第一篇：施工項目成本控制(翻譯+原文)（xiexiebang推薦）

附錄A（外文翻譯）

施工項目成本控制 引言

項目是企業(yè)的形象窗口和效益的源泉。隨著市場競爭日益激烈，工程質(zhì)量、文明建設(shè)要求不斷提高，材料價格波蕩起伏，還有一些不確定因素的影響，使得項目運作處在一個較為嚴(yán)峻的環(huán)境之中。因此，成本控制要貫穿工程建設(shè)的整個過程，它是企業(yè)成本全面管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度重視，來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。施工項目成本控制大綱

施工項目成本控制，指在成本形成的過程中，對施工所消耗的人力、物力的費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差從而把各項費用控制在計劃成本的預(yù)定目標(biāo)之內(nèi)，以保障企業(yè)的生產(chǎn)效益。施工企業(yè)成本控制原則

施工企業(yè)成本控制以成本控制為中心，其是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目經(jīng)理部在對施工項目進行成本控制時，必須遵循以下基本原則：

1）成本最低化原則。施工項目成本控制的最終目的在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，來實現(xiàn)成本最低的要求。在成本最低化原則實施時，應(yīng)注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面發(fā)掘降低成本的途徑，使可能變成現(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定由主觀努力可以實現(xiàn)的最低成本水平。

2）成本全面控制原則。成本管理是全企業(yè)、全員工和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本控制是一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和組隊經(jīng)濟核算等，避免出現(xiàn)成本控制人人有責(zé)，人人不管的現(xiàn)象。項目成本全過程控制的要求成本控制工作要隨著項目進展的各個階段接連進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本從頭到尾在有效的控制之下。

3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)注重項目的中間控制，即動態(tài)控制。由于施工準(zhǔn)備階段成本的控制只根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容來確 1 定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧基本定局，即使發(fā)生了偏差，也無法糾正。

4）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理內(nèi)容包括：目標(biāo)設(shè)定和分解，目標(biāo)責(zé)任的到位和執(zhí)行，監(jiān)視目標(biāo)執(zhí)行情況，評估和修正目標(biāo)，形成計劃、實施、監(jiān)視、處理的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

5）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部的各部門、各組隊在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制權(quán)力，項目經(jīng)理要對各部門、各組隊成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考核，實行有獎有罰。只有做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，方能收到預(yù)期效果。施工成本控制措施

項目經(jīng)理是項目成本管理第一責(zé)任人，全面領(lǐng)導(dǎo)項目部的成本管理工作，應(yīng)實時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能使用先進技術(shù)，來降低工程成本；經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)實時分析項目的財務(wù)收支狀況，合理安排資金。

制訂先進又經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)避免返工現(xiàn)象，縮短驗收工期，節(jié)省費用開支；控制人工費、材料費、機械費及其他可避免費用。目前施工企業(yè)項目成本控制分析

5.1 當(dāng)前項目成本的問題及原因

當(dāng)前項目部的成本管理，只是會計的事后核算，而不是事前預(yù)防和事中控制。原因是：成本意識淡薄，簡單地認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門或者是上級領(lǐng)導(dǎo)的事，與自己無關(guān)，只是注重“生產(chǎn)任務(wù)的完成”和“承包盈虧”，在群體中產(chǎn)生“負(fù)面影響”。因此，動員項目部全員參與成本控制，深化項目部成本管理勢在必行。

5.2 項目部虧損的原因分析

項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行安排施工的權(quán)力，但同時也受發(fā)包單位、設(shè)計單位、業(yè)主以及其他相關(guān)單位的影響 2 和制約。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，上述的所有因素都會影響到項目部的成本支出。

5.2.1 主觀原因使成本失去控制

所謂主觀原因是指項目部可以自行支配而無任何外界影響就可以控制的成本支出因素，如前面所述的項目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。主要包括以下幾個方面：

1）沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或根本沒有成本控制的總目標(biāo)。絕大多數(shù)虧損的項目部根本沒有成本控制的總目標(biāo)。有的雖有但沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。

2）材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不完善。在虧損的項目部中，購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是，采購數(shù)量的多少完全在于項目經(jīng)理甚至是材料員，其結(jié)果必然導(dǎo)致材料的積壓、超支。

3）出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。虧損嚴(yán)重的項目部，幾乎都存在比較嚴(yán)重質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如在橋梁施工中，存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象。

4）施工安排不合理。在施工過程中，項目部不能合理地安排人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，卻進行了多次才完成，從而造成返工等等。

5）安全事故較多。在虧損的項目部中，多數(shù)均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，還可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。

6）合同管理混亂。在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對合同知識了解甚少，不理解合同的基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。

5.2.2 客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面

所謂客觀因素，是指項目部無法控制而又必須完成或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令，地質(zhì)和氣候的變化，設(shè)計的變更等。這些因素的出現(xiàn)導(dǎo)致成本增加，是項目部不可控制的客觀費用。這些因素有：

1）成本。一些企業(yè)為了取得進入某個市場的資格，在滿足建設(shè)項目工期質(zhì)量的前提下，對投標(biāo)項目采取了投標(biāo)價低于成本的投標(biāo)報價策略，以求中標(biāo)，這在企業(yè)的經(jīng)營策略中必然會出現(xiàn)，但對于項目部來說，其無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。

2）地質(zhì)、氣候變化。在地質(zhì)情況與設(shè)計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加。同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。冬、雨季施工和風(fēng)沙施工天數(shù)的增加，將會使項目部增加各項費用。

3）設(shè)計變更。工程各項設(shè)計進行變更，將會使工程成本出現(xiàn)變化，影響項目總成本。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。

4）施工組織設(shè)計欠合理。由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場實際的差異，個別工程項目的施工組織設(shè)計在實施時存在部分不合理現(xiàn)象，如對人員、材料、設(shè)備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，都可能使項目部的成本增加。

5）項目部窩工。由于工程任務(wù)銜接不上或其他原因，一些項目部有窩工現(xiàn)象，在此期間需要支付各項窩工費用，如員工工資或基本生活費、固定資產(chǎn)折舊費、項目部間接費等。如何進行有效地進行成本控制

6.1 優(yōu)化工程成本

項目資源配置直接關(guān)系到成本控制的方法及程度，對于當(dāng)前許多國有控股的大型施工企業(yè)來說，工程成本構(gòu)成基本上是分包成本和施工隊成本，企業(yè)的主要經(jīng)濟效益源泉在于控制分包成本，而施工隊成本往往很難創(chuàng)造經(jīng)濟效益。二者的構(gòu)成比例如何，項目成本如何劃分，這是關(guān)系企業(yè)成本控制的關(guān)鍵問題。

6.2 制定動態(tài)成本計劃

在完成分包成本和責(zé)任成本分割并初步確定了兩部分成本后，要制定出總成本計劃，總成本計劃除涵蓋分包成本和責(zé)任成本外，還要考慮項目的現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費、稅金等因素?？偝杀居媱澐譃閮刹糠郑?/p>

1）項目不可控成本：指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分；

2）項目可控成本：總成本計劃中除了不可控成本以外的全部成本，如分包成本、責(zé)任成本、現(xiàn)場經(jīng)費等。

可控成本是成本控制的重點，可控成本計劃是在項目開工前的建設(shè)時間、施工條件、施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上制定的，隨著工程的進展，必然會發(fā)生如施工方案改進、工程量改變、材料價格上漲等因素變化，因此對于成本計劃要進行適時調(diào)整，以保證成本計劃的指導(dǎo)性和控制性，在調(diào)整的同時要注意分析各不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。

6.3 進行成本分析，提高企業(yè)成本管理水平

施工結(jié)束后，要根據(jù)總成本計劃和可控成本計劃與最終實際成本進行對比分析，成本分析可采用圖表等多種形式，不但要對比分析總成本，還要對工序成本進行分析，而且以工序分析為主，得出工序成本升高或降低的原因。

1）首先分析出因施工條件、施工方案、材料價格變動引起的工序單價的變動，同時收集采用新技術(shù)、新工藝、新材料的工序成本資料；

2）其次對比主觀確定成本部分的工序單價，分析得出因制定方法不合理而導(dǎo)致的偏高或偏低的工序單價，同時積累書面資料，供日后制定同類項目成本計劃時使用；

3）收集分包單位資料，并對分包商進行評價，擬定《合格分包商名錄》，供日后類似項目選擇分包商和制定分包成本時使用；

4）匯總分包成本及責(zé)任成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析篩選，供企業(yè)投標(biāo)報價時參考。小結(jié)

施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，5 但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。附錄B（外文原文）

The construction project cost control 1 Introduction

Project is a corporate image window and effectiveness of the source.With increasingly fierce market competition, the quality of work and the construction of civilizations rising material prices fluctuations.uncertainties and other factors, make the project operational in a relatively tough environment.So the cost of control is through the building of the project since the bidding phase of acceptance until the completion of the entire process, It is a comprehensive enterprise cost management an important part, we must organize and control measures in height to the attention with a view to improving the economic efficiency of enterprises to achieve the purpose.Outlining the construction project cost control The cost of the project refers to the cost and process of formation occurred, on the production and operation of the amount of human resources, material resources and expenses, guidance, supervision, regulation and restrictions, in a timely manner to prevent, detect and correct errors in order to control costs in all project costs within the intended target.to guarantee the production and operation of enterprises benefits.3 The cost of the construction enterprise principles of construction enterprises control The cost of control is based on cost control of construction project for the center, Construction of the project cost control principle is the enterprise cost management infrastructure and the core, Construction Project Manager in the Ministry of Construction of the project cost control process, we must adhere to the following basic principles.1）Principles lowest cost.Construction of the project cost control, the basic purpose is to cost management through various means, promote construction projects continue to reduce costs, to achieve the lowest possible cost of the objective requirements.The implementation of the principle of minimum cost, attention should be given to the possibility of reducing costs and reasonable cost of the minimum.While various mining capacity to reduce costs so that possibility into reality;The other must proceed from actual conditions, enacted subjective efforts could achieve a reasonable level of the minimum cost.2）Overall cost control principles.Cost Management is a comprehensive enterprise-wide, and full management of the entire process, also known as the “three” of management.The full project cost control is a system of substantive content, including the departments, the responsibility for the network and team economic accounting, and so on, to prevent the cost control is everybody's responsibility, regardless of everyone.Project cost of the entire process control requirements to control its costs with the progress of construction projects in various stages of continuous, neither overlooked nor time when, should enable construction projects throughout costs under effective control.3）Dynamic Control principle.Construction of the project is a one-time, cost control should emphasize control of the project in the middle, that is, dynamic control.Construction preparation stage because the cost is under the control of construction design to determine the specific content of the cost, prepare cost plans, the development of a cost-control program for the future cost control ready.And the completion of phase cost control, as a result of cost financing has been basically a foregone conclusion, even if the deviation has been too late to rectify.4）Principle of management by objectives.Management objectives include : setting goals and decomposition, the goal of responsibility and implementation of the aims of the inspection results of the implementation, evaluation of the goals and objectives that form the management objectives of the planning, implementation, inspection, processing cycle, PDCA.5）Responsibility, authority, in light of the profit principle.Construction of the project, project manager of the department, the team shouldering the responsibility for cost control at the same time, enjoy the power of cost control, project manager for the department, Teams cost control in the performance of regular examination and appraisal of implementation of a crossword punishment.Only to do a good job duties, rights, and interests combining cost control, in order to achieve the desired results.The construction cost control measures

Project Manager of the project cost management responsibility for the first, comprehensive organization of the project cost management, timely understand and analyze profit and loss situation and take prompt and effective measures;engineering technology department should ensure the quality, Regular tasks to complete as much as possible under the premise adopt advanced technology in order to reduce costs;Ministry of Economic Affairs should strengthen budget management contract, the project to create the budget revenue;Finance Ministry in charge of the project's financial, Analysis of the project should keep the financial accounts of reasonable scheduling of funds.Develop advanced economies reasonable construction program, which can shorten the period, and improve quality, reduce costs purpose;paid attention to quality control to eliminate redone, shorten the acceptance and reduce expenses;control labor costs, material costs, Machinery and other indirect costs.Currently construction enterprise project cost control analysis of the current project cost

5.1 Problems and the causes of the current project implementation

In summary, the current project of cost management, accounting only after the accounting, rather than advance the prevention and control things.The reasons are : lack of cost awareness.simply that the cost of management is the financial sector or the superior leadership, have nothing to do with them.only focused on the “production tasks are completed” and “contracting profit and loss,” the groups have a “negative effect.” Therefore, project to mobilize the full participation of the Ministry of cost control, deepening of the project cost management imperative.9 5.2 Project Department analysis of the reasons for the losses as a project of building products

Commodities direct producers, both under the contract and construction drawings, self-regulating organizations of the construction authority, but also by contracting, design, Enterprises and other projects related to the construction of the units affected and constrained.In addition, geological and climate changes, Design changes, but on objective factors of the construction projects have a significant impact, and all of the above factors will affect the cost of project expenditures.5.2.1 Lost control of the cost of the so-called subjective reasons, Subjective reasons refer to the project, can not dispose of any external influence on the control of the costs, As mentioned above the project with the Ministry of Construction for the autonomy of the cost.mainly include the following aspects : 1）No strict cost control of the overall goal or no cost control goals.Most of the loss items Department head, there is no cost control goals.Although some but not strictly enforced, thus the cost of the project is out of control.2）Materials, spare parts planning, procurement, inspection, custody, out of the reservoir, consumption of the system is not sound.the loss of the item, the purchase of materials and accessories unplanned phenomenon abound.procurement lies in the number of project managers even material, the result is bound to lead to a backlog of material, cost overruns.3）Serious quality problems.serious losses Project Department, almost all relatively serious quality problems, resulting in rework, repair, It seems a repetition of construction, increase the costs of construction.For example, in the bridge construction, there is the basis sank, Pier deflect such phenomena.4）Unreasonable arrangements.During the construction process, the project was not in a reasonable allocation of manpower, materials, equipment and other resources.lead to a waste of sabotage work;Construction of the manufacturing arrangements 10 unreasonable to step in to complete the actual conduct of the second, three complete, the resulting redone, and so on.5）More accidents.the loss of the item, Most of the projects have occurred in the Department of varying degrees of security incidents and minor injuries affected employees work injuries have affected staff work, Also the cost of medical expenses, but can also enable the staff of physical and skills decline, reduced labor and labor efficiency;fatal accidents resulting in huge pension costs to be incurred, directly increasing costs, and may also affect sentiment reduce production efficiency.6）Contract management confusion.the loss of the item, Most of the projects the Ministry failed contract management awareness, knowledge of the contract, and have little do not understand the basic elements of the contract, contract management led to confusion, enterprises suffered huge economic losses.5.2.2 The influence of objective factors of the project is to increase the total cost of a connection so-called objective factors Project Department is unable to control its own and must take place or because there are things or phenomena, such as contracting, design, enterprises in terms of the contract for the project outside the Ministry of Construction issued the directive, geological and climate changes, Design changes such.These factors for the emergence of the cost incurred, Project Department is not the objective to control costs.These factors are :

1）Costs.Some enterprises in order to gain access to a particular market in the qualifications, thereby meeting the quality of construction projects built on the premise that right to take the tender bid price is lower than the cost of bidding strategy for the final bidding process, in the operating strategy is bound to happen, but projects are concerned, no matter what steps are taken it will be difficult to make these projects profitable.2）Geological and Climate changes.the geological conditions are inconsistent with the design, Projects will be forced to change the construction method, thus affecting the construction period, so that the total project costs.the same time will also cost breakdown of a larger change.Winter, Construction of the rainy season and the number of days of sandstorms construction increase, the Ministry will allow the project to increase various fees.3）Design changes.various engineering design changes so that the project will cost changes affect the total project cost.For example, contracting unit to increase the number of extend or shorten the construction period.changes in construction plans and projects to improve the quality of grading, etc..4）Construction design less reasonable.As a construction site with the actual difference individual projects in construction design at the time of the existence of irrational phenomena, such as the personnel, materials, equipment arrangements and plans for the accuracy of individual projects or processes of the time, the lack of quality considerations.Projects can make the cost increase.5）Sabotage work of the project.As work on the link between tasks or for other reasons, Projects have some sabotage work, in this period sabotage work needed to meet various costs, such as wages or basic living expenses.fixed asset depreciation charges, indirect costs of the project.Projects On how to conduct effective cost control 6.1 Segmentation project cost Optimal allocation of project resources project allocation of resources is directly related to cost control methods and extent of For many of the ongoing state-controlled construction of large enterprises, Basically, the cost of the project is a subcontractor costs and cost of the construction team, and the enterprises is the main source of economic control subcontractor costs.Team Construction costs are often difficult to create cost-effective.both how the mix, the cost of the project into how, This enterprise is the key to cost control problems.6.2 The development of a cost plan A cost of the complete dynamic control costs and responsibilities of sub-division and the initial cost of the two identified some of the costs, To work out the total cost of the scheme, the total cost of the scheme is in addition to covering the costs and responsibilities of sub-cost, should also consider funding the project site, the higher management fees, taxes and other factors.The total cost will be divided into two parts :

1）Uncontrollable cost of the project : it refers to taxes, the higher management fees can not be subjective project management control;

2）Controllable cost of the project : the total cost of the scheme, apart from the uncontrollable costs other than the full cost, such as subcontracting costs, responsibility for the cost, on-site expenses.Controllable costs are focused on cost control, controllable cost of the project is planned prior to the commencement of the construction time, construction, construction design based on.Along with the progress of works and that will happen if the construction program improvement works to change, to build factors such as rising price changes.So for the cost of plans to conduct timely adjustment, the cost of the scheme is to ensure that the guidance and control, in the adjustment should pay more attention to analysis of the different factors changes to the original cost of the scheme is the extent of the effect.6.3 Conduct a cost analysis, improve enterprise cost management level after the end of construction According to the total cost of the scheme and controllable cost plan and the final actual cost comparison analysis, cost analysis charts available in various forms, such as comparative analysis not only to the total cost, but also to process cost analysis, but mainly to process analysis, process reached higher or lower cost reasons.1）First analyze the conditions for the construction, Construction programs, materials price changes caused by changes in the unit price for the process, collecting 13 the introduction of new technology, new techniques, and new materials processes cost information;

2）Followed by the subjective determination of the cost comparison part of the process the price analysis by the enactment of the unreasonable result of the high or low price processes, while accumulation of written information, for the future development of similar projects the cost of the scheme;3）Sub-units of information collection and evaluation of sub-contractors, prepared, “the roster of qualified sub-contractors” for future similar projects to choose subcontractors and sub-development costs;

4）Summary subcontracting costs and responsibility cost data, after screening analysis for enterprise Bidding reference.7.Summary of the construction project cost control

Summary of the construction project cost control is a complicated systematic project.the application needed to be applied with flexibility the actual operation be adapted to local conditions, different sizes, different construction firms and different management systems have differences, But in any case are the construction of the production and operation of enterprises in the amount of human resources, material resources and expenses, guidance, supervision, regulation and restriction.Therefore, “increases production and economize, to increase revenues and reduce expenditures” is a common construction enterprises, This requires constant practice in the review and improve cost control, ways and means to ensure that the project cost goals.

第二篇：施工項目成本控制方法探討

施工項目成本控制方法探討

當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展，大中型國企正面臨轉(zhuǎn)換機制，把企業(yè)推向市場，其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。同樣，作為建筑施工企業(yè)也面臨著更加激烈的市場競爭，建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。下面就施工項目成本控制的原則和有效途徑談點粗淺的認(rèn)識。

關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制

1、施工項目成本控制的原則

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認(rèn)為在項目成本控制中要遵循以下原則。1.1 全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時，有關(guān)的各部門、各單位和個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

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（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗交）都要有成本（轉(zhuǎn)載自新世紀(jì)范本網(wǎng)http://www.tmdps.cn，請保留此標(biāo)記，免費提供下載。）控制的意識。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。1.2 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。1.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性www.tmdps.cn 循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。1.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。1.5 節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

www.tmdps.cn 工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制。2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認(rèn)真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。2.1.2 人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制。

第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)www.tmdps.cn 工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。2.1.3 機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。2.2 精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本

項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。

2.3 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，如圖1所示。

從圖1中可見質(zhì)量成本分為3個區(qū)：①質(zhì)量改進區(qū)是故障成本占主導(dǎo)地位的區(qū)域，它是影響達到最佳質(zhì)量成本的主導(dǎo)因素。質(zhì)量管理工作的重點在于加強質(zhì)量預(yù)防措施，加www.tmdps.cn 強質(zhì)量檢驗，提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本；②質(zhì)量至善區(qū)，表明控制成本占主導(dǎo)地位，它是影響質(zhì)量總成本達到最佳值的主要因素。質(zhì)量管理的重點在于分析現(xiàn)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少檢驗程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平；③質(zhì)量適用區(qū)，質(zhì)量成本最低，說明質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)比較適宜，是合適的質(zhì)量成本。

當(dāng)前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本建設(shè)工期與項目成本的關(guān)系如圖2所示。

圖2中，tA為合理工期。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

2.5.1 認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標(biāo)中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時www.tmdps.cn 數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設(shè)資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風(fēng)險損失。2.5.2 強化索賠觀念，加強索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風(fēng)險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。

2.5.3 用好調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結(jié)算

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設(shè)活動中，價格變化對工程造價的影響，在工程結(jié)算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調(diào)值公式法進行調(diào)價。實踐證明，承包商通過價格調(diào)整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。

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第三篇：施工項目成本控制方法探討

施工項目成本控制方法探討

引 言

當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展，大中型國企正面臨轉(zhuǎn)換機制，把企業(yè)推向市場，其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。同樣，作為建筑施工企業(yè)也面臨著更加激烈的市場競爭，建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。下面就施工項目成本控制的原則和有效途徑談點粗淺的認(rèn)識。

關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制

1、施工項目成本控制的原則

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認(rèn)為在項目成本控制中要遵循以下原則。

1.1 全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時，有關(guān)的各部門、各單位和個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

1.2 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

1.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。

1.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

1.5 節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制。

2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認(rèn)真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.1.2 人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制。

第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

2.1.3 機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。

2.2 精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本

項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。

2.3 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，如圖1所示。

從圖1中可見質(zhì)量成本分為3個區(qū)：①質(zhì)量改進區(qū)是故障成本占主導(dǎo)地位的區(qū)域，它是影響達到最佳質(zhì)量成本的主導(dǎo)因素。質(zhì)量管理工作的重點在于加強質(zhì)量預(yù)防措施，加強質(zhì)量檢驗，提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本；②質(zhì)量至善區(qū)，表明控制成本占主導(dǎo)地位，它是影響質(zhì)量總成本達到最佳值的主要因素。質(zhì)量管理的重點在于分析現(xiàn)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少檢驗程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平；③質(zhì)量適用區(qū)，質(zhì)量成本最低，說明質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)比較適宜，是合適的質(zhì)量成本。

當(dāng)前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本建設(shè)工期與項目成本的關(guān)系如圖2所示。

圖2中，tA為合理工期。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

2.5.1 認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標(biāo)中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設(shè)資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風(fēng)險損失。

2.5.2 強化索賠觀念，加強索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風(fēng)險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。

2.5.3 用好調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結(jié)算

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設(shè)活動中，價格變化對

工程造價的影響，在工程結(jié)算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調(diào)值公式法進行調(diào)價。實踐證明，承包商通過價格調(diào)整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。

參考文獻：

[1]工程造價確定與控制1997．〔徐大圖〕

[2]價值工程1995．〔王恩茂〕

第四篇：淺談施工項目成本的控制

淺談施工項目成本的控制

摘 要：施工項目成本控制是通過控制工程的直接成本、降低間接成本、控制質(zhì)量成本、縮短工期以及增加預(yù)算收入等途徑實現(xiàn)的。施工項目成本控制是企業(yè)內(nèi)部加強經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的主要手段之一，而且提高經(jīng)濟效益是企業(yè)經(jīng)濟生存不變的主題。本文主要在保證項目工期質(zhì)量和a安全的前提下，應(yīng)該如何將項目的實際成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

關(guān)鍵詞：施工 項目 成本 控制

項目成本控制，主要是指在項目成本的形成過程中，對于生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資以及費用的開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正快要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生了的偏差，把各項生產(chǎn)的費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，最終確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)，施工項目成本控制是為了達到降低項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

一、項目成本控制的原則

施工項目的成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，因此在對項目施工過程進行成本控制時，需要遵循下面一些基本原則。

（一）成本最低化原則：施工項目的成本控制最根本目的是在于通過成本管理的各種手段，不斷的降低施工的項目成本，最終達到可能實現(xiàn)的最低目標(biāo)成本要求。

（二）全面成本控制原則：全面成本管理是指全企業(yè)、全員以及全過程的管理，俗稱“三全”管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段持續(xù)的進行，不能夠疏漏，要使施工項目成本始終置于有效的控制下。

（三）動態(tài)控制原則：施工項目是一次性的，成本控制需要強調(diào)項目的中間控制，即指動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是依據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容來確定成本控制，成本的盈虧基本上已經(jīng)成為了定局，發(fā)生了偏差也來不及進行糾正。動態(tài)實時控制是項目成本管理的實施關(guān)鍵。

（四）開源節(jié)流相結(jié)合的原則：成本控制的目的在于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，主要包括降低成本的支出和增加預(yù)算收入兩方面。因此就需要在成本形成的過程中，一方面需要定期的進行核算分析，及時找出成本節(jié)約和超支的原因，及時采取解決措施，另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以此來提高項目的經(jīng)濟效益。

（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：是成本控制能夠得到實現(xiàn)的保證因素，在成本控制的過程中，項目經(jīng)濟和各個部門的管理人員都要對成本控制負(fù)有一定的責(zé)任，形成整個項目成本控制的責(zé)任體系，要使得成本責(zé)任能夠得到落實，負(fù)責(zé)人要有一定的權(quán)利來實施對項目成本的實質(zhì)控制。企業(yè)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各個部門在成本控制的過程中的業(yè)績要進行定期的檢查和考評，要與工資獎金相掛鉤，獎罰要分明。通過實踐表明，只有責(zé)權(quán)利相互結(jié)合，才能夠使得成本控制真正的落實到項目的成本控制中。

二、精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成員，降低間接成本

項目機構(gòu)的設(shè)置要依照工程的規(guī)模大小以及項目工程的難易程度等因素，按照組織設(shè)計的原則，因崗設(shè)人，各司其職，各自負(fù)責(zé)自己應(yīng)盡的責(zé)任。選配一些多才能的復(fù)合型人才，這樣可以降低管理人員的費用，目前，特別需要控制項目部的招待費用，依據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制，從內(nèi)部做起。

三、加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本主要是指項目為了保證以及提高產(chǎn)品質(zhì)量所支出的費用，和一些沒有達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的一切損失費用的總和，主要有兩方面的內(nèi)容：控制成本和故障成本。控制成本主要包括預(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量的保證費用，和質(zhì)量水平成正比例關(guān)系。故障成本主要包括外部故障成本以及內(nèi)部故障成本，屬于損失性費用，和質(zhì)量水平成反比例關(guān)系。目前最需要的是降低故障成本費用，故障成本是工程質(zhì)量沒有出現(xiàn)問題的時候不會產(chǎn)生的成本費用，有的人把可消失的質(zhì)量成本比喻為“礦中的黃金”，以此來表示有很大的潛力。目前吳國建安工程的質(zhì)量還比較的低，因此說可以開發(fā)的“黃金”資源是很豐富的。好的質(zhì)量工程可以樹立企業(yè)的良好形象，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此需要重視提高工程的質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

四、從開源原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

認(rèn)真仔細(xì)研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間成本觀念。在招標(biāo)中使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，能夠獲取盡可能多的經(jīng)濟效益。比如說在執(zhí)行單價合同的時候，使用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在保持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，合理地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在竣工計價時能夠得到可觀的額外收入；要考慮資金的時間價值，適當(dāng)?shù)奶岣咔捌谫M用的報價，降低后期費用的報價，達到盡早收回建設(shè)資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，這樣能夠大大減少可遇見的風(fēng)險損失。

五、組織連續(xù)均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源

降低建設(shè)工期和項目成本的關(guān)系是在合理工期下，項目成本支出比較的低。工期比合理工期提前或是延遲都會提高工程成本。因此，在安排工期時，要注意處理工期和成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進行施工，保證在合理使用資源的前提下，按時完成工程，降低成本。

六、總結(jié)

項目成本控制是整個企業(yè)管理中最重要的活動，科學(xué)有效的成本管理不僅能夠降低企業(yè)的風(fēng)險，提高企業(yè)效益，更能夠促進企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠處于一個主導(dǎo)的地位。

參考文獻：

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第五篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎(chǔ)

當(dāng)前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前，有的建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。

1.2 建立完善的組織機構(gòu)

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進行細(xì)化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關(guān)鍵的作用。

2.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

2.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應(yīng)負(fù)有一定的成本責(zé)任，尤其是關(guān)鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標(biāo)、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格及投標(biāo)決策，顯得尤為重要。因此，在投標(biāo)報價時要認(rèn)真識別招標(biāo)文件所涉及的每一個經(jīng)濟條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標(biāo)。做完后在報出前，要組織有關(guān)專業(yè)人員進行評審論證，在次基礎(chǔ)上，再報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最后決策。

為做好標(biāo)前成本預(yù)測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內(nèi)部價格體系，為快速準(zhǔn)確的預(yù)測標(biāo)前成本提供有力保證。同時，投標(biāo)，也要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費用，要與中標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)此招投標(biāo)工作及管理。中標(biāo)后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標(biāo)階段已進入招標(biāo)文件，并且施工企業(yè)在投標(biāo)時對招標(biāo)文件已確認(rèn)，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風(fēng)險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認(rèn)真組織向機關(guān)及項目部相關(guān)部門的有關(guān)人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關(guān)管理人員明確本施工合同的全部相關(guān)條款、內(nèi)容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎(chǔ)。

3.2 施工準(zhǔn)備階段成本控制

根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合本工程的實際，大力開展新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務(wù)費方面進行控制。要根據(jù)工程的實際，應(yīng)由招投標(biāo)的形式選定勞務(wù)施工分包商、確定勞務(wù)分包價，針對輔料、小型機具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應(yīng)引入市場競爭機制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預(yù)拌砼的使用，價格要通過競價招標(biāo)，數(shù)量要嚴(yán)格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。其他所有材料進入施工現(xiàn)場要嚴(yán)格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應(yīng)有的數(shù)量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務(wù)分包價中，由勞務(wù)分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學(xué)、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其次，是嚴(yán)格勞務(wù)隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應(yīng)采取包干使用，與分包施工的勞務(wù)分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學(xué)、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學(xué)、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。

現(xiàn)場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費，該費用中開支較大的主要是臨時設(shè)施、項目工薪、交通費和業(yè)務(wù)招待費等。要把該費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴(yán)格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。臨時設(shè)施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學(xué)合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進行布置建設(shè)。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設(shè)方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設(shè)方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧模枰档偷氖鞘鹿食杀?，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務(wù)及各類專業(yè)分包），除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標(biāo)競價，科學(xué)、合理地確定分包工程價格。采取嚴(yán)格的管理手段，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴(yán)格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標(biāo)成本的測算工作認(rèn)識不夠，目標(biāo)成本的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟承包指標(biāo)的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學(xué)性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標(biāo)；中標(biāo)后又不及時簽訂相應(yīng)合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)章制度等，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應(yīng)及時采取預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強風(fēng)險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風(fēng)險，還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

4.5加強項目竣工結(jié)算及考核

項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應(yīng)及時對項目責(zé)任成本的執(zhí)行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應(yīng)的措施、制定相關(guān)的責(zé)任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進行考核奠定基礎(chǔ)。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責(zé)任，嚴(yán)格按項目管理的相關(guān)要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責(zé)任成本目標(biāo)的積極性，從而達到明確責(zé)任、控制項目成本的目的。

5、結(jié)束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。