第一篇：關于醫改后醫院如何精細化管理的思考

（資料分享）關于醫改后醫院如何精細化管理的思考

大家好，我是劉亮，曾經是天津一家三級綜合醫院的醫生，在這些年的醫療管理和實踐中，積累了一些醫院精細化管理經驗。今天我給大家分享一下，希望我們今天就共同的話題進行討論和交流。

最近的醫改強調在深化醫改過程中要加強公立醫院的精細化管理，并且與醫院醫療質量管理、醫療服務管理、醫療資產管理、醫療費用管理、醫療績效管理相結合，為什么在醫改中迫切需要公立醫院加強醫院精細化管理呢？

精細化管理思想源于泰勒的“科學管理”理論，目的是通過對原有的規范化管理的細化、深化、優化，系統地運用程序化、標準化、數據化、信息化等手段，使各系統、環節得到精確、協同、高效的運行。精細化管理的本質，是一種對醫院戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓醫院的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程。目前，大多數醫院的管理主要是經驗型和粗放型，醫院要提高管理水平、提高服務質量就必須樹立“精細”理念，引入精細化管理。

根據我院一年多來的實際運作，我來談談在節能方面運用精細化管理的思路。

1、全員管理、全員參與

節能工作不僅僅是后勤部門的責任，只有依靠醫院全體職工的參與，才能最終實現能源節約。醫院必須重視各部門工作流程設置，部分醫院可以成立專門的醫院節能管理小組，由院領導牽頭任組長，全院各科室設立節能員，由節能科不定期培訓節能常識。

2、采用節能設備

按照醫院的發展需求，可以引入LED 燈具、鍋爐節能器技術、中央空調變頻技術等。同時加強醫院后勤管理人員培訓，再好的節能措施也必須要人來維持，后勤專業技術人員通過對設備的設計、設置、管理可以最大限度發揮設備的功能。

3、建設能耗監管平臺，推進精細化管理

能耗監測平臺是為了提高醫院能源利用率搭建的一系列軟硬件配套設施，要想實現醫院節能，必須首先知道消耗了多少能源，哪些設備是耗能大戶。傳統能耗管理不對計量過程進行分析，無法得知統計區域內計量數據發生的時間、地點和用能規律，后期也無法進行調查和改進，相關節能工作也無法深入推進。

2017年我們醫院投入資金采用華立能云管理系統，全面開展智能電表的安裝，對各醫療科室加裝分戶計量電表，進行遠程電能采集和監測，實現各用電單位的獨立核算及考核管理。同時對全院進水管網加裝水表及閥門，完善各區域用水量計量，通過端口對接，將能耗數據傳輸至后臺管理。通過這些自動統計的數據，可以為管理人員進行能源利用診斷、節能控制、節能潛力分析、節能效果驗證等提供基礎。因為無需傳統人工抄表，管理人員通過電腦實時監控醫院能耗情況，極大節省了人力物力，也提高了醫院工作人員的節能積極性。

精細化管理是醫院管理向科學化、現代化發展的必然需求。節能是一項系統工程，必須統籌規劃，整體考慮，只有通過對能耗現狀的分析，并結合醫院業務特點和設備運行規律，在此基礎上再采取技術上可行、經濟上合理的節能改造方案，才能真正幫助醫院節能降耗，實現能源精細化管理。

第二篇：關于醫院精細化管理的思考

關于醫院精細化管理的思考

隨著創學習科學發展觀活動如火如荼的開展，精細化管理已成為一個行業或單位實現遠大目標和共同愿景的關鍵所在，是確保一個行業或單位最終強大的決定性因素之一。那么，什么是精細化管理？如何實施好醫院精細化管理工作，保證醫院強勁的發展勢頭？本人將著重結合醫療行業的實際和我院近來的具體實踐談一些粗淺的認識。

一、醫院精細化管理的內涵和本質

精細化管理思想源于泰勒的“科學管理”理論。所謂精細化管理，就是通過各種管理方法和手段將管理工作的每一個執行環節做到精確化、數據化，提高組織的執行力和效率，從整體上提高組織的效益。“精細化”的實質，是對科學的執著追求，是一種上下共同追求極致的精細化思維模式。一個醫院要推行精細化管理，不僅是創建學習型醫院、推動科學發展的需要，更是實現基業常青，打造品牌醫院，保證醫院宏偉目標實現的必然選擇。為此，我們必須從更深的層面加強對精細化管理的理解和認識：

首先，它是一種意識。通俗地說就是做人做事的一種態度，是常說的人生觀、價值觀，是對人對事的基本看法，就是做人要有積極向上的心態，做事要有認真負責的態度。表現在日常工作中，就是做事精益求精，一絲不茍，嚴謹細致，追求完美。日常工作雖然平淡，但通過精細化，卻能給我們的工作和人生帶來無窮的樂趣，使我們對人對事有一個全新的看法。因此，我們要樹立精細意識，將每一天、每一件事都做精、做細、做好，在精細中體現人生的價值，在精細中展示出自己的風采。其次，它是一種理念。就是只要精細，世無難事。精細作為一種理念，是在做事過程中體現出來的，只要堅持了精細管理和精細操作，任何事情都能做好，再困難的事也能做完美。同時，精細無止境。只有在持續改進、不斷創新之中，精細化管理的作用才能充分體現。因此，我們每一名員工要在實踐中不斷強化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，堅持持續改進，不斷創新，通過日積月累，我們的管理水平就能不斷提升，我們的醫院才能真正實現跨越式發展的目標。第三，它是一種工作方法。精細化管理體現在具體工作之中，就是一種科學地、規范地解決問題的方法，比如系統思考、目標管理、精細作業等。

第四，它是一種工作習慣。就是人人、事事、時時、處處做好精細化，自覺精細工作。通過“有意識”的引導并強力推行，使精細化逐步成為我們“潛意識”的行為，徹底改變過去粗放式管理的行為習慣，徹底改變粗枝大葉、草率馬虎和“看慣了，干慣了，習慣了”現象，形成一種追求精細、持續改進、力求完美的工作習慣和工作作風。這既是個人人生的財富，也是企業的財富。

二、醫院精細化管理實現的主要途徑

面是主要問題，醫院要提高管理水平，提高工作效率、提高服務質量、節約運營成本，就必須樹立“精細”理念，引入精細化管理，使管理更加標準化、規范化和全面化。實現精細管理的方法很多，內容非常豐富，制度建設、標準化建設、信息化建設、崗位責任制、流程改造、成本核算等。根據我院一年多來的實際運作，我認為在實施精細化管理過程中應主要遵循以下基本思路：

1、注重流程化管理。這是實現精細化管理前提條件。實施精細管理首先要重視流程化管理，進一步優化醫療服務流程，簡化服務環節，提高服務滿意度，縮短服務流程循環周期，減少病人等待時間，改進服務質量，提升醫院的綜合效益。我院的具體做法是：根據病人就診量合理設置掛號、劃價、收費的窗口數量，實行“一站式”服務，縮短了病人的等待

時間；合理安排醫技科室的工作，在保證質量的前提下盡力縮短各項檢查的預約和出具報告時間。同時，今年我院在改造門診樓時進行換位思考，圍繞病人需要充分考慮門診各科室在空間位置上的合理性，對現有科室的布局依照服務流程優化的要求進行整合，逐步改善醫療服務的硬環境。

2、推進制度建設。這是實現醫院精細化管理的關鍵所在。傳統型管理向制度化管理轉變是實施精細化管理的基本要求之一。如果醫院沒有一整套完善的管理制度來維持它的運轉，就很難在同別人競爭中占優勢。制度化管理的醫院旨在避免“強人”治理，主張通過制度實現對醫院的管理。我院在制度建設上，主要是整合制度，建章立制。自去年以來，就對全院所有崗位、每個專業進行了全面梳理，把原有崗位標準、規定和崗位責任制整合為細致的工作標準，嚴格對照標準現場作業，在醫療、護理、管理、質量、服務等方面切實做到人人、事事、時時、處處有標準。并編印了《醫院管理制度和崗位職責匯編》一書，發到每個員工手中，組織學習、貫徹、執行。先后修訂、補充、規范了首診醫療負責制度、三級查房制度、疑難病例討論制度、三查七對制度、病歷書寫及管理制度、術前討論制度、知情同意制度等41項醫療規章制度，先后建立了各專科護理常規197項、技術操作規范35項。制定下發了黨建工作二十項制度、行政議事規則、車輛管理辦法、招待費使用辦法、加強醫療專業技術人員準入管理的規定以及醫師外出會診、外出進修、論文發表、科研等新的管理制度和規定。在今年院職代會上，又出臺了《院2007年綜合目標責任制考核辦法》、《院財務內部控制管理規定》、《院工資管理規定》、《院社會保險管理規定》、《院關于器材及物品管理辦法》、《院關于加強醫療安全管理的若干規定》、《院物業管理運行辦法》等7個經營考核管理辦法。據統計，從去年截止目前，我院先后共建立整合各項制度、辦法、規定500多項，促進醫院各項工作有章可循，健康發展。

3、細化財務管理。這是推進精細化管理工作的重中之重。在精細化管理中，財務精細化管理的水平，直接影響到醫院的整體決策和未來發展。對醫院來說，財務精細化管理是醫院最核心的管理。我院新班子組建以來，進一步加強醫院內部的財務管理，出臺了關于我院財務內部控制管理規定，建立起集中的財務精細化管理體系以及科學合理的財務核算流程，完善了內部控制制度，實現全過程有效的財務管理與監控以及全成本費用的優化預控，使醫院在競爭中立于不敗之地。同時，我院將設備科、物管科、藥劑科的3名會計人員收歸院財務科管理，成立成本核算小組，統一管理，加強成本核算。

4、開展院內信息統計工作。這是實現精細化管理的有效手段。精細化管理強調數據管理，主張用數據說話。這項工作的意義在于體現數量化，為績效考核提供數據和依據。今年，我院專門開發、安裝了檢查費用統計軟件，對全院上門診的醫生、住院醫師、檢查科室所完成的工作數量進行全面統計。主要統計每人每天的處方數、手術次數以及檢查科室所完成的工作量。并以兩周為一個統計周期，匯總形成統計報表，送交醫院領導和有關部門，在有關會議上通報和公示。強化統計工作后，各項工作出現明顯變化：防止了門診處方的外流、減少了一定的漏費、打消了部分人員渾水摸魚、濫竽充數的懶惰思想，調動每個職工的積極性，同時也為院綜合考評提供了依據，使我院精細化管理呈現出了新的亮點。這一舉措使我們今年1—6月份門診收入和住院收入有較大提高,其中掛號收入增幅130.56%。

5、狠抓內部考核，強化細節管理，降低運行成本。這是實現精細化管理的有力保證。有制度不抓落實，會使制度流于形式，建立與之相配套的內部綜合考核管理制度，對醫院工作各環節做到嚴格、細致、及時的監督，并通過狠抓考核，實行責任追究，才能使各項制度和辦法落到實處。我院堅持執行月評比、月考核、月通報制度，對各科室工作分別按照《臨床科室質量考核標準》、《門診工作質量考核標準》、《護理質量考核標準》《護理文件書寫質量考核標準》、《急救物品器材質量考核標準》、《特一級護理質量考核標準》、《基礎護理質量考核標準》、《醫技科室綜合考核細則》、《精神文明建設工作考評細則》、《機關科室

工作考評標準》實行量化細化考核，并按照比例確立各科的綜合得分，作為當月效益工資的獎懲依據。同時，每月還向全院公布“各科室經濟效益核算表”、“醫療科室藥品占有率排列表”、“效益工資考核后六名統計表”、“醫療醫技科室純利潤名次排列表”等，增加透明度，起到激勵的效果。注重細節管理.集中開展清倉理庫工作,對全院各病區護士長、門診和醫技科室庫存物品、物管科庫房進行了全面的盤查、登記和造冊，全面分項進入計算機系統，作為有關科室的監管依據。進一步完善和規范全院醫療器械、醫療用品、醫療耗材及物品的購進、領用、核對、報廢審批制度，堵塞漏洞，控制支出，降低成本，提高收入。

6、確立以病人為中心的服務理念，實施精細化服務。這是精細化管理工作的重要內容。精細化服務就是體現人性化。首先要建立一套為病人服務理念、服務項目、服務要求，在對員工培訓后共同遵守;其次，在診療過程中，醫院要在病人的看病時間、等待時間、看病流程、醫療費用、醫院環境、醫患溝通等服務上做到規范、細致、想病人之所想，急病人之所急，處處體現人性化的服務理念，這也會為醫院贏得良好的社會聲譽和經濟效益。近兩年來，我院按照《陜西省醫院管理年活動實施方案》和《醫院管理評價指南》的要求，結合醫院管理年活動，狠抓人才培養和技術創新工作，加快新技術的研究、引進和應用工作，不斷填補本地區技術空白，以特色技術吸引病人，增強醫院發展后勁。強化服務觀念，完善服務機制，改進服務手段，細化服務措施，實現“零缺陷”服務目標。發揮技術、環境、地域、服務優勢，加強重點專科和優勢專科建設，強化名牌效應，成立了康體、介入、心臟外科、灌洗、腔鏡“五大中心”，組建了特需病房，對病房進行改造裝修，優化醫療環境，維護群眾利益，讓患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的醫療服務，營造融洽的醫患關系。

三、醫院精細化管理應注意解決的幾個問題：

1、注重宣傳，提高認識。醫院要加大對實施精細化管理的宣傳力度，在整個醫院內部要營造實施精細化管理的濃厚氛圍。不僅要讓醫院的各級管理人員都能正確認識、全面理解，正確把握并積極參與精細化管理，而且要讓全體員工都充分認同，做到全員參與，使精細化管理工作由少數人的推動變為全體員工的自覺行動。通過宣傳引導、標桿引路與強制推行相結合，使廣大員工在認識中行動，在行動中得到提升，不斷把精細化管理推向深入。

2、制定規劃，有序推進。醫院各級領導要身先士卒，全力以赴地投入到精細化管理的工作中，組織并帶領全體人員認真分析本單位管理現狀，查找存在問題，在此基礎上，結合醫院的統一部署，進行系統思考，認真研究，找出推進精細化管理的切入點，制定出具體的行動計劃，明確實施步驟和具體措施，做到再動員、再行動、整體推進、重點突破。

3、加強交流，共同提高。醫院在推進實施精細化管理過程中，要不斷總結經驗和做法，循序漸進，持續改進，不斷向縱深推進。各醫院之間、部門科室之間要進一步加強交流、溝通、協調，共同探討精細化管理的有效路徑，共享精細化管理的成果，實現共同提高。

第三篇：關于醫院精細化管理的思考0215

關于醫院精細化管理的思考

隨著創建學習型組織活動如火如荼的開展，精細化管理已成為一個行業或單位實現遠大目標和共同愿景的關鍵所在，是確保一個行業或單位最終強大的決定性因素之一。

一、醫院精細化管理的內涵和本質

精細化管理思想源于泰勒的“科學管理”理論。所謂精細化管理，就是通過各種管理方法和手段將管理工作的每一個執行環節做到精確化、數據化，提高組織的執行力和效率，從整體上提高組織的效益。“精細化”的實質，是對科學的執著追求，是一種上下共同追求極致的精細化思維模式。一個醫院要推行精細化管理，不僅是創建學習型醫院、推動科學發展的需要，更是實現基業常青，打造品牌醫院，保證醫院宏偉目標實現的必然選擇。為此，我們必須從更深的層面加強對精細化管理的理解和認識：

首先，它是一種意識。通俗地說就是做人做事的一種態度，是常說的人生觀、價值觀，是對人對事的基本看法，就是做人要有積極向上的心態，做事要有認真負責的態度。表現在日常工作中，就是做事精益求精，一絲不茍，嚴謹細致，追求完美。日常工作雖然平淡，但通過精細化，卻能給我們的工作和人生帶來無窮的樂趣，使我們對人對事有一個全新的看法。因此，我們要樹立精細意識，將每一天、每一件事都做精、做細、做好，在精細中體現人生的價值，在精細中展示出自己的風采。

其次，它是一種理念。就是只要精細，世無難事。精細作為一種理念，是在做事過程中體現出來的，只要堅持了精細管理和精細操作，任何事情都能做好，再困難的事也能做完美。同時，精細無止境。只有在持續改進、不斷創新之中，精細化管理的作用才能充分體現。因此，我們每一名員工要在實踐中不斷強化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，堅持持續改進，不斷創新，通過日積月累，我們的管理水平就能不斷提升，我們的醫院才能真正實現跨越式發 展的目標。

第三，它是一種工作方法。精細化管理體現在具體工作之中，就是一種科學地、規范地解決問題的方法，比如系統思考、目標管理、精細作業等。

第四，它是一種工作習慣。就是人人、事事、時時、處處做好精細化，自覺精細工作。通過“有意識”的引導并強力推行，使精細化逐步成為我們“潛意識”的行為，徹底改變過去粗放式管理的行為習慣，徹底改變粗枝大葉、草率馬虎和“看慣了，干慣了，習慣了”現象，形成一種追求精細、持續改進、力求完美的工作習慣和工作作風。這既是個人人生的財富，也是企業的財富。

二、醫院精細化管理實現的主要途徑

當前，醫院的管理主要是經驗型和粗放型，管理不科學、不規范、不全面是主要問題，醫院要提高管理水平，提高工作效率、提高服務質量、節約運營成本，就必須樹立“精細”理念，引入精細化管理，使管理更加標準化、規范化和全面化。實現精細管理的方法很多，內容非常豐富，任何有助于把管理工作做得精確化、科學化、合理化的方法都是屬于精細化管理方法。如質量管理、制度建設、標準化建設、信息化建設、崗位責任制、流程改造、成本核算等。

根據我院一年多來的實際運作，我認為在實施精細化管理過程中應主要遵循以下基本思路：

1、注重流程化管理。這是實現精細化管理前提條件。

實施精細管理首先要重視流程化管理，進一步優化醫療服務流程，簡化服務環節，提高服務滿意度，縮短服務流程循環周期，減少病人等待時間，改進服務質量，提升醫院的綜合效益。我院的具體做法是：根據病人就診量合理設置掛號、劃價、收費的窗口數量，實行“一站式”服務，縮短了病人的等待時間；合理安排醫技科室的工作，在保證質量的前提下盡力縮短各項檢查的預約和出具報告時間。同時，今年我院在改造門診樓時進行換位思考，圍繞病人需要充分考慮門診各科室在空間位置上的合理性，對現有科室的布局依照服務流程優化的要求進行整合，逐步改善醫療服務的硬環境。

2、推進制度建設。這是實現醫院精細化管理的關鍵所在。

傳統型管理向制度化管理轉變是實施精細化管理的基本要求之一。如果醫院沒有一整套完善的管理制度來維持它的運轉，就很難在同別人競爭中占優勢。制度化管理的醫院旨在避免“強人”治理，主張通過制度實現對醫院的管理。我院在制度建設上，主要是整合制度，建章立制。自去年以來，就對全院所有崗位、每個專業進行了全面梳理，把原有崗位標準、規定和崗位責任制整合為細致的工作標準，嚴格對照標準現場作業，在醫療、護理、管理、質量、服務等方面切實做到人人、事事、時時、處處有標準。并編印了《醫院管理制度和崗位職責匯編》一書，發到每個員工手中，組織學習、貫徹、執行。先后修訂、補充、規范了首診醫療負責制度、三級查房制度、疑難病例討論制度、三查七對制度、病歷書寫及管理制度、術前討論制度、知情同意制度等41項醫療規章制度，先后建立了各專科護理常規197項、技術操作規范35項。制定下發了黨建工作二十項制度、行政議事規則、車輛管理辦法、招待費使用辦法、加強醫療專業技術人員準入管理的規定以及醫師外出會診、外出進修、論文發表、科研等新的管理制度和規定。在今年院職代會上，又出臺了《院2007年綜合目標責任制考核辦法》、《院財務內部控制管理規定》、《院工資管理規定》、《院社會保險管理規定》、《院關于器材及物品管理辦法》、《院關于加強醫療安全管理的若干規定》、《院物業管理運行辦法》等7個經營考核管理辦法。據統計，從去年截止目前，我院先后共建立整合各項制度、辦法、規定500多項，促進醫院各項工作有章可循，健康發展。

3、細化財務管理。這是推進精細化管理工作的重中之重。

在精細化管理中，財務精細化管理的水平，直接影響到醫院的整體決策和未來發展。對醫院來說，財務精細化管理是醫院最核心的管理。我院新班子組建以來，進一步加強醫院內部的財務管理，出臺了關于我院財務內部控制管理規定，建立起集中的財務精細化管理體系以及科學合理的財務核算流程，完善了內部控制制度，實現全過程有效的財務管理與監控以及全成本費用的優化預控，使醫院在競爭中立于不敗之地。同時，我院將設備科、物管科、藥劑科的3名會計人員收歸院財務科管理，成立成本核算小組，統一管理，加強成本核算。

4、開展院內信息統計工作。這是實現精細化管理的有效手段。

精細化管理強調數據管理，主張用數據說話。這項工作的意義在于體現數量化，為績效考核提供數據和依據。今年，我院專門開發、安裝了檢查費用統計軟件，對全院上門診的醫生、住院醫師、檢查科室所完成的工作數量進行全面統計。主要統計每人每天的處方數、手術次數以及檢查科室所完成的工作量。并以兩周為一個統計周期，匯總形成統計報表，送交醫院領導和有關部門，在有關會議上通報和公示。強化統計工作后，各項工作出現明顯變化：防止了門診處方的外流、減少了一定的漏費、打消了部分人員渾水摸魚、濫竽充數的懶惰思想，調動每個職工的積極性，同時也為院綜合考評提供了依據，使我院精細化管理呈現出了新的亮點。這一舉措使我們今年1—6月份門診收入和住院收入有較大提高,其中掛號收入增幅130.56%。

5、狠抓內部考核，強化細節管理，降低運行成本。這是實現精細化管理的有力保證。

有制度不抓落實，會使制度流于形式，建立與之相配套的內部綜合考核管理制度，對醫院工作各環節做到嚴格、細致、及時的監督，并通過狠抓考核，實行責任追究，才能使各項制度和辦法落到實處。我院堅持執行月評比、月考核、月通報制度，對各科室工作分別按照《臨床科室質量考核標準》、《門診工作質量考核標準》、《護理質量考核標準》《護理文件書寫質量考核標準》、《急救物品器材質量考核標準》、《特一級護理質量考核標準》、《基礎護理質量考核標準》、《醫技科室綜合考核細則》、《精神文明建設工作考評細則》、《機關科室工作考評標準》實行量化細化考核，并按照比例確立各科的綜合得分，作為當月效益工資的獎懲依據。同時，每月還向全院公布“各科室經濟效益核算表”、“醫療科室藥品占有率排列表”、“效益工資考核后六名統計表”、“醫療醫技科室純利潤名次排列表”等，增加透明度，起到激勵的效果。

注重細節管理.集中開展清倉理庫工作,對全院各病區護士長、門診和醫技科室庫存物品、物管科庫房進行了全面的盤查、登記和造冊，全面分項進入計算機系統，作為有關科室的監管依據。進一步完善和規范全院醫療器械、醫療用品、醫療耗材及物品的購進、領用、核對、報廢審批制度，堵塞漏洞，控制支出，降低成本，提高收入。

6、確立以病人為中心的服務理念，實施精細化服務。這是精細化管理工作的重要內容。

精細化服務就是體現人性化。首先要建立一套為病人服務理念、服務項目、服務要求，在對員工培訓后共同遵守;其次，在診療過程中，醫院要在病人的看病時間、等待時間、看病流程、醫療費用、醫院環境、醫患溝通等服務上做到規范、細致、想病人之所想，急病人之所急，處處體現人性化的服務理念，這也會為醫院贏得良好的社會聲譽和經濟效益。近兩年來，我院按照《陜西省醫院管理年活動實施方案》和《醫院管理評價指南》的要求，結合醫院管理年活動，狠抓人才培養和技術創新工作，加快新技術的研究、引進和應用工作，不斷填補本地區技術空白，以特色技術吸引病人，增強醫院發展后勁。強化服務觀念，完善服務機制，改進服務手段，細化服務措施，實現“零缺陷”服務目標。發揮技術、環境、地域、服務優勢，加強重點專科和優勢專科建設，強化名牌效應，成立了康體、介入、心臟外科、灌洗、腔鏡“五大中心”，組建了特需病房，對病房進行改造裝修，優化醫療環境，維護群眾利益，讓患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的醫療服務，營造融洽的醫患關系。

三、醫院精細化管理應注意解決的幾個問題

1、注重宣傳，提高認識

醫院要加大對實施精細化管理的宣傳力度，在整個醫院內部要營造實施精細化管理的濃厚氛圍。不僅要讓醫院的各級管理人員都能正確認識、全面理解，正確把握并積極參與精細化管理，而且要讓全體員工都充分認同，做到全員參與，使精細化管理工作由少數人的推動變為全體員工的自覺行動。通過宣傳引導、標桿引路與強制推行相結合，使廣大員工在認識中行動，在行動中得到提升，不斷把精細化管理推向深入。

2、制定規劃，有序推進

醫院各級領導要身先士卒，全力以赴地投入到精細化管理的工作中，組織并帶領全體人員認真分析本單位管理現狀，查找存在問題，在此基礎上，結合醫院的統一部署，進行系統思考，認真研究，找出推進精細化管理的切入點，制定出具體的行動計劃，明確實施步驟和具體措施，做到再動員、再行動、整體推進、重點突破。

3、加強交流，共同提高

醫院在推進實施精細化管理過程中，要不斷總結經驗和做法，循序漸進，持續改進，不斷向縱深推進。各醫院之間、部門科室之間要進一步加強交流、溝通、協調，共同探討精細化管理的有效路徑，共享精細化管理的成果，實現共同提高。細節量化不可或缺（余世維管理講座的案例）。

有一部電影叫《捍衛戰時》，演的是美國戰斗機的故事。電影一開始是一艘美國航空母艦，上面不斷地有戰斗機起飛和降落的鏡頭。航空母艦的操作員站在甲板上，穿著不同的制服，帶著不同的儀器與耳機，他們的手勢指揮完全都是一套標準，因為在航空母艦的甲板上根本聽不見人講話的聲音，完全靠姿勢、動作，這其實就是一個細節。每一個姿勢和動作都不能出錯，否則會引起誤會和麻煩。這是動作上的細節、規范。

所有酒店、便利商店都有一個共同的原則，就是里面的服務員不能講話，不管站在大堂還是站在門口時都要保持安靜，超市便利店里面的工作人員也是一樣。他們都有幾個共同的準則：①保持安靜，不說話；②絕對不能夠靠墻。世界真正一流的五星級大酒店門口的門童穿得最正規，那是他的招牌。他們左手擺在腰的后面，右手很優雅地替人家開門，像紳士一樣。他們這雙手的動作都操練過的。這就叫堅持在每一細節上。

麥當勞、肯德基和必勝客這些快餐店，應該是很普通的餐點吧？麥當勞的作業手冊，有560頁，其中對如何烤一個牛肉餅就寫了20多頁，一個牛肉餅烤出20分鐘內沒有賣掉，就會被丟到垃圾筒里，他們都有規定的，麥當勞的油用了多長時間就必須倒掉，還生怕油耗子拿去或買去再制，然后偷偷地賣給別人，還規 定要倒上藍色的試劑，不準讓這個油再流到市場上去。試想，制作漢堡包，薯條，炸雞都要寫560頁，那么做部汽車該寫多少頁呢？世界上所有強大的企業都是在這些地方非常注意，每一個動作、姿勢、流程、制作過程等方面統統都細節量化，小到一個螺絲釘，大到一個物流，都要求細節，這樣的細節量化，直到手的動作都很規范，這家工廠做出來的東西就必然非常標準了。

在制訂戰略時，很容易使制訂者走進一些誤區，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的誤區。醫院也有流程，從掛號到領藥，統統都有流程，但捫心自問，哪一家醫院讓你覺得它的服務使你非常滿意呢？然而它的流程的確真的令人非常滿意，絕對遵守每一個細節，每一個地方都量化出它的標準？但這么多人從醫院出來，就沒有聽過幾個人稱贊醫院，說明大多數的中國醫院的流程只不過是一個口號、樣子、形式而已，它們對中間的每一個細節既不量化也不要求，這是一個很典型的事實。惟一的方法只能讓醫療事業產業早點開放，讓世界各有名的醫院都進來與中國的醫院展開競爭，看看誰在流程上真能做到細節量化、做好細節量化的戰術，做好它的戰略。

如何實現醫院精細化管理？

一、本段內容缺失

二、醫院推行精細化管理的必要性和緊迫性

目前醫院的管理很大程度上仍處于“慣性管理”，基本上還是一種粗放式管理，粗放式經營。在醫院的院科二級管理中，科一級管理的主體是醫院的各科主任，他們一般都是各自學科的佼佼者，不但掌握了較好的醫療技術，也掌握著各自科室的管理資源。他們在自己的科室內，既是技術上的權威、又是行政“一把手”；既是醫學技術上的傳承者，又是管理規則的制定者。所以各科室的管理大都帶有各自科主任的個人烙印，這樣的管理淡化了管理規則，依靠科主任的個人 判斷行事成為了科室內部管理的普遍現象，在醫院內部形成了一個個規則不一的勢力范圍。在各個勢力范圍之間有利益沖突時，則依靠院長的權威來仲裁和協調。所以在這種“專家型”的管理模式下強調的是“人治”而不是“法治”，醫院的管理成了少數“醫學專家”的意志管理，帶有很大的隨意性，違背了現代化管理思想的科學本質，無法滿足現代化醫院跨部門合作的需要。

因此現代化醫院必須改變原有的管理模式，從以“人治”為核心的粗放式管理向以“法治”為核心的精細化管理轉變。要建立科學的組織架構、完善的管理制度、規范的業務流程，以規則和流程來驅動醫院的各項業務。以醫院的效率為核心、以病人的需求和滿意為目標，打破部門之間的界限，特別是要提倡重視管理細節的理念，對醫院的業務流程進行整合與再造，用標準化、精細化的職能分工來提高醫院的運營質量和效率，使醫院能夠為病人提供無縫的、無缺陷的、連續服務，真正體現以病人為中心的服務理念。

三、如何推進精細化管理

（一）轉變習以為常的管理思維，培育精細化的管理土壤

自古以來我國就有“學而優則仕”的思想，在醫院中則表現為“醫而優則仕”，因此我國醫院管理者長期以來基本上都是遵循著“醫生--科主任--院長”的軌跡培養選拔出來的。醫院院長和科室主任的定位首先是一位醫學專家，然后才是醫院的管理者，長期以來的習慣使管理者的做事方法和思維方式都帶有醫學的烙印，普遍存在“重臨床、輕管理”的傾向。醫學從某種意義上講尚屬經驗科學范疇，還遠未達到純科學的境界，它的診斷常常依靠醫生個人的判斷能力。因此醫學的思維方式是一種以自己的主觀理性和經驗作標準的思維方式，當遇到問題時，它強調的是經驗判斷而不是規則。在原來計劃經濟體制下，醫院不用考慮成本和市場等因素、只強調自己的醫療作用，依靠這種“專家型”的思維方式來管理醫院，有利于臨床和管理工作的結合，是可行的。但是在當前醫療糾紛頻發、競爭日益激烈的醫療服務中，醫療質量、服務質量、運營成本和管理效能等已成為醫院管理中關注的重點，而且醫院的規模越來越大，醫院的業務流程所牽涉到的因素也越來越多，為病人提供優質服務必須由各個科室的協同與合作。依靠傳統的思維 方式和工作方法來管理醫院，已經遠不能適應市場經濟條件下現代化醫院的管理要求，現代化醫院管理需要的是“管家型”的思維方式，更強調醫院運營中應用制度、規則和流程的管理，即精細化的管理。

“精細化”的實質，是對科學的執著追求，是一種上下共同追求極致的精細化思維模式，它建立在“法制”的群眾基礎之上。一個醫院要推行精細化管理，首先要解決的就是向大家灌輸精細化管理的意義、必要性及可實現性，從思想根源上培養大家追求精細化的文化氛圍，把對職工具體的工作要求通過統一思想、提高認識、提高職業素質和提高職業技能，逐漸固化到每個員工的工作習慣之中。為此我們要在醫院中培育崇尚科學、愛較真的風氣，提倡職工凡事要多想事物背后的規律，改變把重視細節看成是“吹毛求疵”，使職工接受并自覺地踐行精細化，把精細化工作落到實處，體現在每個崗位。

（二）改變“粗放管理”，強化細節管理

精細化管理對醫院最大的貢獻在于提高工作效率、提高服務質量、節約運營成本。比如說在某些醫院門診，病人抱怨比較突出的門診掛號和收費問題，我們就可以用精細化管理來優化解決。

首先要實行用“數字”說話，在對本醫院的日掛號人次、日交費人次及其基于時間的分布量進行科學的測算，得出掛號人次和交費人次的時間分布表和峰值量。同時對收費員和掛號人員完成每筆業務的時間進行測算，得出完成每筆業務的平均耗時。用峰值人次乘以完成每筆業務的平均耗時，再除以醫院允許的病人最大等待時間就可得出最佳的門診收費和掛號窗口數量，從根本上解決病人排隊時間過長的問題。但這并不是精細化的最終結果，我們還可以用“規則”說話，在開始上班掛號峰值來臨而交費人數較少時，把多余的交費窗口轉換為掛號窗口，來滿足掛號需求；而在交費高峰來臨時利用掛號高峰已經過去的時間差，可把空余的掛號窗口轉換為交費窗口，來縮短病人的交費時間。利用掛號和收費的峰值時間的不同，通過交費窗口和掛號窗口的轉換，我們可以在不增加病人排隊時間的同時節省大約25%的窗口數，充分體現精細化管理對提高工作效率、提高服務質量和節約運營成本的功效。精細化管理是一種追求精益求精的努力，我們還可以通過讓醫院的收費和掛號人員熟練業務技能，縮短完成每筆業務的平均耗時，來進一步提高運營效能的目的。人人都知道管理可以出效益，但是只有靠精細化的管理才能真正出效益，為此我們必須改變原來“靠腦袋拍板”或“哭得響的孩子有奶吃”的粗放式管理模式，讓“數字和規則”說話。在對有關事務的科學調查和分析后，列出影響該項事務運行的所有因素，通過實踐精細化管理、完善精細化管理，來清除任何影響工作效率的因素，努力建立一個高效能的醫院信息系統。

（三）進行流程整合與再造，強化流程中各環節管控

精細化管理的精髓就是減少相同的、無效的操作環節，這需要醫院內部的統籌管理，具體說就是對業務流程的再認識和再分解，將業務流程要“做什么”不斷地細分下去，并把其中相同的功能合并，再把優化后“怎么做”的各個子任務交給最適合的部門和崗位去完成。因此對醫院的管理也提出了更高的要求，只有在醫院業務運營規范化、標準化的基礎上，通過管理創新，才有可能推動業務流程整合與再造的順利實施，這也意味著醫院需要對現有的眾多工作流程和規章制度進行認真梳理，然后做出基于流程整合與再造上的調整和優化。而且在對業務流程的整合與再造過程中，要把數據信息、業務操作流程、審核流程、崗位設置、績效考評等相關工作都規范化、進而標準化，明確流程中的每個崗位的工作范圍和工作職責、提出具體的質量要求和考核指標，由此制訂各類業務流程、操作規程和規章制度以及給病人閱讀的流程指南，并且隨著不斷地實踐、不斷地優化改進，實現醫院運作的精細化，以提高工作效率、提高服務質量、節約運營成本。

由于醫院“金字塔型”的管理結構決定了每個部門在全醫院范圍內構成一個相對獨立的系統，在系統內部實施垂直管理。一個要處理的事務在部門內處理要經過經辦人辦理后，報部門領導審批，然后有的還要報分管院領導審批，重要的事務還要再由“一把手”最后批示。如果一個事務要經過幾個部門的處理，審批過程就比較繁瑣和費時，因此為了整個業務流程的連貫性和高效性，可以把幾個相同的審批環節進行簡化，用明確的辦事條例來規范經辦人和審批人的辦事過程，輔以必要的事后監督和抽查來代替事前層層審批。只有通過對面向病人的各種外 部醫療業務流程和面向職工的各種內部工作流程進行不斷地整合與完善，才能充分利用醫院現有的各種資源，有效提高工作效率。

精細化管理要依托信息化平臺，加強對細節的監督。我們要在信息化的管理過程中通過檢查、考核、獎勵、處罰等手段引導、推進精細化管理。如果只是一味地要求大家管理精細化，但在監管方面、考核方面、激勵方面沒有相應的配套措施，并與精細化管理接軌，就必然導致精細化管理落不到實處。

精細化管理是醫院信息化管理必須邁過的一道坎，不論是哪家企業，哪家醫院，離開了精細化，要想把信息化搞好，無異于緣木求魚。為此我們必須由重視細節到倡導精細化管理，設法在醫院的運營過程中消滅不能給我們運營和服務的最終用戶帶來好處的所有活動，同時，還要持續不斷地尋找可以優化改進的方法并堅決貫徹執行，充分貫徹落實精細化管理的理念。

四、深刻把握對精細化管理內涵和本質的認識

精細化管理不僅是醫院練內功、培養和提升全體員工素質的需要，也是醫院實現基業常青、打造百年老店的必然選擇。針對醫院的現狀，各級管理人員要深刻把握對精細化管理內涵和本質的認識。

（一）要深刻把握精細化管理的內涵

“精”，就是指精確定位，精益求精。對每個部門的職能、每個崗位的職責都要精確定位，對每道工序都應做到有機銜接，對每項工作都力求精益求精。“細”，就是指細化目標，細化考核。對每項任務都要細化分解，責任到人，并做到有檢查、有監督、有考核、有獎懲。精細化管理的宗旨是徹底杜絕浪費，永遠追求效率；其核心和靈魂是持續改進，不斷創新。

（二）要全面深化對精細化管理的理解和認識

我們應當從以下四個方面去理解和認識：

首先，它是一種意識。通俗地說就是做人做事的一種態度，是常說的人生觀、價值觀，是對人對事的基本看法，就是做人要有積極向上的心態，做事要有認真負責的態度。表現在日常工作中，就是做事精益求精，一絲不茍，嚴謹細致，追 求完美。日常工作雖然平淡，但通過精細化，卻能給我們的工作和人生帶來無窮的樂趣，使我們對人對事有一個全新的看法。因此，我們要樹立精細意識，將每一天、每一件事都做精、做細、做好，在精細中體現人生的價值，在精細中展示出自己的風采。

其次，它是一種理念。就是只要精細，世無難事。精細作為一種理念，是在做事過程中體現出來的，只要堅持了精細管理和精細操作，任何事情都能做好，再困難的事也能做完美。同時，精細無止境。只有在持續改進、不斷創新之中，精細化管理的作用才能充分體現。因此，我們每一名員工要在實踐中不斷強化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，堅持持續改進，不斷創新，通過日積月累，我們的管理水平就能不斷提升，我們的醫院才能真正實現跨越式發展的目標。

第三，它是一種工作方法。精細化管理體現在具體工作之中，就是一種科學地、規范地解決問題的方法，比如系統思考、目標管理、精細作業等。第四，它是一種工作習慣。就是人人、事事、時時、處處做好精細化，自覺精細工作。通過“有意識”的引導并強力推行，使精細化逐步成為我們“潛意識”的行為，徹底改變過去粗放式管理的行為習慣，徹底改變粗枝大葉、草率馬虎和“看慣了，干慣了，習慣了”現象，形成一種追求精細、持續改進、力求完美的工作習慣和工作作風。這既是個人人生的財富，也是企業的財富。

（三）要勤于學習，善于思考

這是推進精細化管理的重要基礎和關鍵所在。只有加強學習，才能深刻領會精細化管理的內涵，才能真正提高思想認識，才能不斷拓寬工作思路，改進工作方法；只有勤于思考，善于琢磨，才能發現工作中存在的問題，才能推進各項工作不斷改進和創新。

五、幾點要求

（一）要加大宣傳力度。各醫院、各科室要加大對實施精細化管理的宣傳力度，在整個醫療集團內部要營造實施精細化管理的濃厚氛圍。不僅要讓各級管理 人員都能正確認識、全面理解，正確把握并積極參與精細化管理，而且要讓全體員工都充分認同，做到全員參與，使精細化管理工作由少數人的推動變為全體員工的自覺行動。通過宣傳引導、標桿引路與強制推行相結合，使廣大員工在認識中行動，在行動中得到提升，不斷把精細化管理推向深入。

（二）制定規劃，有序推進。各醫院、各科室的領導，特別是院長、科主任們要身先士卒，全力以赴地投入到精細化管理的工作中，組織并帶領屬下的全體人員認真分析本單位管理的現狀，查找存在的問題，在此基礎上，結合總院的統一部署，進行系統思考，認真研究，找出推進精細化管理的切入點，制定出具體的行動計劃，明確實施步驟和具體措施，做到再動員、再行動、整體推進、重點突破。

（三）要做到三個結合。一是要與員工培訓結合起來。加強員工培訓是推進精細化管理的重要保障。各醫院、各單位要進一步提高對員工培訓工作重要性的認識，不斷改進、創新員工培訓的方式方法，切實增強員工培訓的實效性，提升員工隊伍整體素質，適應精細化管理的需要。二是要與企業文化建塑結合起來。通過加強企業文化建塑，努力營造追求精細的文化氛圍，培養員工精細管理的思維習慣；塑造員工良好的工作習慣，提高員工的整體素質，讓員工以積極的心態，把本職工作做精、做細、做好。三是要與日常工作結合起來。日常工作是精細化管理的落腳點，精細化應當體現在所有崗位、所有員工身上。因此，每位員工都要立足本職崗位，從點滴做起，從小事抓起，把精細化管理融入到日常工作之中，去發現，去改進，去創新，真正做到從自己做起，從現狀做起，從現在做起。

（四）加強交流，共同提高。各醫院、各科室在推進實施精細化管理過程中，要不斷總結經驗和做法，循序漸進，持續改進，不斷向縱深推進。各醫院之間、部門科室之間要進一步加強交流、溝通、協調，共同探討精細化管理的有效路徑，共享精細化管理的成果，實現共同提高。總院的各位領導、各職能部門要發揮精細化管理的表率作用，經常深入各自聯系分管的礦醫院和科室，加強指導，提供幫助；總院推進實施精細化管理辦公室應及時總結、提煉各單位的好經驗、好做法，適時組織召開精細化管理現場會，進行宣傳、推廣，必要時組織相關人員到 開展精細化管理成績突出的醫院或企業去觀摩、學習，進一步促進醫院精細化管理水平的整體提升。總院推進辦公室應每月出刊一期精細化管理的簡報，介紹各醫院實施精細化管理的動態進展情況以及成功經驗等，各礦醫院辦公室負責介紹和匯報本單位精細化管理工作的動態情況和成功經驗(每月不少于二篇)。

（五）持之以恒，力戒浮躁。精細化管理是一項系統工程，是一項長期性的工作，不可能一朝一夕就大功告成或大見成效。各級管理者一方面要摒棄急功近利的思想，扎扎實實的做好各項工作，一步一個腳印向前邁進；另一方面要克服畏難情緒，發揚“不達目標決不罷休”的釘子精神，撲下身子，攻堅克難，把精細化管理的持續改進、不斷創新工作堅持下去，爭取到本年未，使醫院集團的精細化管理工作初見成效（其標準是：員工呈現出積極向上，認真負責的態度，逐步形成追求精細，持續改進，不斷創新的氛圍；逐步養成精細作業，精益求精的工作習慣）。

（六）各級管理人員要發揮示范表率作用。我認為推行精細化的動力和阻力均來自各級管理人員。因為，領導是方向，領導朝哪里帶，員工就往哪里走。只有領導帶頭，員工才能自覺參與，只有各級管理人員緊起來，才能將這種壓力傳遞給員工，員工也才能緊起來。因此，各級管理人員首先要徹底擺脫“三慣”作風，養成勤思考、敢負責、親自干的良好習慣；把精細化管理作為第一要務來抓，在管理工作中，親自踐行精細化，努力將精細化管理向更深的程度、更寬的廣度推進。

（七）堅持重點突出，善抓主要矛盾，牢牢抓住精細化管理的“牛鼻子”。經營管理績效考核在精細化管理工作中居于中心環節和核心地位，是精細化管理工作推進的重點和難點，我們的各級管理人員一定要認真對待。此外，即將推開的“重點學科建設”、“單病種限價”兩項工作也將是我們精細化管理推進工作中的重點工作。在醫療衛生系統實施精細化管理尚沒有成功的模式和經驗可供借鑒，但國內外許多大中型企業已經或正在實施的精細化管理工作已經成為企業創新的一種潮流，并取得了很好的業績，由于提高了產品質量，提高了服務質量，提高了工作效率，節約了運營成本，使這些企業在激烈的市場競爭中得以快速發展。我堅信精細化管理在我們醫院是可以大有作為的，因此，我們就要有一種趕為人先的精神，要大膽地闖，大膽地試，決心第一，成敗第二，速度第一，完美第二，只要持之以恒，我們就一定能夠取得成功。

第四篇：醫院醫改工作報告

醫改工作報告

衛計局：

根據《關于印發2015公立醫院綜合改革效果評價考核工作方案的通知》（國醫改辦函［2016］55號）文件精神，結合提綱，對照近年醫院醫改工作實際情況，整理報告如下：

一、總體思路

堅持醫院的公益性質和社會效益原則，把維護人民健康權益放在第一位，堅持中西醫并重，發揮中醫藥特色，推進體制和機制上創新。維護公立醫院的公益性，調動公立醫院醫務人員的積極性，提高公立醫院運行效率，努力滿足人民群眾基本醫療服務需求，切實解決人民群眾“看病難、看病貴”問題。最終達到人民群眾“能夠看得起病、能夠看得了病、能夠看得好病”的要求，保障縣域經濟健康快速發展。

二、工作任務和工作目標 1.明確醫院職責，完善管理制度

本著醫院是國家的公益事業單位，承擔著人民群眾的健康需求的原則。醫院應該由政府全部管理起來，明確其社會責任。否則，醫院的職能作用無從發揮，全心全意為人民的社會責任將是一句空話。因此，只有將醫院的公益性還給政府，醫藥衛生體制改革才可以順利實施。政府確定醫院責任之后，醫院調動職工的積極性放在第一位，這樣才能更好地為病人服務。醫院在管理體制上和運行機制上應建立一套完善的制度，醫院服務質量的提高依賴于管理體制的完善，醫院的 核心管理制度是執行程序的保障措施，進而促進醫院管理的規范化、科學化，醫院的核心內容是“醫療質量、醫療安全”。2.用足用好國家基本醫療保障政策

隨著國家城鎮居民醫保和新農合政策的逐步完善，極大地提高城鎮居民和廣大農民的健康意識和保健能力，這就給我們醫院提出了更高的要求，特別是我們中醫醫院，人民群眾對現代醫療和中醫藥診療的要求更加迫切。在國發［2009］22號《國務院關于扶持和促進中醫藥事業的若干意見》中明確提出“中醫藥預防保健作用獨特，將中醫藥服務納入公共衛生服務項目，在疾病預防和控制中積極運用中醫藥方法和技術”。因此，在醫改過程中，我院充分迎合人民群眾的需求，百姓需要的就是我們應該做到的，把一些常見病、多發病和地方病、慢性病等確立病種分類項目，制定相應的診療用藥方案及臨床路徑，真正讓百姓得到實惠；力足把中醫診療技術運用到疾病預防保健上來，更好的為全縣人民服務。3.加強醫院人才隊伍建設

近幾年來，我院的一些技術骨干和老專家相繼退休，新上崗的一批大學生臨床經驗不足，因此，我院在醫改過程中重點加強醫院的人才隊伍建設。一是積極引進優秀畢業生，加強人才隊伍，促進臨床工作； 二是通過“請進來，送出去”的形式進行技能培訓，特別是中醫藥人才隊伍的建設，采取“師帶徒”等多種方式進行中醫藥人才技術培訓，并且在中醫藥康復和預防疾病上搞突破。4.開展專科特色建設 在醫改過程中，我院重點加強一批特色專科建設，按照“中西醫并重”的方針，組建和做大做強一批特色科室，發揮現代醫療的診斷優勢，發掘祖國中醫藥學的治療效果。一是把我院針灸科、按摩科組建成適合百姓需要的中醫康復保健科室；二是貫徹中西醫結合的原則，把醫院的糖尿病科、骨傷外科、肛腸科、老年病科等特色專科做大做強，確立專科診療項目，制定專病治療方案。

5.提高醫療質量，開展優質服務

醫療質量即是醫院的核心，又是醫院的第一生命線，只有保證醫療質量，才能保證醫療安全，醫療安全又是醫院最大的效益（包括經濟效益和社會效益），只有優質的醫療服務，才能保證醫院的醫療質量和醫療安全。因此，在醫改的過程中，將進一步完善醫療服務公約，建立健全醫療質量考評細則，以保證醫院的各項工作良性開展。6.實行績效工資考核管理辦法

醫院所有員工都是績效管理的對象，都要接受工作績效的考核。績效考核管理實行雙層次管理原則，由醫院管理委員會在科學測算的基礎上，確定各科室的項目目標，確認考核、獎懲方案，全面指導，監督檢查，協調考核工作。由各科室進行二次分配。將工作目標責任到人。各科科主任及護士長為績效管理的第一責任者，各科室要制定、季度、月度工作計劃和時間進度表，通過有效激勵機制和改進措施，按崗位職責、目標、計劃的要求開展考核工作。7.加強財務和信息化管理

首先，要規范和健全財務制度，對醫院的每個科室和每個人進行 成本核算，掌握各科室的經濟運行狀態并加以分析，為院委會提供詳實可行的經濟運行情況報告，控制支出，增加工作效率，為醫院決策提供依據。

8、全面實施藥品集中招標采購。

在省級部門藥品和醫用耗材集中招標采購后，引入價格談判機制，發揮規模采購優勢，降低采購價格，減少流通費用。按照總量控制、結構調整的原則，理順醫療服務比價關系。目前我院常用西藥和中成藥品種數為762個品種均實行零差率銷售。

縣中醫醫院 2016-4-12 4

第五篇：醫院精細化管理

淺談醫院精細化管理

普胸二科杜寧超

實行精細化管理，不僅是醫院實踐科學發展觀的重要組成部分，同時也是打造品牌醫院，實現醫院跨越式發展的必要條件。現代醫院要解決長期以來形成的醫療成本居高不下的現狀，就必須建立科學的組織架構、完善的管理制度、規范的業務流程，以規則和流程來驅動醫院的各項業務。從“粗放式”向“精細化”管理與經營是解決醫院管理現狀的有效行為。醫院的精細化管理應從人力資源管理、全成本控制、質量和服務精細化管理等方面全面推進醫院精細化管理進程。

隨著時代的發展，精細化管理在醫院質量控制中發揮的重要作用已成為醫院實現長遠發展的關鍵所在。那么，什么是精細化管理？如何實施好醫院精細化管理工作，保持醫院強勁的發展勢頭？本文將結合目前醫療行業的實際談一些粗淺的認識。

如何理解精細化管理：

精細化管理的思想最早源于美國著名管理學家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）的“科學管理”理論（《科學管理原理》，1912年）。實行精細化管理，不僅是醫院實踐科學發展觀的重要組成部分，同時也是打造品牌醫院，實現醫院跨越式發展的必要條件。為此，我們必須從更深的層面加強對精細化管理的理解和認識，并按企業的模式對醫院進行管理。

何謂精細？“精，擇也”，“細，微也”（《說文》）。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細

1針密縷。而精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。因此，精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

現代企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分市場、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。

1.1五精：

1.1.1精華：有效運用、創造、輸出文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進醫院科學發展。

1.1.2精髓：企業的管理科學理論已比較成熟，而要想成為一家成功發展的醫院，管理者就必須深諳和運用企業管理的精髓于醫院管理的實踐之中。

1.1.3精品：醫院應把握好質量管理，處理好技術提升與醫療安全之間的關系，建立確保技術精品（包括人才和學科）形成的體系，為醫院形成品牌，提升核心競爭力奠定基礎。

1.1.4精通：醫院管理者必須打破“酒香不怕巷子深”的傳統觀念，精通并遵循市場規律，加強人性化服務，提供患者最需要的醫療服務。

1.1.5精密：醫院各部門之間，醫療各環節之間，機關與科室之間，科室與科室之間，配合與協作需要精密；醫院與上級機關之間，醫院與保障體系之間，醫院與相關的機構之間，醫院與醫院之間，醫院與客戶（體檢）之間，聯系與溝通需要精密。

1.2 四細

1.2.1細分市場，全面準確把握醫療市場變化和患者切實需求，醫院發展戰略和定位要準。

1.2.2

細分醫院各級機構中的職能和崗位，管理體系健全，責權利劃分要明。

1.2.3

細化管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序，制度的內容和效力要實。

1.2.4細化分解每一個戰略、決策、目標、任務、計劃、指令，各環節執行力要強。

在實施精細化管理過程中應主要遵循以下基本思路：

1.1 推進制度建設，這是實現精細化管理額前提條件

由傳統型管理向制度化管理轉變是實施精細化管理的前提條件。如果沒有一整套科學、完善、嚴謹的制度來管理醫院，就很難維持其

正常運轉，更不用說競爭力了。制度化管理的醫院主張通過制度的制定、完善和落實來實現醫院管理的客觀化、格式化、精細化，強調執行力。

1.2細化財務管理，這是推進精細化管理的主要保障

在精細化管理中，財務精細化管理的水平，直接影響到醫院的整體發展。實行全成本核算制度與主診醫師負責制相結合，將全成本核算到各主診組，將大大提高了科室人員爭收節支的積極性，醫療收益率也將大幅度提高。同時，制定措施加強對預算經費和預算外收入的管理，落實了物資入庫驗收登記制度、物資計價核算建帳管理及物資采購經費審批單制度，促進全院上下增強成本意識、節約意識，醫院在醫療及科研任務重、基礎建設項目多等情況下，應該精打細算、統籌安排，壓減行政消耗性支出，對水電等消耗安裝節能裝置，有效控制能源消耗。加大監督管理力度,堅持量入為出、保障重點的原則，積極創收節支，提高經費使用效益，為全院各項工作順利進行提供可靠的財經保障。

1.3開展信息統計，這是實現精細化管理的必經之路

實行精細化管理就必須強調數據管理，主張用數據說話，將工作量化，為績效考評提供數據和依據，做到從實際出發、靠數據說話，精細統計、準確有效。精細的信息統計，一方面為院領導掌控醫院運行情況提供可靠依據，確保作出正確的決策，另一方面起到了對醫療各環節質量的有效監督作用，大幅提高了工作人員的責任心和積極性。

1.4實施精細化服務，這是推進精細化管理的有效手段

精細化服務就是體現人性化，也是科學發展觀的重要實踐。首先要有高水平的診療技術，包括優秀的診療人才和先進的診療技術；其次，建立一套為病人服務體系，包括服務規范的制定，工作人員服務意識的培養和服務技巧的培訓，制定細致的服務流程，確保人性化的服務理念貫穿醫療各個環節；第三，醫院要舍得投入、抓好落實，徹底改觀患者就醫和住院環境，不僅要抓好大環境改造，而且要在服務的每一個細節都要體現人性化，同時，機關各職能部門充分發揮作用，督導服務規范的有效執行。以特色技術吸引病人，增強醫院發展后勁。強化服務觀念，完善服務機制，改進服務手段，細化服務措施。

2.實施精細化管理應注意解決的幾個問題：

2.1注重宣傳，提高認識

醫院要加大對實施精細化管理的宣傳力度，在整個醫院內部要營造實施精細化管理的濃厚氛圍。不僅要讓醫院的各級管理者都能端正認識、正確理解，積極落實醫院制定的精細化管理相關制度和辦法，而且要讓全體工作人員都充分認同，做到全員參與，使精細化管理工作由少數人的推動轉變為全體員工的自覺行動。通過宣傳引導與強制推行相結合，使全院在認識中行動，在行動中得到提升，不斷把精細化管理推向深入。

2.2 加強交流，共同提高

醫院在推進實施精細化管理過程中，要不斷總結經驗和做法，循序漸進，持續改進，不斷向縱深推進。各醫院之間、部門科室之間要

進一步加強交流、溝通、協調，共同探討精細化管理的有效路徑，共享精細化管理的成果，實現共同提高。

2.3 科學規劃，穩步推進

醫院各部門要認真分析本部門管理現狀，查找存在問題，在此基礎上，結合醫院的統一部署，進行系統思考，認真研究，找出推進精細化管理的切入點，制定出具體的行動計劃，明確實施步驟和具體措施，做到再動員、再行動、整體推進、重點突破。

總之，醫院精細化管理任重道遠，相信通過我們的共同努力，精細化管理將為醫院的持續發展插上強有力的翅膀。