第一篇：教學團隊建設項目管理細則

教學團隊建設項目管理細則

一、申報評審程序

填寫“教學團隊申請表”（教務處網頁下載），經所在教學單位審核后報教務處；校教學指導委員會審核推薦；教務處組織專家組進行評審；校長辦公會審批。

二、申報條件

（一）教學團隊帶頭人應至少具備以下4項條件（其中第1項和第2項條件為必備條件）：

1.具備教授職稱，年齡不超過55周歲，并長期致力于本科教育教學，每年堅持為全日制本科生講授理論課程（近3年，年均本科生理論教學工作量不少于64學時），師德師風高尚，學術積淀深厚，教學理念先進，教學效果優秀。

2.具有團結協作奉獻精神和組織、管理、溝通協調等方面的領導能力。

3.教學成果獎獲得者（校級限主持人，省級特等獎限前7名、一等獎限前5名、二等獎限前3名），或校級教改課題重點項目主持人、省級教改課題（含本科教學工程項目）主持人，或國家、省級規劃教材的主編、副主編。

4.校級及以上教學名師，或連續3次獲得學校優秀教學質量一等獎。

5.近3年以學校為第一完成單位、第一作者身份在核心期刊上發表教學類學術論文1篇以上。6.指導大學生參加科技競賽獲得國家級獎勵，或獲得畢業設計（論文）校級優秀指導教師。

（二）團隊成員的結構要求。教學團隊設帶頭人1名，成員一般由8-10人組成（公共基礎課團隊10-15人），40周歲以下的團隊成員應具備碩士研究生及以上學歷，青年教師比例不少于70%。

三、團隊目標任務

（一）團隊負責人工作目標。

（1）積極承擔本科教學任務，每年至少主講1門本科生必修課程，年均本科生教學工作量不少于64學時。

（2）組織青年教師的示范觀摩課和教學研討活動年均不少于3次；

（3）擔任班導師，每年為大學生舉辦講座不少于2次.（二）本科教育教學工作。承擔本科教育教學任務，教學方法科學，教學手段先進，教學與考核模式創新，團隊成員教學質量綜合評價整體優秀；積極承擔本科教育教學任務，年人均本科教學工作量不低于200學時。

（三）教育教學研究。積極開展教育教學研究，并把研究成果運用于教育教學活動。

（1）至少主持2項校級及以上教改項目（本科教學工程項目）或至少獲得2項教學成果獎（校級限主持，省級二等獎限前3名，省級一等獎限前5名，省級特等獎和國家級獎為主要完成人）；

（2）講授課程實現課程資源網絡信息化，并上傳華水學堂在線上線運行且運行效果良好；

（3）人均發表教育教學研究論文至少1篇；

（4）團隊成員參加省內或省外教學研討會議至少1次。

（四）青年教師培養。重視團隊內青年教師的傳、幫、帶和工程實踐鍛煉，提高整體教育教學水平，培育青年教學骨干。

（1）團隊青年教師至少2人獲得校級教學優秀；（2）團隊成員至少獲得教學技能競賽獎勵5項以上。

（五）教材建設。加強教材建設，主編教材獲得教育部或河南省規劃教材立項建設計劃，并正式出版，或主持編寫至少3門課程補充講義，并印刷使用。

（六）人才培養。引導學生研究性學習和實踐創新能力培養，指導大學生科技實踐創新項目與活動。

（1）團隊成員指導大學生科技與學科競賽（含文體競賽）至少獲得4項廳級及以上獎勵（優秀獎、鼓勵獎、參賽獎不計），競賽級別按學校《全日制學生學業競賽成果獎勵實施辦法》中規定進行認定；

（2）至少指導3項大學生創新創業計劃項目：國家或省級項目應驗收通過，校級項目應驗收優秀。

四、項目管理

（一）教學團隊建設實施校、院二級管理模式，學校負責立項評審、監督檢查、終期驗收，學院負責組織管理、年度檢查。

（二）卓越教學團隊建設周期為3年，建設經費15萬元。建設經費按照學校《教育教學研究與改革項目管理辦法》相關條款列支。

（三）建設期內，學校加強跟蹤考核檢查。建設期滿后，學校根據建設目標任務對教學團隊建設情況進行考核。對考核不合格的，撤消稱號，并全校發文公布。

（四）建設期內滿足下列條件之一的，視為滿足考核要求，免予驗收：

（1）團隊獲得國家級或省級教學團隊稱號；

（2）團隊成員以主持人身份獲得國家級教學成果獎或省級教學成果特等獎。

（五）出現下列情形之一的，視為考核不合格：（1）建設期滿未完成規定目標任務的；

（2）建設期內團隊成員發生1次嚴重教學事故或2人次以上一般教學事故與教學差錯的；

（3）建設期內團隊成員有失德行為的；（4）拒絕接受校、院安排教學工作任務的。

（六）學校向校外推薦的教學團隊在校級教學團隊中擇優遴選。

五、其他

（一）2016年及以后立項建設項目考核實施本細則。

（二）本細則由教務處負責解釋。

教學名師培育項目實施細則

一、選拔條件

（一）必要條件。

1.熱愛祖國，熱愛學校，關注關心學校發展和學生發展，具有強烈的事業心和責任感，治學嚴謹，立德樹人，為人師表。

2.積極承擔本科生教學任務，年均本科教學工作量不低于100學時，在我校直接從事本科教學工作滿3年，45周歲以下，具有博士學位或高級專業技術職務職稱的一線青年教師。

3.教學質量綜合評價結果保持優秀。

4.教學工作規范嚴謹，教風、學風端正，近年無教學責任事故。

（二）基本條件（至少滿足其中4項，成果按近3年統計）。

1.獲得校級及以上教學技能類獎勵。

2.第一作者、學校為第一完成單位在核心學術期刊上至少發表1篇教育教學類論文，或發表教學類論文他引超過10人次。

3.獲得校級及以上教學成果獎（校級限主持人）。4.參與教改項目或本科教學工程項目（校級限主持，省級限前3名，國家級限前7名）。5.積極參與指導大學生科技創新實踐，引導大學生參與本人科研課題研究，取得廳級及以上獎勵。

6.擔任班導師，年度考核良好及以上。

二、申報管理

（一）申報與評選。申請人填寫《教學名師培育對象申報表》（教務處網頁下載）；教學單位初評、公示，并將初評結果和相關材料報教務處；組織專家評審，并以無記名投票方式產生培育人選；在全校范圍內進行為期10天的公示；校長辦公會議審定后，發文公布。

（二）培育與考核。培育工作以教學單位為主體組織實施，培育周期為3年。教學名師培育對象實行年度考核和終期考核，年度考核由所屬教學單位組織實施，終期考核由教務處組織實施。終期考核不合格的，取消稱號，全校予以公布。

（三）出現下列情形之一的，視為考核不合格：（1）培育期滿未能完成規定目標任務的；（2）培育期內發生教學事故或教學差錯的；（3）培育期內有失德行為的；

（4）拒絕接受校、院安排的教學工作任務的。

（四）對“教學名師培育對象”，享受如下待遇： 1.學校安排專項經費給予資助。經費資助主要用于：訪學研修；指導大學生科技競賽。每位入選對象經費資助額度為10萬元。

2.學校教學名師評審和推薦校外教學名師從培育對象中擇優遴選。

3.學校優先推薦入選教學名師培育對象進入公派訪問學者項目。

4.國外高水平高校或國內外高水平研究機構研修學習至少半年。

（五）目標任務（至少完成其中5項）。

1.培育期內每學年獨立承擔2門（校外進修期間除外）全日制本科生學科基礎課程教學任務，教學質量評價優秀；

2.培育期內至少主持1項校級及以上本科教育教學改革類項目（含教改課題、內部講義），教改課題須驗收通過（不含延期驗收通過），內部講義須正式編印使用，在線開放課程需上線運行；

3.培育期內至少獲得1項校級及以上教學成果獎（校級限主持，省級二等獎限前3名，省級一等獎限前5名，省級特等獎和國家級獎為主要完成人）；

4.培育期內主編教材獲得教育部或河南省規劃教材立項建設計劃，并正式出版；

5.培育期內以學校第一完成單位、第一作者或通訊作者名義在中文核心教育類期刊發表1篇以上（含）教育教學研究論文。

6.指導大學生科技與學科競賽（含文體競賽）至少獲得1項廳級及以上獎勵（優秀獎、鼓勵獎、參賽獎不計），競賽級別按學校《全日制學生學業競賽成果獎勵實施辦法》中規定進行認定；或至少指導1項大學生創新創業計劃項目：國家或省級項目應驗收通過，校級項目應驗收優秀。

（六）滿足下列條件之一的，視為滿足考核要求，免予驗收。

（1）獲得省級教學名師稱號；

（2）獲得國家級教學成果獎（主要完成人）或省級教學成果獎（特等獎限主要完成人、一等獎限前3名）。

三、其它

（一）校外訪學研修期間研究成果須我校署名為第一完成單位。

（二）研修培訓期間的津貼待遇、教學工作量按照學校相關規定管理。

（三）研修單位由教學單位確定，教師個人聯系須得到教學單位批準，國外訪學研修須出具對方的正式邀請函，并按外事規定辦理。

（四）2016年及以后立項建設項目考核實施本細則。

（五）本細則由教務處負責解釋。

第二篇：教學團隊建設項目指標評審體系

臺州職業技術學院教學團隊建設項目考核評價辦法（試行）

第一條 為加強學院教師隊伍建設，推進教學改革，提高教學質量，根據《臺州職業技術院教學團隊建設與管理辦法》（[2009]138號）的規定制定本辦法。

第二條 本辦法適用于經批準而建立的院級教學團隊中期及建設期滿驗收考核評價。

第三條 考核原則

（一）堅持定性考核與定量考核相結合的原則。

（二）堅持公正、公平、公開的原則。統一使用同一數量指標和質量指標，做到考核指標公開、考核形式公開、考核結果公開、資助額度公開，實現考核過程和考核結果的公平。

（三）堅持實事求是，客觀真實的原則。各項考核指標以各教學團隊備案的原始資料和記錄為準，禁止弄虛作假。

（四）堅持嚴格標準、科學考核的原則。真正體現教學團隊在教師隊伍建設、教學工作推進、教學改革創新、教學質量提高等工作中的先進性和導向性。

第四條 考核的起止時間為學院發文確認教學團隊組成之日起至三年當月止。

第五條 考核依據和考核內容

（一）根據《臺州職業技術學院教學團隊建設與管理辦法》、《臺州職業技術學院教學團隊建設項目指標評審體系》（以下簡稱《項目指標》）（附件1）和《臺州職業技術學院教學團隊建設項目任務書》（以下簡稱《任務書》）（附件2）進行考核。中期檢查重點以《任務書》的中期建設目標為依據；期終考核以《任務書》的建設目標和《項目指標》為依據，包括教學團隊的組成、團隊建設規劃、專兼結合的機制、團隊帶頭人、團隊結構、人才培養、科研及社會服務、加分項目等方面。具體內容及指標見附件1。

（二）只有符合教學團隊的專業（群）及相關領域，并在團隊建設考核起止時間范圍內產生的教研成果或科研成果，方可納入考核的范圍。

（三）所有成果必須標注“臺州職業技術學院”為作者第一完成單位；公開發表論文類必須是第一作者；科研項目及成果市廳級（含）以下排名前三位有效，市廳級以上排名前五位有效。

第六條 考核評價程序和辦法

（一）實行團隊建設中期、期末考核制度

（二）中期考核

1．項目建設中期，由教學團隊負責人召集團隊成員，在認真總結并完成《臺州職業技術學院教學團隊建設項目進展報告》的基礎上，填寫《臺州職業技術學院教學團隊建設項目中期考核評價表》（以下簡稱《中期考核評價表》）（附件3），報教務處。

2．教務處根據日常掌握的情況，認真核實相關事實和數據，并根據各教學團隊建設初期制定的《任務書》的中期建設目標，于當期期末前審議、核定各教學團隊《中期考核評價表》中各項指標完成情況，給出評價結論。

（三）期終考核

1．項目建設三年期滿后，由教學團隊負責人召集團隊成員，在認真總結并完成《臺州職業技術學院教學團隊建設項目總結報告》的基礎上，填寫《臺州職業技術學院教學團隊建設項目期滿驗收考核評價表》（以下簡稱《期滿驗收考核評價表》）（附件4），報教務處。

2．教務處根據日常掌握的情況，認真核實相關事實和數據，根據各教學團隊《期滿驗收考核評價表》內容，對照《項目指標》相關指標完成情況，進行審議、評分，給出評價結論，并在院內公示五個工作日。

3．經公示無異議，或有異議但經核查并不影響考核結論，則團隊建設項目考核驗收結果生效。

第七條 考核結果及運用

（一）中期考核結果分為“不通過”和“通過”兩種 1．通過者，繼續撥發建設經費，繼續建設。

2．不通過者，停撥建設經費，學院給予3個月的整改期，整改后考核合格，學校下撥建設經費，繼續建設。

3．整改期滿考核仍不合格者，立即終止該建設項目，按期終考核驗收結果為不合格的有關規定執行。

（二）期終考核結果分為優秀、合格、暫緩通過、不合格四個等級。教學團隊期滿驗收考核的最終評分85分（含）以上為優秀；70分（含）～85分（不含）為合格；60分（含）～70分（不含）為暫緩通過；60分（不含）以下為不合格。

1．優秀者，學校一次性獎勵5000元，并命名校級級教學團隊，可參加上一級教學團隊申報并優先推薦。

2．合格者，學校一次性獎勵2000元，可參加上一級教學團隊申報。3．暫緩通過者，學校給予6個月的整改期，整改后考核合格，按合格的有關規定執行；經整改考核仍不合格，按考核驗收結果為不合格的有關規定執行。

4．不合格者，團隊帶頭人（包括專業帶頭人）當年考核不得評優。第八條 附則

本辦法經院長辦公會批準后執行，由教務處負責解釋。

臺州職業技術學院教學團隊建設項目指標評審體系

一級 指標 二級 指標 1-1 評審要素 評審標準 團隊教師師德好，教學團隊成員數量適當、專兼結合，結構合理：團隊設置2 專任教師5人以上，完成學院規定教學工作量，質量考核良好；行習指導、教材開發效果好。1.團隊組成 18分 1-2 知識年齡結構 1-3 學歷比例2 團隊結構（年齡、學緣、學歷）合理，形成梯隊，碩士以上學位教年齡結構1 師不低于50%；老中青搭配，年齡結構合理，形成梯隊。高級比例2 教學團隊具有合理的職稱結構，團隊成員中有1名高級技術職務，3 綜合水平整體素質3 業企業兼課教師3人以上，積極參與課程開發、課程教學、項崗實5 分值 職稱結構 中級比例2 高級技術職務教師達到30%以上，中級技術職務教師達到50%以上。教學團隊中“雙師”素質教師的比例達到80%以上；專業教師中來自1-4 雙師比例3 * 行業企業的兼職教師承擔課時核心課程達到30%以上，高水平兼職教雙師結構 兼職教師3 * 師達到50%以上。2-1 根據國家教學團隊建設內容要求，結合校企實際、針對專業（群）、系列課程發展方向，制訂適應和滿足專業人才培養需要的切實可行團隊建設建設規劃4 * 的團隊建設規劃，建立有教師引進和進修培養制度，有團隊建設規規劃 劃，實現團隊的可持續發展； 職業發展規劃制訂適應和滿足專業人才培養需要的教師職業生涯規劃，教師職業3 * 教師培訓進修3 保障措施3 發展規劃科學合理，具有良好的可操作性和可實現性。三年內專任教師到企業一線參與生產、管理、服務和技術開發時間人均30天以上，參加高校或市級以上行業新知識（新技術）培訓、各種學術會議等人均不少于2次。4 6 4 2.團隊建設規劃 10分 2-2 教師職業發展規劃 2-3 團隊教師培訓進修 3 3 3.專兼結3-1 團隊每位教師聯系3個以上的企業；根據專業（群）人才培養需要，學院專任教師和行業企業兼職教師發揮各自優勢，形成“五個共建”7 合的機制 合作機制合作機制4（專業、課程、教材、基地、實習）機制。7分 及成效 一級 指標 二級 指標 評審要素 評審標準 師德高尚、事業心強、理念先進、治學嚴謹，在三級以上刊物發表至少1篇教學研究論文；具有較深的學術造詣和開拓創新精神，在本行業的技術領域有較大的行業影響力和較高知名度；具有企業技術服務或技術研發經歷與項目。團隊帶頭人熟悉本專業及課程體系的教育教學改革趨勢，承擔團隊核心課程主講任務，教學效果優秀；近3年承擔有省級及以上教學建設項目，獲得校級及以上教學成果。分值 師德、治學理4-1 念1 整體情況 學術水平2 技術服務1 4.團隊4-2 帶頭人 教學水平教學能力2 與教學研教研項目1 15分 究成果 4-3 組織與管理能力 組織能力4 領先水平2 運行機制2 4 3 善于整合與利用社會資源，制定切實可行的團隊建設規劃和教師職業生涯規劃，并通過有效的團隊管理組織實施，形成強大的團隊凝聚力和創造力；能及時跟蹤產業發展趨勢和行業動態，把握專業（群）建設與教學改革方向；形成了良好的團隊建設運行機制。5-1 建立了以行業企業實踐專家為主體的專業教學指導委員會，每年至少專業（群）1次共同研究和制訂（修改）人才培養方案、實踐教學方案和核心專校企合作3 人才培養業課程標準、教材開發方案、職業技能考核標準；及時跟蹤分析職業培養方案3 方案的開工作任務要求和更新變化，所形成的工學結合的人才培養方案能滿足發、設計 行業企業對畢業生的要求，富有高職教育專業特色。教學內容4 根據技術領域典型工作要求，參照相關的職業資格標準，建立了體5-2 教改課程3 * 現工作過程要素，突出學生綜合職業能力培養的課程標準；改革教學方法和手段，融“教、學、做”為一體；三年內完成至少5門工專業（群）精品課程3 * 5.人才學結合經學校驗收合格；有至少2門校級級精品課程；學生頂崗實人才培養頂崗實習3 *習半年，且效果好；團隊分工協作，行業企業參與實施人才共育的培養 方案的實人才共育2 形式、途徑與方法得當，效果好；與行業企業共同開發適應高職教 施 開發教材2 * 學需要的教材至少2種；不斷改善實訓、實習基地條件，建設有一40分 實踐教學3 定數量、滿足教學要求的校外實訓基地，使用效果好。教改思路3 教學理念先進，教改思路清晰，教學改革有創意；三年內完成至少25-3 教研項目3 * 項校級及以上教學改革課題研究；在學校規定的三級以上刊物發表教學改革 教研論文3 * 至少3篇教育教學改革研究論文（核心期刊2篇）。5-4 指導學生獲得技能、學科單項競賽等省級二等獎以上獎勵；指導省技能競賽3 人才培養級以上大學生科技創新項目；每年開展一次畢業生就業情況調查，科技創新2 能力和水畢業優良率 撰寫畢業生跟蹤調查報告。畢業生就業率≥95%；用人單位上一年畢業生綜合評價的稱職率≥90%，優良率≥40%。平6-1 科研項目3 * 三年內完成至少2項院級及以上科研課題研究。6.科研科研項目 及社會6-2 服務 科研論文3 * 團隊成員作為第一作者核心期刊發表至少5篇學術論文。科研成果 6-3 完成橫向課題（或大中型企業技術改造項目、設計項目）1項以上或10分 社會服務4 社會培訓50人次以上或擔任企業常年技術、管理咨詢顧問2人以上。社會服務 專業教學團隊在高水平的“雙師型”專業教師隊伍建設，實踐教學條件建設，人才培養模式、課程體系和教學內容改革，教學實施、特 色 5 管理能力建設，社會服務能力建設，團隊精神文化建設方面的獨特做法和創新 “*” 為必須完成的指標 8 6 20 9 5 3 3 4

第三篇：深挖潛 細管理

細管理

深挖潛

全面做好降本增效工作

輸油汽車隊

各位領導：

我車隊在“精細管理、挖潛增效”主題競賽活動中，認真圍繞活動要求，以“優化管理措施、確保降本增效”為目標，細化、量化管理工作，優化管理措施，將降本目標合理分解到每個班組，做到人人肩上有指標，壓力層層傳遞，較好的實現了降本目標。下面就我隊此項活動的開展情況做以下匯報：

一、全員參與，結合實際，確保活動開展的全面性。

分廠下達關于開展“精細管理、挖潛增效”的活動通知后，我車隊及時召開了班子會、班長骨干會，對活動的開展的要求進行了學習，并結合車隊生產工作的實際，對車隊7項可控成本指標發生情況進行了分析，除了對分廠下達的降本指標材料費0.85萬元、辦公費0.07萬元進行合理的分解，我們還對車輛生產運行、單車百公里油耗等情況進行了討論、分析，制定出汽車隊“精細管理、挖潛增效”活動安排，務求活動開展的實效性。

我們利用職工大會進行安全教育的時機，將活動開展要 求傳達到每名職工，使全體職工感受到降本增效工作的緊迫感，號召全體職工積極投入到此項活動中，針對車隊的生產運行、降本增效工作提出合理化建議，對實施效果明顯、經濟效益明顯的合理化建議給予一定的獎勵，共征集了合理化 建議6條，確定了內修班為精細管理崗位，通過以上工作，使我隊挖潛增效工作的開展開了個好頭。

二、細管理，深挖潛，確保活動開展的實效性。

我們根據在各班組征集到的合理化建議以及我們日常管理中發現的問題，積極開展挖潛增效活動，分別作了以下工作：

（一）完善措施，精細管理，全員參與降本增效。今年伊始，我們就根據分廠下達的成本指標，對各項成本指標進行了詳細的分解并嚴格按照計劃運行。我們認識到，隨著成本的逐漸壓縮，只有不斷全方位的完善管里措施，全過程的實施精細管理，才能適應成本管理工作的要求，才能真正的實現降本增效。我們是這樣想的，也是這樣做的，我們利用職工大會、班組會不斷的向職工灌輸精細管理的理念，使全體職工將精細管理的理念入腦、入心，更好的參與到挖潛增效的活動中來。今年上半年，我們

（一）：修改完善了《車隊油卡管理使用規定》，實施了油卡統一收繳材料員管理，駕駛員需加油時，先向主管領導報行駛公里數，由主管領導開具加油單，材料員才予以發放油卡。這樣既有助于減少油料外流，又能夠將油料進行內部調節，盡可能的不發生補油現象，從整體上降低了用油總量；

（二）進一步細化了《單車油料核算辦法》，我們對全部車輛的百公里耗油從新進行了核定，嚴格按照考核兌現辦法嚴考核硬兌現，從而實現了單車耗油量不超。

（三）在駕駛員中開展節油經驗介紹會，找一些有經驗的駕駛員介紹在車輛啟動、行駛中、車輛部件調整等方面好的做法，對月度百公里節油的駕駛員進行獎勵。

（四）加強車輛的控制，杜絕私車自由車。我們要求無生產任務的車輛一律在隊上停放，根據生產任務的情況對車輛的運行公里進行核定，避免非生產用車造成的浪費。

此外，我們根據生產運行實際，對車輛的生產任務進行有效的合并，在能夠完成生產任務的情況下盡可能的減少出車臺次，這樣既能減少燃油消耗，又能有效的降低差旅、加班夜班費用的發生，而且對車輛的安全運行帶來有效的幫助。

我們在今年車輛增加、生產任務增加的情況下（8.6065萬KM，7.308T），月度燃油消耗量有了顯著下降（計劃用油

7.1T,實際平均發生6.4T），截至8月底，共節約燃油約5.6噸，價值約3萬余元。

（二）嚴格制度，精打細算，全面做好降本增效。我們在完善、細化各項管理制度和措施的同時，還著重加強了相關人員的責任心，增加管理人員的緊迫感；在材料的發放、辦公用品的領取上，嚴格了一支筆簽字制度。我們在召開材料員、經管員及班長骨干會的時候，向大家詳細介紹了今年成本管理的形式，要求大家算細賬，在成本壓縮的情況下，如何更好的服務于輸油生產？我們采取了

（一）：在材料上只備常用料，如車輛的三濾、燈泡，其他的車輛用料必須經過主管領導確定確需更換方可進料，有效的減少了材料的浪費，尤其是總成件。

（二）加強了內修班的技術培訓和責任心。我們確定了內修班為我們的精細管理崗位，利用網絡、光盤加強對內修班的技術培訓，更新其業務知識，讓他們在沒有遇到的故障時敢于動手維修，盡可能的對能夠維修配件進行維修；我們還加強了內修班的責任心，要求他們精打細算，出謀劃策，做好領導的參謀，為車輛的維修提供第一手資料。

（三）注重生產過程中的小改小革，維修過程中在確保車輛運行安全的情況下對個別小部件能代替的換件代替，如在66799金龍客車空調維修過程中，我們發現該車的空調不制冷，按照維修站的建議就要更換總成，我們在對該系統進行了研究后，經檢查發現是一個電子元件出現了問題，更換后效果良好，節約成本約5000余元。通過以上工作，我們修復的電動玻璃系統、起動機、發電機、燈光總成等價值約1.5萬余元，對我隊挖潛增效工作起到了積極的作用，為我隊挖潛增效工作作出了貢獻。

（四）在辦公用品的管理上我們提出“抓大不放小，節約從我做起”。采取了文件打印能雙面打印的絕不單面打印，能協調打字室打印的絕不自己打印，號召大家節約每一張紙、每一支筆、每一度電、每一滴水，每個辦公室確定一名監督員，每天下班前對各辦公室空調、飲水機、微機等進行檢查，盡可能的杜絕浪費。

三、不斷完善，嚴細結合，確保活動開展的長效性。我們認識到，降本增效，精細管理是一項長期的任務，面對日益緊縮的成本我們準備做好以下幾項工作：

（一）對現有的規章制度在執行過程當中可能出現的新問題及時進行分析研究，解決存在的問題，更好地做好做好節能挖潛工作。

（二）及時對節約挖潛工作中涌現出來的好的做法、典型進行總結、選樹，在全體職工中形成節約的好風氣。

各位領導，以上是我車隊在“精細管理，挖潛增效”活動中一點做法，在今后的工作中，我們將繼續按照活動的要求，進一步在挖潛增效上做文章，集思廣益，深挖細找，優化管理措施，力爭在活動中取得好成績。

第四篇：團隊管理

團隊管理(Team Management)

什么是團隊管理

團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發更有創意或獨特的問題解決方式。

團隊管理基礎在于團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時性或任務性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：

?小組成立有其自然的原因；

?小組成員之經驗和能力彼此能夠相互依賴；

?小組成員之地位和身分最好相當，不能相差太大；4

?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴于團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對于激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成小組任務，最后要能積極投入小組目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。

團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。

[編輯]團隊管理的興起

團隊管理——幾百年科層制度的終結者

現代管理如今越來越注重團隊這一概念，管理專家建議重新構建組織，以便利團隊工作，領導者也向組織闡述團隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經營管理方面的流行術語是組織文化（Organizational culture），現在團隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統治整個世界幾百年的科層制將在不遠的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎的工作模式。

作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經發現，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。在企業部門實行團隊管理后，生產水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進了經營戰略；在公共部門，在實行團隊管理后，任務完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業還是公共部門，團隊工作提高了員工的道德水平。

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一、接受團隊的理由

首先讓我們來看看團隊業績不錯的幾個原因，這是團隊為什幺在組織中被廣泛應用的理由。

第一，團隊能把互補的技能和經驗帶到一起，這些技能和經驗超過了團隊中任何個人的技能和經驗。使得團隊能夠在更大范圍內能應付多方面的挑戰。

第二和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團隊能用比個人更為快速、準確和有效的方法擴大大型組織的聯系網，根據新的信息和挑戰調整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現，使得團隊開發成為必要和可能。

第三，團隊方式為管理工作的提高和業績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團隊是得不到發展的。通過共同克服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的愿望。克服障礙，取得業績，這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業績最終成為對團隊自身的獎勵。

第四，團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團隊的業績是一致的。我們遇到的團隊中的人員無一例外地。也不用提醒就會強調他們在一起工作的高興事。當然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶祝活動。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的區別就在于它支持了團隊的業績，也因團隊的業績而得以延續。例如，我們常常看到在那些有最佳業績表現的優團隊中有高度發展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業績表現中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現也較有準備。首先，團隊中的人們都要對集體負責，變化對團隊的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。其次，團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題范圍的意愿，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團隊也重視業績、團隊成果、挑戰和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助于使自上而下的領導方法集中著眼點和質量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團隊開始工作，團隊就能夠將一種處于萌芽狀態的理想和價值觀轉變為一致行為的最好方式，因為團隊依賴于人們的共同工作。團隊也是在整個組織內培養共同目標感最為實用的方法。團隊能使各級管理人員負起責任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內的各個領域中推動事物的發展，并帶來多方面的能力以承擔各種難題。

事實上，我們聽說過的大多數“未來的組織”模式，如“網絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業績單位為前提的。根據這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰分配資源時，主要的基本板塊應該是團隊，而不是個人。這并不是說個人業績或個人責任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰反而是要擺正個人與團隊的關系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業績也會成為團隊要更多開發利用的方面，而不是各級管理人員要開發利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團隊中，是團隊而不是管理人員在考慮那些團隊中的個人應該做些什幺，他們會干得如何。

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二、抵制團隊的理由

雖然我們已經看到，團隊的應用在組織中獲得了極大的成功，大多數人都能同意這一點，然而，當他們自己遇到運用團隊方法的問題；他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團隊了。盡管我們周圍滿是證據，能證明團隊在管理行為變化列最佳業績表現上的重要性，但許多人在自己遇到業績挑戰時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團隊的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎，這些價值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩定或不適應；薄弱的組織業績理念破壞了使團隊生存的環境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預料的環境中。有些人認為團隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產生的牢騷比建設性的結果多。還有些人認為，要論人際關系，團隊大概是有用的；但是要論工作、生產成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。也有人認為，把協同工作和授權的概念廣泛應用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業績的擔心，或是取代對他們進行約束的必要。

從這點來看，大多數人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標團隊就極少能發揮作用。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現實的，也非大家真正公認的目標。況且從另一方面看，“團隊”這個詞在工作中用得并不十分準確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構成了真正的團隊。一支團隊并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊我們就說它真的是團隊。任何大型復雜組織中的工作人員從來就不是團隊，整個組織可以相信協同工作，可以按這種方式開張工作——但是協同工作和團隊還不是一回事。

大多數高級管理人員都公開表示贊成協同工作，而且他們也應該如此。協同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點作積極反應、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認他人利益和成就等等。一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協同工作的價值觀有助于團隊的表現。團隊也能促進我們作為個人的業績和作為整個組織的業績。換言之，協同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團隊，但并不能保證團隊的業績。

團隊是業績的執行單位，不是一套價值觀，團隊是不同于個人或整個組織的業績單位。一個團隊是少數有互補技能，為了共同目的和具體業績目標共同工作的人（通常不到20人）。團隊的成員都必須愿意為了實現團隊的目的而一起工作，并且愿意為了團隊的成果而相互協同工作、相互支持。如果只有協同工作的話，從來不能構成團隊，所以當高級管理人員稱整個組織是一支“團隊”時，他們實際上是在提倡協同工作的價值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團隊說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協同工作與團隊混淆起來，而且也忽視了真正的團隊與非團隊的那個最根本的特點——目標致力于業績。

團隊因業績上的挑戰而繁榮興盛，沒有挑戰便寸步難行。沒有根據業績來衡量的目的，團隊就不能長期存在，不能培育和說明該團隊繼續存在的合理性。正如許多公司在實驗了“質量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓、溝通交流、組織效率，乃至優越性方面都極少能成為真正的團隊。盡管質量代表了一種令人羨慕的目標，但是質量圈卻常常難以把具體的可以實現的業績目標、圈內人士的集體努力聯系起來。

我們猜想，忽視業績的問題在很大程度上也解釋了表面化團隊的失敗，并進一步導致了人們對團隊信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團隊” 的努力。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優異業績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團隊的群體中的個人經歷，會進一步削弱人們對團隊的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經有建立團隊的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產生了敵意。

2、個人不適以及風險

許多人擔心或討厭在團隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學研究人員、大學教授或專業咨詢人員。但是在企業中，大多數不適應團隊的人是因為他們發現團隊方法太費時間、太不穩定或者風險太大。

有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。”從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。而對于一些管理人員，這一點表現的特別明顯，如果自己當不上團隊領導，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應團隊工作。

極少有人會否認協同工作的價值觀的好處，或者否認團隊對業績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責任和業績，而不喜歡任何群體形式的責任和業績，不論那是團隊還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責任從小時候就開始特別強調。我們一直是在根據個人成績，而不是集體成績，來衡量（學習成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。

那幺，在即將要加人到團隊的個人中發現強烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團隊和協同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團隊的故事，它們都完成了難以完成的任務。我們從事的大多數體育活動都是團隊的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團隊的價值觀，并希望我們能去實踐。但是，對我們大多數人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質，永遠是我們作為個人的第二位的責任。個人責任和自我保護仍然是法則，建立在信任他人基礎之上的分擔責任只是一種例外。因此，不愿冒風險、也不愿把個人命運交給團隊業績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業績觀念

不愿把個人命運交給團隊的想法使人多數組織內的組織業績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領導人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內部權力爭斗和外部的關注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標。最壞的是，這樣的環境破壞了相互的信任和團隊賴以生存的公開性。公司內部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領導來作，而極少讓執行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權力爭斗作為日常工作重點頂替了業績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權力爭斗也不可避免地進一步侵蝕了應當建立團隊方法的信心和勇氣。

當然，在團隊變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責任的強烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設計的團隊來替代注重個人的管理結構和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內已經有了強烈的業績觀念。如果這個組織確實有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點離開個人轉向團隊，就能使團隊的數量和業績都大大發展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團隊打交道的情況下更是如此。但是，如果團隊并不被看作是對業績確實重要的事，那幺這個公司內還是會缺少有利于團隊發展的政策。雖然總會有些團隊涌現出來，但它們將仍然是例外。由于團隊和業績之間有非常重要的關系，業績觀念薄弱的公司總會自己培養起抵觸團隊的態度。

[編輯]團隊管理矛盾

團隊工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程。回顧一下團隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個“勝負”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。

（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區分談論的內容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規范會發展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業績、學習和發展

第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。

（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。

（五）維護關系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系；他們和作為整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團隊管理的挑戰

由于團隊的復雜性，難怪常常很多團隊不能充分發揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現實可以依賴的工具。一位優秀的團隊管理者發現：“我最終認識到我的責任包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然后制定出解決問題的方案。”當然，在事情進展過程中，這個責任說起來容易，做起來難。

[編輯]團隊管理和團隊文化

提起團隊管理和團隊文化，企業就把規范和歸屬感說的震天響，仿佛國內的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環境、社會環境和文化環境思考問題。

團隊和江湖

團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認為劉備是當之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創業肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經銷商由于各種原因暗自經營競爭對手的產品，甚至粗制濫造你的“品牌產品”，按照規范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業市場經理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經銷商請到高級飯店開飯，要么繼續做規矩生意，要么立即傾家蕩產，甚至??那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規則，江湖有江湖的規矩，你敢說跨國企業在中國都是做的規矩生意。哈哈，大企業不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團隊與溝通

老板今年想如何發展？企業今年有什么規劃？老板對我們團隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團隊成員的心結。

一個開放的老板，一個優秀的企業家自然會提供良好的溝通平臺。當然這個平臺不是中國20世紀80年代的“廠長經理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網絡時代，溝通是一種必須，也是一種藝術。

誠然，一個團隊要實現100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業。但是幸好網絡有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業都設立了經銷商專區，使經銷商能夠和企業進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業和供應商、經銷商之間是否有溝通平臺？（網絡論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務）

當團隊內部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？

企業出現困難，團隊會不會協調一致，共同度過難關？

對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。

一個企業發展有三種重要力量：學習的力量、團隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

第五篇：團隊管理

從業務員到中層管理再到高層管理，從政策執行者到政策參與者再到政策制訂者，團隊管理中的常見病表現有：

新的營銷策略已經開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務的重要性會上已重復再三，可一落實就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時確實按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財務部對費用嚴防死守，可年終核算時卻發現，費用增了，而銷量沒動；大區經理都簽了目標責任書，可還是完不了任務；成員個個都在忙，就是不出成績??

概括起來為：執行力差，效率低下，團隊意識淡薄，能力問題，態度問題，機制問題。可事實呢？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質的原因。

無論是外企，還是國內企業，一支優秀的管理團隊一定是具有團隊“忠誠力”的團隊，沒有忠誠就沒有執行力，沒有執行力就沒有效率，沒有效率就無法創造效益，就不可能打造績效團隊,而影響團隊“忠誠力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影響力

1、管理者外行

外行管內行，這是許多企業均出現過的情況，或多或少犯過的錯誤。比如，有的營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執行力，和忠誠力？

2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業，總經理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業務人員竊笑無語，但折于他的權威又不敢或不愿直言，致使企業老總最后面對混亂的銷售團隊，不得不請求于咨詢。如此的團隊管理者怎能讓團隊成員有忠誠力，又何來執行力呢？

2、管理者責任心

有民營企業的企業主反映的問題還有：員工素質差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產品生產成本居高不下。建議首先同公司的管理層溝通，當時負責全面管理的是哪位總經理助理，他反映、抱怨的內容幾乎同企業主如出一轍，且還大談特侃團隊管理。

職業習慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業的管理人員。隨后，參加了該企業的各種例會及正式會議，感受最大的是作為團隊管理者的總經理助理，會議上總是不遺余力地批評流水線員工素質低，質量意識差，部門負責人沒有責任心，公司沒有培訓等，而當我問這些是誰之過時，該助理如數家珍帶著愉悅地陳述：質量方面由技術部某某工程師負責，生產方面是某某主任負責，包裝發貨有某某負責，培訓人員公司又沒有適合。。。這個我全部作了詳細安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負責任的話，好像所有問題與他無關。身為總經理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團隊，培養優秀團隊呢？

3、團隊缺乏時間累積

前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業經理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業經理人），銷售不通，重金聘銷售經理，組建理銷售團隊，好像有了團隊可就可以比拿破侖的部隊，無往不勝。企業主們也希望空降管理者能有求必應，且能達到立竿見影的效果。可事實是哪些看上去個個學富五車，光環四射的團隊并不能達到企業所預想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經折騰甚至有些企業也因此休克而息。其實這不難理解，一方面企業急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團為榮，盲從效防，背離實際。牛根生創造了中國的銷售奇績，他團隊的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業，離不開忠心耿耿跟隨他的結拜兄弟關、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團隊的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價值觀和目標，團隊中的管理者，如老牛，劉備也在時間的洗禮中確立了團隊中的強大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團隊，大多不過是臨時拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價值取向和目標，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業務主管期間接受一項任務：在六天內調查N家經銷商的經營情況，并對客戶資料進行準確無誤的核實。當時的數字確實是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯系人，之前作為團隊管理者的經理，已安排過隊員做過這項工作，但該成員在不愉快地接受這個任務后，最后在規定的時間交上一分答卷：數量太大，只能完成一半。在當時我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團隊管理者的心。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過任務，簡單詢問，立即行動，最終的結果是提前一天達成了經理的預想成果。可以這么說，當時如果沒有之前正面則面對經理的了解，后共事時他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個完成后才知道很簡單的任務。

4、目標、利益及激勵機制欠缺 1）不知道干好了有什么好處

《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。

國內許多中小企業也大都有對員工的激勵措施，但是大都有個弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標太單一；或是政策過于復雜，使成員很難算出來下個月自己要花多少精力、達到什么結果才能拿多少獎金，最后這些激勵作用大打折扣。

2）知道干不好沒什么壞處

戰爭時倘若只有“城破后3天內可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，動搖軍心。

“知道干不好沒什么壞處”，產生于三個方面：

沒有評估。比如財務、市場等部門無法設定直接的評價指標，這就要靠懂業務的高管根據經驗評估，若沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能怠工。

考核指標不合理，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實際工作中，能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的一身本領，照樣能得高分。

礙于情面或保護下屬的考慮，寬容了一個，損害了一批。

一支優秀的團隊一定有一位優秀的管理者，而優秀的管理者一定具有獨到的經營理念，讓人信服的人格魅力和品質。故事版三國的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現實版“蒙牛”的牛根生，東山再起的史玉柱等均是優秀團管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔風險、責任和壓力的膽識、魄力，又充滿挑戰一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發家，史玉柱五十萬東山再起。。。他們所取得的豐碩成果與他們個人影響力下凝聚在一起的忠誠團隊是密不可分的。

二、提高忠誠力的招數

1、塑造管理者良好形象

電影“亮劍”中的李云龍向敵人進攻時說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態和人格。

歐州叱咤風云的人物——拿破侖，一次在前線巡視時看見幾名修戰壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學，而拿破侖更是把這一做事哲學用到細處，并深深的影響著他的團隊，感染、激勵著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。

2、民?參與，優化管理

民?是效率低下的根源，專權卻蘊藏危機并滋生腐敗，這是事實也是真理。我認識一位年輕營銷總監，他的團隊成員執行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團隊成員計劃做一個怎樣的方案，大家可以各抒己見發表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時真誠的贊美和鼓勵。會后，他會對會上的意見，建議進行整合和優化，并有針對性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺后，團隊成員都有一種自己制訂的成就感，執行起來也就積極，通暢。

有些管理者也能做到讓團隊成員參與到政策的討論中，給隊員們感覺很是親民，但實際這只是個假象，因為政策之前已成型，只是在做一個粉飾的虛假民心

工程，這種忽悠團隊成員的不忠誠行為，最終影響隊員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護政策，努力執行政策也就會大打折扣。

3、激勵到位。

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位（有競爭力、有吸引力）、描述到位和兌現到位（言必行）。最應該注意的是“描述到位”。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強吸引力。比如，你說“100％完成任務后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務后超出部分另行獎勵”更簡潔清晰易懂；你說“你今年完成任務就能買一部悅動AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務能拿回款3％的獎金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（關鍵指標）的考核權重，面面俱到只能削弱主要指標的導向作用。盡量將考核指標定量或半定量，并且去除難以評價對錯的指標，避免人為干擾。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有經銷商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，而且可能迫使業務經理向經理商“?國求榮”，犧牲的還是公司的利益。

一名優秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發表了多少的高論，而是通過管理中的細節：責任、風險面前自己承擔了多少，榮譽、利益面前又舍棄了多少。“錦上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現實中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團隊管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養團隊成員的忠誠力，向心力。

如果把不同的優秀團隊比作一棟棟設計風格獨特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個人影響力，積累的時間及利益激勵方式等就是構成大廈的外觀風格。不同的團隊因其管理者不同而風格各異，但其核心的內容---忠誠力，一定是任何優秀團隊必具的，團隊管理一旦失去這一核心內容，核心價值，就如無本之木，無水之源。