操作系統平臺，接口卡的處理芯片也是公司首次應用的，是采用標準C語言的嵌入式系統開發，從2011年3月至2012年2月歷時11個月開發，在2012年6月已經正式通過公司的ADCP鑒定，達到了發布的質量標準，目前出貨量逐月遞增，現網運行效果良好，未出現重大故障。該項目由于發布缺陷低，流程符合度高，進度控制好也成為了公司級優秀項目。

在該項目的開發過程中，我們主要從以下幾方面進行質量管理的：

一、充分分析質量管理成本，制定確實可行的質量管理計劃

該項目開發周期長、規模較大、涉及人員也比較多，并且應用的開發技術和芯片是業界比較新的，為了在滿足公司對項目進度要求的情況下，保證高質量的交付產品，對于提高用戶的滿意度、降低產品生命周期的維護成本、提升公司聲譽等至關重要，由于公司產品已經打開海外市場，產品的穩定性、可維護性、可靠性、容錯性的要求就更加重要，不然就會產生極大的售后維護費用。經過和公司高層的充分溝通和協商，對該項目的質量標準達成了一致的觀點。將按照公司A類項目的質量標準，采用公司統一的IPD-CMM流程，并且開發的每個階段進行質量審計和階段結束度量會議，項目驗收按照低于0.5/KLOC（每千行0.5個缺陷）的標準進行，這些要求都寫入了項目質量管理計劃。

項目的質量管理成本包括預防成本、評估成本和故障成本，預防成本和評估成本是一致性成本一般發生在質量保證和質量控制過程中，故障成本屬于不一致性成本。我們通過公司的過程資產庫得到以前類似項目的質量成本數據，類比本項目的具體情況以及需要達到的質量標準等，初步估計了項目的質量成本。經過綜合分析該項目交付產品的預期利潤，以及生命周期維護可能的高額費用等，我們決定將通過類比得到的質量成本進行10%的提升，以加強該項目的質量管理過程并防止開發過程出現為預料的質量風險等。

二、和QA密切配合全過程質量審計，為項目過程和交付產品提供質量保證

項目的每個開發階段結束，我們都會對該階段的開發過程以及階段性交付物實施度量，包括該階段的進度情況、工作量偏差、缺陷密度等，由QA對度量結果以及項目過程文檔進行審計工作。經過階段結束的度量和審計工作，和公司組織過程資產以及項目計劃比較，會及時發現項目的偏差，防止質量風險累計到項目結尾而造成不可挽回的損失，然后通過因果圖、帕累托圖等輔助工具進行原因分析，并進行相應的改進。對開發階段結束的度量數據、審計結果的分析和改進結果，我們都會進行階段結束會議進行總結，在會上大家討論本階段開發的得失，以及下階段的改進意見等，并由QA對度量和審計情況進行匯報和指導。隨著項目開發的深入，經過了多次度量、審計、分析、改進的過程后，項目的流程符合度逐漸提高，文檔

和代碼的缺陷率也逐步下降。

QA是項目開發中的老師、醫生和警察，我們在項目開發中充分重視QA在質量保證方面的作用，從開發流程、模板和工具使用、文檔寫作、數據度量、階段審計等工作上都和QA進行了密切的配合。在項目計劃階段，我們采用德爾菲方法進行項目的工作量估計，由于估計專家對該方法不熟悉，我們邀請QA對方法和估計流程進行了指導，并作為估計協調員全程參與了估計工作，QA的全力協助對項目工作量科學準確的估計起到了非常好的效果。項目初期項目成員對度量的方法和模板使用存在問題并且對審計工作不是很理解，我們請QA就項目的度量工作給項目度量員和項目成員分別進行了細致的指導工作，并對審計工作進行了深入的交流，使項目成員充分認識到項目度量和審計的重要性，扭轉了大家對審計工作比較排斥的情況。

三、靈活應用各種工具，控制項目各階段交付物的質量

在項目中我們實施了全過程的評審，包括項目計劃、范圍說明書、WBS等過程文檔，以及需求、概要設計、詳細設計、代碼、單元測試、集成測試、系統測試用例等工程文檔，這些評審都是項目全員參與，提升了大家的參與感和凝聚力，同時也發揮了各領域專家的判斷能力。評審中的10%review是我們在項目中嚴格要求的，它的作用是在正式寫作文檔前互相統一寫作風格和寫作力度，方便后面的評審過程。正式的評審文檔要求提前3天指定評審組長和評審專家，評審專家先分別評審，并且將評審意見匯總給評審組長，評審組長根據發現缺陷密度和質量決定召開評審會議的時機。評審問題在會前分別確認，不能達成一致的在評審會議上確認。這些措施保證了評審的質量，發現有效缺陷數量較多，確認和修改缺陷效率提高，有效控制了項目各階段交付物的質量。

公司過程資產庫中對每個階段的評審都有檢查表，我們針對項目的具體情況，增加了包括多核MIPS CPU開發、性能提升的關鍵設計點等評審檢查點，通過對評審檢查表的使用，對文檔質量控制更加嚴格和規范化，也更多的借用了公司以前項目的經驗教訓等。

項目中的質量管理屬于項目管理層面，企業質量管理屬于企業管理層面，項目的質量管理是通過執行質量管理計劃制定、質量保證、質量控制來保證項目交付物滿足客戶的需求，強調的是軟件開發過程和交付物的質量管理。而企業級質量管理的任務是質量管理體系的建立，管理和維護，主要是企業質量規范、制度的制定和組織過程資產的形成等內容。兩者相似之處是目標的一致，以及過程都要形成文檔并且強調持續改進。項目質量管理是在企業質量管理制度和流程約束之下的管理過程。

經過近11個月的項目開發，三款全新的多業務路由器成功推向市場，及時填補了公司這部分市場的空缺，到目前現網運行設備已經超過萬臺，故障率極低，用戶反饋良好。這些成績的取得是和良好的項目質量管理分不開的，尤其是制定確實可行的質量管理計劃、和QA密切配合以及階段審計等質量保證手段、全過程評審、檢查表、因果圖、帕累托圖等工具的應用都對項目順利完成起到了很關鍵的作用，有效保證了項目的開發質量。

現在看來項目也存在一些失誤和教訓，比如詳細設計階段出現了需求變更，增加動態聚合協議的需求，由于采用了趕工等方式，雖然按照計劃進度完成了，但是由于忽視了對該模塊的質量控制，導致已經設計完成的靜態聚合模塊質量也受到一定的影響，主要原因是對變更模塊缺乏質量控制意識急于趕進度，對于需求變更的評估也不夠仔細和充分，在以后的項目開發中需要吸取教訓。不過項目中的這些得失都是收獲的寶貴財富，為我成為優秀的高級項目經理打下了堅實的基礎。

第三篇：信息系統項目管理師考試論文：人力資源管理(絕對原創,希賽老師批改)

論項目的團隊建設與績效考核

摘要

隨著互聯網數據業務尤其是視頻業務的快速增長，各大運營商和企業紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。該項目成員18人，成立了三個子項目。項目從2011年3月至2012年2月歷時11個月，交付三款路由器產品，4個接卡口。

本文結合作者的實踐經驗，討論了項目團隊建設以及績效考核方法。在項目團隊建設中我們主要從以下幾個方面著手：針對老員工和技術骨干充分合理的授權，并在過程中指導和監督；設置項目團隊獎、團隊活動、體育鍛煉、鼓勵和表揚等物質激勵和精神激勵相結合的方法；因人而異的激勵方法，針對新畢業生提供培訓和指導，給予獨立承擔工作的機會，并且及時鼓勵和監督等。最后論述了項目中采用的KPI、PBC等績效考核的方法。

正文

我所在公司主要從事數據通訊設備的研發、生產和銷售工作，在國內處于領先地位，也已經打入國際市場。3年前開發完成投入市場的路由器產品，在市場上反映較好，銷量在國內領先，但是由于互聯網數據業務尤其是視頻業務的快速增長，各大運營商和企業紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。

該項目投入18人，其中項目經理1人，配置管理、測試代表和QA各1人（兼職），軟件開發工程師14人。該項目涉及到3款新路由器主機，4塊接口卡的開發。項目采用全新的多核MIPS CPU架構（最高端產品使用16核高性能CPU），和公司自主的網絡操作系統平臺，接口卡的處理芯片也是公司首次應用的，是采用標準C語言的嵌入式系統開發，從2011年3月至2012年2月歷時11個月開發，在2012年6月已經正式通過公司的ADCP鑒定，達到了發布的質量標準，目前出貨量逐月遞增，現網運行效果良好，未出現重大故障。該項目由于發布缺陷低，流程符合度高，進度控制好也成為了公司級優秀項目。

項目中除我之外，開發經驗三年以上的5人，二年的4人，其余5人是當年剛到公司的畢業生，根據項目成員的開發經驗和行業背景的不同，我們采用了以老帶新的方式劃分了三個子項目，子項目經理由承擔過多年開發工作的老員工擔任。對每一名新員工都安排一名老員工做為指導人，在工作和生活上都給予關照，新員工的工作安排以及技術能力的成長都由指導人負責。本項目團隊成員多，組成復雜，知識背景不同，所以項目成功的關鍵是要提高項目成員的績效，充分發揮團隊的協作能力，我在項目團隊建設中主要從以下幾個方面著手：

一、充分合理的授權，發揮項目團隊的能動性

項目團隊中開發經驗比較豐富的老員工，我們采取了充分合理的授權，其中三人做為子項目的項目經理，承擔一定的項目管理工作，并且在我的指導和監督下，帶領子項目團隊完成項目工作。另外5名老員工作為新員工的指導人，承擔新員工的技術指導、工作安排和發展培養工作。3名子項目經理開發經驗比較豐富，但是缺乏實際的項目管理經驗，在項目前期我們安排了項目管理的培訓和模擬項目的演練，經過這些前期的準備工作，子項目經理們積極性非常高，都躍躍欲試的要在實際項目中實踐自己所學。同時，在項目的過程中我進行了細致的指導和監督工作，大家的項目管理能力得到了很大提高，也為項目的成功提供了保證。

張某是入職很多年的老員工，技術能力出眾，開發經驗豐富，但是一直沒有擔任項目經理的機會，張某也因此產生了一定的消極思想。我們了解到張某有強烈帶項目的意愿，并且從性格和能力上都有可培養的潛力，所以決定讓張某擔任接口子項目經理。經過前期的學習培養和實戰演練，以及我在過程中的悉心指導，張某很快達到了能夠勝任子項目經理的能力，子項目計劃制定、工作分解、人員安排、溝通匯報等工作做得井井有條，而且很有自己的見解，真正成為了我的得力助手，使我有更多的精力放在項目的整體控制，對外的協調溝通等工作上。

二、定期的團隊建設活動，保證項目團隊高效工作

由于項目的進度非常緊張，我們安排每周工作6天，每周晚上加班至少3天，團隊成員身體和心理壓力都比較大。針對這種情況，我們向公司申請了項目經費，每周三晚上都會安排一次集體的羽毛球活動，每周六下午一次籃球活動，每月都會進行聚餐或者茶話會方式的非正式溝通。團隊建設活動多了，團隊成員間關系也越來越融洽，建立了深厚的友誼，團隊的協作效率提升了，同時大家緊張的心情也得到了放松，能夠以飽滿的情緒更高效的投入工作。

三、靈活應用激勵方法，充分調動團隊成員的積極性

我們在項目中采取了物質激勵和精神激勵相結合的方法，對于提升團隊士氣起到了不錯的效果。設立了項目團隊貢獻獎，根據當前開發階段的質量、進度、流程符合度的度量和審計結果，評選出當月的突出貢獻團隊，并給予一定的獎金激勵。在項目例會上，我們將項目的重要性，以及對公司發展規劃的意義等作了多次的強調，使團隊成員在思想上達成一致的目標，同時該項目采用的全新技術和子項目的管理模式，對于個人以及團隊協作都是非常好的鍛煉機會也是團隊成員的共識，形成了一致的奮斗目標后，團隊的開發效率顯著提升。

團隊成員的激勵方式是因人而異的，有管理意愿并且有發展潛力團隊成員我們給予子項目經理的工作，技術能力強開發經驗豐富的老員工承擔指導人的工作，新員工及時的鼓勵，適時的指導并給予一定獨立承擔的工作?？紤]到項目剛畢業的新員工較多，他們專業知識比較欠缺很難直接承擔開發任務，我們采用定期培訓交流的方式，開始是老員工講新員工學習，后來變成新員工講老員工評審的方式，通過多次的交流培訓，新員工技能提升很快，并利用自己所學積極投入到項目開發工作中。

四、應用KPI、PBC等方法，量化項目績效考核

關鍵績效指標（KPI）和個人事業承諾（PBC）是公司在研發系統推行的統一的績效考核方法，在項目中我們對其進行相應的擴展，并經過項目團隊評審，主管領導同意，在項目內部發布并執行。項目成員每月底要進行上月PBC的總結和下月PBC的創建和承諾，我們要求項目成員依據項目WBS和項目計劃分解到個人的月度PBC，并且按照SMART原則制定承諾指標，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。PBC采用逐項評分的方法以量化承諾完成的情況，對于開發人員將月度的開發、評審、測試、學習提高的工作目標分項列舉（子項目經理還包括部分項目管理的工作），每項工作分配一定的權值，月末總結的時候，首先由個人對完成情況評分，然后提交給子項目經理評價打分（子項目經理直接提交給我），最后我確認評價打分的結果。對于PBC的評分，在項目中我們也進行了標準的統一，防止不同評價人打分標準不同而有失公正。

KPI是對整個項目的關鍵績效指標考核，項目的文檔規范性、流程符合度審計得分，驗收測試得分以及發布缺陷率等都是項目KPI的范疇，這些指標我們都落實到所有團隊成員，并且在績效報告中以量化的方式給予反饋。在季度考核的時候根據團隊成員每月的PBC分數以及KPI完成的分數，綜合子項目經理和項目經理的評價分數，最終得到考核的成績，考核結果可以作為調薪和年終獎的參考依據。這些量化的考核方法的使用，達到了充分調動團隊成員積極性，提高團隊績效的目的。

經過近11個月的項目開發，三款全新的多業務路由器成功推向市場，及時填補了公司這部分市場的空缺，到目前現網運行設備已經超過萬臺，故障率極低，用戶反饋良好。這些成績的取得是和良好團隊協作分不開的，項目開發中人的因素非常重要，在項目團隊建設方面充分合理授權、定期團隊活動、靈活的激勵方法的應用，對于提高團隊成員的開發效率，加強協作等起到了很好的效果。

現在看來項目也存在一些失誤和教訓，在指導子項目經理的過程中，對于團隊成員工作分配和評價上存在不同意見，我沒有進行深入的交流，而是通過管理權限進行了強制執行，導致該子項目經理產生不滿情緒，對子項目團隊的士氣也造成了一定影響，我發現了這種情況后，及時和子項目經理溝通，并通過茶話會的方式和大家座談，挽回了項目的不利局面。不過項目中的這些得失都是收獲的寶貴財富，為我成為優秀的高級項目經理打下了堅實的基礎。

第四篇：信息系統項目管理師論文參考_進度管理

進度管理 [摘要]本文以某商業銀行零售貸款系統項目為實例，探討了在項目管理三要素中始終作為核心的進度管理中遇到的問題和解決的辦法，文章首先介紹了該零售貸款項目的背景，本原理及其重要性，總結了進度管理的三個主要方法。指出了項目進度需要一個良好的進度管理規劃、優秀的實施團隊保證，通過不同的里程碑事件來一步一步的推動項目不斷前進，良好的進度控制在項目發展過程中起著決定性作用。我在此項目中擔任項目經理，自始自終參與了整個項目的建設，系統自上線需求階段開始到成功上線一直按照進度計劃表執行并如期完成，目前運行穩定，取得用戶好評，很大程度上得益于項目成功的進度管理。

[正文]

2008年11月，我作為項目經理開始某商業銀行零售貸款系統項目的開發，主要負責系統的組織規劃實施開發與項目管理，旨在為商業銀行個貸中心提供一個功能齊全、按揭流程優化的應用的功能框架。系統將貸款信息錄入、征信、估價、抵押登記、放款審核、貸款下柜按揭流程集中辦理，同時引入防欺詐檢查、合規性檢查、放款審查的安全機制，規范貸后檢查、催收、不良貸款處置流程。面對銀行個貸業務的多樣性和多變性，系統提供參數配置、規則檢查等的功能，加強了系統靈活性，用戶只須做少量的修改便可以適應政策規定的變化。本系統分為兩部分，貸前系統和貸后系統。貸前系統采用B/S（Browser/Server，下同）結構，其收益是明顯的：易于部署、客戶端免維護和熟悉的瀏覽器操作。貸后系統則采用Oracle form架構，更好的與系統數據庫相結合，增加數據訪問速度。

眾所周知，項目管理三要素：進度、質量、成本。作為項目管理三要素中始終作為核心的進度管理無疑在系統開發過程中起著至關重要的作用。

一、優化系統進度

項目各鏈條之間的協作配合就直接關系到整個項目的進度，這里可以用到著名的“木桶理論”，即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。利用系統、網絡化的管理方法，可以優化整個項目的進度計劃。項優化系統進度的一個常用方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的最早和最遲時間相同，則表示其為關鍵任務，一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑，關鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關鍵。

總之，網絡計劃技術是一種科學、有效的管理方法，是項目進度控制，特別是負責項目進度控制的完整的計劃管理的理論基礎。

二、進度控制管理規劃

編制進度計劃。編制進度計劃前要進行詳細的項目結構分析，系統地剖析整個項目結構構成，包括實施過程和細節，系統規則地分解項目。項目結構分解的工具是工作分解結構WBS原理，它是一個分級的樹型結構，是將項目按照其內在結構和實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。通過項目WBS分解作到將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易于成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關系與工作關系，作到每個單元具體地落實到責任者，并能進行各部門、各專業的協調。進度計劃編制的主要依據是：項目目標范圍;工期的要求;項目特點;項目的內外部條件;項目結構分解單元;項目對各項工作的時間估計;項目的資源供應狀況等。進度計劃編制要與費用、質量、安全等目標相協調，充分考慮客觀條件和風險預計，確保項目目標的實現。進度計劃編制主要工具是網絡計劃圖和橫道圖，通過繪制網絡計劃圖，確定關鍵路線和關鍵工作。根據總進度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進行項目實施過程的依據與控制。項目管理者聯盟文章

成立進度控制管理小組。成立以項目經理為組長，以項目副經理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣;定期不定期召開會議，嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度。

制定控制流程?？刂屏鞒踢\用了系統原理、動態控制原理、封閉循環原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，形成了項目計劃系統;控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態過程;由計劃編制到計劃實施、計劃調整再到計劃編制這么一個不斷循環過程，直到目標的實現;計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程;同時，計劃編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現。

二、線上：里程碑事件 項目管理培訓

前面已經提到，任何一個項目都是由若干個相對獨立的任務鏈組成的，只有在任何一條鏈都已經優化的基礎上，才可能進行系統的優化，因此，保證每條任務鏈的效率是整個項目進度優化的前提和基礎。項目經理博客

通常，可以采用設置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務鏈的最優。所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件，例如在軟件開發項目中的“alpha測試”，測試”是一個子任務，“撰寫測試報告”也是一個子任務，但“完成alpha測試報告”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上“完成alpha測試報告”這一個子任務，但工期往往設置為“0工作日”，目的就在于檢查這個時間點，這是“alpha測試”整個任務的結束的標志。

“里程碑事件”的目的就在于將一個過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的“milestone”。

在項目管理進度跟蹤的過程中，給予里程碑事件足夠的重視，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。

三、實施保證

根據我對進度管理現狀的認識和了解，認為在以下兩方面給予重視，將會保證進度管理的效用：

（1）關注薄弱環節，實現動態平衡

項目的進度管理并不是一個靜態的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協調，保證項目的均衡發展，實現項目整體的動態平衡。

進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環節能及時得到資源。

項目管理論壇

項目的關鍵路徑始終是項目Leader最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發生變化，項目的Delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路，因此，Team成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。

（2）明確每個成員的責任 項目管理論壇

對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，再明白一點，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。

從普遍意義上說，應當根據項目的特點，建立項目組織的各種責任制度，將進度計劃指標的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結合及其，做到責權利一體化，“制度重于技術”，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。

綜上所述，經過項目組精心準備和嚴密施工，項目組全體成員的辛勤努力，項目最終得以按期交付，在試運行過程中，沒有出現大的問題，銀行方對系統給予了較高的評價并在行業內取得了廣泛的贊譽，現在該系統成功的在更多的地方商行進行推廣。

第五篇：軟考系統集成項目管理工程師和信息系統項目管理師如何選擇

軟考中的系統集成項目管理工程師和信息系統項目管

理師如何選擇

柚子最近看到不少準備2018年上半年全國計算機軟件考試（軟考）的朋友，都在考慮都是軟考項目管理類的考試，中級系統集成項目管理工程師是不是容易一些呢，但是有覺得軟考高級的信息系統項目管理師趕緊量比較高，不知道如何取舍。今天柚子課堂就給大家分析如何選擇軟考中的系統集成項目管理工程師和信息系統項目管理師。

首先來說下那一類人適合考軟考中級的系統項目管理工程師：

1、需要中級證書

2、需要中級職稱

3、申請北京工作居住證、上海天津積分的，中級以上職稱即可

4、IT行業工作經驗不豐富，項目管理經驗不豐富

5、剛剛從事IT行業或在校學生

6、論文有難度，寫字太慢或字跡不工整的考生（這一點比較重要）軟考高級信息系統項目管理師確實還是有一些難度的，尤其是死在論文上的有一波人。對于不擅長理解和記憶知識點的就容易栽在基礎知識上，基礎知識內容比較廣。下面看下哪種人需要考軟考高級信息系統項目管理師：

1、需要高級證書

2、需要高級職稱

3、系統學習過項目管理知識，通過了PMP的學員

4、在IT行業有3年以上工作經驗

5、非IT 行業，通過軟考獲取計算機類職稱

6、申請戶口、積分落戶、一線城市人才引進

7、技術偏弱，管理經驗豐富

其中強調一點是為什么最好是通過了PMP的學員，因為考試知識管理部分和PMP的考試內容重合，考起來會更容易。

這下小伙伴們知道如何選擇軟考中級系統集成項目管理工程師和軟考高級信息系統項目管理師。遇見柚子，點亮職場，希望柚子課堂今天的分享能幫助到大家。