第一篇：陳春花教授經典語錄

關于變化及應對變化

●如果一個企業家仍用著十年前的舊相機、一生只交兩個朋友，還認為自己很專一，那他不會是一個成功者。企業經營者一定要對人和技術有偏好，而不是對自己有偏好，一定要多接觸新事物，才能了解變化、應對變化、享受變化。

●個人應對變化要記住三點：

1、市場；

2、客戶；

3、員工。

●進入500強并不證明你的企業是好企業。企業做大是一件很自然的事情，不能以數量作為衡量企業好壞的標準，而是取決于企業應對變化的能力。

●真正可以應對變化的企業必須能夠領導行業，在領域內得到認可，而不是在行業內互相拼殺。只有得到行業的認可，才能領導行業適應變化。” ●沒有自己的盈利模式，就無法與強大的企業做平等的對抗；而價格和成本不是盈利的模式，只是獲取市場的能力。另外，在設計盈利模式時，一定要把政策的因素剔除出去，因為政策是會變的，靠政策得到的是額外的，要保證沒有這些政策優勢企業也不會出問題，這樣才能真正地應對變化。

●企業要做到兩個改變一個并重。經營重點的改變：整個經營的重點由公司轉向了價值鏈；概念的轉變：從以人為本到以能力為本。對企業而言，重要的不是有很多人，而是這些人具有很強的能力，并能夠轉化這種能力為企業人力資本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增長。

●對待顧客要象上帝一樣，可中國人偏偏不信上帝；對待顧客要象家人一樣，可中國人其實對家人并不好，總是吼三吼四，似乎得罪最親密的人沒關系。中國人對誰最好？對朋友。所以，對顧客要象對待朋友一樣，這個提法才對。

●產品的質量是由顧客來評定的，而不是由專家來評定的。

●過去常說：有什么樣的老板就有什么樣的文化，現在要做的是：超越老板文化，創造企業文化。

●華為機制的核心是，決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報；決不讓投機者獲利，偷懶者定當得到應有懲罰；用制度培育雷鋒，而不是用道德培養雷鋒。

●順德在改革開放20年來，一直是全國百強縣的經濟老大，沒有變過，但現在位居老二的昆山勢頭逼人。順德請我去講危機感，我說順德會落后。為什么？順德經濟支撐主要是“兩家一花”（家電、家具、花卉），而昆山呢？是IT業、是生物技術。英語在當地已很普及。所以我認為，順德再不應變的話，昆山一定會超過順德。

關于企業及企業管理

●大家犯了一個錯誤：喜歡在管理上變新花樣，這是一個誤區。其實管理很簡單，管理只做兩件事情：保持員工的穩定性，保持效率的最快速性。中國企業最容易犯的錯誤是讓基層員工不穩定，其實不穩定的應是上層，“末位淘汰制”淘汰的對象也應是上層。

●管理是不會有效益產生的，管理一定是花錢的，管理只會產生效率，得到最恒定的質量，所有的管理必須靠恒定的質量，恒定的質量來源于最基本員工的穩定性，所以，當大家做管理創新的時候，一定要想一想是不是傷了你的員工？

●管理要對績效負責，關心能力而不是態度。也許你的態度不好，但只要能力夠，我就會用你；你態度再好，能力不夠，我也不要你。可惜中國人全都是關心態度。舉個例子，中國人很多人喜歡加班，加班最主要的原因是能力不夠。要么是整個系統的能力不夠，要么是這個人的能力不夠。這種管理是錯誤的。

●中國企業的問題是一大就死，一遠就瞎。●企業的盈利是社會價值的創造。

●灑店開始有六星、七星、八星??星級越高并不是指酒店要多么豪華，重要的是“滿足顧客的一切合理要求。”我住青島海景酒店，印象最深的有兩件事：一是為顧客買藥，二是發動汽車。在酒店，我正和朋友談話，朋友說：“真遺憾最近嗓子不好，不能吃這里的海鮮。”當時正有一位服務員在給我們倒水，沒過多久她就為朋友送來了一盒藥。沒有人要求她這么做，而她做了，這就是服務！我問她是自己掏錢買藥嗎？不是，酒店可以報銷。第二天凌晨，天氣太冷，我的汽車發動不起來，正束手無策時，旁邊的保安看到了，就說，請稍等一會，我們的車隊長干這個最拿手，我幫你去喊他。他邊說邊打電話，不一會車隊長就被從熱被窩里喊來了。我問保安怎么敢喊他們的車隊長，那名保安說：公司規定，只要是為了顧客，員工連總經理都可以支配。哎呀，這兩件事對我觸動很大！賦予員工權利，使他們象主人一樣行事，這就是星級酒店的管理制度！

●成為優秀企業要具備三個能力：

一、具備地域組合的能力；

二、具有自己的盈利模式；

三、業務組合。

●保險公司最成功之處就是激發員工的激情。今天的競爭者必須年輕，年輕是指人的心態。●對于你的產品充滿激情，如同你對人充滿激情一樣。

●一個企業很關鍵的是讓所有人有激情，而不是激動。員工不會自發產生激情，需要管理人員不斷地創造激情、傳遞激情。從企業的角度，構建激情必須讓企業保持年輕，第二個是鼓勵大家犯錯誤。

●年終獎要月月發，季季發，才能調動員工積極性。年終獎年終發，大家都有份，實際上就變成了工資。

●企業文化要突出員工的行為習慣。

●企業不是改造人，而是尋找同路人。人是很難改造的。

●企業中應少立規矩，沒有秘密。每天創造使每個員工都有褒獎的機會。

●如何提高普通員工的素質：不斷競賽、在崗學習、學習與獎勵制度。對年輕員工只要兩句話：機會、待遇；對有能力的人要搭平臺，有能力的人是否能干，取決于老板搭平臺的能力。●老總只授人事權、財務權，不授目標設定權。●企業要有鼓勵員工犯錯誤的膽識。

●企業對于人才的方式應該是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。這才是對競爭的一個清醒的認識。”

●要對競爭有清醒的認識，一個是對戰略的認識；一個是對行動的認識：

在行動能力強的時候，就應該對企業自身有一個重新定位，也就是說重新定位你的成本，定位你的質量，如果能夠做到的話，你就能夠和趨勢走到一起；如果戰略程度上低、行動能力低的話，就應該進行重組，這包括內部的重組和外部的重組；如果戰略程度上低、行動能力迅速的話，就需要進行變革，也就是價值鏈的變革，或是企業文化的變革。

●美國企業平均壽命40年，日本企業平均壽命20年，中國企業平均壽命3年8個月，短命的原因就是戰略不確定。很多企業的重大決策是基于機會的考慮，而不是基于戰略的思考。●戰略最重要的有兩點：一個是培育核心能力，另一個是資源整合。

●企業面臨的最主要的五個危機：原材料危機，今天率先做原材料，你就有機會；人才危機，要了解企業的人才結構是怎么樣的；效率危機，不是規模不夠而是效率不夠；創新危機，我們的企業確實是創新不夠，不懂創新；顧客危機，中國企業和顧客溝通的能力不夠。●正確的做法不是幫下屬做管理，而是幫他設計業績。

●發現一個人事做的好，就把所有的事都給他做，這是不對的，應該讓每個人都有機會。●應該讓你的員工在所有的情況下表現出簡單的姿態，以做人的方式來超越交易。能夠實現個性化的企業，就是以朋友的方式做事，企業就一定能超越交易。

●員工是企業的源頭，想讓員工主動為企業做事情，企業必須從制度上給予員工權利，只要是為了解決顧客的問題，一線員工可以動用公司資源。

關于客戶及產品定位

●企業要問：我們的顧客在哪里，顧客是不是在成長？如果發現80％的顧客沒有在成長，我們只剩兩個選擇：要么培養它成長，要么淘汰它，不然將來企業很難成長 ●投資帶來的增長不會帶來綜合實力的提高，企業投資新廠，開拓新市場的時候應先問自己，原有的顧客有沒有成長的空間，如果還有，就必須把投資用到培養顧客的成長上。

●不能從顧客那里掠奪利益。必須讓顧客盈利，企業才能盈利，這個價值和觀念必須傳遞給所有的營銷人員。

●對客戶要有個性化的理解，應該知道多一些客戶的信息，這樣才能對客戶有正確的認識，應該根據具體情況來制定和實現個性化。

●企業一定要記住產品的最大作用是和顧客有一個直接的溝通作用。我總結的一個類似于宗教一樣的話就是：“我唯一和顧客說話的機會就是我的產品。你最重要的是你的產品，不能把你的服務看得重過你的產品。”

●產品不需要最好的，只是需要穩定。如果不能保持產品的一貫性，就是對產品最大的傷害，而產品的質量是由顧客的需求來評定的。滿足顧客需求的產品就是質量最好的產品，而絕不是由企業本身的質量標準來衡量的。

●全世界都有假冒產品，但絕不要制造偽劣產品。

●產品對于企業而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。

●壞的產品會壓倒好的服務，壞的產品會趕跑好的顧客。我唯一能對顧客說話的機會就是產品。

●最重要的不是市場份額，是客戶人心的份額。

●業務人員是將公司的價值傳承給顧客，而不是將顧客的利益掠奪到公司；公司獲得的不是提成，而是傭金。

●客戶成功+員工成功+其他利益相關者的成功=企業的成功。

●海爾的服務好不好？好！可為什么好？我們總會懷疑：是不是產品有問題？瑞士手表的廣告語：我們全世界的維修站工作人員閑得無聊。而海爾的廣告語是：我們全中國的維修站工作人員24小時熱情為您服務。實際上，產品質量遠比服務更重要。滿足顧客需要的產品就是最好的產品。

其 它

●在我們的生活與工作中，我們不缺少正確，但缺少精彩。●人在談戀愛、購物時智商為零。

●激動不等于激情，激動是短暫的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事業。

●人要工作的五個理由：一是賺錢，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社會地位。●知識改變命運，沒錯。但知識要轉化為能力才能改變命運。

●要重視人的價值。因為我們忽視了這一點，所以現在連農民工都招不到了，這就是報復。●青島90萬人，有10萬韓國人，10萬日本人，所以產生品牌城市。珠海為什么落后？人氣不足。漂亮有什么用？我們一伙人約定，55歲以后去珠海住，55歲的人對城市有什么貢獻？廈門很漂亮，但是漂亮在經濟學上來講是沒有多大意義的。廈門不要步珠海的后塵！上海、深圳為什么充滿活力？就是因為是移民城市。

●要想辦法激發下層員工的工作熱情。毛主席很聰明，跑去和掏糞工時傳祥握手，于是，大家爭著去當掏糞工。民營企業家是什么？其實什么都不是！就是個體戶。但社會給你封一個“民營企業家”，就是抬高你的社會地位，讓你好好干活，創造社會財富。

●一個單位博士越多，可能麻煩越多，你不是博士，他是博士，所以你永遠錯，他永遠對。毛主席說過：知識越多越反動。

第二篇：陳春花教授演講稿

管 理 的 常 識

主講嘉賓：陳春花 教授 時 間：2010年8月29日 地 點：濟南舜耕會堂報告廳

陳春花：

我來山東已經來了第三次了，俗話講事不過三，可能第四次我就不應該再來了。很高興能夠再一次來到泰山管理論壇，其實馬院長在推動學習和推動企業管理的提升上做出了很多努力。作為我本人來講，我也希望在企業的發展過程中做一些企業的管理研究人員應該做的事。從我進入管理的這個研究過程當中，其實整個研究過程有兩件事情，給我比較大的觸動。一件事情就是，我們幾乎所有人都非常努力但是我們看到的結果就是中國的人均工資只有美國人均工資的4.4%。所以當2008年我們在恢復金融危機而做出巨大努力的時候，2008年諾貝爾經濟獎獲得者來到中國作演講，他有四場，有一場在廣州。他當時說了一個觀點，我內心非常有觸動。他說雖然中國對恢復金融危機有四萬億撥出來，也一定對拉動GDP的增長作出貢獻。但是他不相信中國能夠真正的解決經濟危機的問題，原因就是他認為，中國人實在是太窮了。你沒有真正的購買力，你不可能真正的推動經濟的增長。這是第一個讓我感觸比較深刻的事情。

第二件事，讓我特別的耿耿于懷。身為管理人員，身為管理的研究人員，我們一直沒有關心過我們的管理到底在中國三十年的發展過程當中做出什么樣的貢獻。這個問題其實對我來講，是我每一天，或者每一次研究當中都覺得比較痛苦的地方。在我個人的思考當中，我覺得最痛的地方，就在于——中國30年的經濟增長，他

真正的推動原因是資源的投放和國家政策的有效性。我們的GDP能夠走到全世界第二位，最主要的是中國有兩件事情做的非常漂亮。一個是國家政策強有力，而且有利；第二就是我們投放了非常巨大的資源。可是當你去看美國經濟增長的時候，“得魯克”曾經這樣說過：有人在七十年代的時候說，美國經濟已經要開始衰退，因為沒有人的經濟周期持續繁榮可以超過25年，可是事實證明美國的經濟持續繁榮超過了40年。

它的原因是什么？美國不是實行市場經濟，而是實行管理型經濟和企業家型經濟。他認為美國超過四十年的持續繁榮，是來源于兩個原因，一個是管理貢獻的效率，一個是企業家貢獻的創新。那是效率與創新推動美國經濟增長。那么我們在全世界大家都公認，持續增長超過四十年的只有兩個國家，一個是美國，一個是中國。如果我們就拿這兩個作比較的話，我們看到持續增長四十年的這兩個國家，他們說動用的方法卻相差很遠。我們中國是用的政策和資源，美國用的是創新和效率。所以當我們看到這個部分的時候，或者研究到這個程度的時候，我們確實有些難過。因為當我們講率的時候，大家記住，誰要貢獻價值？就由管理。換個角度說，中國三十年經濟的增長，GDP達到全世界第二位，它跟我們管理做的貢獻其實相關度很小，跟資源的投放和國家的政策有效性相關度很高。從這個意義上來講，從我們管理研究，和各位做管理工作，我們就要反思：為什么會是這樣？所以我就給自己一個任務，我們來檢討我們在管理中到底做了哪些事。這個任務給了自己之后，我就花了十幾年的時間不斷去觀察中國的管理，管理者到底做了哪些事？在這個過程中，我發現我們其實欠缺一樣東西，這個東西就是我們對管理的最基本概念有很多誤解。所以寫這本書的時候，我對自己講，我們不是因為管理的知識太多，其實我們是常識太少。我們不是技能不夠，其實是我們的能力不足。因為這個原因，所以我就專

門寫了一本叫做《管理的常識》的書，通過它來幫助大家。我們從最基本的概念去重新回歸，理清我們在管理當中很多認識上的錯誤。如果我們能夠調整過來的話，我相信我們的管理一定能作出很大的貢獻。所以中國在2008年之后，中央政府提出來一定要結構調整，轉變增長方式。換個角度說，中國的增長絕對不能再依賴于源投放，因為我們沒有太多資源，我們也絕不能依賴于簡單的政策驅動。我們可能需要更大的努力，要依賴于效率的提升，技術的進步跟整個國家的結構調整。如果從效率的進步，技術的提升，和結構的調整角度去講在座的各位和我，我們能做的貢獻是在效率提升這個部分，這也是我在這個時間一定要寫這本書的主要原因。我們在這個方面到底出了哪些問題？先看第一個問題。

我們在管理當中，或者現實當中，遇到的第一個問題:為什么同樣的資源和人，我們交給不同的資源管理者進行管理，結果相差很遠。其實我們在中國的情況各位非常清楚，我們現在還是這個國家，依然是這么多的資源。當我們在進行管理者的更換的時候，我們會發現它的變化非常巨大。在現實過程當中，你會發現管理當中最重要的價值也恰恰在這個地方。就是我們把同樣的資源和人交給你，你會做出不同的事情，這個事情會有很大差異。我們在座的有六合的同事也都在這，同行的朋友也在這。其實六合在發展過程中，有一塊做得比較好，就是在管理的提升中確實做的比較優秀，是他在整個企業的成本具有很強大的競爭力。我們也需要大家了解到，如果你能夠真正去做管理的話，我們會動用很少的人力資源，動用很少的財務資源，就可以產生更多看，也就是第一個我認為關注的。

我們看第二個問題：為什么會有非常多的人，他會陷入無效的甚至毫無意義的工作當中。我們在日常的管理中，會有百分之六十的員工認為工作毫無意義。在你評價你下屬的時候，你也發現，差不多有超過一半的人是不好用。我去做調研，我

跟企業家聊天，他們總是跟我講，陳老師，我現在找不到人。我說你已經擁有一萬人了，你怎么會找不到人。他說這些人不好用。然后每個人都希望我能推薦人給他們。這個情況，到底原因是什么？

這是第二個，我們看第三個。在今天的環境當中，大家是不是很認真的了解過，到底什么東西在影響人們去工作的原因。尤其是我們今天遇到的一個比較大的挑戰；就是80后、90后，你們都覺得他比較難。難的原因是什么？就在于80后、90后要工作的原因，和我們70年代60年代50年代出生的人工作原因不一樣。他的工作原因跟你的工作原因完全不一樣的情況下，你用你的方式來做，你很可能就不接受。

我們看第四個問題，人為什么會流動。很多企業都遇到一個比較大的挑戰，就是人要走，包括我們在學校當中也是有這個情況，而且走的人都是你不想他走的人。為什么他會走？某種意義上講，人一定需要流動。你是主動安排他走，還是被動的他走了，讓你覺得很可惜。這也是我們要面對的問題。

再往下來，為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用。他總是覺得他已經很努力了。其實有時候我也有這個感覺，我老是覺得這個學校還沒有更重視的用我，其實學校已經很重視了，我已經做了學校兩個學院的院長。他已經把所有的機會都給過你，可是我還是覺得，我好像還有很多的大事，很多的想法。為什么會出現這個情況？當然還有一個更有意思的問題。管理的基礎其實是計劃。如果管理的基礎是計劃，可是計劃沒有變化快。那我們該怎么辦？是不是我們的管理就沒有基礎。這些問題我告訴各位，其實都是管理的問題。我之所以要把問題先列一下，我想拜托今天來的所有朋友，你在心里一定要知道一件事情，有些問題是屬于管理的，有些問題是不屬于管理的。你不能把它攪在一起。通過我這些年對企業的觀察，有一

件事是我不滿意的。當一件事做不到的時候，會把它歸為文化，是因為中國國情，是中國文化。拜托各位不要這樣。屬于我們管理的問題必須交給管理去解決。我現在說的這些問題全部是管理的問題，跟文化沒有關系。那么管理自己要解決的問題，一定要把它解決掉。解決不了，就說明你的額管理能力不夠。就像我們今天很多人希望通過國學，來解決他現在遇到的難題，比如價值觀的問題，凝聚力的問題。比如說年輕人有使命感的問題。大家認為就是文化的問題，然后讓小孩子背《弟子規》，讓他學三字經。學這些東西我不反對，而且非常支持，可是調過來我們要清楚，今天的小孩子，怎么讓他認同、成長，別按照你的意愿去發展。這里邊必須知道，影響他們最重要的因素是什么？所以這是我今天要做的工作一個最主要的目的。我們希望借助于上午的時間盡可能把我認為管理的部分解決掉。然后他能解決的部分，也只限于七個部分。也就是說，我們做管理的時候，我們一定是通過這七個部分去做。這七個部分，我把它稱作基本概念，我整本書的副標題就是讓管理發揮績效的七個基本概念。

也就是說如果你來做管理的話，其實你就是需要解決這七個基本問題。如果我們能夠解決的話，那我相信一定在管理的基礎上一定能打牢。但是你打牢管理基礎，是不是整個企業就能夠發展的很好，我就告訴你不一定。下面就從第一個概念講起，什么叫管理。

從管理這個定義上講，我相信各位都比我還清楚，因為我們無論在泰山管理學院，還是在其他的學校。我相信你們都知道這個定義，管理是什么，就是指機構內人與資源結合，為實現目標共同工作的過程。這個就叫管理。所以我們在管理其實很明確，第一，它一定是人與資源的結合；第二，他一定是要實現目標；第三，一定是共同工作的過程。這就是基本定義。你查任何一本書都是這么一個定義。但是

恰恰就是這么一個定義，我感覺在理解和實踐上都有非常大的錯誤。所以我把它基本的含義告訴各位。也就是說，我剛剛講的是書本定義，在書本定義下我提出來有五個方面對它的理解。

第一點，是管理所做的決策，就是讓下屬明白什么是最重要的。也就換個角度說，管理一定要做決策。當管理做決策的時候，并不是做一些很大的事情，其實是只做一件事情，告訴下屬，他應該干什么。我為什么特別強調這一點，是因為我想告訴各位，我們在現實中，你們常常會說兩句話。可是這兩句話的錯誤在我們自己身上。你們會說執行力不夠，你會說下屬的素質和能力不夠。你會說這兩句話。那好，我今天在這個時間點上拜托大家，如果你說過這兩句話，我們公司執行力不夠。第二句話是，我怎么運氣不好，我的人能力就是不好，我總覺得像華為，像微軟，像谷歌，他們的人的素質水平太高了，我怎么沒有這樣素質的人。假設你是這樣想，我告訴各位，你的想法完全不錯，你的執行力不夠你的人員素質不強，那是現象。原因是什么？你個人你的指令不清楚，他們不知道執行什么，他也知道他的能力和素質要朝什么方向發揮。他背后的原因是我現在說的這句話，你沒有去把決策很清晰的告訴他們我們說執行力為什么能夠執行，為什么它非常有效。原因就是每一個層級的人都非常清楚他應該做什么事。我要檢查你的管理工作好不好，方法很簡單，我就到你的公司問兩個職位，上下級，比如一個叫營銷總監，一個叫營銷經理兩個位臵。然后我就問營銷總監，在營銷經理那個位臵上最重要的三件事情是什么。他告訴我，我就寫下來，我再去找營銷經理，你在這個崗位最重要的事情是什么。他也告訴我，我也把它寫下來。兩個人說的最重要的三件事完全一致的話，營銷總監是合格的。兩個人說的三件事是完全不一致的話，這個營銷經理是失職，應該撤掉。原因是什么？因為他沒有讓下屬明白什么是最重要。

我們在管理中有三個詞，我是非常反對。我在這本書上很明確寫出來。我常常聽很多人講，陳老師，這個年輕人不錯。我問他不錯在哪里，他說他的悟性很好。這是第一個詞，悟。第二個詞，我們常常聽很多人講，我們必須深刻領會領導意圖。領會，第二個詞。然后是在領會不了大家就在一起揣摩。這三個此時我特別反對的。我們在管理當中，如果要靠悟性，考領會，靠揣摩，那說明領導者不合格。領導者所做的事情，必須讓他清晰簡捷才合格。那我們管理要做到位。管理的第一個要求，就是要讓下屬明白什么是最重要的。我講到這個地方，你們以前聽過我講課，就知道我以前講過笑話。這個笑話講起來不是很文明，但是確實能表達我要說的意思。有一個老板跟我說，陳老師，你一定要幫我，我說為什么要幫他，他說我的人太笨了，笨的跟豬一樣，我講什么他都聽不懂。我說好吧，我就開始給他的員工培訓，培訓了兩個月之后人家全部都聽懂了。然后他們就接著說，陳老師，你別培訓我們，你最應該培訓的是我們老板，我們老板講的全是鳥語，我們根本就聽不懂。都知道豬跟鳥，其實是不能對話，既然你的下屬笨的跟豬一樣，你用豬的語言不就沒事了。我只想告訴各位，我們管理中犯的第一個錯誤，就是不愿意把指令講清楚。如果你不講清楚，我們下屬就沒有辦法執行。很多執行力不夠，效率低下，員工素質不夠，其實就是源于這個原因，這就是第一點。

第二點，在管理當中，我其實特別強調，它是一門學問。我們泰山管理學院，也包括華南理工大學，包括所有的大學，所有的老師，之所以有機會能夠跟大家探討管理學習的問題，是因為它是學問。我也反反復復強調過一句話，請各位記住，當我說它是學問的時候，它就應該有規律，而不應該有概念和知識。我自己研究到這個地方，我才明白毛主席說的一句話，知識越多越反動。如果你學的是知識和概念的話，你只能像毛主席說的一樣。你只有真正把握住規律的話，你才真正懂什么

叫管理。所以我其實現在是蠻緊張的，我盡量在減少上課，已經拼命在減。因為馬院長竭力要求，我還是答應了，實際上我減了很多課。減課的主要原因，就是我發現了各位是來學學問，不是來學規律。這個讓我很郁悶，因為你學完知識之后，你回去就會發現你跟大家不在一個層次，你就會覺得自己水平比別人高了，然后你就會覺得公司給你的職位不夠了，這就是我們教完大家的結果。這種結果導致的是什么？你跟他們，包括你的上司，你的下屬連共同語言都沒有。我有一次去參加一個學生的工作分析會，說陳老師，我開工作分析會，你要不要參加一下。我說好，我正想去看看。然后這位偉大的經理人，開工作分析會，各位來學的第一個就是做PPT，學了EMBA就會做了。然后他開會也做PPT。第一頁，彼得德魯克說。第二頁，邁克爾波特說。第三頁，陳老師說。我說你不是上課，上課你可以說這些人說，你在開工作會議，你就應該說你需要說的。他說陳老師，我說的你們三個人都說了，我說那也不是我們三個人說，跟你也沒關系。這實際上就是學壞了。我現在想幫助大家，我們一定要了解每一學科有它自己的規律。

我為了講自己的規律，可以告訴你，人力資源有自己的規律。你學了很多評估甚至模型、工作崗位分析、晉升、薪酬體系、社會保障，然后培訓、考核、面試、戰略性人力資源儲備。你學了這么多東西，可是你怎么用它呢？它背后一定有一個規律，這個規律決定你怎么用。其實人力資源有一個有意思的規律，其實所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。這個就是它的規律。如果所有人辭職的原因都不是他辭職的原因，那就拜托大家一定要記住，我們真正要關心的，是人為什么要留在這里，而不是人為什么要離開。可是我確實覺得很難過，中國大部分的企業和大部分的機構，當這個人開始要離開的時候，我們才開始要珍惜他。他不離開的時候，我們都不珍惜。我自己曾經有這個感受，我曾經有一段時間被傳出來陳老師要換一

個學校，然后我的校長和書記開始要請我吃飯。我在那個學校二十多年，書記、校長沒有跟我吃過飯。就是人家傳我要走了，就請我吃飯。然后他們請我吃飯的第一句話，就跟我講，你不能走。我很認真的說，我沒打算走。然后他們竟然有點失望的樣子。然后我就跟他們談的特別開心，我還給學校的發展提了很多發展的意見。然后他說，陳老師，跟你談話很有收獲，我們以后再找機會談。我說好。然后從那次到現在就沒有機會了。我想我可能又要說我要走了，然后我又有機會跟他談了。我們整個管理就是這樣。這個做法實際是違背規律。可是各位就是這樣做。然后如果這是它最基本的規律的話，你就應該知道你所有的事情應該做。

我們看管理。管理的基本管理，最主要是什么？最主要的是，管理不談對錯，只談面對事實和解決問題。他就是它的基本規律。那么這本書發表的時候，在這個問題上爭議很多。我得到很多人的意見，跟我說，陳老師，我不同意這個觀點。我相信在座的朋友也說不同意。沒有關系。我想說的是，比如說我今天來上課，我把所有的講義，所有觀點，都跟教科書講的一模一樣，我可以確保沒有錯誤，但是你們所有人都睡覺，從管理的結果上來講其實是沒有結果。如果我現在講的觀點跟書上不一樣，他是我研究和實踐的結論，我不能保證它是對的，但是你一定在聽，而且一定在思考，你的答案是什么。在管理上這就有結果了。管理是以結果評價，不是以對錯評價。所以對于錯，其實是沒有意義的。哪怕你全做對了，但是他沒有結果。我告訴各位，在管理也是沒有意義。我自己覺得比較難做的，就在于中國人喜歡評判對錯。他第一個問，這對嗎？如果從管理的角度，這個問法就是錯的。我們在管理中，如果事情來了，不是問事情對錯，應該問這個能解決問題嗎？如果能解決，你就去操作。如果不能，我們再討論，一直找到能為止。而不是誰對誰錯，這是管理的基本規律。在管理中我們遭遇的問題，就在于因為你對對錯的堅持，就導

致在很大程度，很多事情就忽略了。我們忙著去找對錯，就把很多事情忽略掉。我特別佩服鄧小平，他在改革開放初期，就告訴各位說，不要糾纏在姓資姓社的問題上，不要去講對與錯的問題，時間是檢驗真理的唯一標準。他非常清楚。我也告訴各位，這就叫管理。這是第二，看第三個。

第三個，管理本身其實是一個過程。也就換個角度，管理最重要的是面對事，叫管事，而不是管人。用我的話來講，就是管理就是管事，而不是管人。你要理解人和尊重人，才可以做管理。那么為什么我要強調這個部分？是因為我在現實調研當中，看到很多管理者總是認為管幾個人才是做管理。所以他特別關心管八個還是管一個，還是管一百個，有人很得意的跟我講，陳老師，我有個權力較大。我問他大在什么地方，他說我手下有一萬多人。我說，你手下有一萬人，和那個手下只有一個人，誰的權力更大呢？我告訴各位，跟人數沒有關系，跟你管的事有關系。如果你管的下邊只有一個人，可是你在運營一千個億的資產，和你手下有一萬六千人，你的運營只有兩千萬或是八千萬，或者兩個億。我告訴各位，兩個人的事差很遠。我之所以要在這個地方告訴大家這一點，就是因為中國人習慣管人。我告訴各位，人沒有辦法管，必須理解和尊重。所以富士康的幾跳，很多人從其他角度來分析它，比如說勞動力成本的問題，中國制造業競爭優勢問題，富士康自身內部問題，其實最根本的原因就是管理問題。富士康在面對員工的管理當中，沒有理解和尊重他們。所以他給了很好的工作環境，給了很好的餐廳，也給游泳池，也給給很好的宿舍，它也是我看過的企業簽勞動合同最嚴謹的一家公司。可是結果是所有好的東西，員工沒有任何時間去用，他每天超過十四小時工作，宿舍同一個人都不認識。你想想，這種背景的人怎么能夠活下去？勞動力的成本和制造業的優勢關聯不太大，一個最大的關聯，就是你對管理的理解。所以管理真的是管事，不是管人。你一定要認真

清楚的了解這一點。

第四個，我們在管理當中需要各位了解，雖然它沒有對錯之分，但是他有好壞之分。管理好與壞只用一個東西來衡量，就是你能不能夠讓個人目標和組織目標合在一起，如果你讓個人目標和組織目標合在一起，這個管理就非常好。如果你的管理方式讓個人目標和組織目標完全是分離的，甚至很多人認為組織的目標跟他沒有關系，那我們的管理水平就變得很低。

下面我談最后一個，是我認為最重要。某種程度來講也是所有成功的企業能夠成功的主要原因，管理就是讓一線員工得到資源，并可以運用資源。我在《管理常識》這本書里面就講了我自己親身經歷的故事。我曾經到一個公司幫他們做組織管理和調整，我說我要去調研。這個企業的組織結構是總部、片區、分公司三層。我當時第一站，我就要求直接下分公司，然后我就選了廈門。因為我要去，所以它的片區總經理陪我。然后我把我去和片區總經理的通知下到分公司，分公司的人非常高興，就打電話說，能不能在我們來的時候做一件事情。什么事情？他們當地有一個代理商，這個代理商是當地最大的代理商，他們花了八個月的時間去跟他談，談不下。但是如果談不下這個代理商的話，他們不可能在本地市場拿到第一。所以他想借助我們兩個人來，跟這個代理商見個面，看能不能疏通。我當然愿意，我們就來了，來了之后就跟這個代理商吃飯。吃飯大家都很開心，講來講去終于搞明白了。這個代理商因為在當地最大，所以他提出很苛刻的條件。但是分公司沒有這個權力。分公司也曾經把這個東西寫報告打到總部來，打到片區來，可是八個月沒有回復給它，因為我們覺得不能夠為分公司破例違背所有的管理規定，所以這個事八個月懸而未決。可是所有的權限誰有？片區總經理有。所以片區總經理當場答應他，這個東西可以做。他們八個月沒有完成的事情，我們一餐飯就搞定。這個代理商很高興

就走了，晚上我們坐下來交流。分公司的所有人開始拍馬屁，說片區總經理真是厲害，他一來就解決了八個月，沒有解決的問題，順便表揚陳老師，陳老師真是有福分的人，你一來就帶來運氣。后來我就發現我真的是一個很有福分的人，我去了很多地方，見到我，你就開始有福分了，我也希望能夠把福分帶給大家。

為什么呢？其實主要的原因不是我，主要原因總是老板或者總裁、總經理陪我下市場，然后老板、總裁、總經理身上有資源，因為我下去，就把資源帶下去，所以他就解決問題了。其實原因就在這。我沒有說話，繼續調研。全國市場調研，回來之后我只做了一件事，我把片區拿掉了，把原來管理規定片區上所有東西，沉到分公司，全公司的片區全部拿掉，然后把分公司重新劃分。三個月后它的銷售額就翻了一倍，這個就叫管理。大家一定要特別的清楚知道，我們一定要把資源放在一線。中國管理當中，我認為犯的一個比較可惜的錯誤，就是優秀的人都沒在一線，然后資源都放在了二線。這是我們比較可惜的地方。如果優秀的人沒在一線，資源都放在二線，其實你的管理一定沒辦法發揮作用。這個就是我需要大家了解的地方。有人問我說，你到底在六合做什么？我沒做太多東西，我只是把資源放在這里，他們都是片區總經理，我們總部沒有資源，全部移下去，我們就可以快速增長。其實就這么簡單，你說難也不難。我們很多問題都出在了你的資源沒有給到一線，一線要任何解決問題的時候都非常困難。我們告訴各位，你不可能產生績效。

這就是管理，我認為五個方面的理解，我也拜托大家能夠跟我同樣理解。如果我們在定義上幫助大家做了理解之后，我們來看看現實當中是不是還有問題。

其實從1995年開始，我就在各種課程當中談了我所說的管理的觀念。到了2005、2004年的時候，我開始寫文章談這些觀點。這次寫書的時候，我還是非常認真的把它列下來。從95年到現在，我們差不多經歷了十幾年的時間。可是我發現我們在這

個問題上還是沒有改變。我來告訴各位問題出在哪里。我之所以反復講，我要提倡一個管理觀念，就是因為我們在這個地方錯誤更多，我用了三句話去講。

第一句話叫，管理只對績效負責。這是第一句。

如果管理只對績效負責的話，你可能會認為這沒什么特別。對，這沒有什么特別。可是我講三種現象，你就會發現特點。比如說功勞和苦勞。我覺得我們比較有意思的地方，對擁有苦勞的人，我們給予很大的包容，甚至欣賞和肯定，所以很多人因為他擁有苦勞，他就覺得已經完全對的起你。我告訴各位，苦勞其實對績效沒有用，必須是功勞。這是第一個現象。

這個還不算太嚴重，最嚴重的是什么，嚴重的東西就是能力和態度。你們到底要能力還是要態度。今天我不能提問大家，我在小課當中問大家，大家想來想去，最后，跟我說，態度決定一切。我為什么會講這是個很大的問題。也許你們都會像我一樣感受到一種現象。我們在很多單位里面有一個很有意思的現象，就是能干的人活得很累，不能干的人活得很好。你想不想你自己的組織是不是這樣。我在學校就是這樣，我屬于很能干的老師，然后我從本科一直上到了博士，從EMBA到MBA所有的課都得上，因為人家點名，陳老師要上課。我上太多的課，我的脾氣就來了，我的態度就不是很好。我常常跟排課的人說我不同意，常常跟主管、院長說我不想上，然后批評我說，你怎么態度這么差，你不就是能上點課嗎。然后那個上課不好的老師不去找他,她把工作量完成以后，她有很多時間買衣服、跳舞、逛街。女老師都在意自己是不是變得更老，結果我發現我比她們老很多。她們活得都比我年輕。可是到年底考核的時候，我得92分。她們得90分.我們倆沒有區別。原因是什么？因為我做的多，錯的也多。

還有更可拍的地方是在于，你們的考核本身就是考態度，不是考能力。就像們

考老師一樣，考老師有四條。第一條，是否忠誠黨的教育事業，第二條，是堅持四項基本原則，第三條是否堅持黨的方針政策，第四條是否遵守教師法，第五條是否遵守學校各項規章制度，第六條是否遵守學院各項規章制度，第七條是否熱愛學生。一共十條，七條是考態度。那我跟他怎么會有區別？所以我們在管理當中，我們在現實遇到的第二個問題就是，你到底要能力還是要態度。我可以比較認真的告訴各位各位，態度不轉化為能力，其實是沒有績效。雖然說態度很好，但是他沒有能力，還是不會有績效。所以你回去檢查一下。你們經常考打卡，考全勤獎。一個全勤獎、打卡從來沒有錯誤的一個人，不見得有績效，可是這種人因為你的管理，他活得很好。所以我們會發現，往往有能力的人態度不好，往往態度好的人能力不夠好，然后你又傾向于態度，所以我們的績效就很明顯的知道是什么樣。所以以后千萬不要講說，這個家伙什么都好，就是態度不好。以后別說這句話。如果你遇到這么一個人，你應該高興，因為他能力很強。這是我講的第二個，叫能力和態度。

下面我們講第三個，就是才與德。這個問題就嚴重了。我在上小課的時候問大家，你對人你要才還是要德。然后所有人都很認真的告訴我，陳老師，我們要德才兼備。我等一下說的話可能比較夸張，可是它也可能是一個事實。我們前面告訴各位說，管理要面對事實，解決問題。我們生活當中的事實是，德才兼備的人很少。在我看來，中國德才兼備的人一共就幾個，他們都在常委里面。所以你會發現，像我們廣東的陳紹基，已經到這么高的地位，我相信他之前的才與德都被肯定了，可是還是出問題。這里面就有一個事實我們要接受，品德如果沒在大是大非面前，其實你是判斷不了。那你到底要才還是德？你可能會問我，如果一個人才干很高，品德極壞怎么辦？我也同意有這樣一個人。我今天也比較認真的告訴各位，管理所要做的事情，就是讓人沒有機會犯錯。這是你要做的事情。你不能去賭注他品德高尚，不犯錯，我說過，沒有大是大非你不知道，為什么沒有問題？那就是你管理自己要做的事情。你本來就應該讓人沒有機會犯錯，而不是他說自己不要犯錯。這就是我在這里要跟大家談的。所以我們肯定是看才干，然后品德要轉化成為才干，我們才會有績效。可是講到這個地方，我又必須說清楚，我們在兩個時間點，德比才重要。

第一個，就是招聘的時候。我給大家一個非常認真的請求。招人的時候一定要看德。你不要看才，或者說不要只看才。你們現在招聘，基本關心大學畢業，拿過什么證書，在學校成績如何。可是我們從來沒有問過他的理想什么，他追求什么，他在做人認為什么東西是對的，認為什么東西不對，他人生最主要的價值是什么。如果你不關心他的德，也可能你會出事。因為德只能只能選擇，很難培養。一個到20歲德人品德就全部都定了，這也是我們為什么說教育非常重要，教育是形成品德的很重要的過程，可是到了20歲的時候全部行成，到你來用的時候只能來選。很可惜我們所有人招聘的時候都是以才為先，而不是以德為先。

第二，當我們決定提拔一個人的時候，應該以德為先。因為每次提拔的時候，我們不要基于他的能力，一定要基于對他的信任和對責任的承擔。一個人往上走，他的責任要求更高，職責信任要求更高，所以一定要德為先，而能力肯定不夠，我們再慢慢培養。這兩個時間點，德是比才重要。而當一個人提拔完了，招聘進來了，那就應該是才重要。所以我要把這個講清楚。我在這個管理只對績效負責當中，我告訴各位，其實我們也是有很多問題。

在第二個問題上，就是管理到底做什么？那我給大家一個幫助。管理主要做一個工作，就是分三樣東西。分權利，分利益，分責任。管理就分這三個東西。你每天就是分這三個東西。我現在給你一個很明確的要求，就是把這三樣東西分成等邊三角形，擁有多大責任的人，就要給他多大的權力。同時讓他享受多大的利益。千

萬不要存在那種權力大的人沒責任，或者利益大的人沒責任，或者責任大的人沒權力，或是責任大的人沒利益。千萬不要出現這種情況。你只要出現這種情況的時候，你的管理一定出現問題。而我們國內出很多問題的地方都在這個問題上出的，就是三樣東西不是等邊三角形。

最后一個，就是管理始終為經營服務。我本人實際是非常強調這一點。我們在中國的管理當中比較浪費的表現，就是我們的管理跟經營是兩張皮。你們每一天的沖突，我們講的這種不和諧，或者是效率低下，溝通成本很高。主要的原因在這，就是經營人所做的東西和管理所做的東西完全不相關。當這兩樣東西不相關的時候，我們的溝通成本，我們的效率，我們的責任不清，就會表現的淋漓盡致。我今天比較明確的告訴各位，管理始終要為經營服務。所以我們必須確保兩件事情。

第一，管理做任何調整，都取決于經營的需求。如果經營沒有需求，你可以不調整。舉個簡單的例子。我們講六和，六和現在主要的方式依然是以規模增長，為顧客創造價值，為它主要的經營思路。如果規模增長和為顧客創造價值，為養殖戶創造價值，這是他主要經營思路的話，對于六和，有兩件事是它管理的重心。一個是成本，一個是品質。它所有的管理就是圍繞這兩個事故。其他事可以放一邊。

我感覺比較麻煩的地方就在于，我們很多人的腦筋都放在管理上，沒有放在經營上。為什么你的腦筋會放在管理上，沒有放在經營上，是因為管理比較好做，比如調個制度，調個規定，開幾次會，你告訴別人說我做管理了。可是在經營中，你會發現，你動任何東西都是非常困難。大家一定要了解這個部分，如果你的管理不能為經營服務的話，管理是沒有任何價值的。

第二，我們一定要讓管理水平和經營水平匹配。就是你的管理水平不能超過經營水平。2000年的時候，我曾經為所有的家電企業做過一個行業報告。因為在2000

年前后，以海爾領導的家電行業全部都在做流程再造。流程再造的企業最適合做什么經營方式？叫服務經營。所以當初海爾內部做流程，我覺得管理是和經營匹配的。可是有一件事情，我們還得了解，整個中國的家電，最主要的不是服務，而是價格。他是用成本銷售。如果他是用價格銷售，其實管理最重要，不是做流程，應該是做成本控制和規模增長。所以在2000年的時候，我給他寫報告的時候，你這個行業一定是全行業虧損，因為你的管理水平太高了。結果大家不信。2001年，中國整個家電行業全部虧損，大家終于明白，又開始調整回來，從成本和規模上努力。我告訴各位，你的經營和管理一定要匹配，你不要老在管理上花工夫。所以我在寫《超越競爭》和《中國企業下一個機會》的時候，如果看過這個書，聽過我講，可能就知道，我講過一個很明確的要求，大家不要把管理創新稱之為創新。如果管理創新不能帶來市場的結果，那只是創新的準備，并不是創新。創新一定要看到在市場上的結果，我就要求你的管理一定要為經營服務。在這個地方，我一定要特別提醒大家。我給你講個故事。如果不把它處理好的時候，真的是得不償失。我剛當大學老師的時候，教的第一門課叫做領導學，那是管理學中的第一門課。不是當大學老師，當管理學老師第一門課。領導學，我認為還是研究了很多，我開始給珠江三角洲的企業家上課，他們覺得非常好，就有一個老板提出要求，說陳老師，你到我們企業講一次課。我說只會講領導學。他說沒關系我主要是想讓我的員工看看大學老師長什么樣子，給他們一些激勵。

我覺得這個要求不過分。我說好吧，我就比較認真的給五百個員工講兩天領導學。他們覺得聽大學老師上課真是很好，都很開心。老板也很滿意。一個月后打來電話，說陳老師，這個課上壞了。他說五百個員工中有三百個員工聽完陳老師的課后很郁悶。因為陳老師講了領導者的五大素質，他天生就具備。他發現他的命很不

好，他本來跟老板是一樣的，現在居然要聽他的，他們從心里開始瞧不起這個老板。你跟我也是一樣的人，就是你命好一點，就開始怨天怨地。另外兩百人還不錯，還沒有想法，因為我講兩天，把領導技能，應對的策略都講清楚了。所以老板講什么，他們都有辦法回答。以前他的權威在我講完課之后蕩然無存。所以這個老板回來就找我，我說我當時就告訴你，我只會講領導學。

這是什么？就是我給他擁有的知識的準備超過了他所在的崗位。也就是管理水平超過了經營水平，我把它稱之為是培訓過度。這就是管理當中很大的浪費。我一直跟馬院長開玩笑講，我不能老來講，因為很大程度上都在講管理，你應該找講經營的人。其實我前幾年很少跟大家講管理，一直在講經營，比如說《領先之道》，比如《中國企業的下一個機會》，包括《冬天的作為》。其實我都講你怎么經營。可是我發現各位在管理上的確是太多錯誤，所以我一定要做這件事，今天才來講。我還是建議各位在經營上多花工夫，因為只有經驗才最后產生市場的結果，管理并不最后產生結果。所以德魯克給管理下個定義，企業的管理只做兩件事情，降低成本，提高效率。只做這兩件事情，別的事情別做。我把他的話轉給各位，他的話也對我自己產生巨大的影響。無論我自己從事管理工作，還是去做咨詢。我在調整它的管理的時候，我就是盯著這兩件事。成本是不是每一個天，每一個時刻都在調整，我們的效率是不是每一天每一個時刻都在提升。如果是，那你的管理就做到位了。這是我所提倡的管理觀。

如果我們想在管理上取得更好的成效，我拜托各位去看德魯克的一本書，叫《卓有成效的管理者》。這本書其實是對我產生巨大影響的一本書。正是因為他的觀點幫助我們，我們作為管理來講，一定要保證有效。你要有效率，你的管理才算是做到。在這書我做了一個歸納。德魯克說，傳統的管理者有三大特征，時間屬于別人，屁

股指揮腦袋，沒有接班人。這是傳統的管理者，你們對照一下。有效的管理者，德魯克告訴各位，他其實是做三樣東西。第一，管時間，第二。他看整個系統。第三，他不斷的培養人。這就是有效的管理者。其實他寫的比我要好，很容易懂。如果你這樣去做，你就可以讓管理有效。最后我想在管理這個定義里幫大家做最后一件事。就是我把一個企業，他所要管理的主要內容做了一個歸類。其實這也是所有做咨詢的人能夠幫助你的主要方法。陳老師現在把賺錢的方法教給你了。如果你了解到這五個內容，其實你也可以不請咨詢。如果你要請咨詢的話，他一定也在這五個方面幫助你。

我們來看企業的管理會不會存在問題。我們其實從五個角度去看。我下面寫的順序就是它的優先吮吸。企業在管理中第一個優先要解決的問題，是計劃問題。很多人都跟我講，陳老師，我現在剛創業，我希望從一開始就一個高標準。我問他，你的高標準要做什么。他說，我先從文化做。這是很多人跟我說的一個要求。然后每次我都拒絕。為什么我們從管理當中不能夠優先從文化做。大家要記住，管理首先要實現目標。在五大管理的內容里，只有計劃管理是直接面對目標。所以請大家一定要記住，你的管理基礎一定要是計劃管理，一定是要從目標延伸出來你所有的管理安排。我們的計劃管理回答什么？回答資源與目標的匹配關系。我會在最后一個概念講。

當我們的資料和目標能夠匹配了，我就做第二個工作，叫流程管理，叫人與事的匹配。我們很多人在做流程的時候，比較關心權限怎么樣，經過多少層級，怎么能夠控制。這還不是流程，我們最關心的是什么？人人有事做，事事有人做。不能是所有人都做一件事，有些人沒事做，或者是有些事沒人做。肯定就是流程有問題。這是第二件事。

在這個基礎上，第三件事叫組織管理。組織管理最主要的是講什么？就是權力跟責任的匹配關系。是不是有權的人有責任。計劃流程組織，這個就叫基礎管理。我們常常說，我的基礎管理不夠好，請記住，你的基礎管理好不好，就看這三樣東西。就是資源跟目標，人與事，權力與責任。它們是不是匹配。如果是匹配的，你的基礎管理就做好了。這個基礎管理，它其實是為生存做著管理。也就說是，我們能夠做好它一定可以活下來，一定沒有問題的。但是它不一定能夠成長。后兩樣，就是為成長做的管理。

就這個企業能不能成長，不取決于你的基礎好不好。所以我老是被人問，陳老師，我這里成本也控制的不錯，品質也不錯，人狀態也不錯，為什么我就長不快呢？因為還有兩個東西沒有做好。一個叫戰略管理，一個叫文化管理。戰略管理，就要解決企業的核心競爭力問題。如果愿意的話，就去看我前面說的四本書。就是《領先之道》、《超越競爭》、《中國企業下一個機會》和《冬天的作為》。那是我介紹中國企業在前三十年當中遭遇不同情況，你的戰略應該怎么調整。企業如果想成長的話，第一個要解決的問題就是它的核心專長符合行業的運行規定。如果你的核心專長不符合行業的運行規定，你是沒有辦法成長的。

然后我還要成長的話，還有一個很重要的要求，就是你的文化能夠讓內外市場認同，這個就叫持續經營的問題。就像之前的三鹿，像后來我們看到的這些企業。我們可以看到，當他的理論、文化被顧客放棄的時候，這個企業就不可能持續。你必須能讓大家感覺到，你是被真正認同的，你就可以持續。所以文化與戰略是解決成長性問題。我們企業整個管理就這五個大內容。你能夠從五個內容檢查你自己，我相信你可以對你的感覺有很清醒的認識。這就是我要跟各位交待的第一個概念。而這個概念，我花的時間比較多，是因為它是所有概念總體概況性的介紹。我們告

訴各位，在管理這個概念中，我最需要各位理解的就是，它其實沒有錯，只有面對事實解決問題。管理就是要這樣去做。不斷解決問題，求得結果，求得效率，我們的管理就做好了。

這個是第一個概念，第二個叫組織。組織這個定義也非常簡單。你也同樣可以拿任何一本書，一本教材，它就告訴你，什么叫組織？為了實現目標。系統化的努力的人的組合，就叫組織。在它的定義里，第一要有目標。第二，要有一個人群。第三，是一種系統化的安排。這種系統化的安排、人群組合在一起去實現目標。這個就叫組織。我本人其實比較偏愛組織這個詞。所以他們一直希望我講人力資源，但是我沒講，我花很大精力一直在講組織行為學，而且我教組織行為教倒現在已經超過18年。可是在18年的過程中，我就發現大家沒有真正的去理解組織到底有什么作用。我希望在今天，讓大家理解到組織是最重要的管理手段。我們知道，管理的四大職能，第一叫計劃，第二叫組織，第三叫領導，第四叫控制。一共有四個職能。在組織這個地方，作為管理的職能，大家要理解，它確實很特殊。特殊在什么地方？組織有一個非常偉大的地方，讓一個本不能勝任工作的人可以勝任工作，這就是組織最厲害的地方。為什么中國和日本去比較，我們就很尷尬。拿一個中國人和日本人比，我們絕對比他強。可是日本人強調的是團隊精神，所以他從來不談一個對一個。他講一個團隊對一個團隊，我們就輸掉，我們輸掉什么地方？在這個組織的力量當中。所以你個人強沒有太大意義，我們真正具有競爭力的地方是在組織。組織有一個很可怕的地方，很偉大的地方，就是讓一個不能勝任工作的人勝任工作。最典型的就是軍隊，軍隊招人的時候不像你們那么苛刻。你們還是要什么學校畢業，拿過證書，又要會英語，要會計算機。軍隊沒有這么多要求，現在打現代戰爭，要求高一點，之前就是年滿18歲，高中畢業，身體健康，就可以了。然后進到里面，不久就是招之即來，來之能戰，戰之能勝。這就是組織的力量。所以我們在管理當中，大家要記住，我們最關心的不是個人，最關心的是組織。

為了幫助大家有很好的了解，組織有這么強大的管理職能。我們到底怎么理解組織？雖然定義上我已經給了你，我們還需要很好理解。我在自己的書中談了四個觀點。

第一個，要理解組織的屬性。組織有兩個屬性，一個是叫正式，一個叫非正式。管理面對的叫正式組織。正式跟非正式最大的區別是，正式組織就是談權利、責任和目標。非正式組織就是讀興趣、愛好跟情感。它們讀的東西不一樣。其實每一個人都在兩個組織里，你肯定也有朋友圈子。因為你沒有朋友圈子一定受不了。原因就在于，在正式組織里，我們并不照顧各位的情感、興趣和愛好，我們只讀權利、責任和目標。所以我在書里面告訴大家，當你發現這個企業權利目標責任很清晰，可是讓你過的比較壓抑，而且也不快樂，我建議你還是不要離開這個公司，因為這個公司很正常。如果這個公司權利目標責任都不清晰，可是讓你很快樂，然后人與人很和諧，我建議你離開這個組織。因為這個組織不正常。如果這個組織權利目標和責任很清晰，人與人之間和諧，我告訴各位，這種組織是不常見的，這個就是優秀及卓越的公司，你要特別珍惜。從這個意義上講，我希望大家記住，我們千萬不能把公司看成是一個家。

為什么？因為在家這個概念上，請大家一定要記住，它必須用非正式組織的管理。家庭是一個正式的組織，但是要用一個非正式組織管理。我研究組織之后，我就覺得中國人活得很累。你們回家就談權利、責任和目標，經常兩個人吵架，誰說了算，經常去分工，你做飯，他帶孩子。還經常設目標，買個什么樣房子，開什么樣的車，小孩要去當美國總統。反正你設了一堆的目標。你回到公司，又要情感、興趣和愛好，你希望人人尊重你，每個人都是快樂的，工作不要有這么大的壓力。結果你兩邊都得不到，你不活的很累嗎？我們累的原因，就是你不理解組織的屬性。你回到公司，就要承擔壓力，承擔責任，實現目標。回到家的時候，就一定要增進感情，培養愛好，推進彼此的關心。我上小課的時候，跟大家開玩笑，我們如果學了這個課程，相信你家里會舒服很多。比如你先生沒有太多錢，你就在濟南找，找全濟南最小的一個房子，然后告訴你先生，我就熱愛這么小的房子。我相信大家比較好。如果你太太炒菜很難吃，你就培養吃草的興趣。我相信沒有任何問題，你可以把她和全天下最好的太太去比，因為她的菜實在是很好吃，因為草很難下咽。但是我們往往做不到，所以往往你就活的很累。這是我談的第一個，管理面對的第一個是正式組織，正式組織只談權利、責任和目標。所以你不要跟這個組織要太多的東西。

第二點，是因為我要書寫，所以它寫得比較平滑，實際上它是比較殘酷的。在組織里面，請各位記住，人與人是不平等的。為什么組織里人與人是不平等的？我把下面兩個講完，一起講。是因為組織主要強調分工，組織最核心的地方，也是它最有價值的地方，當然也是它最殘酷的地方，當然也是它最殘酷的地方，就是組織只關心目標，而不關心人。這個請大家一定要記住。換個角度說，組織是因為目標存在，不是因為人存在。所以我們就有兩件事情，大家一定要了解。第一，任何組織離開任何人，都是沒有問題，只要它的目標是有效的。所以從這一點你不要擔心我們黨，我學完組織管理以后就明白，一定是沒有問題。雖然我們有這樣那樣的困難，有這樣那樣糟糕的黨的干部，但是有一點你不用擔心。因為黨的目標絕對有效的，因為它代表了廣大人民群眾的利益，這個目標就吸引廣大人群跟它在一起。所以你就不要擔心。反過來，我反而需要你擔心你自己，你的目標是不是有效。很多

企業說要賺很多錢，我可以告訴諸位，賺錢這個目標是違背人們的意愿，所以一定是不合理的，那你就活不下去。你說要爭第一，可不可以做目標，可以，但是這個目標是結果。但是你的目標還是沒有效。那你的目標如果沒有效的話，這個組織就沒有存在的意義。這是第一個，組織因目標而存在，離開任何人都可以。第二個，組織因為它為了實現目標，所以它不是尊重人，它尊重承擔責任的人。所以誰承擔責任大，它給他的尊重也就大。所以人與人之間是不平等的。

當具有一個非常高的權利的人，因為他承擔的責任很大，他在組織里面的地位就會非常高。所以我在書里面告訴各位，組織最關心的是什么？是身份，他不關心你這個人，就是你們所說的職位。因為它把他的目標和權力都放在職位上。它就關心這個職位所產生的效果。我在教組織行為學的時候，我也是很困難，我的性格不是這樣。但是我在教這個課的時候，必須告訴各位，在組織行為學里，真正的行為的的確確就是爭奪權利。因為只有擁有這個責任和權利的時候，組織才會需要你。講到這個地方，我就可以把個人跟組織的關系講清楚。每個人必須對目標實現做出貢獻，組織就需要你。如果你對目標的實現是沒有貢獻的，組織就會義無反顧的淘汰你。個人跟組織就是這種關系，這就是這個定義，我需要各位理解的是個層面。在實際的運作當中，我有兩個問題要跟大家交換。第一個問題，組織內部到底是一個什么樣的關系。很多人都跟我講，陳老師，組織內部應該是一個合作的關系。我要稍微糾正一下，組織之間是合作關系，組織內部是奉獻關系。我們講，合作和奉獻是什么區別呢？合作就要談互惠互利。所以你跟你的供應商、代理商、用戶之間是合作關系，因為是互惠互利。但是我們員工內部必須是奉獻，你的工作必須為別的人創造價值。所以我們就要求大家一定要來源于這樣一個理解。上面兩句話分別在介紹兩個公司。第一句花是海爾，第二句話是華為。這是它們對于考核的認識。

海爾和華為都是我們公認的兩家最優秀的公司，它們在管理當中之所以能夠做得非常好，是因為它們在內部一直推行奉獻的概念。海爾幫助大家做奉獻的方法，就是它的考核是用上下工序來做考核，沒有用專家或者人力資源或者領導者，就是上道工序和下道工序做考核。這個考核，就是看奉獻。華為直接告訴你，我們不用道德評價雷鋒，用制度培養雷鋒。我們知道，雷鋒最主要的精神就是奉獻。它們之所以優秀，就是因為內部有強大的奉獻關系，它就變得非常成功。

我們第二個遇到的問題，組織在現實的管理當中，遇到第二個難題是什么？就是外部環境的不確定性。這是它非常難的問題。組織要解決的一個很根本的工作就是保持穩定。但是我們看到的情況就是，外部環境其實是變化的。這個話題我在2005年就開始講。我當時有寫中國十大管理解析，就想告訴各位，組織是在不確定的商業環境中。我們有三樣東西，組織不再是一個封閉的系統，你的人一定是被挖來挖去。包括現在六合也是同樣情況。很多經理人離開，或者又有新的人進來。所以你的企業不能夠再封閉。現在如果你看到你的人員經常流動的話，我告訴各位，這是非常正常的現象，你別緊張，也不可能說攔住他，不讓走。這個不太可能。因為我們組織已經不再封閉。第二點，組織遇到的第二個挑戰，就是經營環境不再確定。你沒有辦法知道現在的經營環境是怎么變的。包括我本人都不太預測它。所以我們不要去做預測的工作，因為一切在不確定當中。我在寫《中國營銷思考》的時候，當時2005年這本書的封面，我就寫，當不確定性成為常態的時候，我們應該做什么。那個時候，我就認為不確定應該成為常態，組織應該做哪些準備。這是第二個問題。更難的是第三個問題，我們現在沒有明顯的杠桿。比如說舉例子。以前你如果漲工資的話，我們全部人都會精神振奮，然后非常高興，會努力工作，因為你漲工資。可是今天你幫他漲工資，他第一個回答是，你早就該漲了，你現在漲得太晚。比如

你要給他發獎金，然后你認為發完獎金，他就應該努力工作了。他跟你講，獎勵的程序還不夠，你給我的還太少。然后我說開除你，他就很高興，他說我就等著你開除，因為你開除了還有補償，我自己走沒有補償。你發現，你已經沒有杠桿，你動用任何一個杠桿，在今天都不太有效。這就是遇到的三種情況。

這三種情況應該怎么解決它？我提了四個方法。在組織層面上，我們做四件事來面對。第一個是，我們自己本人要有混沌的思維方式。所謂混沌的思維方式是，我們一定要有多種準備，而不能只有一種方法。那你就是比較混沌的。第二個，一定要構建自己的彈性，也就是自己否定自己。換個角度，你不能憑經驗去做。你說，我們公司之前像這樣的問題就是這樣解決的，建議以后不要這樣說。因為你之前遇到的問題在那個環境下，我們今天遇到的問題是在這個環境下。

我舉個簡單的例子，我們現在很多人其實非常關心，他能不能彈性的工作。很多人都不希望加班，不希望長期的工作，都希望你能夠讓他有自由的支配時間。這個你今天要面對，你以前給的解決方案可能都不行。這是我第二個要求各位做的。第三個，就是在組織內部打破平臺。我之前介紹過美的，美的的方法其實就做得蠻有意思。它每一個事業部在年底做一次考評，如果考評不通過，這個事業部就地解散。我們很多公司的方法，可能是更換事業部的總經理，或者是調整這個產品。但美的不是這個方法，它直接解散。這個事業部在解散的時候，你就會看到很可怕的地方。就是工人有人要，產品有人要，設備有人要，代理商有人要，渠道有人要，但是有一種人沒有人要，那一種人就是事業部的管理者。整個事業部的管理團隊是沒人要的，你會集體被淘汰出去。它用這個方法，用這樣一個強烈的打破平衡的方法，就使所有人不能不認真。它這幾年高速增長，就來源于它組織的平衡不斷被打破。半年一小調，一年一大調，這就是它的方式。這種企業對外部的變化就會有非

常強的競爭力。最后一個，就是要實現組織學習。

你們可能知道我的一個習慣，所以我知道大家現在都在抄PPT。其實你不要太緊張，因為我有一個習慣，現在就會告訴各位，我希望不要各位不要個人學習。你們來參與泰山管理學院的課程，或者來到我的學校，來參加我的課程，或者其他課，這個只叫個人學習。我們怎么能叫組織學習？就是你聽完這個課程，如果你打算把這些想法，你的感悟和你的理解要變成企業的實踐的時候，或者變成企業的學習時，你要回去講一遍。可能很多企業說，陳教師你講得太好，你來我這講吧。我就告訴他，第一，我不可能面對這么多人講。第二，他們聽完了之后，他們聽的還是我的想法，不是你的想法。所以你們經常請很多老師去企業講課，我雖然同意，但是這個不要為主，應該以你們自己講為主。因為你們自己講就是組織學習，老師講還是個人學習。所以我每次的習慣，就會告訴大家，就個PPT你是可以拿走，因為我希望你回去講。我唯一的要求就是你把名字換掉，因為我不知道你講什么東西，你上面寫著我的名字，然后下邊亂講，你會把我給傷害掉。因為它是母板，你很容易調，你在母板上把我名字換掉就可以了。我希望你來要，可以跟主辦的泰山管理學院商量。但是我希望你回去講，就可以組織學習。我希望所有的課程都做這件事。老師講，請各位一定要記住，叫個人學習。一個老師教出來的學生會不一樣，因為那是個人學習。只有你去講，一起去做那個才叫組織學習，這個是可以面對變化。

在組織這個概念里面，我非常需要各位了解兩年事情。第一，組織是為目標存在，所以個人必須為目標有貢獻。第二，組織只人與人是不平等的，組織只尊重承擔責任、實現目標的人。誰承擔責任，誰承擔目標，我們給他的權利大。這是組織的基本特點。我也希望各位能夠從這個層面了解問題。如果我們能夠理解這個，其實你的心態和管理就會簡單很多，也不會讓你活得這么累。這就是第二個概念。

因為要預留時間給你們提問，所以我速度會越來越快。還有五個概念跟大家分享。下面我們看結構。結構應該說，組織我們如果要做管理的話，我們要把它變成可以操作的部分，其實它的方法就是結構。所以很多人問我，組織管理應該怎么做，它是用結構的方式來完成。組織有一個非常特殊的地方。就是當你的結構怎么安排，你的資源會怎么安排。其實結構是一個解決資源跟權力組合的過程。就是你的結構設計，就是在解決權力資源是怎么分配。中國今天面對一個比較大的問題，就是城鄉差距的問題。這是結構性的問題。如果用城鄉差距來看的話，按照現在的結構是解決不了。現在的結構是中央管省，省管市，市管鄉，或者市管縣，縣管鎮，鎮管鄉，鄉管村。我們是這樣的結構。這個結構，中央給錢去解決農村問題，但是因為這個結構，最后農村得到的錢很少。原因是你的結構把它分了。如果我們真的要把城鄉差距減少的話，中央的一個準備我覺得是比較合適的，就是中央管中心城市，省直接管縣。如果這么安排，資源一定可以到農村。所以我們在講整個管理當中，我們需要大家特別知道的，就是組織管理的主要方法其實是通過結構來做。所以我就用了一個標題，叫做結構是一個自我約定的關系中，最主要的是解決什么。權利跟責任的支配。就是在公司里，擁有權力的人必須擁有責任，擁有責任的人必須權力最大。我不展開它，有時間可以看書，因為在書上寫得比較詳細。

在組織結構，我最需要各位了解的，是兩個東西。第一，我們設計結構的時候，一定要解決權利跟責任匹配的東西。四個基本原則，比如說一個人只能一個直接上司，這是它的一個很重要的要求。我們國內在管理當中出問題的，就是一個人有很多的上司，然后很多上司只有一個下屬。如果你的結構是這么安排的。你就會發現權利跟責任分離了。真正有權利的就是那個下屬，就不再是上司。在很多單位里，一個處里有一個處長，三個副處長，一個科員，最后你就會發現，這個處誰的權力

最大，就是那個科員最大。國內說，縣官司不如現管，管的人最厲害。我們在公司里有一個顧問組，我們常常去開會。后來有一天開會的時候，我說張教授怎么沒來。這個公司的秘書怎么回答我？總經理的秘書這么回答我的。他說陳老師，我覺得那個人水平不太夠，這次開會就沒通知他。這個人的權力有多大。他覺得那個顧問水平不太夠，所以他這次開會沒通知他來。總經理的顧問會就少了一個顧問。我們的管理就出這個問題，一個人有多個直接上司，一定會出問題，這個人會說了算，是結構上的問題。

這是第一個現象。在組織結構設計里面，我們要求大家一定要有分工，我們叫橫向和縱向。在橫向分工中，這個橫向分工不應該有權力，他們只能提供專業服務。我們縱向分工這個地方必須擁有權力，因為他們在承擔責任。這就是組織設計第三個原則和第四個原則所說的話。但是在現實當中，我覺得大家同樣犯很多錯誤。我可以告訴各位，真正有權力的人，恰恰都在橫向分工里。最有權力的是哪兩組人，人力資源總監、財務總監，副總權力是非常實在，總經理權力非常實在。可以真正承擔績效的，這些豎向的人其實是沒有權力。我只要說兩個現象，你們就會同意我的說法。我希望你們回去糾正它，否則真的不懂管理，至少不懂組織結構。哪兩個現象？你們身為總經理，或者總裁，和你開會的最多的是誰，誰在決定公司的所有規定。我調查過三千家企業，我發現總裁和總經理開會最多的是副總裁或者副總經理，然后人力資源總監或者是財務總監。這幾個人開會最多，公司所有的規定大大小小的事情也基本上就是這幾個人制訂。如果你的會經常這樣開，你基本上就犯了我現在講的錯誤。就是不承擔責任的人反而權力最大。只要跟總經理經常開會的人權力都不大。因為跟總經理開會叉意味著在做決定的事。而總經理最應該跟誰開會呢？就跟在這條線上豎線的人在開會，因為那些人在承擔責任，所有的經營指標都

是那條線的人完成，可能總經理很少跟他們開會，然后公司的所有決定也很少是在這個會議上去做決定。這就是第一個現象。所以拜托大家，你上完課回去檢查，每一天的會議，你到底跟誰在開。我就讓你檢查這件事情。

第二，我們在在部分公司里面，橫向的這些人的關銜，我把它叫做形式化程度，都比縱向的大。行政總監、人力資源總監、財務總監，或者分管財務的副總，分管行政的副總，分管人力資源的副總，頭銜非常大。真正做經營的這些人叫片區經理，分公司經理。你現在告訴我，二線要為一線服務，我們這種名稱就做不到。人力資源總監姓張，叫張總監，片區經理姓王，叫王經理。然后片區經理回到公司，他遇到總監，他只能說張總你好，然后總監就拍著他肩膀說，小王，你回來了。但如果你調過來，片區叫總經理，人力資源叫主管。片區經理回來，人力資源這個人說，他就會說王總，你回來了，然后他會說，小張你好，他就變了。我們在管理當中常常講，我們二線要為一線服務，你在結構上的設計上就沒有這樣設計。你讓二線部門的頭銜也大，參加的會議也多，定決議的他都有權發言。你怎么可能讓權利跟責任是匹配的呢？我只要說兩個現象，你們在這個問題上有很多問題。我自己的調研結果就是，我們在結構上犯的錯誤更多。你只有把這個解決了，我們結構才能發揮作用。這是我想跟各位分享的第二個部分。

第三，到底什么東西在影響結構改變。我們說中國的管理和全世界管理都一樣，叫做分久必合，合久必分，沒有一家企業能夠用一個結構做到底。那么我們如果要真正解決管理的問題，就一定要看經營有沒有改變，結構要跟著調整，而組織結構需要服務于經營。可是我們在管理當中大家又犯的錯誤，我們常常是換領導者，就換結構。一朝天子一朝臣。所以中國雖然有幾千年的歷史，但是我們的財富的積累非常少。可美國雖然只有三四百年歷史，可是它的積累財富是全世界最多的。在很

多程度上，是因為它有一個很好的結構適合它國家發展。而我們每發展到一個結構，就會把結構打碎重來。如果是這樣，就很難積累。其實換領導，結構是不用換的。我們能夠讓結構改變的，只有四樣東西，策略、規模、環境和技術。這四樣東西改變的時候，企業就會進入到不同階段。當它進入不同階段的時候，它的結構就應該有不同的匹配程度。2000年到2002年之間，曾經有一個非常慕名的案例，被大家所分析。2002年前后，用友花了五百萬請一個臺灣人做它的總裁，可是他做了兩年半之后不得不離開，所以當時媒體稱之為“五百萬先生”棄主。可是我在拿到這個案例的時候，我第一個反應就是，用友在這個階段做錯了一件事。它在它的階段規模不夠的時候不應該請職業經理人，其實錯就錯在這個地方。有很多人跟我講，陳老師，我企業已經做了三十年，我自己的年紀大了，能力也不夠了，我是不是應該退了，讓經理人來操作。我現在也只能告訴各位，如果你的時間有三十年，可是你的規模還沒有夠的時候，你還是得自己管，你沒有辦法去請職業經理人。我們能不能把結構改成職業經理人這個結構，取決于我前面說的四樣東西，你的策略、規模、環境和技術，而不取決于你自己做了多久。我在我的書里比較明確的告訴各位，企業在不同的階段，我們的結構要不一樣。在創業階段的時候，所有經營權和管理權在一起，而且要你自己做總經理。在成長階段的時候，你自己還要做總經理，但是要把專業的人才請進來。而在發展階段的時候，你自己不能當總經理，要請職業經理人，但是所有權和經營權要分開。到了第四個階段，叫持續發展階段，你要讓職業經理人擁有股份，我們叫部分所有權、經營權合在一塊，董事會來做管理，叫董事會制度。這個就叫四個階段。我覺得，中國的管理，在很多企業當中會出問題，就會在創業到成長階段，成長到發展階段，發展到持續發展階段，在這個轉換的過程當中出問題。

多大的規模能做這件事情呢？我給你一個統計的概念。不一定在你的行業就是這樣。我講一個共性。一般在創業階段，我們會要求到五千萬。五千萬到兩億這個階段，我們就應該叫成長階段。可是如果你想到發展階段的時候，必須成長到發展階段要經過二十個億。也就是說，你的規模大概到二十個億的時候，你大概可以請職業經理人。然后二十億到一百億之間，我們把它叫發展到持續發展階段，過一百億就應該是持續發展階段。你就得讓部分職業經理人持有股份。你必須得看你的規模到沒到。你不能說我做了三十年，也許三十年還在企業階段，假設你的規模還在五千萬到兩億之間，那你還在創業階段。你要辛苦一點，要繼續做。如果你真想交給別人的話，至少要做到二十個億。

為什么？因為當你請職業經理人的時候，成本就會變大，沒有足夠的規模，消化不了這個成本，那你就有可能有風險。這就是為什么結構改變需要規模來支撐。我不展開它。

在組織結構這個地方，我就需要大家知道三樣東西。第一，結構決定資源和權利的組合。第二，誰擁有責任大，你給他的權力就要大，無論在結構安排上，形式化的程度上都要做。第三，不同的發展階段一定要有不同的結構。你就把這三個東西搞懂，應該說這個部分就會好。

往下看就是領導。我們在管理的四個基本職能當中的第三個就是領導。在領導這個職能當中，我要拜托大家一件事是，領導是管理四個職能當中唯一關心人的。我們一共四個職能，計劃、組織、領導、控制。計劃組織跟控制都不關心人，只有這個職能是關心人。也就是領導這個職能其實是面對人的。我每次講這個課程的時候，都會告訴各位一句話，叫領導不是人。說完大家一定以為我在罵領導。其實不是，領導是施加影響力的過程，它是一個管理職能。我們中國人只是比較沒有在意

這個概念，所以我們把我們的上司都稱之為領導。其實他是你的領導者，而領導是我們所有人都要懂。管理者必須具備領導職能。領導這個職能很奇特，有一半是來源于權力，還有一半是來源于你個人的魅力。所以你會發現，有些人權力不大，但是影響很大。就是因為他個人魅力很強。有些人權力很大，還是影響力不夠，就是因為他個人魅力不夠。我們在講領導這個職能的時候有點特別，它需要個人的技巧在里面，我們把它叫做個人的魅力。

在領導這個部分，我有幾個東西需要大家一定把握的。第一，我們在知道領導者跟管理者的區別。你在講義當中，或者在書里面，可以這樣去理解，領導者是解決未來的問題，管理者是解決績效的問題。也就是說，他們兩個所要承擔的任務是不一樣。管理者實現績效，領導者擁有未來。所以柳傳志為什么帶領的聯想就比其他人做的電腦公司好。因為柳傳志一直很清楚，他要做三件事情：做教練、搭班子、建團隊。所以他一直在確定戰略，推動團隊，推動變化，像招商銀行，在所有的銀行當中脫穎而出，是因為馬文華給自己的任務，就是戰略領先一點，文化先進一點，凝聚力強一些。這就是他做的事情。優秀的領導者一定很清楚知道他要做的三件事。而我們作為管理者的人，最重要的要保持穩定，解決問題，按章行事。而這三樣東西是什么？產生績效，績效就是由這個得到。我在這里還要給各位提醒一句就是，當你分管的部門。你是這個部門的領導得。你本人是整個公司的管理者，但是面對你的部門的時候，你是領導者，你必須為你部門定方向、建團隊、促變化。所以我們每人都有兩個身份，領導者跟管理者。

第二，在領導這個概念當中需要各位了解的就是，領導具有三種技能。解決問題的能力、人際關系的能力和概念性能力。這個叫三種技能。越往高走，你的概念性能力要越強。剛才中間休息的時候，記者在采訪，他就問我總裁和教授的區別。

其實這個問題多年前就被問過。它兩個最大的區別是什么？就是概念性能力。教授其實是一句話變八句話說，我們叫簡單問題復雜化。總裁是八句話變一句話說，叫復雜問題簡單化。他們兩個最大的區別是思維方式。因為他們兩個功能不一樣。教授就要研究所有的復雜性，所以他一定要把簡單問題，跟它相關的所有關系找出來，然后把這個關系研究透，這個就叫研究。教授是做研究。而我們的總裁是要解決問題，是要獲得績效。獲得績效就不要管這之間的復雜關系，一定要找到關鍵點，把它解決掉。所以就叫復雜問題簡單化。所以領導這個能力，最主要來源于復雜問題簡單化。你就記住這個就行。我給你舉鄧小平的例子。我們中國很復雜，尤其是經過文化大革命，可是鄧小平真的很偉大，他就找到一個概念，把這個復雜問題簡單化，這個要領叫改革開放，就完全解決。然后我們在澳門回歸、香港回歸，殖民地半殖民地這個民族問題也很復雜，一百多年都沒有解決。毛主席也希望推翻三座大山，其中一個就是殖民地這座大山，也沒解決，可是鄧小平找到了。他找到了一個概念，這個概念把全部總是解決掉，這個概念就是一國兩制。所以他可以成為公認的領導者，因為他的的確確能面對復雜問題。我現在也要求大家知道，我們做領導能夠施加影響力的，不在于你個人有多大能力，最主要的就是在于你能夠解決復雜問題，然后在這個復雜問題當中找到簡單的概念，讓大家都很容易理解，你就很容易影響所有人。在這個部分，其實內容非常多。可是因為時間的關系，我不能全部展開，其實我比較建議你去看書，我只抽了其中一個東西講。就是怎么面對80后90后。我想念這是大家都比較關心的部分。這個部分也恰恰是我們對核心人才主要的管理方法。如果從理論上來講，這個就叫塑造性領導理論。我們怎么面對80后90后呢？我們可以告訴各位，80后90后其實有三個主要特點。

第一個特點，他們的責任感跟使命感沒有那么清楚。我們在70年代、60年代、34

50年代出生的人，責任感和使命感都非常清楚。這一點我對家長有很大的意見，我拜托各位做家長的朋友，你一定要告訴你的小孩，你的未來是靠他的。你千萬不要告訴他說，你把你自己搞定就好了，老爸老媽自己搞定，以后不要講這個話。以后你講這個話一個很糟糕的地方，就讓他沒有了責任。他只需要對他自己負責，他不需要對任何人負責。

而我們為什么有很強的責任感？我們很清楚，我們的父母是要靠我們的，我們的小孩也要靠我們，所以我們的責任感清楚。你們以后要認真告訴他，你的未來是要靠他，這是80后、90后的第一個特點，責任感、使命感不清晰，而原因是在各位，你們不給他清晰的要求。

第二個特點，就是他們個人意識很強。就是他們對自己的認識是非常明確，對你的組織，你的團隊，你的外部，他的認識是不明確的。而且他們的心理非常脆弱，隨不了太大的壓力。我整天看我女兒，我把她送到很遠的地方，就是讓她自己承受壓力。然后她每次遇到困難的時候，就會打來電話說我快受不了了，我就鼓勵她說，你一定受得了。很好，她就把它都承受下來。但是事實上，我們80后90后的個人意識很強，承受力很弱。所以你不能跟他講，你要好好磨煉，磨煉才能成才。我們很多文化就是，一定把你給折騰，折騰完了讓你成才。你對我們這一代人可能可以，你再對80后90后折騰，他就走，他干嘛要受你折騰？

第三個特點，思維方式跟我們不一樣，叫做心志跟我們不一樣。他們看問題的角度跟我們完全不一樣。我在學校給大家做講座，告訴他們，如果想成功，必須經過艱苦的奮斗，就像登珠穆朗瑪峰一樣，你要克服非常多的困難，一步一個腳印，踏踏實實的就可以登上去。那學生舉手說什么？說陳老師，我不同意你的觀點，你干嘛要這樣，你去租一個直升機飛上去不就完了嗎？他說只有你這么笨，才在那爬，35

我們坐飛機早就上去了，然后我們在山上等你，向你召喚。我也被他問倒了。這是他們的思維方式。這種思維方式跟你完全不一樣。我們認為成功一定要堅持，他們認為成功有捷徑。這是完全不一樣的。所以對于80后90后，我給各位三個方式，也包括對今天核心人才的管理方法。第一，必須灌輸使命感跟責任感。所以新員工來的時候，我觀察過很多公司做新員工的培訓，都在介紹公司的歷史，介紹公司的規定，我更建議你去跟他講什么叫使命跟責任，因為他們對這個事沒有認識。第二個，一定不要像管我們這種人管，一定要一個一個比較關心他。因為他們很脆弱，所以你必須得關心。就像我們現在學生寫作業，我要打不及格給他，我要先找他來談話。我要告訴他，為什么你不及格，給他講清楚了。以前老師打分，就直接打不及格，就發給你，說你不及格。你現在不能這樣做，你如果打個成績不及格給他，他可能就跳下去了。所以你必須把他請來，然后認真的講，正確的應該是什么，為什么你不及格，然后未來你及格的解決方案是什么，全部要講清楚。你不講清楚，他就跳下去了。你就根本受不了。所以一定要有個人的關心。這是第二個要求。

第三個要求，就是解決他的思維方式，叫心志激勵。在我做任何事情的時候，你一定要跟他探討推理的過程，一定要告訴他，你是怎么想的，他會怎么想。我們最后應該怎么想。一定要把這個做完，我們才可以面對他們。這個就叫做塑造型領導理論。我就把這個單獨抽出來，給大家做一個介紹。然后在領導理論當中，我特別強調了三樣東西。在書里面沒辦法找得到，但是我必須要講的。就是在教材里找不到，在我這本書里我認真寫。就是有三樣東西。第一，培養人必須用授權的方式。沒有授權，一定不能培養人。但是在授權里面，目標不能授權。你必須清楚的告訴他，目標是什么。你不能告訴他，你告訴我，你打算怎么辦。你必須得告訴他，我們要做這件事情，然后我們再來談打算怎么做。這個就叫授權。第二，我們在領導

理論當中，需要各位一定要記住，一個人能不能影響別人，讓大家朝著一個方向去做，跟你這個人的能力沒有關系，跟你對環境的利用有很大的關系。我總是介紹劉邦跟項羽的區別。我們很清楚，劉邦沒有什么能力。但是你會發現將相人才全部為他所有，因為他把握環境，利用了環境。所以領導的能力，最重要的不是個人能力，而是對環境的把握和利用。

第三，就是在管理當中，我之前專門寫過一篇文章。管理真正的邏輯，叫向上管理、向下負責。你跟你上級之間是一個管理的關系，他跟下屬之間是一個責任的關系。之前我所調查的一些企業，我發現很多管理者其實犯了一個錯誤，他對他的上司反而說責任，說頭兒，你放心，我一定負責。可是他對他的下屬說管理，就是你們一定要聽我的。這個邏輯完全是錯的。我們在管理中反復強調，要取得績效，而績效主要靠什么？靠資源。而資源在誰那個地方？在你的上司那個地方。所以德魯克說了一個詞，叫做向上管理。向上管理其實講的是什么？就是從上司那個地方要得到資源，建立一個良好的工作關系。這里邊就提了四點。所以以前常常有人提到，為什么秘書和司機比較容易得到重視和提拔。是因為他們了解上司的長處，他們比較多的跟上司有共同的時間，而且人很容易獲得信任，他跟上司有很好的溝通。因為他具備這四個條件，所以他很容易得到提拔。所以我需要大家一定要懂，人的提拔其實是基本責任和信任，不是基于能力。就像我一樣，我也認為我還是比較有能力，我到現在還是沒有當過校長。原因是什么？原因就在于組織可能更信任另外一個人，或者更認為他能承擔更大的責任，而并沒有把這個信任給我，所以我沒有當校長。我們需要大家一定要記住，我們真正獲得提拔，是基于信任跟責任，不是基于能力。所以我們就要獲取上司對于你的信任。這個就叫向上管理。我們把這個課講完，我跟很多人講，以后就不要講擦皮鞋、拍馬屁，那個全部統稱為向上管理。

這就是需要大家理解的領導的概念。領導是什么？就是指影響別人以達到群體目標的過程，這就叫領導。

再往下來就是激勵。在激勵的部分，也是內容很多，我只打算解決幾個問題。第一個，就是解決人為什么要工作。人要工作，實際上只有五個原因。第一要賺錢，第二要消耗能量，第三要社會交往，第四要有成就，最后要有社會地位。如果你能把這五樣東西給他，他一定跟你去工作。如果這五樣東西你給得不足夠的話，他一定會離開你。我來告訴各位，影響你真正工作的，是這五樣東西。你通過這個，恐怕你也明白一條。如果我們想一個人跟我們永遠在一起去工作的話，其實我們要付出的東西要很多。如果你給得不足夠，他一定會離開你。這個我給大家的第一個問題。這里邊我最需要提醒的就是消耗能量。我在這個地方有兩個東西要提醒大家，第一，如果你讓所有人的工作量超負荷，時間太久，你給他任何東西都是沒有用的。他會走。就像我現在上課已經很疲憊，我其實非常熱愛當老師，可是因為我所有的周日周六都要上課，我有可能就要選擇不當老師。這個能量是什么？就是能量消耗過大。所以前幾天我在一個公司開戰略會，我給它的老板拜托一件事情，我說你的整個管理團隊太疲憊了，我希望你用制度的方式安排他們休息，如果你不用制度的安排方式讓他們休息的話，這么疲憊的團隊不可能產生績效，而且未來可能會離開你。而我們國內的管理，這是一個很大的問題，叫消耗能量。我們還有另外一個現象也很普遍。我們有一組人很疲憊，還有一組人沒事做。大家犯的第二個錯誤，就是工作量設計不飽滿。然后當他不飽滿的時候，他又要消耗能量，他會做什么事呢？他基本上會做兩件事。第一，搞出內耗。第二，搞出復雜的人際關系來。我們很多公司有內耗和人際關系復雜，我可以給你一個原因，這個跟文化沒有關系，跟你的人也沒有關系。就跟一個東西有關系，就是這些人工作量不滿。你會發現很好解決。

只要你讓這個地方人沒什么太多事情做，就一定會有復雜的人際關系，因為會有內耗。我隨便講一個例子。我們兩個人工作量都不夠，我沒事干，就抬頭望。你也沒事干，你也抬頭望。我們就抬頭望，然后你問，你為舍要望。他說，你沒望我，你怎么知道我望你。然后兩個人就吵架，吵到最后能量耗完，兩個人很滿足，就下班。我們的問題就出在這個地方，所以能量消耗是一個非常關鍵的部分。

然后它的理論有七個，我只是抽出其中我認為比較重要的一部分講。比如對工資的認識。我需要大家一定要記住，漲工資一定不會帶來滿足感，只會降低不滿。包括你給大家帶來的福利，一定不會帶來滿足感，只會降低不滿。所以我有兩件事提醒大家。發獎金的時候不要所有人都發，所有人都發的獎金只會變成工資。它只會降低不滿，不會帶來滿足感。然后，如果你要漲工資，或者給福利，你就盡可能要給多數人。因為如果你不給他們，他們就會不滿，你給他，他也不會有滿足感。這就是你要了解的激勵理論。所以我就用這個告訴各位，赫茲伯格的雙因素就是解決這個問題，詳細的內容大家去看書，這是我抽出來的第一個理論。

我抽第二個理論，就是奧德福的需求理論。在這個理論當中，他提醒我們，人不流動也許是因為安于現狀，不求發展。所以當你發現你的員工都沒有走，你不要認為你的隊伍很穩定。你跟我講，我這個多好，我這十幾年二十年人都沒有走。每次遇到這個情況，我都告訴他，那你肯定很糟糕。因為你發展的速度一定是不夠的。所以我常常去一些公司，連續會去五六年。如果我邊疆去五六年，發現它的高管團隊完全沒有變化，我就告訴它，這個公司一定出問題。為什么是這樣呢？奧德福告訴我們，人們當發展不能得到的時候，他會退回到生存去。所以大家都知道有一個故事，錢學森在離開的時候，很難過的問總理一個問題，為什么中國的高校不能夠培養真正的大師。大家在網上討論，說總理也不能夠回答這個問題，因為這是教育

體制的問題。我在心里是這樣想的，我沒有回答他，我在心里知道，我們不可能有大師。很簡單，幾乎所有人喜歡當老師的原因，排在前兩位的原因，第一有假期，第二不坐班。你想，要這兩樣東西的人，怎么可能成為大師呢？而你們羨慕我當老師也是這個原因。我們很多企業家就跟我講，陳老師，我將來要去你那里當老師。我說好。那你為什么來。他說看你多好，你可以不坐班，還可以隨便講，還沒有績效考核，這多好。這怎么可能成為大師。我們這組人都不想當大師，就不可能培養出大師，所以你不要簡單的批評管理制度、教育制度，你自己的管理就出了問題。然后在我們激勵這個部分，有兩樣東西我要特別提醒。第一，滿足感不一定帶來績效。我們只有滿足感，來源于我現在說的五個問題才會有績效。比如對薪資滿足，對晉升滿足，對信任的程度比較滿足，對工作本身喜歡，人際關系比較簡單。滿足感如果來源于這個，就會有績效。就像我們所有的老師，他的滿足感來源于兩個假期和不坐班。跟我現在說的東西都沒關系。所以他很難有高的績效。如果你的公司工作環境很好，整個沒有壓力，所以一定不可能有績效。所以滿足感高不一定有績效。這是我要提醒的第一個問題。我要提醒的第二個問題就是，三種情況下發獎金漲工資都沒有用。第一個就是疲勞過度，第二就是名不正言不順。就是你讓他做一件事，但是你不愿意給他明確的職稱職位，叫名不正言不順，這個叫任務沖突，再激勵也沒有用。第三，如果他覺得不公平，激勵一定沒有用。為什么大家總是問我說，為什么我這個地方獎金比別的地方發得高，工資比別人高，可是我們做出來的沒有別人好。那我告訴你，一定是在這三個東西上出問題了，你所做的這些努力都沒有用的。這是第三個要跟大家提醒。

第四個要給大家提醒的是，我們怎么樣能保證激勵是有效。我就給了你一個辦法。如果你給大家的這個東西重要性足夠，可見度足夠，又公平的話，那么措施就

一定是有效的。我曾經就拿金錢做例子來問大家。我在小課的時候，拿這個問題大概前前后后問過五千人。這五千人給我回答說，激勵是不是最重要的激勵手段。金錢。五千人給了我四種答案。第一種是非常重要，第二種是重要，第三種是不太重要，第四種是不重要。那么會出現這四種答案？他們說，陳老師，有一部分人當他到一定程序的時候，金錢對他就不重要。金錢最重要的就是基層員工，年輕人。他們還會拿我做例子，他說，陳老師，像你這種人，金錢對你就不重要。我來告訴各位，這個理解是錯的。

為什么是錯的？我們之所以一部分人到了一定程序之后，金錢對他不重要，是因為少量的金錢對他的重要性已經很低了。比如一塊錢，對他已經很低了。就比如說你問我，陳老師我給你一百萬。我很認真的告訴你，我非常熱愛做老師，我視金錢如糞土。然后你說一千萬，我就咬牙說，我非常熱愛做老師，但是我已經不說視金錢如糞土。然后我還會告訴你，我的夢想就是當一個好老師。你跟我講，一個億，我會馬上問你，明天在哪里報到。為什么？我們告訴大家說，我還是可以告訴你，我不在意這個錢，這一億拿回來我還會捐出來。你的一億一定能夠打動我。因為它證明了我有一億的價值。所以當金錢是價值的衡量尺度，有這么高的重要性的時候，它一定是最有效的激勵措施。當一個人跟你講他不在乎錢，你千萬小心，因為他要的錢一定很多。這個是很恐怖的事。他越是跟你講，我這個人就不在乎錢，你就越要小心，那是非常可怕的事情，因為他會要更多的東西。你一定要注意這個東西。我們衡量一樣東西有沒有效，只是看三個東西。重要性、可見度、公平感。所以你要給員工獎勵一千塊錢，你最好不要拿一個紅包給他。因為這個太小，可見度不高。所以你一定要搞一個支票，寫上一千塊錢，然后找個主席臺獎給他，下面就會可見度很高，就很激動。所以你看我們捐款都是用大支票，那個大的一寫上去，然后下

邊人都要跟著動。這就是可見度。如果你念，你說誰捐了五千萬，大家聽完就算了。你要搞一個可見度來，讓他站在主席臺上，拿一個大大的五千萬支票，你在下邊就坐不住了。因為你比他錢多的時候，你就至少要出六千萬。這個就叫可見度，可見度會有激勵效果。所以我以前跟別人開玩笑，你買獎品，一定不要在乎多少錢，一定要在乎體積大不大。這個更重要。體積大了，可見度高，它就會有很大的刺激的作用。所以叫可見度、公平感。最后提醒大家，我們有四種激勵是不太花錢，但是很有效果。

所以激勵，大家要記住，我們最關注的是，滿足感跟績效的關系。如果滿足感不產生績效的話，激勵就沒有辦法實現了，漲工資不會帶來滿足感，只會降低不滿，所以你不要把漲工資變成激勵的手段。

接著下來的要領叫決策。在決策這個地方，我最主要強調兩點。第一，決策的目的是為了執行，而不是為了決策，這是特別強調的。我們之所以很多決策做完了之后沒有效果，就是因為決策是一組人，執行的是另一組人。當你的決策讓他執行的時候，他們不理解。所以上有政策，下有對策。其實都是我們決策犯的錯誤。我用了一個非常簡單的圖。上面一組人是做決策，下面一組人是做執行。我的意思就是說，執行的人沒有權利參與決策，下面一組人是做執行。我的意思就是說，執行的人沒有權利參與決策，但是必須了解決策的全過程。我就是告訴你這一點。也就是說，你必須讓決策的人知道，你到底是怎么做出這個決策的。當他了解了之后，他一定可以幫你執行出來。所以杰克韋爾奇曾經創造一個很著名的記錄，在他任期當中，他收購超過170家企業，而且每個收購都成功。人們就問他，為什么你的收購會百分之百的成功。然后杰克韋爾奇就說了這么一個原因。他說我在收購的時候，我絕對不看這個項目本身是否有機會，我必須先找到一個能執行的人，我找到了就

去收購，找不到就不收購。這就是我收購成功的原因。我也希望大家一定要理解，這就講怎么做決策。決策是為了做執行，不是為了做決策。

第二點，我來告訴各位，不要太相信自己。我們每個人都認為，因為我有經驗，因為我有能力，我有精力，我擁有資源，我擁有信心，然后我做決策就是很好。我來告訴你是不對的，人在決策當中有非常多的局限性，包括你對人的認識都會錯。就像我自己擁有一些不易察覺的偏好，就是帶眼鏡的人一定能回答問題。其實我本人就不戴眼鏡。但是我糾正過很多次，我都糾正不了。當一旦下決定的時候，那個不易察覺的偏好就會冒出來。所以不要太相信自己。我們在做重大決策的時候，一定要群體決策。而且我可以告訴各位，因為群體決策是折中的決策，所以你就會發現，公司一旦做一個決定來，你都發現它一定有問題。為什么公司不能做一個決定是沒問題的呢？公司決定一定有問題，這是對的。沒問題的決定一定是沒有。因為他要折中很多人的意見，所以就會有些地方就會不好。但是最重要的不是它好與不好，最重要的是，他能夠控制風險。一旦是企業重大的決策，一定是群體 的意見，所以就會有些地方就會不好。但是最重要不是它好與不好，最重要的是，它能夠控制風險。在決策里，我要提醒大家，叫做集體決策個人負責，而非個人決策集體負責。我覺得中國在管理中，犯得一個比較大的錯誤是，我們常常一個人做決定，要大家負責。要大家返過來，責任沒有集體的，只有個人，但是決策只有集體的。我就把它糾正過來。所以我們要求，責任一定要個人承擔，決策是要群體。這是第六個概念。

最后一個概念。就是講計劃。在計劃這個概念里，雖然它是整個管理的基礎，我詳細地去講它。但是因為我們時間安排，我把管理這個概念給了更多的解釋。在這個部分，我就提醒大家注意幾個問題。第一個問題就是，計劃有兩個屬性。第一

個就是，目標是不合理的。所以從今天開始，我希望大家一定要牢牢記住一件事情，任何目標都是對未來的預測，所以他一定不合理。所以你們不要去追求目標合理性。為什么一個不合理的目標我們還能夠實現？第二個特點，叫做尋找資源的行動一定要合理。計劃就是干這個。所以以前老板在給我們定目標的時候，我們很多人都講，這個目標完成不了。但是我從來沒有給老板講，你這個目標不合理，完成不了。我每次都是跟他反復商量，我們去哪里找資源，我就去找這個。從這個意義上來講，我們需要大家一定要清楚的知道，我們在計劃管理當中，兩個最重要的屬性，就是目標不合理，這個很正常，但是行動必須合理，這是第一點。

第二點，為什么計劃管理能夠幫助整個企業的管理。因為三層管理者在做三件事情。高層管理者一定對企業的未來和成長負責，所以他應該關心投資回報率和市場占有率，然后基層管理者一定要對公司的穩定和效率負責。所以他應該關心什么？關心人力資源跟生產力的部分。然后我們的基層管理者對盈利要負責任，所以他應該關心成本品質跟銷售。我把這個寫在這里，需要你們回去認真看。我覺得中國在管理當中犯的另外一個可喜的錯誤，就是高層管理者整天關心成本和質量，然后基層管理者整天關心公司的戰略和未來。我們現在實際上調過來。你跟中層管理者聊天，他總是說，陳老師，你快幫我們吧，我們公司如果再不變就完了，我們的方向實在是太糟糕了。然后你跟高層管理者聊天，他講的最多是什么？我們怎么控制成本，品質該如何抓，該怎么找人力資源，我現在最缺的就是人，陳老師，你來幫我。這完全是錯誤的。高層管理者一定要關心的，就是投資回報、市場占有。基層管理者關心品質、成本，和我們講的生產隊伍。中層管理者就應該培養人，然后解決內部效率。我們不同的人承擔不同的任務，管理基礎就會很好。我們犯錯誤，就是大家換位。

要給大家介紹的，計劃管理如果要實現的話，就用這個方法，叫做目標管理。目標管理的兩大特征，第一，人人有目標，第二，人人有措施。每個人都要有目標，每個人都要有措施，整個計劃管理都會做得很好。這個公司一定不能夠存在那種情況，有人有目標，有人沒目標，有人有措施，有人沒措施，一定不能出現這個情況，如果出現這個情況，我們管理者基礎就沒了。

最后要解決的就是計劃和變化的關系。在我的理解，如果你說你的計劃沒有變化快，我只能說，你的計劃沒有包含變化。我們需要大家一定要記住，計劃必須包含變化。就要做兩件事情。第一，你作為高層的管理者，你必須用戰略柔性作思考。如果以后有機會來講戰略，我會告訴各位。做戰略的人，最重要的判斷是什么，就是判斷未來，用未來決定現在。在中國來講，我給各位一個建議，中國未來在整個市場結構當中對他影響的是什么。就是高速鐵路的布局。所以你應該花腦筋去看，它是怎么布局的。而未來所有的經濟結構，就會由高鐵決定。我們絕對不會說，廣東省跟江西、湖南、湖北經濟上有什么差距，我們現在要談的湖廣專線。在這條線上的城市就會有巨大的變化，無論消費和市場就會改變。那你現在開始布局。你就不能說，我要在廣東如何發展，在武漢如何發展，你不能這么講。你必須說，廣東沿線到武漢之間，我應該怎么發展。那你的戰略一定會符合未來的變化。所以我最近自己所服務的公司，我都要求他們把高鐵整個規劃拿來，我們再徹底研究，它是怎么布局，它的產業是怎么積聚的，這樣的積聚對我產生多大的影響。我相信你一定沒有問題。這叫戰略游戲，以未來決定現在。在實施計劃的時候，我們要關心三樣東西，就是政策，程序和規定。我只有一個要求，當你的計劃出來，發現沒有變化快的時候，你可以調整規定跟程序，但是政策不要變。只要你政策不變，管理的整個基礎都不會改變。這就是我給你的最后一個建議。什么叫計劃？就是為實現目

標尋找資源的一系列行動，就叫計劃。如果你能夠不斷地安排這些行動，我相信你管理就會有一個很好的基礎。在這本書結束的時候，我專門寫了一篇文章，有一個后記作結束語，我希望各位是從后邊看完了再看前邊。在這個結束語里邊，我想表達的最主要的思想，就是員工的績效其實是由管理者決定，他有能力還是沒有能力，他的素質高還是低，其實跟他本人沒有關系，取決于你怎么管理。如果你能夠做得很好的話，你會發現所有能力很低很差的人都會產生績效。所以我才在本書的扉頁上寫了一句話，這本書要獻給那些下決心不再折磨他自己和他下屬的管理者。我們之所以整個下屬或者自己都覺得很痛苦，其實就是管理上犯了很多錯誤，如果你能把它糾正過來，一定就會做得很好。我也預祝大家讓管理越來越簡單，越來越能夠產生績效，讓所有人因為你的管理變得很有成效和非常快樂，謝謝各位！

互動環節

觀眾1：我們是售藥企業，我們員工的工作狀態是自己獨立工作，實際上在這個過程中員工非常孤獨，孤獨就容易疲憊，疲憊效率就非常低。請問一下陳教授，向我們這類企業員工必須獨立工作，非常孤獨，一個月才能回公司來一趟。那么怎么才能克服這種孤獨感，效益能提升上來。謝謝陳教授。

陳春花：謝謝。其實遇到這樣的情況，我們的解決方法大概只有兩個。第一個，你剛才說一個月回來一次的，我們以前的做法，就是在他就近的區域當中，我們會要求他兩周，那個小區域聚一次，他聚這一次的時候就有這個溝通和分析或者分享，就是人必須有交流，所以一定是要做這個安排。可能這個成本大一點，但是沒有關系，因為這個成本在它產出過程中就會消化掉，所以會要求兩周一定要讓他聚聚，然后一個月你回來一次，你可以幫助做的。我現在給你的建議，還是加密，可能在小區域里面兩周聚一次，你分片就好，讓他們能夠聚，這是第一個安排。第二個安

排，其實很多公司，像你這還好，可能還是跨地區，很多還是跨國的，范圍會更大。其實他現在的很多技術手段可以幫助我們，我自己服務的另外一個公司，他跟你的情況是一樣的，都是要獨立工作，而且都是年輕人。他就給他們建了一個QQ群。然后他本人天天在上面跟大家聊天，他就采用這個方法，那些年輕人很喜歡，他就利用這個虛擬的溝通平臺，跟大家聯合在一起了，現在手機上我們用技術完成這些。這是你做的第二件事，通過這個來去跟他們溝通，或者讓他們建個群落，去做個了解。第三，就是一般在這種情況下，我個人的建議都是，每個季度要開一次大會，然后這個大會能夠讓他停留兩三天，就用這個方式來做。因為這里面不僅僅是解決他獨立的問題，一個人如果你獨立的放他出去，沒有任何這種溝通，而且讓他獨立做判斷，一般經過三個月，他獨立做判斷，一般經過三個月，他對有些問題的看法會猶豫，他可能還不會受別人的的影響。所以我們一般要求三個月回來一次，這一趟做洗腦。然后這個洗腦你一天開會做不了，必須做三天或者四天，有一些培訓給他，有一些交流給他，有一些安排給他。這個時候，他又被洗了一次，他又跟認同公司，你就再放他走，三個月再回來，一般來說都要這樣做。所以我只給你一些方法。謝謝。

觀眾2：陳老師，你好。我對你剛才提出的問題，在公司里一個員工的管理水平不應該大于經營水平，這個看法我稍微有點異議。在一個企業里，我感覺，在一個非常穩定的企業，像可口可樂等大型企業，這種理念是可以的。向我們這種企業，在成長型的企業，這種授予方式會限制住員工的發展，在企業的發展中，員工的發展跟不上去，只有他的組織能力、管理能力稍微大于經營能力的時候，這種人能推動企業的成長，我們在座的大多都是發展中的企業，它的管理能力應該比經營能力稍微大一點，可能更好一些。謝謝陳教授。

陳春花：謝謝你的分享。從我的角度解釋一下，你可以堅持你的意見，都沒有關系，因為我們最終還是看結果。假設你用你的方法，你的人管理水平超過你的經營水平，實際上更好的話，那你就繼續用你的方法。我為什么會得出這么的結論來？我們來看一下，管理是什么問題，經營是什么問題。我們在管理當中，其實很大程度上是解決我們內部的效率，管理主要是解決這個問題，然后解決我們所制定的所有東西能不能被落實。管理是做這些東西。然后在經營當中，我們最主要解決的是，顧客是否認同那我們。一般企業有兩個面，一個面是對外，要經營，一個面是朝里的，叫管理。所以管理最主要的工作，就是把你里面所有的資源能夠被釋放出來，一定要集中到對外去，讓顧客能夠認同你。所以要經營要選擇對的事情做，管理把事做對。它們的區別就是這樣。那么你在經營當中一定要選對的事做，在管理當中一定要把這個事情做對。如果從這個意義上講，我們首先需要解決經營問題。如果這個事本來就不對，在這邊把它做得再對，可是最終結果還是跟我們想象不一樣。我就建議大家，你還是先讓你的管理水平匹配你的經營水平，最好你的經營水平能夠在行業中保持領先。這樣你的管理就能夠支撐它，我的結論從這個角度來衡量。

觀眾2：解釋的方法我感覺挺好。但是有一點，我們在企業的發展中很多問題是模糊的。就是你剛才說的計劃非準確性的。我們上層領導在安排工作的時候，很多東西也是模糊的，模糊的原因就是企業不成熟。就是我安排一個工作，你看著去辦，這個安排方式可能不明確也可能是無可奈何。不是領導不想明確我們目前的金融狀況，和我作為決策者的能力不具備這點。這時候我要求我員工除了聽話之外，要有一定的悟性，這個悟性是彌補對企業領導決策的不足，特別是我們這種正在成長中的民營企業。所以說有的時候，他的權限超過他現在的職務，對企業的發展有幫助，對決策者的成長有幫助，這指的是我們這種小企業。像康師傅這樣的大企業，48

它有成熟的理論，它不需要去做創新，或者做很大的創新，只是執行而已。這樣我們這個小企業特別需要創新，這個創新需要全體員工，當他的管理能力大于經營能力的時候，就對創新發展都有很大的幫助。謝謝。

陳春花：好，沒關系了，我們可以各自保留各自的理解和做法。可是你剛剛說的問題，實際上我有一點點講我個人的意見，希望你對你們的問題有一定幫助。當我們在小企業，如果認為我們自己的理解不足夠，然后希望員工能夠補足。我給你的建議，我們還是回到市場當中去探討。其實你剛才說的很多問題已經是在市場當中，計劃的不落實，在很大程度是找不到資源。資源會從哪里來？你作為小企業，你自己已經沒有這個資源，我們盡可能盡量要從市場當中去創造。其實小企業更強調經營導向，反而大企業是強調管理導向。就是你的小企業一定要在市場上找機會，就用鄧小平的話講，發展解決所有問題，發展才是硬道理。就是你能在市場上成功，你那怕弱一點，管理差一點都沒問題。你只要能在市場上成功就好。可是當你的企業大了之后，你的管理理念反而要求是相反的。就是說越大的企業在管理上的要求是越高的，因為它要穩定和不出錯，可是越小的企業反而要在經營上要更強。所以你單位的可能很多工作，有可能你是從管理的角度理解，但是實際上是要解決市場的問題，解決你的成長的問題。只要是解決成長的問題，我們都把它列為經營的部分，但是沒關系，你只要能看到結果就好了，你不一定認同我的觀點。好，謝謝你。

第三篇：陳春花：2018關鍵詞

陳春花：2018關鍵詞

作者 | 陳春花來源丨春暖花開、中國企業家雜志-01-2018 關鍵詞

即將過去的 2017 年具有很多標簽，“不確定性”、“互聯網下半場”、“人工智能”、“知識革命”、“數字化生存”等等。這些標簽最后被總結為一個最重要的特征：“一切都被重新定義”。這些不斷變化的時代特性，對于每個人來說，都是一個巨大的挑戰。-02-2018 年環境認知

從 2016 年開始，我便一直強調：創造未來比預測未來更重要。一方面來說，未來的確是無法預測，但更重要的原因是，在技術驅動變化的環境下，只有創新才能與時代同步。在接下來的 2018 年，我們最需要的做得是認知與選擇，創造與創新，用面向未來的能力來提升自己，我認為我們需要從以下四個方面來理解 2018 年的經營環境。１ 新時代

十九大制定了新時代中國特色社會主義的行動綱領和發展藍圖，并明確指出社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需求和不平衡不充分的發展之間的矛盾。這意味著一個“新時代”的來臨，同時這也是一個全新的發展機遇。你需要去理解新時代的內涵，去理解新發展模式的內涵，去理解中國與世界發展格局中的機遇。而從全球視角來看，新時代意味著“不對稱性”、“復雜性”以及“不確定性”，變革是不以你個人意志為轉移的，無論你是否已經準備好。２萬物互聯

因為互聯網技術，人們已經了解到，整個環境都在更廣泛的互聯互通之中，但隨著智能技術、數字技術的深度發展，其中任何一個元素的變化，都會觸及到整體的改變。比如，「30 分鐘」送達的出現，零售業開始全面轉向新零售。甚至很多人還沒能說明白什么是新零售，卻已經不得不踏入新零售的大潮之中。

今天的任何一個創新，已經不僅僅只是速度和效率，而是影響到整體，包括如何理解人與社區和環境之間的關系。今天你選擇任何一個行動，其實都需要去理解生態、社會以及整體。

３數字化生存

數字化生存最核心的特征就是，企業的壽命、產品的生命周期、爭奪用戶和行業更替的時間，都以前所未有的速度在縮短。

今天的商業系統就像是一個極速奔跑中的運動員，每一段位移都伴隨著心率的加快、呼吸的加速，和越來越難以掙脫的窒息感。

而驅動整個系統加速運轉的「強心針」無疑是技術——技術帶來的數字化商業模式周期更短，這一點很多人都看到了。而其中容易被忽略的一點是：數字化時代不僅僅是加速度的“量變”，更是底層商業和戰略邏輯的“質變”。

今天我們觀察到一個非常危險的現象：幾乎所有的生態企業都還在沿襲工業時代的邏輯——連續、可預測、線性思維。數字化時代的未來是復雜的，并且重構了商業系統的結構，帶來非連續的、不可預測的、和非線性的思維。如果仍然繼承工業時代的邏輯，那么企業則不能具備應對復雜性所需要的大規模作戰能力。４ 回歸生活

最近幾年，無論是蘋果、亞馬遜，還是騰訊、阿里巴巴、華為，這些超大型企業的一舉一動，都深刻影響著人們的生活，影響著整個世界。

當大公司崛起，擁有與新創企業一樣的熱情與挑戰力的時候，世界也會為之而改變。這些崛起的大公司中，最讓我們驚喜的是，能看到越來越多的中國企業的身影。

這些企業代表的共性特點非常顯著，即為追求更美好生活的向往以及追求所帶來的價值。由于美好生活的定義不再局限于對產品的使用功能，而更傾向于實現美好向往。這樣一來，需求不再局限在原有的市場領域，而可能非常極速地創造出了新需求新市場。人們不再僅僅追求產品帶來的同質化生活，而是開始追求個體滿足感和過程體驗感。-03-2018 年經營選擇2018 年也將如過去的 2017 年一樣，會有很多的不同和不確定，我們需要用全新的視角去看待這些不同，去理解“新時代”下的經濟環境。

同時，也需要我們找到屬于自己的經營策略，并發展出自己的行動來。面對 2018 年的經營選擇，我則用下面四個關鍵詞來表達： 1顧客界面

在如今，消費者最追求的的不再是解決家庭生活便利的消費品，而是追求滿足購物過程的極速，和人們之間的分享與共鳴。

崛起的企業之所以能引領世界，因為他們更了解并代表著有消費能力的大多數人類的生活感知，也因此更具備創造新市場的能力。

他們有能力離開已有競爭者的紅海市場，并且再創造出一個能解決某個需求的巨大藍海。更重要的是，他們本身代表了充足的生長空間。

我非常喜歡史蒂夫·喬布斯說過的一句話：“要從客戶體驗著手，再返回到技術層面。”所以，最重要的選擇是：讓美好生活成為你的顧客界面。2 確信

任正非說：方向大致正確即可。也有人說得更加極端：預測不如隨機選擇。

我不去評價這些說法，而是提醒大家關注到，這就是時代的新特性。因為這樣的特性，則要求管理者具有更強的定力，擁有確信的能力。

要確信你的目標具有足夠的牽引力量，相信你的目標一定是可以實現的；也要確信你的上司、團隊和伙伴，相信他們集合的智慧可以應對不確定性和復雜性；同時更加要確信你自己，相信你的能力超乎你的想象。

但是，我們不能忘記的一點是，不確定的是環境，確定的是我們自己。3協同

組織效率不再來源于分工而是來源于“協同”，協同創造的價值已經越來越突顯出它的重要性。

借助于協同，在外部環境決定組織績效的環境下，企業能夠創造性地解決組織效率從哪里來的問題；借助于協同，企業能夠更好地參與到“人類命運共同體”的建設中來；借助于協同，企業能夠更好地與行業合作伙伴一起探索，共建與共治。因此我一直提到：如果你清楚誰是你的對手，我會非常擔心你；如果你知道誰是你的合作伙伴，我就會安心。我們真正的對手只有我們自己，為達成協同效率本身，無論是組織內部還是組織外部，都需要調整自己的價值取向。無論企業目前處在什么階段，什么位置，形成協同的價值取向，養成協同工作的邏輯，打開組織的內外部邊界，跨界協同，都是一個必要的選擇。4員工創造力

企業應對不確定性的解決之道是組織內成員具有持續的創造力。

如何建立員工與組織之間的共享平臺，讓組織內成員釋放出自己的創造力，是2018年企業必須做的選擇。

其核心是尋找到認同企業價值觀的成員，給予他們平臺與資源，幫助他們釋放創造力。

要做到這一點，人力資源管理需要從評價投入轉為評價產出，從關注勝任力轉向關注創造力；組織功能從管控轉向賦能；而企業文化從強調組織價值轉向強調共享價值；企業領導者從管理者轉向伙伴。釋放員工創造力，一定要從命令-控制式管理向授權-賦能式管理轉變。-04-2018年計劃管理 我一直認為大家對于管理最基本的東西準備得不夠充分，以至于我們會在日常工作當中會非常的辛苦。

你們為什么很辛苦？很多人會發現你想做的事情下屬沒幫你去做。你為什么那么辛苦？你發現每一個小時的效率不夠。你為什么會辛苦？是因為你發現很多人做的事情并不真正產生效益。這些錯誤不應該發生，我們怎么解決它？我們應該從好幾個角度去做，今天我就選一個角度，這個角度就叫做計劃管理。

為什么計劃管理如此地重要？是因為有三件事情，三件我們容易犯錯誤的事情。很多人認為我們要做績效管理。有很多朋友甚至跟我說：“陳老師我們是全員績效管理......”我們實際上是不能夠做全員績效管理的。

是因為績效管理首先其實是為結果去做的。如果你只需要得到結果，那你就考慮用績效管理。

在整個管理當中，你還要懂一個管理，叫計劃管理，它比較在意的是過程。它能夠控制成本，也是非直接檢驗的。

你讓整個企業有一個長期發展的基礎，這也是不能用績效檢驗的，還有一些我們稱之為成本或者質量的投入也沒有辦法用績效檢驗。

一個好的管理一定是兩個東西做結合，一定是有一部分的管理是計劃管理，另外一部分的管理是績效管理。2為什么計劃管理是整個管理的基礎。

管理有四個基本的職能，第一個叫做計劃，這是最重要的一部分。計劃為什么重要？原因就在于它要解決的是目標與資源之間的關系。

我們計劃管理做好了之后，接著下來是流程管理。流程管理是解決人與事的關系。但我們很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯誤的。流程管理完了之后才到了組織管理，組織管理就是告訴你說權力跟責任如何分配。

這三樣管理我們稱之為叫基礎管理。一個企業能不能活得比較好，取決于它的基礎管理好不好。我們所有管理的起點都是目標，因為這個目標決定了我們做的事。

所有管理所動用的人與權力、資源，就是配合這個目標。如果這三樣東西跟你的事、目標責任不相關的話，在管理上就是一個錯誤。管理出問題，在大部分情況下，就是有權力的人可以不負責任，或者有權力的人擁有了資源，但是它跟目標不直接相關。

所以我們說，計劃管理是整個管理的基礎，由它確定目標，由這個目標延伸出整個管理過程。戰略管理和文化管理。

戰略管理我們會談你的核心能力，文化管理我們就是談可持續性，這兩個我們把它叫成長管理。

我們談管理其實就是談這五個部分：從計劃管理開始，到流程、到組織、到戰略、到文化。而其中，計劃管理整個的基礎。最后，當我寫下對于 2018 年的判斷和相關策略選擇之時，我知道一切還在不斷變化之中，一切仍然皆有可能。但是，我依然對新的一年充滿期待。因為，生意本身就是生活的意義，技術能讓商業活動盡可能地貼近生活本身，貼近我們追求的美好。讓我們滿懷對美好生活的向往，迎接 2018 年的到來。

第四篇：陳春花 新時代

新時代談“新文化”演講稿

尊敬的評委，朋友們，大家晚上好！我是來自數學學院10信科一班的陳春花，今天，我演講的題目是《新時代，談“新文化”的新青年》

90年的大浪排空，我們獲得了揚帆的勇氣；90年的電閃雷鳴，我們鑄就了海燕的性格；90年的風風雨雨，我們繁茂成一片森林。但是，90個春秋，只是歷史長河中短暫的一瞬，90年的滄桑巨變，只是萬里長征的第一步。

清朝末年，中國在酣睡著。突然，滿布陰霾的天空中，響起一聲春雷，爆發了一場崇尚科學、民主，猛烈抨擊幾千年封建思想的文化啟蒙運動——新文化運動。

他提倡民主，反對專制； 提倡科學，反對愚昧；提倡新道德，反對舊道德；提倡新文學，反對舊文學。弘揚了民主和科學的思想，動搖了封建思想的統治地位，推動了中國自然科學的發展，使人們的思想尤其是青年的思想得到空前的解放。

不容置疑，新文化運動是中國近代史上一次偉大的思想解放運動，他不僅極大地解放了國人的思想而且還將民主與科學作為近代新文化運動的核心觀念加以追求和崇尚，使得民主與科學深入人心。后期宣傳的馬克思主義對中國革命從舊民主主義革命到新民主主義革命的轉變有著巨大的推動作用。新文化運動不僅為五四愛國運動作了思想準備，同時隨著這次運動而更加深入發展，使社會主義思潮逐漸代替資產階級思潮而成為運動的主流，并在思想上為中國共產黨的建立作了準備，對中國共產黨的發展有著重要的作用。間接地推動了中國這位酣睡巨人的覺醒。

金無赤足，人無完人。它有偉大的功勞，但也有嚴重的缺點。運動的倡導者忽視人民群眾，沒有把新文化運動同廣大群眾相結合，使文化運動局限在知識分子的圈子里。他們還回避當時對軍閥政府的實際斗爭，也沒有正面提出反帝的任務。以當時的文學革命而論，雖然提出建設“國民文學”，但當時的文學活動也只限于一部分知識分子中，還沒有普及到工農群眾中去。這就好比一場暴狂風暴雨之后，沒人去重建，更沒有統一的規劃，各人各學派稀里糊涂，亂搞一通。結果，國人舊思想支柱破除了，新的規范卻始終未建立起來。

缺乏全國統一的認識以及民族精神的認同。這就是新文化運動帶來的惡果。

當然，問題的提出并不是為了單純的抱怨，而是要對已經發生的錯誤進行剖析，從而解決新的問題。那么新文化運動，給了我們什么啟示呢？

對此，我有以下看法：雖然新文化運動的反傳統方面有些偏激，但她仍不失為中國思想史和文化史上的偉大變革，它不是傳統內的變革，而是傳統的轉換；它不是傳統的延續，而是走向現代性的革命。盡管它沒有鞏固自己的成果，存在這樣那樣的缺點，但畢竟為中國思想文化發展開辟了一個嶄新的時代。

抹凈歷史的塵埃，我們驀然發現新文化運動至今仍然閃爍著歷史的光輝，在歲月的洗禮下仍然充滿了豐富的意義和鮮艷的色彩，值得人們永遠地崇敬。中國的現代化是一項重大的課題，非朝夕之間就可以完成。然而，在建團90周年之際，挖掘五四新文化精神，努力實現傳統文化的現代轉化，重新拾起實事求是、尊重歷史的精神；重新審視和研究民主與科學，必將使得中國在邁向現代化的征程中取得歷史性的跨越。

憶往昔崢嶸歲月，展未來任重道遠。青年朋友們，讓我們以時代為己任，把實現自身的人生追求同黨的事業、國家的富強緊密聯系在一起。做新時代的青年，永遠跟黨走，為祖國的幸福安康而奉獻自己的青春熱血。

我的演講完畢，謝謝大家！

第五篇：從現在出發 陳春花 讀后感

夢在遠方 路在腳下

讀完這本書，我花了兩天的時間！在讀的過程中我用一支鉛筆勾畫出了我很欣賞、也是值得我學習的內容，并且旁邊批注了好多由這本書的內容而引發出的自己的感想！我不得不佩服陳春花老師的閱歷，而更讓我感動的是她非常了解當代大學生的需求：對什么地方認識不足，在哪方面需要提高，現在學生遇到的問題等等，讓我能夠在這本書中找到幾乎全部我想要知道的答案。其實這本書的好多內容，我之前跟隨著我的人生導師劉向先教授已經熟練掌握了，但是今天能過這么集中的學習如此精華的內容，讓我特別享受！

十字路口的紅綠燈

我把我的人生導師比喻成十字路口的紅綠燈。說起我的人生導師，我想跟大家分享下。認識他，是從我大一的時候參加中國高等教育公共關系資格證書的培訓，劉老師為中國公共關系的提名人物，所以由他培訓我們，我成功的出發點就從那一刻開始。等我收獲百倍的結束培訓時，我發現偉大的劉老師不僅僅是公共關系與成功學的一位讓人驚嘆不已的老師，他更是讓人敬佩、讓人無法想象的哲學界的靈魂人物。道德經、易經等等掌握的程度讓我實在佩服。這位哲學教授深深地影響了我的整個大學生涯，對我有著空前絕后史無前例的幫助與教導。當我被一些世俗的事情而影響自己的心情是，劉老師會告訴我：要讓自己的思想站在一定的高度，在其外，去分析整個事情。不可在其內，讓一些無關緊要的事情而左右自己的心情。關于這一點，陳老師在書中也有詳細的提及，比如說態度【attitude】。初次接觸100%的ATTITUDE是在劉老師的一堂成功學課上，今天能夠再次在陳老師的書中看到同樣的內容，我內心特別的高興，被兩位教授同時拿出來受教學生的內容，可見它的重要性。陳老師在這本書的24頁寫到這樣一句話：其實所有的“不行”、“不能夠”，可能都是我們自己設定的，外界沒有給我們障礙。當我讀到這句話的時候，有一種醍醐灌頂的感覺。讓我想起我大三那一年，擔任學校的公共關系協會主席，舉辦了一場全校性的聯合大型企業的“首屆公關文化節——龍山尋寶活動”。整個協會將近200人，為了這場盛大的活動提前準備了一個月的時間，可是偏偏老天不作美，那場驚人的雷鳴聲所召喚的一場大暴雨襲擊而來，將整個協會人員的熱情澆滅了！就在那個時候，我鼓起勇氣，緊握拳頭，頭頂大雨跑步到了我們的表演場地，看著大家一個個失望甚至絕望的眼神我鎮定的告訴大家今天的一切都是上蒼對我們的恩賜，讓我們用笑容面對上帝對我們的這份眷顧。在一首《不要認為自己沒有用》的歌聲中，我們奮戰了！當校會主席打來電話問我文化節還舉辦嗎？我很鎮定的告訴她，準時召開！那一天，劉老師在不斷地與我通電話鼓舞著我，華青集團董事長與秘書長親臨現場支持著我，這所有的一切不僅僅是心態鑄就了最終的文化節的圓滿成功，還包含了一種感恩。世界因感恩而偉大。我特別欣賞陳老師在書中101頁所說的：感恩，是一種美德，是獲得持續成長的動力來源，是獲得信任的基礎。記得再給學校的學生做講座的時候，總是有好多學生問我同樣的問題，那就是：我為什么總是有這么大的熱情對待生活？我的答案是：要不斷地尋找力量的支撐點。其實種種支撐點大部分是來源于感恩的，讓關愛我們的人永不失望！至于信任，我個人非常注重，尤其是在企業方面，誠信一旦打破是很難再重建的，就像是紅黑游戲當中所折射出的意義，在人的一生中誠信真的相當的重要。

就在前天我還和劉老師請教關于“三綱五常”里“綱”的意思，這位像父親一樣幫我分析那十字路口東南西北四條道路的利弊，引導著我何時該走何時該停，從公關禮儀到人際溝通，從四書五經到哲學人生，從理論認識到時間行動，從無名小卒到做事干練，所有的這一切都是您所給予我的，他就是我一生最敬愛的人生導師，劉向先。

內心的力量散發于空氣中

“人人都有先天具備成功的天賦，這是人為之人的根本，因為在世界上未有人具有不知足的本性，這種不知足來源于人的不斷增長，不斷變化的需要，一種需要滿足了又開始產生新的需要，這種無止境的向前發展的需要，使人的頭腦中充滿了使人為之忙碌不已的欲望和激情。這些激情和欲望激勵著人不斷追求，并賦予人以積極進取的心靈和蓬勃發展的生命力。”這是最讓我感到有力量的一句話，讀完這段話我甚至覺得我的成功的必須的，師傅和大自然規律的一種必然結果。正如陳老師所講的的，只要愿意人人都可以成功。其實內心當中擔心過自己是否能夠干好銷售這個行業，自己畢竟不是來自市場營銷專業的，為了安慰自己，給自己信心，每當想到這個問題的時候我總是對自己說，在學校我同樣不是學公共關系成功學專業的，可是我同樣成為公關的佼佼者。直到今天我讀到了陳老師的這番話讓我更堅定了自己的信心。來自全國各地的那么多位優秀學子都云集于TCL的銷售部門，別人能做到，我馬晨瑾又有什么理由擔心自己做不到呢。只要愿意，成功是屬于我們每個人的。這段話是好有力量的一段話，讓我從內心當中有一股非成功不可的強烈的氣息散發在空氣當中。

讓思想的火花時刻迸發著

“當你潛入思考的深海，思想的活力也就迸發了出來，；當思考突破自我的藩籬，就進入永恒的和諧中，在這個自我思考的過程中，誕生的將是智慧，他可以帶領你了解事物本質的知識和原理的領悟。”我經常回到宿舍一個人坐在床上發呆，起初我也沒有意識到我有這樣一個毛病，直到有一天寢室的朋友們問到我這個問題的時候，我才意識到自己經常會這樣。那種思考的感覺我深有體會，無論在多么嘈雜的環境中，我總是喜歡思考我腦海中遺留下的今天的種種問題，甚至有的時候熄燈了我都感覺不到，仍舊坐在那里發呆。可是我卻發現這樣經常性的思考帶給了我很驚喜的發現。正如陳老師所講，當你潛入思考的餓深海，思想的活力也就迸發了出來。那個時候你能夠想到好多你從未想到過的方案與對事物的理解，如果說那是一種創造性的思維，真的沒錯；如果說那是一種大腦儲存資源的整合過程，真的沒錯；如果說那是一個特別讓人享受的過程，真的沒錯；如果說那是一種成功前必須有的一個偉大工程，我想也不會有錯。這樣的思考，讓我內心可以得到久違的寧靜；這樣的思考，讓我第二天的工作更順利的進行；這樣的思考，讓我要做的好多事情節省了很多時間；這樣的思考，我深深的愛上了它。直到后來只要有同學進我宿舍問起我設有我坐在那里干什么，我舍友都會異口同聲的告訴她們，我在思考人生。“讓思想的火花時刻迸發著”這句話，是了解我的一位非常好的朋友，為了配合我愛思考的這個嗜好專門送給我的一句話，直到現在我還深深地愛著這句話。

我荒廢的今日，正是昨天殞身之人祈求的明天

這句話是哈佛大學圖書館墻上的一句訓言。當我初次讀到這句話的時候，坦白說我真的沒有看懂是什么意思，直到第二次很認真的思考才明白其真諦所在。我想誰都不愿意成為殞身之人，從小我媽媽就對我非常的嚴格，從寫生字起我就煩透了每天沉浸在作業中的生活，小學老師每天的作業都是每個生字寫十次加一個組詞，為了自己能早點出去跟小朋友會合在我們的秘密基地，我不惜一切代價的用最快的速度完成誰都看不懂的作業，被媽媽發現我寫的比豬還丑的生字就會給我立馬撕掉重新寫，那份作業就會在我不間斷的哭聲中再次完成。雖然我現在仍然覺得我的字寫得不夠漂亮，但最起碼在老媽的嚴厲監督下造就了有80%的人說我寫的字非常整齊，在此還要特別感謝老媽沒有讓我從小就稱為殞身之人。在陳老師的書中寫道海爾的管理理念，“當日是當日畢，日清日高”。突然眼前出現的都是一個個神清氣爽、精神抖擻的白領，在忙忙碌碌的完成屬于各自的任務，即使忙到午夜也從來不會因為要休息而停止今天未完成的工作，這樣的畫面讓我有非常大的感觸，甚至想到自己的將來也會像他們一樣的忙碌，就像現在一樣，都已經是凌晨00:35了，我還趴在床上打開筆記本在完成著我的公司給我們留下的HW。我們沒有上一秒，也沒有下一秒，我們有的只是此刻，此刻的我們就是全部的我們。不要為昨天嘆息，不要為明天憂慮；因為明天只是個未來，昨天已成為過去；未來的不知是些什么，過去的只能留作記憶；只有今天，才是你真正的擁有。請不要荒廢你此刻的擁有，不要讓你的此刻稱為上一刻殞身之人祈求的下一刻。

中北校訓 致知于行

一進中北大學的校門，你就能看到非常之大氣的四個字“致知于行”。學校在用這巍峨的四個字告訴莘莘學子，讓我們趕快把學到的東西投入到實踐中吧。鄧爺爺早說了，實踐是檢驗真理的唯一標準。我想聽說的是，直到我看到這本書的最后一個內容，我都充滿了驚喜與收獲。“手比頭高”，簡直是太讓我興奮的四個字了。從笑我們就知道行動，能力很重要，但是今天我還是第一次見到以這樣的形式，這樣的言語來證明著行動的重要性。我經常跟我的朋友們分享經驗和經歷的關聯性。我說，如何才能獲得經驗，不是你懂多少大道理就能有多少經驗，上百個為人留下的道理也鑄就不了你一次的經驗積累，那么怎么才能有所經驗呢，那就需要有經歷。所有的經驗都來自于你自己的經歷，那么要有經歷你自己就必須去“做”，真正的行動起來，要知道在偉大的思想也僅僅是一種思想，我們必須付諸行動來體現出我們思想的偉大性。好一個手比頭高，聯結起了理想和現實的橋梁。人的高度不是思想決定的，人的高度是雙手決定的。

構建屬于自己的事業大廈 建房需要規劃，人生需要設計，只有根據自己的興趣愛好去投入到自己的人生當中，才能夠構建出屬于自己的事業大廈。感謝我偉大的公司TCL對員工的厚愛，我將規劃好自己人生，將自己的力量貢獻于我的TCL，在TCL中構建屬于我的事業大廈；感謝陳春花教授，《從現在出發》這本書讓我在踏上工作崗位之前收獲了更多的成長，我將從現在出發，實現我的人生價值。