第一篇：人力資源管理課程學(xué)習(xí)案例

《人力資源管理》課程學(xué)習(xí)資料 第一章

人力資源管理概述

“海底撈”的人力資源管理

1988年從技校畢業(yè)后，張勇進(jìn)入四川省一個(gè)拖拉機(jī)廠工作。在那幾年里，據(jù)說他常常利用假期遍訪祖國大江南北，考察市場(chǎng)尋找商機(jī)。后來，他在街邊做起了麻辣燙生意，雖然并不擅長做飯，但他對(duì)生意很有一種觀察和感悟，他發(fā)現(xiàn)只要顧客吃得開心就一定會(huì)贊揚(yáng)和捧場(chǎng)。于是，他把關(guān)注點(diǎn)放在了服務(wù)上，保持微笑、動(dòng)作要快。就這樣，在這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了投資一家火鍋店的本金。

1994年，張勇在四川省簡(jiǎn)陽市開設(shè)了第一家海底撈火鍋店。2007年4月，四川省簡(jiǎn)陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司正式成立。目前，海底撈在全國擁有1萬余名員工，50多家直營分店，店址主要分布在北京、上海、四川、陜西、河南。海底撈已經(jīng)向著“將海底撈開遍全國”的夢(mèng)想邁進(jìn)。

海底撈在火鍋店中首屈一指，作為中國餐飲協(xié)會(huì)理事單位和四川省餐飲協(xié)會(huì)常務(wù)理事會(huì)員單位，海底撈是川，陜，京，豫，滬等省市頗具知名度的餐飲企業(yè)。曾先后在四川、陜西、河南等地 榮獲“納稅大戶”、“先進(jìn)集體”、“優(yōu)秀企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十余項(xiàng)光榮稱號(hào)和榮譽(yù)，并于2007年被評(píng)為“最受歡迎20佳餐館”和“最受歡迎10佳火鍋”。

在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、飯桶網(wǎng)等網(wǎng)站上，海底撈一直牢牢占據(jù)著幾大城市“服務(wù)最佳”榜單的前列。餐館開始營業(yè)，店面的環(huán)境不做任何變化的前提下，如果單純追求服務(wù)和口味獨(dú)特的話，勢(shì)必造成 成本的上升，使得餐飲企業(yè)在價(jià)格上失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而如果一味的強(qiáng)調(diào)低成本低價(jià)格，又必然會(huì)損 害企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品的口味，二者似乎是難以平衡的天平。那么，海底撈究竟依靠什么做到了 既能保持價(jià)格低廉，又能做到服務(wù)領(lǐng)先呢？海底撈的員工真的能心肝情愿的俯首甘為孺子牛的為顧 客服務(wù)？低廉的成本又是不是通過壓榨和剝削員工換來的？這些都源于海底撈————獨(dú)特的人力資源管理措施。

(一)、招聘與選拔

海底撈根據(jù)自己所處的行業(yè)特點(diǎn)以及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況，普通員工的招聘采用推薦制為主，社會(huì)招聘結(jié)合；中高層員工實(shí)行內(nèi)部選拔制。普通員工：推薦制與職業(yè)生涯規(guī)劃

推薦制是海底撈招聘普通員工的重要方式，推薦人主要是公司的員工，也可以是客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等。海底撈董事長張勇認(rèn)為：“員工在海底撈獲得了尊重和認(rèn)可，同時(shí)他也認(rèn)可了這里的工 作環(huán)境與和諧的氛圍，他才會(huì)介紹親戚朋友們來。當(dāng)出現(xiàn)普通員工的招聘需求時(shí)，海底撈就將相關(guān) 信息在內(nèi)部公布，發(fā)動(dòng)員工去推薦。被推薦人一般是員工的親朋、好友或老鄉(xiāng)。中高層員工：內(nèi)部選拔

海底撈堅(jiān)持發(fā)掘內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)：只有在海底撈踏實(shí)苦干過，才有資格管理海底撈的員 工。在海底撈，所有的領(lǐng)班、大堂、廚師長全是從基層干起，幾乎不從外面招聘。只有兩個(gè)崗位有學(xué)歷的特殊要求：技術(shù)總監(jiān)與辦公室主任合并由一個(gè)人擔(dān)任；財(cái)務(wù)總監(jiān)與物流董事長合并由一個(gè)人擔(dān)任。這兩個(gè)崗位是從外部招聘，要求學(xué)歷和專業(yè)的管理水平，其他的核心管理者都是清一色從最基本的工作一步步走上來的。目前的北京地區(qū)經(jīng)理最開始的工作不過是擦鞋，而西安區(qū)經(jīng)理也是從傳菜員做起的，目前每人都管理著近2000名員工。他們不具備高學(xué)歷，但都具備海底撈最看重的素質(zhì)：勤奮、誠實(shí)和善良。

海底撈挑選干部的標(biāo)準(zhǔn)是：忠于家庭、忠于愛情、愛護(hù)員工。海底撈寄希望于更多的人通過磨練在5年10年后為企業(yè)擔(dān)當(dāng)一部分責(zé)任，可以獨(dú)立管理一個(gè)店，認(rèn)為連家庭都不忠誠不可能忠于企業(yè)。

海底撈的未來發(fā)展目標(biāo)是開向全國，緊接著進(jìn)軍海外。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海底撈將會(huì)需要大量的管理人才、外語人才和專業(yè)技術(shù)人才。海底撈也將開始重視對(duì)大學(xué)生的招聘與吸引。由于海底撈的所有員工都必須從最基層開始工作，所以一直非常難吸引到大學(xué)生，但近兩年隨著海底撈聲譽(yù) 的擴(kuò)大，逐漸有一些大學(xué)生進(jìn)入。海底撈董事長張勇認(rèn)為，海底撈向所有員工提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，大學(xué)生在整體素質(zhì)具有優(yōu)勢(shì)，只要再加上勤奮與誠實(shí)，在海底撈的發(fā)展空間很大，并能帶動(dòng)員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。

(二)、培訓(xùn)

海底撈對(duì)自己的特色服務(wù)非常自豪，因此很注重對(duì)于員工的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

1.企業(yè)辦學(xué)式培訓(xùn)

與眾多服務(wù)業(yè)企業(yè)不同，海底撈有自己專門的培訓(xùn)中心，選址于北京昌平區(qū)，負(fù)責(zé)新員工的入職培訓(xùn)以及在職員工的再培訓(xùn)。培訓(xùn)師大部分是兼職的，以公司中基層管理者居多。培訓(xùn)中心有詳盡的課程安排。培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：公司規(guī)章制度、各部門職責(zé)、操作流程、企業(yè)文化、如何與顧客有效地進(jìn)行溝通、微笑服務(wù)的強(qiáng)化練習(xí)、消防知識(shí)與急救知識(shí)等。新員工在培訓(xùn)期間，實(shí)行軍事化管理，每天學(xué)習(xí)一項(xiàng)內(nèi)容，公司為每個(gè)人提供食宿。培訓(xùn)時(shí)間從以前的兩周逐漸減為現(xiàn)在的一周。培訓(xùn)期滿后，進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試。不合格者被退回，合格者加入公司，拿著自己的考試試卷到所應(yīng)聘的店面報(bào)到。試卷由店面經(jīng)理保管，試卷中反映的問題會(huì)作為該員工下一步培訓(xùn)的重點(diǎn)。

2.導(dǎo)師制

新員工正式上崗之前有試用期，試用期實(shí)行導(dǎo)師制，即通常的師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式。經(jīng)理將每個(gè)新員工都分配給一位經(jīng)驗(yàn)豐富的師傅，成為他的徒弟。在試用期間，師傅會(huì)將業(yè)務(wù)操作流程，具體的工作方法，甚至每一個(gè)動(dòng)作的要領(lǐng)都傳授給徒弟；在實(shí)際工作中，師傅也時(shí)時(shí)幫助徒弟，以避免給顧 客帶來不便。師傅在帶徒弟期間，每月有300 元的辛苦費(fèi)，徒弟何時(shí)出師也由師傅決定，一般是2 ～ 3 個(gè)月。

(三)、工作設(shè)計(jì)

1.輪崗制

由于餐飲行業(yè)的特點(diǎn)，海底撈的大部分崗位都是單調(diào)的重復(fù)勞動(dòng)，長時(shí)間工作很容易產(chǎn) 生厭倦感。為了最大限度地避免這種情況發(fā)生，讓員工“快樂工作，微笑服務(wù)”，海底撈推行輪崗制。員工可以在自己工作組內(nèi)比較自由地調(diào)換崗位，跨組崗位調(diào)換也經(jīng)常進(jìn)行，但要經(jīng)過店面經(jīng)理的同意。

2.授權(quán)

海底撈給每一個(gè)員工充足的信任，基層服務(wù)員擁有給客人打折、換菜甚至是免單的權(quán) 利，只要事后口頭說明即可。對(duì)于優(yōu)秀員工，公司會(huì)為其制作名片，員工在上面簽字后交給客人就有兌現(xiàn)的權(quán)利。這樣做首先員工覺得自己是餐廳的主人公。另外，其實(shí)做餐飲難免會(huì)出現(xiàn)問題比如餐具、菜品沒洗干凈，出現(xiàn)這種問題叫領(lǐng)班、經(jīng)理去解決不是最好的處理辦法，直接與客人接觸的服務(wù)員第一時(shí)間能夠最有效的解決問題。服務(wù)員說“我沒法做主”，其實(shí)是把客人往外面去推。擁有這份信任后，每位員工都很珍惜手中的權(quán)力，濫用也會(huì)受到嚴(yán)重的懲罰。

(四)、薪酬與福利

“餐飲業(yè)是低附加值、勞動(dòng)密集型的行業(yè)，怎么點(diǎn)火、怎么開門并不需要反復(fù)教育，最重要的是如何讓員工喜歡這份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不會(huì)干不好。”海底撈董事長張勇這樣說道，“標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的。” 在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，只不過是因?yàn)樗谝粯怯龅降姆?wù)員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務(wù)員也愿意 在海底撈工作罷了。而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海底撈如何善待自己的員工就成為了其中的關(guān)鍵：

１薪酬設(shè)計(jì)

海底撈的工資大致由四部分組成，分別是：崗位評(píng)定工資、工齡工資、獎(jiǎng)金和分紅。除了領(lǐng)班，經(jīng)理和店長等較明顯的等級(jí)外，普通員工的工資也會(huì)根據(jù)員工評(píng)定等級(jí)有區(qū)別。相對(duì)于服務(wù)行業(yè)其他企業(yè)，海底撈實(shí)行薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略，其員工的收入在同類企業(yè)中處于領(lǐng)先地位，整體高出平均水平10～20%。高薪酬使海底撈對(duì)外界的優(yōu)秀人員具有吸引力，同時(shí)也有利于留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。

２員工持股計(jì)劃

在海底撈，尊重和善待員工始終被放在首位。2003 年 7 月起，從海底撈實(shí)行了”員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃“，給優(yōu)秀員工配股，以西安東五路店作為第一個(gè)試點(diǎn)分店，規(guī)定一級(jí)以上員工享受純利率為3.5%的紅利。2005 年 3 月，又推出第二期”員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃“，以鄭州三店作為員工獎(jiǎng)勵(lì)店給優(yōu)秀員工配股，并且經(jīng)公司董事會(huì)全體董事一致同意，從鄭州三店開始計(jì)算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃店。員工福利

海底撈非常重視員工的福利，給員工提供了比較豐厚的福利，主要包括：免費(fèi)員工集體公寓，免費(fèi)的集體食堂，員工保險(xiǎn)，每月的帶薪假日，重大節(jié)日的公司禮品等。

員工集體公寓是海底撈非常重要的福利：海底撈的管理人員與員工都住在統(tǒng)一的員工宿舍，并且規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，分布在就近居住區(qū)。對(duì)于夫妻都在海底撈工作的員工，只要其中一方在公司工作了半年以上，公司還會(huì)專門為其租單獨(dú) 的居室。公寓所有房間配備空調(diào)、電視，為了減少員工外出上網(wǎng)吧可能帶來的危險(xiǎn)，每套房子還裝了可以上寬帶的電腦。宿舍有專門人員管理、保潔，員工的工作服、被罩等也統(tǒng)一清洗。若是某位 員工生病，宿舍管理員會(huì)陪同他看病、照顧他的飲食起居。集體居住的員工都可以享受到免費(fèi)的家政服務(wù)。

海底撈對(duì)員工生活的關(guān)心絕不是泛泛的，在公司高層會(huì)議上，員工早餐會(huì)被多次提到議事日程上。公司希望能夠盡量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，管理人會(huì)反省，是不是給員工提供的不夠好。北方地區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)說，“太多人往高處走的時(shí)候，都忘記自己原本的樣子了，其實(shí)對(duì)員工的尊重不過是人的本能”。他每個(gè)月都有一項(xiàng)特殊的任務(wù)：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗(yàn)員工的衣食住行是否舒適，以便及時(shí)地改善。

海底撈給每一位員工都上了保險(xiǎn)，這有別于很多其它的餐飲企業(yè)。保險(xiǎn)在一定意義上是對(duì)避免現(xiàn)在所得遭到損失或者是對(duì)預(yù)期損失補(bǔ)償?shù)倪^程，從心理學(xué)角度來講，保險(xiǎn)是對(duì)未來生活的保證，是對(duì)于員工長期的關(guān)懷。

海底撈很注重家庭對(duì)于員工的重要性，公司有針對(duì)性的制定了許多細(xì)節(jié)上的規(guī)定：工作滿一年的員工，若一年累計(jì)三次或連續(xù)三次被評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司 全部報(bào)銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年滿一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿 3 個(gè)月以上的員工父母去世，該員工可以享受喪假及補(bǔ)助；工作 3 年以上的員工可享受產(chǎn)假及補(bǔ)助。關(guān)于員工的夫妻生活、子女教育問題，許多企業(yè)規(guī)定，服務(wù)員不能和廚師談戀愛，高級(jí)管理人員配偶不能與其在同一個(gè)地區(qū)同一個(gè)城市，海底撈認(rèn)為這種規(guī)定是很不人道的，采取截然相反的做法，盡量把夫妻安置在一塊兒，讓他們一起工作，一起生活，并發(fā)給補(bǔ)貼，鼓勵(lì)他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。

為了鼓舞和激勵(lì)員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，海底撈格外重視員工的業(yè)余文化生活。海底撈的各個(gè)分店、各個(gè)分區(qū)常常展開評(píng)比活動(dòng)，評(píng)比先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀標(biāo)兵、勞模、功勛員工??各店之間常常舉辦友誼競(jìng)賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競(jìng)賽??公司鼓勵(lì)員工積極參與，并給于適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；公司辦起了《海底撈報(bào)》，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識(shí)、職場(chǎng)成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識(shí)。越來越多的員工積極投來稿件，有的堪稱佳作：《實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想》、《關(guān) 于榜樣 》、《一起 吃 苦的幸 福》 ；員工們自發(fā)地 創(chuàng)作 了《海底撈之歌 》：”唱著同樣的旋律，共創(chuàng)美好的明天；懷著同樣的夢(mèng)想，時(shí)刻發(fā)奮圖強(qiáng)。心連心，一起度過艱難；手拉手，分秒并肩作戰(zhàn)。創(chuàng)造輝煌，擁有夢(mèng)想，知恩圖報(bào)，雙手創(chuàng)造未來??“

其他的福利還包括每位員工都享受的每年12 天的帶薪年假和回家往返的火車票。在大年夜這種生意最火爆的時(shí)候，海底撈北京地區(qū)的兩千多名員工會(huì)坐上公司統(tǒng)一雇的豪華大巴，一同去郊區(qū)聯(lián)歡，享受溫泉浴。這無疑是告訴員工，他們不只是公司的利潤來源，更是公司必不可少的一部分。

(五)、考核與獎(jiǎng)懲

1． 考核 海底撈員工考核的指導(dǎo)思路是：正面激勵(lì)為主，負(fù)面激勵(lì)為輔；獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔，懲罰只是一種象征性的手段。海底撈的考核方法主要是關(guān)鍵事件法，主管將員工的平時(shí)表現(xiàn)記錄下來作為考核的依據(jù)，記錄的內(nèi)容包括：（1）是否受到顧客的評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)內(nèi)容如何;（2）同事的評(píng)價(jià);（3）上級(jí)的評(píng)價(jià)。然后主管根據(jù)這些記錄內(nèi)容對(duì)員工進(jìn)行粗線條的月度考核。這種考核思路和方式營造了一種寬松的管理氛圍、一種和諧的工作環(huán)境，是員工能“快樂工作，微笑服務(wù)”的一個(gè)基礎(chǔ)性條件。

海底撈對(duì)干部的考核非常嚴(yán)格，店長以上干部的考核分了多個(gè)項(xiàng)目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項(xiàng)內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。這幾項(xiàng)不易評(píng)價(jià)的考核內(nèi)容，海底撈都有自己衡量的標(biāo)準(zhǔn)。例如”員工激情“，總部不定期的會(huì)對(duì)各個(gè)分店進(jìn) 行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務(wù)的效率。如果有員工沒有達(dá)到要求，就要追究店長的責(zé)任，”你平時(shí)是怎么要求的？你是怎么帶動(dòng)的？"一次可以原諒，可以給機(jī)會(huì)，幾天后再派人檢查，員工的服務(wù)是否快速、準(zhǔn)確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準(zhǔn)確，大方得體。

優(yōu)秀店長的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運(yùn)成正比，評(píng)選優(yōu)秀店長不看賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是后備干部的培養(yǎng)。哪怕賺很多錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由于在這幾個(gè)問題上出了漏洞而被撤掉。牡丹園的店長在公司的業(yè)績也很好，但就是員工激情和顧客滿意度達(dá)不到而被撤掉了。

2． 獎(jiǎng)勵(lì)

海底撈每月評(píng)選一次先進(jìn)員工，并發(fā)放獎(jiǎng)金。公司很注重從精神層面上對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，定期評(píng)選“標(biāo)兵”、“先進(jìn)員工”、“優(yōu)秀員工”，激勵(lì)基層員工爭(zhēng)取先進(jìn)，并向榜樣學(xué)習(xí)。

員工創(chuàng)新在海底撈是被鼓勵(lì)的，公司認(rèn)為管理者一個(gè)人的智慧是不夠的。無論是工作與 娛樂的創(chuàng)新，一旦被采納，會(huì)被全公司推廣，專門設(shè)立的創(chuàng)新獎(jiǎng)數(shù)額從10～1000 元不等。創(chuàng)新獎(jiǎng)主要是通過午會(huì)的形式來實(shí)現(xiàn)的。海底撈每天有一個(gè)小時(shí)的午會(huì)制度，所有的員工包括衛(wèi)生間的清掃員都平等地坐在一起。會(huì)議的形式類似于頭腦風(fēng)暴，員工爭(zhēng)先恐后的舉手發(fā)言，把工作中存在的問題以及自己的解決方法都提出來。如果建議得到了認(rèn)可并且付諸實(shí)施，則會(huì)獲得創(chuàng)新獎(jiǎng)。

3． 懲罰員工在工作中出現(xiàn)失誤，會(huì)受到通報(bào)批評(píng)，以杜絕類似錯(cuò)誤的再次發(fā)生。如果屢教不改、連續(xù)出錯(cuò)則會(huì)被罰款，員工要上交一定數(shù)量的象征性罰金。但如果該員工之后表現(xiàn)有較大的進(jìn)步，則會(huì)原額加利息返還。

寶安集團(tuán)的人才故事

深圳寶安集團(tuán)從一個(gè)類似縣屬企業(yè)的基礎(chǔ)起家, 不到10 年, 發(fā)展成一個(gè)擁有幾十億元資產(chǎn)、多元化和跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán), 主要靠的是什么。集團(tuán)董事局副主席兼總經(jīng)理陳政立說, 原因可以歸結(jié)為十條百條, 但最重要的是, 始終如一地重視人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候如此, 大發(fā)展以后也如此;困難的時(shí)候如此, 順利的時(shí)候也如此。下面是發(fā)生在寶安的幾個(gè)有趣的故事: 故事一: 大街上搶來一個(gè)總會(huì)計(jì)師

在寶安集團(tuán), 大家都知道總會(huì)計(jì)師王英鳳來“ 寶安” 的一段頗帶戲劇性的故事。

王英鳳搞了幾十年財(cái)務(wù), 是個(gè)頗為精細(xì)的理財(cái)能手。她以前一直在紫金縣糧食局工作, 1984 年, 通過組織程序調(diào)動(dòng)到寶安縣糧食局。這天, 她提著行李揣著調(diào)令到寶安縣糧食局報(bào)到, 可巧, 人家中午休息, 于是她就在樓下等著。此時(shí), 寶安集團(tuán)一個(gè)出納員路過此地, 因兩人有過一面之緣, 因此便打了個(gè)招呼。當(dāng)出納員得知她是調(diào)來到縣糧食局當(dāng)會(huì)計(jì)時(shí), 忽然想起眼下集團(tuán)急需有經(jīng)驗(yàn)的會(huì)計(jì), 于是請(qǐng)她站住別動(dòng), 自己匆匆跑回集團(tuán)匯報(bào)。當(dāng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)得知王英鳳是位經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)水平高超的會(huì)計(jì)時(shí), 毫不猶豫地說快把她請(qǐng)來。當(dāng)王英鳳坐在寶安集團(tuán)經(jīng)理室, 聽完這個(gè)集團(tuán)艱苦創(chuàng)業(yè)的歷史和目前急需高級(jí)財(cái)會(huì)人員的現(xiàn)狀后, 立刻被這個(gè)集團(tuán)蒸蒸日上的事業(yè)所激勵(lì), 被集團(tuán)求才若渴的精神所感動(dòng), 于是同意加入這支隊(duì)伍。這以后當(dāng)然還有與糧食局的反復(fù)協(xié)商,但最終王英鳳來到了“ 寶安”, 而且干得相當(dāng)出色。1990 年, 在全國財(cái)務(wù)系統(tǒng)評(píng)選表彰活動(dòng)中, 她被評(píng)為“ 全國先進(jìn)會(huì)計(jì)師”, 這個(gè)稱號(hào)在深圳市只有一個(gè)。

今天, 60 歲的王英鳳, 仍然在總會(huì)計(jì)師的崗位上默默工作著。不過, 她偶爾也想過: 當(dāng)時(shí)人家糧食局要是中午不休息呢?!故事二: “三顧茅廬” 請(qǐng)來一個(gè)總工程師

林孟新畢業(yè)于廣東工學(xué)院土木工程系, 后分配到肇慶地區(qū)高要縣水電局工作。1985 年, 寶安集團(tuán)開展房地產(chǎn)開發(fā)工作, 急需專業(yè)人才, 于是輾轉(zhuǎn)把他借調(diào)來。兩年過去了, 林孟新干得很出色, 并被任命為房地產(chǎn)公司經(jīng)理, 可他的關(guān)系還在高要縣, 原單位不放他。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)指示人事部, 有多大困難也要把林孟新調(diào)來。

于是人事部副部長劉偉雄三到高要, 軟的硬的, 嘴皮子都快磨破了。

原來的單位指責(zé)林孟新無組織無紀(jì)律, 說: “ 林孟新是干部, 別忘了組織約束。” 劉偉雄爭(zhēng)辯道: “ 干部是國家所有制, 不是地區(qū)所有制。放在哪里最能發(fā)揮作用, 就放在哪里。” 對(duì)方又說: “ 我們要處分他。” 劉偉雄又爭(zhēng)辯說: “ 林孟新現(xiàn)在在深圳, 在為黨工作, 而且工作得很好, 并沒有犯什么錯(cuò)誤。” 劉偉雄代表寶安集團(tuán)情真意切地向人家表示: “ 我們感謝你們多年來對(duì)林孟新的培養(yǎng)。林孟新到深圳, 也不會(huì)忘了你們, 他那里可以作為你們一個(gè)落腳點(diǎn), 我們整個(gè)公司都是你們的落腳點(diǎn)。”

這事終于辦成了。

林孟新現(xiàn)在是寶安集團(tuán)總工程師, 還兼著深圳桓安房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總經(jīng)理。公司上下現(xiàn)在還都把這段故事叫做“三顧茅廬”。雖然不大貼切, 但意思還是明白的。

故事三: 博士生要回上海, 行李都發(fā)運(yùn)走了, 硬是給追了回來

這是寶安生物工程有限公司經(jīng)理葉季雄講的故事。葉季雄畢業(yè)于上海第一醫(yī)學(xué)院, 當(dāng)過湖南一個(gè)制藥廠副廠長, 后來到深圳一家公司當(dāng)總經(jīng)濟(jì)師。他一直關(guān)注著國內(nèi)外醫(yī)藥界最新動(dòng)態(tài)。當(dāng)他知道寶安集團(tuán)要發(fā)展自己的高科技產(chǎn)品后, 便到“ 寶安” 毛遂自薦, 談了自己對(duì)生物工程的想法。“寶安” 第二天就定了, 請(qǐng)他來創(chuàng)辦生物工程企業(yè)。陳政立對(duì)他說:這一攤子交給你, 搞什么你定。該買的廠房要買, 而且高科技企業(yè)最好辦在市區(qū)。關(guān)鍵的設(shè)備可以進(jìn)口。至于人才, 也由你去挖。

這以后, 葉季雄四處打聽生物工程方面的人才。一位熟人向他介紹, 上海復(fù)旦大學(xué)博士生劉堅(jiān), 在讀博士期間的研究課題是PCR 系列診斷試劑盒, 現(xiàn)已基本成功。幾個(gè)月前劉堅(jiān)攜帶這一成果來深圳與一家公司合作開發(fā)。但據(jù)反映劉堅(jiān)書生氣較足, 不大容易合作, 因此未能繼續(xù)。目前劉堅(jiān)已準(zhǔn)備返回上海。

葉季雄馬上向陳政立匯報(bào), 傾向于把劉堅(jiān)留下來。但葉季雄心里也有點(diǎn)發(fā)毛, 自己剛來四五天, 又要推薦一個(gè)有爭(zhēng)議的人, 這能行嗎? 誰想陳政立聽后立即拍板: 要!并說哪有一丁點(diǎn)毛病都沒有的人才呢!此時(shí), 劉堅(jiān)已聯(lián)系好上海一家單位, 人家已為他安排好了住房, 行李也已托運(yùn)走了。葉季雄代表公司懇切挽留他, 并馬上隨他飛到上海辦理有關(guān)手續(xù)。

現(xiàn)在, 這種具有國內(nèi)先進(jìn)水平的PCR 系列診斷試劑盒已投入批量生產(chǎn),并已在廣東省和深圳市一些大醫(yī)院推廣應(yīng)用, 取得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

故事四: 一位外貿(mào)經(jīng)理率部“跳槽” 到寶安的經(jīng)歷

李琦, 深圳寶安進(jìn)出口公司副總經(jīng)理, 來“ 寶安” 以前, 是內(nèi)地一個(gè)進(jìn)出口公司駐海南分公司的經(jīng)理。他說:分公司成立3 年, 向上邊交了2000 多萬元利潤。原先簽了合同, 完成承包基數(shù)后, 每超過100 萬元獎(jiǎng)勵(lì)2 萬元。大家拼著命地干, 年底一算下來, 要獎(jiǎng)勵(lì)我們海南分公司100 多萬元。上邊這可犯了難, 總經(jīng)理、黨委書記都來海南做工作, 說是如果按照合同獎(jiǎng), 那就與內(nèi)地總公司的收入懸殊太大了。最后, 只獎(jiǎng)了我們幾千元。順便說一句, 原先那合同還是經(jīng)過公證了的。這還算小事, 最氣人的是, 我們創(chuàng)造了那么多利潤, 卻頻頻受到各種調(diào)查、審計(jì), 最多的時(shí)候一年接待過五花八門的17 個(gè)調(diào)查組。有一次開車陪調(diào)查人員去玩,因?yàn)樘? 迎面撞上一輛大卡車, 在醫(yī)院昏迷了好幾天, 竟有人說這是畏罪自殺。

寶安集團(tuán)知道我們的處境后, 表示愿意把我們收到麾下。這樣, 我們連公司帶骨干便轉(zhuǎn)到“ 寶安”, 整個(gè)手續(xù)一個(gè)星期就辦完了。來“寶安” 后, 沒有那么多亂七八糟的事干擾你, 可以放開手腳, 完完全全地?fù)涞焦ぷ魃稀Ｎ覀兪亲鲞M(jìn)出口貿(mào)易的, 而且主要是遠(yuǎn)洋貿(mào)易。公司轉(zhuǎn)到“ 寶安” 一年, 已創(chuàng)匯1000 多萬美元, 這在海南各進(jìn)出口公司更是名列前茅的。去年下半年我們上交利潤300 多萬元, 今年的指標(biāo)是800 萬元, 現(xiàn)在就已超過了。最近, 我們又被評(píng)為海南省信得過的企業(yè)。

得州儀器公司的成功秘訣

美國得州儀器公司是一家全球化的半導(dǎo)體制造商, 公司在數(shù)字信號(hào)處理設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面具有世界領(lǐng)先地位。公司的經(jīng)營目標(biāo)是: 實(shí)行以價(jià)值增長、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性為核心的戰(zhàn)略, 努力成為位居全球第一的電子公司。

得州儀器公司一直把人力資源看成是企業(yè)的一項(xiàng)巨大資產(chǎn), 因此, 被公認(rèn)為是資源管理領(lǐng)域的“ 帶頭人”。人力資源副總裁幫助公司認(rèn)識(shí)到: 對(duì)員工技術(shù)能力的開發(fā)是確保企業(yè)長期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵, 同時(shí), 公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都要接受三個(gè)維度的評(píng)價(jià): 經(jīng)營成功與否, 財(cái)務(wù)是否改善, 人是否適應(yīng)。

公司的三大主導(dǎo)目標(biāo)之一就是加強(qiáng)員工開發(fā)。為確保人力資源能在企業(yè)戰(zhàn)略中做出貢獻(xiàn), 公司采取了一系列措施, 如, 提前進(jìn)行員工開發(fā);共同制定個(gè)人開發(fā)計(jì)劃;鼓勵(lì)員工主動(dòng)參加某些課程的學(xué)習(xí);鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部進(jìn)行流動(dòng)等。員工開發(fā)計(jì)劃不僅提高了員工對(duì)公司的滿意度, 而且為公司發(fā)展儲(chǔ)備了管理人才。除此之外, 公司十分重視通過招募來吸引適合公司需要的新員工。

為此, 公司花費(fèi)了大量的資源, 在國際互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)建了一個(gè)專門的招募網(wǎng)頁,以便吸引頂尖人才。

為了確保公司具有一支多元化的員工隊(duì)伍, 公司對(duì)人力資源管理中的多元化問題和道德倫理問題進(jìn)行了研究。為此, 公司建立了一個(gè)多元化的網(wǎng)絡(luò), 并制定了相應(yīng)的監(jiān)督計(jì)劃: 鼓勵(lì)決策的道德化, 并保持與公司價(jià)值觀的一致性。

在與員工的信息溝通上, 人力資源部門也積極幫助員工理解公司對(duì)倫理道德的要求。

索尼人力資源開發(fā)的“黃金法則”

日本索尼(SONY)是以生產(chǎn)電子電器產(chǎn)品為主的一家跨國公司, 它始建于1946 年。20 世紀(jì)90 年代, 在日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后, 很多企業(yè)舉步維艱,惟有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況, 成為日本最有活力的企業(yè), 人們對(duì)其發(fā)展稱之為“ 索尼奇跡”。而創(chuàng)造這一“ 奇跡” 的原動(dòng)力來自于索尼在人力資源開發(fā)上有獨(dú)到的“ 黃金法則”。(一)選人: 千甄萬別, 惟才是舉

索尼公司非常重視招聘人才的工作, 他們招聘人才不分國籍、年齡、學(xué)歷、性別以及身體是否殘疾, 尤其歡迎在目前工作的公司不能發(fā)揮潛力的人。該公司對(duì)應(yīng)聘的人選考試極其嚴(yán)格, 每個(gè)應(yīng)試人員都要經(jīng)過30 個(gè)經(jīng)理以上干部的面試。而且由這30 個(gè)面試考官所做的評(píng)分表, 必須在5 年的工作過程中一一應(yīng)驗(yàn)。面試通過后, 還要經(jīng)過集訓(xùn)考試, 時(shí)間長達(dá)三天三夜, 內(nèi)容包括第一天的筆試;第二天的市場(chǎng)調(diào)查習(xí)作;第三天做“20 年后的日本” 的作文。此外, 公司不惜投入大量的經(jīng)費(fèi), 還要做一次集訓(xùn)考試, 以便真正了解每一個(gè)應(yīng)試人的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否, 經(jīng)過這層層考試被選進(jìn)來的員工素質(zhì)都比較高。即便如此, 公司對(duì)這些人仍不放松, 繼續(xù)實(shí)施徹底的在職培訓(xùn),由監(jiān)督人員按照自己制定的指南進(jìn)行教育并向他們傳授必需的技能。索尼招聘人才不看學(xué)歷而看是否有真才實(shí)學(xué)。在20 世紀(jì)60 年代的日本企業(yè)界長期實(shí)行論資排輩的人事制度, 并片面強(qiáng)調(diào)學(xué)歷, 盛田昭夫的《讓學(xué)歷見鬼去吧!》可謂一鳴驚人。他在書中寫道: “論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負(fù), 而即使某人拿到了電視工程學(xué)位, 在他被錄用以后, 經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力, 如果他有特殊的才能或適合于其他工作, 就再給他調(diào)換工作。” 在選拔高級(jí)管理人員這個(gè)問題上, 公司特別重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理班子。索尼從不雇用那些僅僅能勝任某一個(gè)具體職位的人, 而是樂于雇用那些擁有多種不同經(jīng)歷, 喜歡標(biāo)新立異的, 有真才實(shí)學(xué)的人。遵循這一指導(dǎo)思想, 索尼公司無論對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理, 還是對(duì)初來乍到的青年雇員, 雇用的方針都集中在預(yù)期的能力上。大賀典雄的使用就是一個(gè)典型的例證。大賀是一個(gè)既沒學(xué)過理科, 也沒學(xué)過商業(yè)的人, 但是, 由于他對(duì)音樂的獨(dú)特理解被盛田看中, 委任他負(fù)責(zé)磁帶錄音機(jī)工廠。實(shí)踐證明, 盛田的做法是對(duì)的, 大賀上任之初, 提出的要想超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 最好的方法就是爭(zhēng)取他們的銷售經(jīng)理的做法, 第二年就使索尼產(chǎn)品銷售發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。大賀后來還成了索尼公司在數(shù)百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一, 由于才能突出, 大賀被提拔擔(dān)任了公司的副總經(jīng)理。(二)用人: 愛你就給你自由發(fā)展的空間

早在1946 年索尼的前身———東京通信工業(yè)公司成立時(shí)所寫的《成立宗旨》中, 就有“ 我們要建設(shè)技術(shù)人員積極工作的自由豁達(dá)的理想工場(chǎng)”。而要實(shí)現(xiàn)這樣的理想, 在索尼具體的體現(xiàn)就是實(shí)行以“毛遂自薦”、內(nèi)部招聘的方式保證人才有自由發(fā)展的空間。該公司現(xiàn)有9000 多名科學(xué)技術(shù)專家和工程師, 為了促進(jìn)人才的進(jìn)一步發(fā)展, 他們推行一種獨(dú)特的公司內(nèi)部人才流動(dòng)制度。公司每周出版一次內(nèi)部小報(bào), 刊登公司各部門的“求人廣告”, 允許并鼓勵(lì)員工按照自己的興趣、愛好和特長, “ 毛遂自薦”, 自我申報(bào)各種研究課題和開發(fā)項(xiàng)目。實(shí)行內(nèi)部招聘制度之后, 有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位, 而且人力資源管理部門也可以發(fā)現(xiàn)那些“流出” 人才的上司所存在的問題。另外, 索尼公司原則上每隔兩年便讓員工臵換一次工作, 允許他們?cè)诠靖鞑块T、各科研院所之間合理自由流動(dòng), 為他們能夠最大限度地發(fā)揮個(gè)人的聰明才智提供機(jī)會(huì)。特別是對(duì)于那些精力旺盛, 干勁十足的人才, 公司不是讓他們被動(dòng)地等待工作, 而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。

鼓勵(lì)挑戰(zhàn), 寬容失敗是索尼的用人特色, 索尼的座右銘就是“ 去挑戰(zhàn)吧!”當(dāng)一個(gè)人有著想干某件事的強(qiáng)烈愿望時(shí), 大家都會(huì)理解并幫助他。對(duì)說出“ 我想干這個(gè)” 的人來說, 索尼給他們提供最能充分發(fā)揮能力的場(chǎng)所, 鼓勵(lì)去不斷挑戰(zhàn)新事物。同時(shí), 把挑戰(zhàn)作為企業(yè)理念的索尼, 絕對(duì)沒有因?yàn)橐淮蝺纱蔚氖【筒挥媚硞€(gè)人。索尼深知, 挑戰(zhàn)是新事物戰(zhàn)勝舊事物的過程, 必然帶有挫折, 而失敗是成功之母, 所以某個(gè)人不會(huì)因?yàn)槭《獾街車说呢?zé)備。因此, 在索尼, 嘗試各種各樣的工作, 對(duì)于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰(zhàn)自己能力極限的人來說, 恐怕再也沒有哪家企業(yè)像索尼這樣有意義了。

“想做這樣的事”的明確信念和索尼“重個(gè)人, 輕組織” 的企業(yè)文化相一致, 兩者恰到好處地融合在一起。在這樣的環(huán)境中, 索尼人特別樂于承擔(dān)那些具有挑戰(zhàn)性的工作, 個(gè)個(gè)積極進(jìn)取, 人人奮勇爭(zhēng)先, 整個(gè)企業(yè)始終充滿了生機(jī)和活力, 幾十年來的輝煌歷程表明, 索尼所取得的巨大成功, 源泉正是索尼人。(三)留人: 極力創(chuàng)造家庭般的溫馨

索尼強(qiáng)調(diào)家庭式的溫馨和團(tuán)結(jié)精神, 以此激發(fā)每位員工的主動(dòng)性和積極性, 激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫認(rèn)為, 組織只是手段, 并不是目的,組織存在和得以發(fā)展這本身并不是組織的目的, 組織終究只是作為從事業(yè)務(wù),促進(jìn)員工發(fā)展的手段而設(shè)臵。“ 人” 是一切經(jīng)營的最根本的出發(fā)點(diǎn)。所謂的經(jīng)營就是組織眾人, 使每個(gè)人的才能得到最大程度的發(fā)掘, 并使之成為一股巨大的力量, 從而建設(shè)一個(gè)自由歡樂的理想工廠。因此, 管理者的任務(wù)就是要培育與員工之間的健康關(guān)系, 在公司中產(chǎn)生一種大家庭式的整體觀念, 使員工具有一種命運(yùn)共同體的意識(shí)。對(duì)于索尼公司來說, 就是要使不同姓氏的索尼員工團(tuán)結(jié)共榮得像家庭成員似的。

而索尼的確像個(gè)大家庭, 不僅僅因?yàn)樗髂峄旧蠈?shí)行終生雇傭制, 絕大多數(shù)員工都要在索尼度過一生, 還因?yàn)樵诠局泄芾碚咄胀▎T工之間關(guān)系并不對(duì)立, 而是把他們看成是索尼的家庭成員, 在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位。索尼工廠的任何一位管理人員(包括廠長)都沒有自己的個(gè)人辦公室, 索尼提倡管理人員和他的員工在一起辦公, 并共用辦公用品和設(shè)備。

為了讓員工更加感受到大家庭氛圍, 盛田昭夫以身作則, 他幾乎每天晚上都要和年輕員工在一起吃飯、聊天。當(dāng)夏天來臨的時(shí)候, 首先裝上空調(diào)的是車間,而不是管理者的辦公室。每當(dāng)公司經(jīng)營不景氣的時(shí)候, 削減工資總是從上層領(lǐng)導(dǎo)開始, 更不輕易隨便解雇員工。索尼大家庭式文化還表現(xiàn)在對(duì)員工的關(guān)心和對(duì)偶然過失的包容上。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工更適應(yīng)其他職位的工作, 公司絕不會(huì)漠然視之。索尼也從不因?yàn)槟硞€(gè)員工的偶然過失而解雇員工, 而是給他一個(gè)改錯(cuò)的機(jī)會(huì)。索尼認(rèn)為, 最重要的不是把錯(cuò)誤歸罪于某人, 而是找出錯(cuò)誤的原因。

這種對(duì)員工充分尊重和堅(jiān)定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足, 很好地培育了員工的命運(yùn)共同體觀念, 從而為企業(yè)忠心耿耿地工作。在索尼, 他們作為企業(yè)的一員, 自我思考, 主動(dòng)提高技術(shù)水平, 自始至終盡職盡責(zé)地工作。家庭意識(shí)也使索尼員工視企業(yè)為己所有, 熱心為企業(yè)出謀劃策。在索尼,平均每一位員工一年間為企業(yè)提出的改革方案達(dá)13 件, 其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡(jiǎn)化, 提高了生產(chǎn)效率。值得一提的是, 索尼在1973 年的石油危機(jī)中曾受到了嚴(yán)重的打擊, 公司被迫讓員工回家休息, 但他們不忍心在自己的公司危難之際賦閑在家, 不約而同地回到公司, 或掃地或除草, 不管什么累活臟活, 員工都搶著干。(四)育人: 以人為本, 不遺余力

培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)跟上時(shí)代發(fā)展的必備手段, 索尼在這上面更不吝嗇。索尼花在培訓(xùn)上的費(fèi)用, 每個(gè)員工大約每年15000 日元, 這還不包括在職培訓(xùn)的費(fèi)用;大學(xué)新畢業(yè)的員工進(jìn)行技術(shù)能力方面的培訓(xùn)時(shí)間, 每人每年約3.3 天,這也不包括在職培訓(xùn)。公司還撥出巨額專款, 建立了索尼厚木工廠高工學(xué)校和索尼技術(shù)專科學(xué)校, 用于員工的繼續(xù)教育。另有各種各樣的工業(yè)講座、英語班、海外留學(xué)制度等, 由從業(yè)人員自由報(bào)名參加。為了進(jìn)一步幫助在職人員獲取新知識(shí), 公司還設(shè)立了智能情報(bào)中心, 有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號(hào)碼中的一個(gè)就有專人解答。

為了有效地培養(yǎng)復(fù)合型人才, 更好地適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要, 索尼公司在雇用一個(gè)人之后, 常常立即對(duì)他們進(jìn)行廣泛的交叉培訓(xùn)。工程師和科學(xué)家要做銷售工作, 甚至法律學(xué)校畢業(yè)生, 也要到索尼工廠的生產(chǎn)線上見習(xí)。許多年輕經(jīng)理因工作出色, 有可能獲得獎(jiǎng)學(xué)金去外國深造, 公司盡力安排他們到美國、英國、法國、德國去學(xué)習(xí)商貿(mào)、法律和各種科學(xué)技術(shù), 條件許可時(shí), 還每兩到三年輪換一次。這種輪換不僅促進(jìn)了經(jīng)理們的知識(shí)更新, 而且能使他們找到個(gè)人的最佳崗位, 并發(fā)現(xiàn)他對(duì)公司最有作用的能力。結(jié)果是每個(gè)經(jīng)理都安排得人盡其才, 他們不僅僅是專家, 而且是知識(shí)面很寬的專家。

自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個(gè)重要內(nèi)容。因?yàn)榻?jīng)常性的提升和增加工資的機(jī)會(huì)激發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。公司采取分發(fā)各種閱讀材料、推薦學(xué)習(xí)書目, 并資助員工購買書籍的費(fèi)用等方式鼓勵(lì)員工自我開發(fā), 廣泛地采用像讀書報(bào)告會(huì)那樣的小組活動(dòng)以增進(jìn)信息的交流共享和員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。在索尼, 有80% 以上的員工都參加了這種讀書小組活動(dòng), 公司為了鼓勵(lì)這樣的活動(dòng), 還給這些讀書小組活動(dòng)付加班費(fèi)。

安居才能樂業(yè)。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂, 更好地投入到工作中去, 免費(fèi)為員工提供住宅、醫(yī)療和娛樂場(chǎng)所。迄今為止, 已為4200 個(gè)家庭提供了住宅, 為17200 名單身員工提供了集體宿舍, 有7 個(gè)娛樂場(chǎng)所, 還有一家醫(yī)院和幾個(gè)休養(yǎng)院。此外, 為員工提供購買家產(chǎn)用的低息貸款和部分優(yōu)惠的公司股權(quán)和高利率的公司儲(chǔ)蓄賬戶。

索尼公司認(rèn)為, 育人不能單純地放在對(duì)員工的教育培訓(xùn)上, 文體活動(dòng)有時(shí)比教育培訓(xùn)更能取得事半功倍的效果, 應(yīng)該把兩者很好地結(jié)合起來。為此, 公司成立有許多娛樂團(tuán)體, 如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等, 他們經(jīng)常舉行各種文娛活動(dòng), 公司給予部分資助。在每年春、秋季節(jié)還舉行運(yùn)動(dòng)會(huì), 不定期的集體旅游也經(jīng)常組織。通過這些活動(dòng), 普遍使員工心情感到愉快, 在工作中更易發(fā)揚(yáng)集體精神和對(duì)組織的忠誠。

福臨汽車配件公司的人事紛爭(zhēng)

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲, 是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于10 年前創(chuàng)辦的, 專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類產(chǎn)品, 為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。喬國棟今年53 歲, 他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作, 20 世紀(jì)90 年代初, 他毅然辭職南下, 在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10 年后, 覺得自己干銷售得心應(yīng)手, 又已建立一個(gè)不小的用戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng), 并攢了一筆錢, 覺得與其給洋老板打工, 不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辭去現(xiàn)職, 辦起了一家一共才10 個(gè)人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù), 有手藝;喬自己管公關(guān),干供銷, 生意紅火, 很快發(fā)展了起來。3 年多后, 又拉了一位會(huì)計(jì)出身的女強(qiáng)人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起了這家汽車配件股份有限公司, 喬、博、關(guān)各占股本的40%、30%和30%。喬自己是董事長兼總經(jīng)理。但干營銷是他最拿手的, 所以, 堅(jiān)持自己又兼營銷副總, 關(guān)迪瓊?cè)呜?cái)務(wù)副總, 傅立朝是生產(chǎn)副總, 他手下還有位生產(chǎn)廠長, 叫劉志仁, 是老傅自己找來的。事實(shí)上, 創(chuàng)業(yè)之初, 廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn), 直至4 位車間主任人選, 全由老傅包攬, 連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進(jìn)來的。老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略, 至少1/ 4 的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大, 市場(chǎng)也有利, 這么干下來, 效益相當(dāng)不錯(cuò)。

從一開始, 公司的做法就是大膽放權(quán), 各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己?jiǎn)挝坏娜耸侣毮? 對(duì)自己手下人, 從招聘、委派、考核、升遷、獎(jiǎng)懲都是他們自己說了算, 公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。年發(fā)展, 公司規(guī)模擴(kuò)大到340 來人, 業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的幾年全公司“ 一個(gè)和睦大家庭” 的氣氛消退了,近兩年員工士氣在不斷下降。

班子開會(huì)研究, 一致決定, 該專門設(shè)一個(gè)管人事職能的辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級(jí), 班子意見卻是不一致的。爭(zhēng)辯再三, 才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下, 辦公地點(diǎn)在生產(chǎn)廠進(jìn)門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名, 并配一名秘書。

公司財(cái)務(wù)科有位成本會(huì)計(jì)師, 叫郭翰文。他6 年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè), 經(jīng)他的父親, 喬總的一位親戚推薦, 來公司財(cái)務(wù)科工作。那時(shí)公司還小, 工作分工不細(xì), 他聰明能干, 科長讓他管成本控制, 不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有接觸, 人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺, 受到大家喜愛。但他常說, 我并不喜歡干財(cái)會(huì), 我其實(shí)愛搞人事工作, 跟人打交道, 不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂, 正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯, 從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他聞風(fēng)而動(dòng), 馬上提出書面申請(qǐng), 要求當(dāng)這“人事辦”主任, 又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭 匯報(bào), 軟磨硬纏, 終于如愿以償, 當(dāng)上了“人事辦公室主任”了。上任前, 喬總關(guān)照他說: “你這人事辦公室干的好壞, 對(duì)全廠工作很重要。”

郭主任新官上任三把火, 上任伊始, 他就向各車間主任發(fā)出書面通知說:“為適應(yīng)公司的擴(kuò)展, 公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)全廠員工的人事管理實(shí)行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定, 未經(jīng)本主任批準(zhǔn), 一概不得擅自執(zhí)行。”

通知下發(fā)后, 各車間主任們對(duì)此政策變化的不滿便接踵而至, 都說“ 小郭這小子太狂了, 一朝權(quán)在手, 便把令來行, 手太長了。” 廠長開始聽到主任們的報(bào)怨, 說: “工人們已經(jīng)跟剛招來時(shí)不同, 難管多了。” 廠長有一回見到一位車間主任, 問為什么生產(chǎn)下降了, 主任答道: “我手腳給捆住了, 還怎么能管得了工人。如今獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、招聘、辭退, 我都沒了權(quán), 叫我怎么控制得了他們? 怎么讓他們出活?”

有一天, 有位女工闖進(jìn)人事辦公室氣沖沖地說, 他被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說: “別急, 讓我先搞清楚情況。” 就給那車間主任掛了電話:“喂, 三車間張主任嗎? 我是郭翰文。你們車間林達(dá)芬是怎么回事?”“ 我炒了她魷魚。”“ 這我知道, 但為什么?”“ 很簡(jiǎn)單, 我不喜歡她。”“ 你知道, 沒有人事辦批準(zhǔn), 你是不能隨便辭退工人的。”“ 是嗎? 可是我已經(jīng)辭退她了。”“ 老張, 你不能這么辦。你總得有個(gè)站得住的理由才?.”“我不喜歡她———這就夠了。” 電話到此給掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長做了匯報(bào)。是劉廠長做了不少工作, 并堅(jiān)持讓小林復(fù)職, 這事才平息下來。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差, 自己沒有人事權(quán), 管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好, 這事終于鬧到老傅那里去了, 但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對(duì)傅總說, 看來, 現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大, 用不著設(shè)一個(gè)專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法, 去讓各車間主任自己管本單位的人事工作。郭主任還是回他財(cái)務(wù)科去做原來的成本會(huì)計(jì)為好。

老傅左思右想, 覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后, 請(qǐng)示了再定。

戴爾的人才策略

戴爾(Dell)公司, 相信懂得電腦的人都熟悉, 其成功的模式成為業(yè)界的美談。從1983 年的1000 美元的注冊(cè)資金, 到1993 年其年銷售額達(dá)20 億美元, 成為電腦界的“ 黑馬”, 6 年后, 其年?duì)I業(yè)額超過190 億美元, 每天通過網(wǎng)絡(luò)售出價(jià)值逾1200 萬美元的電腦系統(tǒng)。

邁克爾〃戴爾也成為《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)總裁中最年輕的一位。其成功除了低成本之外, 更要?dú)w功于員工的努力。做到知人善任, 在所有員工身上創(chuàng)造出一種投資感, 這種投資感包含責(zé)任、榮譽(yù)和有福同享三種要素。

作為經(jīng)理人都知道, 所謂個(gè)人的“ 投資”, 不大可能來自外在的啟發(fā);有些人具備這種特質(zhì), 有些人就沒有辦法, 除非是“ 個(gè)個(gè)員工皆老板” 的公司。而戴爾就是這樣的公司。

(一)求知若渴

公司把目標(biāo)和員工的補(bǔ)助與獎(jiǎng)金結(jié)合, 這樣做對(duì)員工有很大的鼓舞效果。更重要的是, 戴爾運(yùn)用各種方法, 把“ 所有權(quán)” 的觀念灌輸給員工, 并且進(jìn)一步提升他們的才能, 使他們發(fā)揮全部潛力。

其中一種方法就是不斷學(xué)習(xí)的意愿和能力。從問題的立足點(diǎn)開始學(xué)習(xí), 包括: 怎樣可以讓你在戴爾公司的工作更輕松、更成功、更具意義? 顧客的喜好是什么? 他們需要什么? 他們希望看到我們有什么樣的進(jìn)步? 要如何改進(jìn)? 從提出很多問題的方式著手, 并且拼命聆聽意見, 因?yàn)槿嗽谡f話的時(shí)候是不可能學(xué)到任何東西的。不管在營運(yùn)情況匯報(bào)、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告或小組討論等會(huì)議上,都花許多時(shí)間提問題。討論為什么要做這件事? 為什么不進(jìn)行另一個(gè)方案? 鼓勵(lì)大家發(fā)揮好奇心, 因?yàn)闆]有任何一本操作手冊(cè)可以提供所有的答案(即便其中有答案, 也不希望大家依賴手冊(cè))。戴爾的學(xué)習(xí)方法, 還包括在全公司各部門詢問同樣的問題, 比較其結(jié)果的異同。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝, 創(chuàng)下佳績, 其想法會(huì)傳給全世界的分公司;而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法, 也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。這些創(chuàng)意, 讓戴爾發(fā)展成一個(gè)全球性的公司, 并且它確立了大格局思維方式。公司通過E-mail 和互聯(lián)網(wǎng)交換概念, 也通過各種把全球各地不同團(tuán)隊(duì)聚在一堂的顧問會(huì)議來交換信息。

員工受到這樣的思考程序刺激時(shí), 便會(huì)有極大的提高。這是得到真正創(chuàng)新性思維的方法。

(二)尋求突破性的新觀念

當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考問題時(shí), 是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象,由于大家都把焦點(diǎn)鎖定在同一個(gè)目標(biāo), 這種情況很容易發(fā)生。當(dāng)你陷入了以類似方式來處理問題的陷阱時(shí), 危險(xiǎn)也就來了。

你可以鼓勵(lì)公司員工, 以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)問題或?qū)Υ龣C(jī)會(huì), 便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì), 得到新的理解或見解。而經(jīng)過對(duì)公司營運(yùn)的所有狀況提出疑問,可以不斷把改革與創(chuàng)新注入公司文化中。

公司在20 世紀(jì)90 年代中期推出“ 管理的個(gè)人電腦”(Managed PC)曾采用這個(gè)方法, 而當(dāng)時(shí), 整個(gè)IT 產(chǎn)業(yè)和媒體正著迷于全新推出的產(chǎn)品“ 網(wǎng)絡(luò)電腦(Network Computer , NC)”。這個(gè)具有革命性的創(chuàng)意, 其實(shí)只不過是拿掉硬盤和軟盤驅(qū)動(dòng)器, 所有的應(yīng)用程序都放臵在大型的服務(wù)器中, NC 只讓使用者執(zhí)行應(yīng)用程序, 以及存取服務(wù)器里的資料, 許多人預(yù)測(cè), 它將宣告PC 時(shí)代的結(jié)束。而事實(shí)上, 這根本不是一項(xiàng)新的概念, 而是重新包裝源于20 世紀(jì)80年代, 在所有運(yùn)算儀器的種類中扮演非常渺小的角色的“ 笨啞終端機(jī)”(Dumb Teminal)。但是, 由于大部分的使用者都太過于依賴PC, 把電腦視為極具生產(chǎn)力的工具, 如果把他們?cè)诎惭b軟件方面的彈性和控制力拿掉, 無異于拿走個(gè)人的電腦, 因此, NC 的未來, 未必會(huì)很快得到廣大消費(fèi)者的認(rèn)可和接受, 而且現(xiàn)在無線的、移動(dòng)運(yùn)算日益重要。

但是, 顧客對(duì)NC 的需求是漸漸增加的。于是, 對(duì)戴爾的產(chǎn)品提出挑戰(zhàn),原因在哪里? NC 想要解決的基本議題是什么? 有沒有更好的解決方式?結(jié)果發(fā)現(xiàn), NC 滿足了許多企業(yè)的一項(xiàng)重要需求: 他們要知道, 如何維持對(duì)網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的控制力;再者, 當(dāng)使用者的系統(tǒng)死機(jī)時(shí), NC 可以降低所產(chǎn)生的相關(guān)時(shí)間和費(fèi)用, 換句話說, PC 變得過于有彈性了。

為了適應(yīng)消費(fèi)者的這種需求, 戴爾推出“管理的個(gè)人電腦”, 除了具備使用者所重視的功能、彈性及性能之外, 還有遠(yuǎn)端管理的功能, 可以讓網(wǎng)絡(luò)管理人員從中央控制地點(diǎn), 進(jìn)行配臵、管理及維護(hù)硬件和軟件等動(dòng)作。

當(dāng)然, 戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)狀而總是試著訓(xùn)練員工, 去尋找突破性的新觀念, 讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí), 可以根據(jù)實(shí)際狀況迅速提出最佳解決方案。經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力, 要他們思考: 我們可以用什么方式改變游戲的規(guī)則? 哪些做法可以讓我們達(dá)到這個(gè)目標(biāo), 而其他人從未想到過? 當(dāng)你拿下遮蔽視野的傳統(tǒng)眼罩, 就會(huì)對(duì)自己可做到的成就深感驚訝;如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程, 更能激勵(lì)員工全力以赴,營造出能敦促員工以老板的角度來思考的環(huán)境, 也就能不斷想出新的另類創(chuàng)意, 也賦予員工更大的自由, 鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。

(三)不要粉飾太平

1993～1994 年, 戴爾開始正面迎接問題, 而不是否認(rèn)問題的存在, 也不去找借口搪塞, 用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤, 坦白承認(rèn)。但是, 一般地, 當(dāng)壞消息傳來時(shí), 人很自然會(huì)畏縮逃避, 希望奇跡出現(xiàn), 可奇跡通常不會(huì)發(fā)生, 而浪費(fèi)在否認(rèn)事實(shí)的時(shí)間, 通常是最重要的時(shí)機(jī)。事情發(fā)生的速度很快, 必須做到立即掌握問題, 馬上進(jìn)行修正。

“不要粉飾太平” 是說問題遲早會(huì)出現(xiàn), 所以, 最好的方法就是直接面對(duì)、立即處理它。

公司員工也很清楚, 他們自己既是問題的一部分, 也是提供解決辦法的一分子。鼓勵(lì)經(jīng)理人員站起來向大家說: “我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題, 但還不確定到底是怎么回事。” 大家必須知道他們可以要求協(xié)助, 在處理大型、牽涉層面眾多的問題時(shí)更是如此。

(四)對(duì)等級(jí)制度過敏

在戴爾的企業(yè)文化中, 員工們都采取直接的渠道溝通, 得到所需的信息。如果有人覺得因?yàn)樗歉笨偛镁蛻?yīng)該只跟其他副總裁講話, 那么, 這種想法便會(huì)遭到打壓。過度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的流通, 同樣, 僵化的商業(yè)運(yùn)作也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。公司的員工只要他們想到改進(jìn)營運(yùn)的更好程序或解決辦法, 而且所有相關(guān)單位都同意的話, 便可以進(jìn)行修改。

在戴爾公司內(nèi), 相當(dāng)排斥等級(jí)制度, 對(duì)公司來說, 等級(jí)制度不但代表速度慢, 而且溝通相當(dāng)困難和復(fù)雜, 造成信息的流通阻塞;它代表著一層又一層的許可、命令及控制, 也就是一次又一次的“ 不可以” 和“ 不行”。在今天瞬息萬變的市場(chǎng)中, 不管是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或是公司, 這與做出決策所需的速度背道而馳。

當(dāng)然, 重要的不是在于規(guī)避管理的責(zé)任, 相反, 直接的連接與溝通有助于提供更多知識(shí), 以便以更快的速度, 進(jìn)一步了解在營運(yùn)中實(shí)際發(fā)生的狀況。從公司內(nèi)外的源頭所得到的片斷信息, 也許無法每次都有助于找到答案, 但至少有助于把重心擺在緊急問題、機(jī)會(huì)或新的創(chuàng)意上。

第二篇：如何學(xué)習(xí)人力資源管理課程

如何學(xué)習(xí)人力資源管理課程

大家好，我是西安電大人力資源管理課程責(zé)任教師王凱，首先，歡迎大家選讀人力資源管理這門課程，現(xiàn)在我就將該課程向大家作一個(gè)整體性的介紹：

大家都知道，任何組織要生存、發(fā)展，都離不開人、財(cái)、物，這三種生產(chǎn)要素。“人”指的是組織的員工，“財(cái)”指的是組織運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的資金，“物”指的是組織所控制的技術(shù)、設(shè)施、設(shè)備、廠房等。把“人”這種生產(chǎn)要素放在第一位，說明“人”是企業(yè)生存、發(fā)展中的最重要的資源。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和金融市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，“人”這種生產(chǎn)要素對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展的貢獻(xiàn)越來越突現(xiàn)。日本松下的創(chuàng)始人松下幸之助說過“造物之前先造人”，海爾的張瑞敏說“只有高素質(zhì)的員工才能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品”，IBM前總裁說“你可以把IBM的機(jī)器設(shè)備、廠房全燒掉，但只要留下IBM的員工，幾年之后我可以再造就一個(gè)世界級(jí)的IBM”，從以上國內(nèi)外成功的企業(yè)言論里，我們可以看出，人是企業(yè)生存、發(fā)展，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源。“企”無“人”則“止”。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果缺乏大量的優(yōu)質(zhì)人力資源，任何企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)發(fā)展，保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是很難想象的。

然而，人畢竟不同于機(jī)器。一臺(tái)機(jī)器，無論在什么時(shí)候、什么環(huán)境下，只要沒壞，你一插上電，它改轉(zhuǎn)多快轉(zhuǎn)多快，該有怎樣的效率就表現(xiàn)出怎樣的效率，不會(huì)偷懶，不會(huì)說，哎，我今天心情不好，我給你少轉(zhuǎn)兩圈。而人不一樣，人是有思想、有情緒、有情感的動(dòng)物，他自己可以決定做什么、怎么做、做多少等等，人有主觀能動(dòng)性，這就使對(duì)人的管理比對(duì)物的管理更加得復(fù)雜、更加的多變。如何管理人、如何激勵(lì)人，調(diào)動(dòng)人的工作積極性、如何開發(fā)出人的最大得經(jīng)濟(jì)價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等問題是目前企事業(yè)組織人力資源管理所面臨的最大的挑戰(zhàn)，也是本門課程所要討論、研究的核心。

大家所用的教材是中央電大出版社出版的《人力資源管理》，本書共十章內(nèi)容，第一章，人力資源管理概論，在本章中主要介紹兩個(gè)概念，什么是人力資源、什么是人力資源管理。這兩個(gè)名詞是本門課程的基礎(chǔ)核心，需要大家對(duì)其進(jìn)行深入理解。第二章，人力資源管理基礎(chǔ)理論，主要給大家講解以下幾個(gè)理論，人性論、激勵(lì)理論、人本管理理論、人力資源投資理論和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

一、二章是本科的基礎(chǔ)理論部分。從第三章開始，進(jìn)入了人力資源管理的實(shí)務(wù)操作部分。任何組織，不論其目標(biāo)、性質(zhì)如何，其人力資源管理實(shí)務(wù)工作基本上都包括四大步：招人、用人、留人、培養(yǎng)和開發(fā)人。本教材用三至七章的內(nèi)容對(duì)以上四步作了具體的闡述。第三章，工作分析，在本章中，大家除了要掌握工作分析的定義、方法之外，關(guān)鍵是要理解工作分析對(duì)組織人力資源管理科學(xué)化的重要性，明確工作分析的作用，認(rèn)識(shí)工作分析的提綱協(xié)領(lǐng)的作用。第四章，員工招聘，本章主要討論組織如何低成本、高效率的獲取自己發(fā)展所需要的人力資源，在這章中，核心是樹立先進(jìn)的招聘理念，其次是掌握科學(xué)的招聘技巧。第五章、員工培訓(xùn)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)的高速產(chǎn)生和更替使得任何組

織、任何個(gè)人要想取得長期的人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的培養(yǎng)和開發(fā)。本章主要要掌握培訓(xùn)需求的分析、培訓(xùn)項(xiàng)目的立項(xiàng)、培訓(xùn)所謂組織實(shí)施、培訓(xùn)效果的評(píng)估。第六章，員工考評(píng)，在本章中主要要理解考評(píng)的真正目的。通過員工考評(píng)，了解員工的真實(shí)表現(xiàn)，把考評(píng)結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金、升遷任免相掛鉤，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這是企事業(yè)組織員工考評(píng)的一般做法，但是通過本章的學(xué)習(xí)，大家要建立這樣的一個(gè)觀念，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣只是考評(píng)的一種手段而不是最終目的，通過員工考評(píng)，我們的真正目的是要了解員工的不足，找出每個(gè)人的短缺的那塊木板，然后根據(jù)不足協(xié)助員工制定具體的改進(jìn)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施，促進(jìn)員工的成長和發(fā)展。第七章，薪酬管理，薪酬問題一直是企事業(yè)組織內(nèi)比較敏感的一個(gè)話題，員工關(guān)注自己的薪酬多少，一方面是因?yàn)樾匠旮叩椭苯記Q定了員工的生活水平，另一方面薪酬也反映了組織對(duì)員工價(jià)值的一個(gè)評(píng)價(jià)與肯定。組織也在意給員工薪酬的高低，薪酬過低，意味著企業(yè)招不到、留不住優(yōu)秀的員工，薪酬過高將會(huì)增加企業(yè)的成本，降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如何建立一項(xiàng)對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，是企事業(yè)組織薪酬管理的核心。

一至七章是本課程的重點(diǎn)，第八章，人力資源管理法規(guī)，主要介紹與勞動(dòng)者管理密切的法律、法規(guī)，如:《勞動(dòng)法》、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等。第九章，職業(yè)生涯管理，本章主要討論職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)員工個(gè)人發(fā)展、成功的作用，以及組織如何通過對(duì)員工的職業(yè)生涯的管理來留住優(yōu)秀員工、調(diào)動(dòng)員工工作積極性。第十章，人力資源管理信息系統(tǒng)，人力資源管理信息系統(tǒng)對(duì)組織低成本高效率的進(jìn)行

人力資源管理是非常有必要的，但是其本身投資大、受益慢的特點(diǎn)使得其在我國當(dāng)前的中小企業(yè)里使用不是很廣泛。本章主要介紹了人力資源管理信息系統(tǒng)的作用和特點(diǎn)，屬選讀性內(nèi)容。

以上對(duì)本門課程的內(nèi)容作了簡(jiǎn)單介紹，下面就該課程的學(xué)習(xí)給大家提以下建議：

1、注重樹立正確的理念

在本門課程的學(xué)習(xí)過程中，特別是在三至七章的人力資源管理實(shí)務(wù)部分，大家會(huì)了解到很多的具體操作方法，如：工作分析的方法、招聘的方法、員工考評(píng)的方法等等，了解和掌握這些方法是必要的，但是大家要明確，管理學(xué)是一種寬泛的科學(xué)，沒有所謂的最優(yōu)的管理方法，沒有所謂的放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法，同一種管理方法，在這個(gè)企業(yè)里面有效，換成別的企業(yè)可能就不會(huì)那么有效，甚至?xí)憩F(xiàn)出負(fù)面的效果。所以，了解、掌握具體管理方法是必要的而不是主要的，在學(xué)習(xí)過程中，各位要把重點(diǎn)放在對(duì)理念的理解和把握上，只有掌握了科學(xué)的理念，才能因地、因時(shí)、因環(huán)境制訂具體可行的方法，才能以不變應(yīng)萬變。

2、注重理論聯(lián)系實(shí)際

學(xué)習(xí)的意義在于運(yùn)用所掌握的知識(shí)去指導(dǎo)工作的實(shí)踐，脫離開實(shí)踐和運(yùn)用的學(xué)習(xí)只能停留在認(rèn)知的層面，也就失去了意義。人力資源管理是一門實(shí)踐性學(xué)科，與大家的工作

生活都非常的密切，在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，大家要把理論知識(shí)與自己的工作實(shí)踐相結(jié)合起來，運(yùn)用理論指導(dǎo)工作實(shí)踐，在工作實(shí)踐中去理解、提升理論。

3、要從系統(tǒng)上去看人力資源管理問題

人力資源管理的主體和客體都是人，人是一種非常復(fù)雜的動(dòng)物，那么，人力資源管理也是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，人力資源管理的問題，往往不僅僅是簡(jiǎn)單的、某一方面的原因造成的，比如，降低員工離職率這個(gè)問題，我們有那些解決辦法呢？首先，可以提高員工的薪酬福利待遇，這就涉及到薪酬設(shè)計(jì)的問題。其次，可以在招聘的時(shí)候，把那些對(duì)企業(yè)缺乏興趣，可能帶來高離職率的應(yīng)聘者排除掉，這就涉及到招聘問題。再次，可以通過新員工培訓(xùn)，建立員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、榮譽(yù)感，從而降低員工離職率，這又涉及到員工培訓(xùn)問題。下來，還可以通過企業(yè)文化建設(shè)來降低員工離職率。再下來，可以通過員工職業(yè)生涯管理，幫助員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工看到在企業(yè)中的發(fā)展方向和發(fā)展前景，這也可以降低員工離職率，等等。總之，針對(duì)人力資源管理的某一問題，可能會(huì)有很多的解決方案，我們可以根據(jù)企業(yè)具體情況來選擇最優(yōu)的方案。或者，針對(duì)某一問題，單純的方案根本就沒有辦法很好的解決，需要不同方案的聯(lián)合運(yùn)用。一句話，在看待人力資源管理和人力資源管理問題的時(shí)候，我們要有系統(tǒng)的思想。

4、要在具體的文化背景下去研究人力資源管理問題

人力資源管理的對(duì)象是人，人力資源管理問題歸根結(jié)底是人的問題，要調(diào)動(dòng)人的工作積極性、開發(fā)出人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值就必須了解人，了解人性。人是社會(huì)性動(dòng)物，不同的社會(huì)環(huán)境產(chǎn)生了不同的社會(huì)文化，不同的社會(huì)文化決定了社會(huì)群體在價(jià)值觀念、思維模式、行為方式等方面的差異，這就要求有效率的人力資源管理工作，必須考慮到管理對(duì)象的文化背景和具體企業(yè)的文化環(huán)境。

人力資源管理在我們國家是一個(gè)比較年輕的學(xué)科，其中很多管理理論和管理思想是從西方直接引進(jìn)的，由于中西方文化的差異，導(dǎo)致一些管理方式在具體的中國企業(yè)和中國員工身上難與實(shí)行，無法取得預(yù)期的效果。再加上目前國內(nèi)出版的人力資源管理書籍多把側(cè)重點(diǎn)放在對(duì)具體的方式、方法的討論和研究上，而忽視了中國企業(yè)，中國員工的特性，缺乏“中國特色”，這給國內(nèi)的人力資源管理學(xué)習(xí)者在理論學(xué)習(xí)和管理實(shí)踐之間構(gòu)成了一種無形的文化屏障，要穿透這道屏障，學(xué)習(xí)者就必須在了解中國文化、了解中國人的特性的前提下去研究、學(xué)習(xí)人力資源管理理論。建議對(duì)人力資源管理有興趣的學(xué)習(xí)者可以看一下臺(tái)灣學(xué)者曾仕強(qiáng)教授寫的《中國式管理》一書，書中，曾教授對(duì)中國文化、中國人的特性的討論可謂入木三分，相信對(duì)大家人力資源管理的學(xué)習(xí)和實(shí)踐會(huì)有很大的幫助和啟發(fā)。

5、從企業(yè)的人力資源管理學(xué)會(huì)對(duì)個(gè)人人力資源的管理

目前，市場(chǎng)上的人力資源管理教材都是從組織（企業(yè)或公共部門較多）角度去討論，一個(gè)組織如何去管理、開發(fā)人力資源，以發(fā)掘出人的最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，提升組織人力資本，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和利益相關(guān)者的利益最大化。隨著人力資源管理的重要性在組織管理中日益突顯，人力資源管理工作已經(jīng)不再僅僅是人員管理部門的事了，全員管理成為企業(yè)人力資源管理發(fā)展的趨勢(shì)。作為組織的員工，無論從事何種職業(yè)，無論職位如何，了解、熟悉現(xiàn)代人力資源管理的理念和方法是非常有必要的。另外，作為勞動(dòng)者，我們自身也具有人力資源，我們的人力資源的價(jià)值決定了我們個(gè)人的人身價(jià)值，我們的人力資也是需要管理的，通過學(xué)習(xí)企業(yè)人力資源管理的方法和理念，我們要學(xué)會(huì)像企業(yè)管理人力資源那樣去管理自己的人力資源、去提升自己人力資源的價(jià)值，像經(jīng)營企業(yè)那樣去經(jīng)營我們的人生。

第三篇：人力資源管理課程學(xué)習(xí)總結(jié)

《人力資源管理》課程學(xué)習(xí)總結(jié)

人力資源管理的發(fā)展在中國具有非常廣闊的發(fā)展前景，職業(yè)生涯的道路也很寬，學(xué)習(xí)人力資源管理、了解人力資源管理工作對(duì)每一個(gè)職場(chǎng)人士來說，都是非常重要的。

通過人力資源的學(xué)習(xí)，我們了解了日常和我們打交道的人事部同事的工作內(nèi)容，知道如何去配合他們開展工作，知道如何讓人事部門同事更好的服務(wù)我們。比如，培訓(xùn)工作的開展：我們可以很好地跟人事部的同事溝通，讓他們?nèi)バ枵乙恍┫嚓P(guān)工作提升績效的培訓(xùn)課程;職業(yè)生涯的規(guī)劃：我們可以讓人事部門的同事幫我們梳理自己崗位的發(fā)展規(guī)劃，以及針對(duì)個(gè)人性格等方面因素，提出的一些建設(shè)性建議等等。這些都是在我們了解到人力資源管理的工作之后，讓人力資源部同事更好的服務(wù)于我們。

一、人力資源管理歷史背景

從管理目的角度看；人力資源管理大致經(jīng)歷了工作中心、人員中心、人員工作互動(dòng)等三個(gè)階段；從管理內(nèi)容角度看：大致經(jīng)歷了現(xiàn)場(chǎng)事物管理、檔案業(yè)務(wù)管理、指導(dǎo)協(xié)調(diào)管理三個(gè)階段；從管理方式方法等技術(shù)角度看：人力資源管理大致經(jīng)歷了非獨(dú)立的綜合階段、專業(yè)的技術(shù)化管理階段、專業(yè)的人性化管理階段、專業(yè)的綜合化管理階段等四個(gè)階段；從管理歷史發(fā)展角度看：人力資源管理大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)任務(wù)管理、科學(xué)人事管理、現(xiàn)代人力資源管理三個(gè)階段。

二．學(xué)習(xí)到的具體內(nèi)容

在課程的學(xué)習(xí)過程中，我了解到了如下內(nèi)容： 1.什么是人力資源管理?

企業(yè)有效的利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。其中包含實(shí)施人力資源管理的觀念、技術(shù)和方法。

2.什么是人力資源規(guī)劃？

人力資源規(guī)劃是企業(yè)或其他大中型機(jī)構(gòu)為實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而對(duì)所屬人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)，并為滿足這些需求而預(yù)先進(jìn)行系統(tǒng)安排的過程。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及計(jì)劃的重要組成部分，它是企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)工作的依據(jù)。

狹義的人力資源規(guī)劃，即人力資源規(guī)劃，它是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境地的變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動(dòng)過程。簡(jiǎn)單地說，人力資源規(guī)劃是在進(jìn)行人力資源供給和需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過人力資源管理使之平衡的過程，即人力資源規(guī)劃是短期計(jì)劃，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)各類人員需要補(bǔ)充的計(jì)劃。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計(jì)劃的總稱。

3.工作分析：

工作分析是獲得有關(guān)工作的信息的過程，這些信息包括需要完成的任務(wù)方面的信息和有關(guān)完成任務(wù)所需要的人的特點(diǎn)方面的信息。

4、工作設(shè)計(jì)

工作設(shè)計(jì)是指對(duì)方完成工作的方式以及某種特定的工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過程。

工作分析與工作設(shè)計(jì)有著密切而直接的關(guān)系，工作分析最終的目標(biāo)是制定合理的工作設(shè)計(jì)，使人員的能力在組織中得到充分的利用，為組織創(chuàng)造價(jià)值。

5．人力資源招募

人力資源招募是構(gòu)建潛在的新員工供給來源，是指企業(yè)以發(fā)展和吸引潛在雇員為主要目的而采取的任何做法或活動(dòng)。企業(yè)招募計(jì)劃的目的在于保證企業(yè)中出現(xiàn)了職位空缺時(shí)，可以得到可供選擇的大量的并且是真正合適的求職者。

6．員工錄用

員工錄用簡(jiǎn)單來說是指企業(yè)決定哪些人將被允許加入企業(yè)而哪些人將被捕允許加入企業(yè)這樣一個(gè)過程。它包括對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行測(cè)評(píng)，制定錄用決策和對(duì)錄用結(jié)果做出評(píng)價(jià)。

7.職前教育和員工培訓(xùn)

員工的職前教育和員工培訓(xùn)指的是組織在員工進(jìn)入組織以后所從事的提高這些人員價(jià)值的人力資源管理活動(dòng)。職前教育是使新的雇員熟悉組織，適應(yīng)環(huán)境和形勢(shì)的過程。員工培訓(xùn)是指企業(yè)為了有計(jì)劃地幫助學(xué)習(xí)員工學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的綜合能力而采取的努力。當(dāng)員工的能力已與企業(yè)發(fā)展所需要的能力不相適應(yīng)，而企業(yè)又需要保留這些員工時(shí)，企業(yè)管理者就應(yīng)該讓員工知道自己能力的優(yōu)劣勢(shì)以及提出培訓(xùn)的要求和計(jì)劃，改善他們個(gè)人的不足之處，并且還應(yīng)當(dāng)就培訓(xùn)與改善他們能力不足或知識(shí)缺陷之間的聯(lián)系與員工進(jìn)行溝通。

8．企業(yè)績效管理

績效管理是指管理者確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程。績效管理是對(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)工作績效的管理系統(tǒng)主要由三部分組成：績效的界定，績效的衡量以及績效信息的反饋。

9．薪酬體系 員工在組織中工作所得到的報(bào)償包括組織支付給員工的工資和所有其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)，可以分為外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬兩部分。在人力資源管理中，我們把外在報(bào)酬作為員工的薪酬體系的研究重點(diǎn)。其基本內(nèi)容包括：間接報(bào)酬和直接報(bào)酬（基礎(chǔ)報(bào)酬，績效報(bào)酬）。

10.職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯是指一個(gè)人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位，工作或職業(yè)。員工職業(yè)發(fā)展是指員工有意識(shí)地確定和追求自己職業(yè)生涯目標(biāo)，組織主動(dòng)參與其中并給與幫助的過程。

三、人力資源管理中存在的問題

從現(xiàn)代人力資源管理取代傳統(tǒng)的人事管理開始，人們的觀念已經(jīng)發(fā)生了非常重大的變化。隨著時(shí)間的推移和國際社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的急劇變化，人力資源管理面臨再一次的調(diào)整和改變。

我國人力資源管理發(fā)展的現(xiàn)狀與改革前發(fā)生了翻天覆地的變化，當(dāng)今企業(yè)的人力資源管理具有中國特色。

當(dāng)今，中國的企業(yè)基本建立了具有現(xiàn)代意義的人力資源管理體制，企業(yè)人力資源管理部門的職能進(jìn)行重新劃分，建立了相應(yīng)得組織結(jié)構(gòu)，以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，采用科學(xué)的方法進(jìn)行人力資源的招募，選拔，培訓(xùn)，評(píng)估，激勵(lì)以及獎(jiǎng)懲制度，提高人力資源的效率，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。目前，有相當(dāng)一部分的企業(yè)開始研究和嘗試使用人力資源價(jià)值鏈的管理方法。價(jià)值鏈對(duì)于推動(dòng)企業(yè)員工，管理者，知識(shí)創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值提供了很多優(yōu)秀的管理方法，并逐步在企業(yè)中推行。

四.學(xué)習(xí)體會(huì)

回顧這一學(xué)期的學(xué)習(xí)過程，主要有以下幾點(diǎn)體會(huì)：

1、要深入了解自身現(xiàn)狀和發(fā)展方向，適應(yīng)環(huán)境。在學(xué)習(xí)過程中，我深深體會(huì)到，人力資源是人類社會(huì)中最寶貴的資源,這種資源的利用程度,直接影響其他資源的利用程度,影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。特別是在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)的條件下,市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。

2、要認(rèn)真學(xué)習(xí)知識(shí)，在學(xué)習(xí)上取得好成績。要成為一名合格的企業(yè)管理層員工，首要條件就是要成為業(yè)務(wù)上的骨干。對(duì)于在校大學(xué)生來說，利用業(yè)余時(shí)間參加社會(huì)實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們自身發(fā)展有很大幫助。

3、要揚(yáng)長避短，不斷完善自己。要正確的認(rèn)識(shí)自己，在學(xué)習(xí)中不但要發(fā)揚(yáng)自己的優(yōu)點(diǎn)，還要客觀地面對(duì)自己的不足之處，更進(jìn)一步注重鍛煉自己的應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力、組織能力以及創(chuàng)造能力，不斷在學(xué)習(xí)中進(jìn)取。

第四篇：學(xué)習(xí)人力資源管理課程感想

學(xué)習(xí)人力資源管理感想

高材1007 為了在大學(xué)中了解更多的知識(shí)，這學(xué)期的選修課我選擇了人力資源管理與開發(fā)，通過對(duì)這門課的學(xué)習(xí)，我對(duì)人力資源管理有了一定的了解，經(jīng)過老師的認(rèn)真講解，理解了很多以前沒聽說過的名詞，例如績效評(píng)估，薪酬管理等等，通過這門課程，我開闊了思維，豐富了自己的知識(shí)。

人力資源管理是一門很深的學(xué)問，包括很多方面的內(nèi)容，經(jīng)過上這門課，了解了一定的人力資源管理知識(shí)。通過網(wǎng)上的一些文章，也有了進(jìn)一步的了解，“管理的全部作用在于，它能幫助你建立起一種讓顧客滿意的企業(yè)機(jī)制”，“企業(yè)文化其實(shí)是一種過程管理”，類似這種睿智不俗的觀點(diǎn)、表達(dá)在書中層出不窮，但是，印象最深的，是文章中關(guān)于“箍木桶的學(xué)問”。

如今的社會(huì)是飛速發(fā)展的，如今的企業(yè)也要迅速適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，尤其是那些小公司，有一只穩(wěn)定而高效的團(tuán)隊(duì)是非常重要的。從實(shí)際來看，對(duì)于公司的每一位員工，歸根結(jié)底都是為了個(gè)人的利益和前途在公司工作，因此，公司是一個(gè)公眾的組織。

文章中將公司比喻成一只木桶，木桶能裝水的多少取決于最短的那塊木板的長度，而不是最長的那塊----引申一下：可以說一只木桶能裝多少水不僅取決于每塊木板的長度，還取決于每塊木板之間的結(jié)合是否緊密。如果木板之間的縫隙很大，同樣無法裝滿水。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一位成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合。這樣才能均衡，才能形成一個(gè)強(qiáng)大的整體。漏水桶是行不通的。

面對(duì)如今日新月異變化的市場(chǎng)，如何箍好一只木桶呢？也就是說如何科學(xué)地創(chuàng)建一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)呢？這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)于文章中所說的創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)的五大要決，我認(rèn)為對(duì)于我們這樣一個(gè)企業(yè)，有著非常現(xiàn)實(shí)的參考、借鑒的價(jià)值。

第一，營造一種支持性的人力資源環(huán)境。

管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時(shí)間供大家交流，以及對(duì)成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步，因?yàn)檫@些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。管理層需要為此架構(gòu)一種良好的溝通平臺(tái)。

我個(gè)人感覺到，他是在說創(chuàng)建一個(gè)溝通順暢、協(xié)調(diào)一致、彼此信任、相互欣賞的工作氛圍是非常重要的。在這方面，我覺得我們的團(tuán)隊(duì)還不錯(cuò)，但還需要磨合。

第二，團(tuán)隊(duì)成員的自豪感。

公司的每位成員都希望擁有一只光榮的團(tuán)隊(duì)，而一只光榮的團(tuán)隊(duì)往往擁有自己獨(dú)特的標(biāo)志，成員的自豪感，正是成員們?cè)敢鉃閳F(tuán)隊(duì)奉現(xiàn)的精神動(dòng)力。因此，鼓勵(lì)各部門、各項(xiàng)目小組營造一種英雄主義的公司亞文化，將會(huì)對(duì)公司各個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的、深遠(yuǎn)的影響。我們的團(tuán)隊(duì)就能真正形成比、學(xué)、感、幫、超的氛圍。

第三，讓每一位成員的才能與角色相匹配。

這個(gè)很直白，人盡其才嘛。發(fā)揮每個(gè)人的特長和優(yōu)勢(shì)，讓他去做最適合的工作，這樣各項(xiàng)工作就會(huì)都出色。當(dāng)然，我更關(guān)心的是我的各項(xiàng)才藝課所請(qǐng)的老師水平怎么樣，夠不夠格，優(yōu)不優(yōu)秀。

第四，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

管理層的職責(zé)是激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向總體目標(biāo)努力，而不是強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作量。如果做的好，一個(gè)勞動(dòng)模范也許會(huì)起到領(lǐng)頭羊的作用，然而在不同的工作環(huán)境下，這種情況很可能會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)的合作。正確的做法是，為團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的每一位成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

我想，每個(gè)人在工作中隨著瑣事的繁雜，隨著日復(fù)一日的工作，因?yàn)槠v而漸漸淡忘了每個(gè)應(yīng)該完成的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，因?yàn)槊β刀怂?fù)責(zé)的工作要做到什么程度。我想，若我們團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都能時(shí)刻想著自己的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的話，工作起來就會(huì)更認(rèn)真、更勤奮。

第五，正確的績效評(píng)估。

一個(gè)卓有成效的績效評(píng)估體系通常包括兩種評(píng)估形式：正式評(píng)估和日常管理中的及時(shí)評(píng)估。這樣公司才能知曉每個(gè)成員是否稱職，從而切實(shí)保證他們與職位的匹配、報(bào)酬、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，能夠找出員工的績效不好的真正原因，激發(fā)員工的潛能。

在另外一方面，我國的人力資源管理也存在很多的問題，經(jīng)過多方面查閱，主要有以下幾點(diǎn)：

一、人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

我國國有企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)臵的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。當(dāng)然，話也可以這么說，在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)就沒有什么發(fā)展戰(zhàn)略，它唯一的任務(wù)就是執(zhí)行國家的計(jì)劃，管理好資源、設(shè)備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務(wù)自然就是管人。因此，國有企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。事實(shí)上，長期以來，我國國有企業(yè)的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近些年來，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。

二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系

過去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵(lì)制度，干多干少一個(gè)樣。經(jīng)過這些年的國有企業(yè)改革，應(yīng)該說這方面已經(jīng)有了很大改善，終于可以講物質(zhì)激勵(lì)了，也終于講業(yè)績和貢獻(xiàn)了。但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵(lì)和約束機(jī)制不合理，不能充分地體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績和貢獻(xiàn)，因而也就不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。在一些壟斷行業(yè)，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴(yán)重，就是這個(gè)原因。因?yàn)槿硕加卸栊裕悄苣酶吖べY又能夠輕松點(diǎn)，大家還是不會(huì)賣力干活。當(dāng)然，也有一些國有企業(yè)過分地強(qiáng)調(diào)個(gè)人的業(yè)績，反而導(dǎo)致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴(yán)重，這顯然是業(yè)績指標(biāo)設(shè)臵不合理，沒有把團(tuán)隊(duì)協(xié)作考慮在內(nèi)。

三、缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制

我們的國有企業(yè)也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問題，國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)提議，然后人事部門考察，最后組織任命。這本來沒什么，但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的國家，經(jīng)營者卻是具體的個(gè)人，這就難以保證企業(yè)負(fù)責(zé)人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機(jī)制正好為這些行為提供了運(yùn)作空間，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系

要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。有些人認(rèn)為這是學(xué)校或者員工自己的事情，不應(yīng)該由企業(yè)來做，這顯然是不懂人才成長的規(guī)律。其實(shí)，企業(yè)的環(huán)境才是企業(yè)人才成長最好的學(xué)校，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略才是企業(yè)人才最該學(xué)習(xí)的知識(shí)，企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐才是企業(yè)人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數(shù)的國有企業(yè)顯然還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，要不就是他們不愿意這樣做，因?yàn)檫@些企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓(xùn)上，而缺乏從開發(fā)人的潛能的角度，結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營管理人才。

雖然我的專業(yè)是工科，但是，人力資源管理對(duì)每一個(gè)管理者都有至關(guān)重要的作用，所以，我們應(yīng)該多學(xué)習(xí)這方面知識(shí)，為以后的事業(yè)奠定一定的基礎(chǔ)。

同時(shí)，非常感謝一學(xué)期以來老師精彩的講課。

第五篇：人力資源管理課程學(xué)習(xí)總結(jié)

人力資源管理結(jié)課作業(yè)

工管2班

Hkaitai2014

2014 人力資源管理課程總結(jié)

我們經(jīng)常聽到HR之類的用詞，但一直是沒有什么認(rèn)知的。跟隨劉老師學(xué)習(xí)人力資源管理課程五個(gè)多星期，劉老師從打造高效的團(tuán)隊(duì)、人力資源管理概述、招聘管理、建立人力資源科學(xué)考核薪酬激勵(lì)機(jī)制的策略、培訓(xùn)與開發(fā)還有勞動(dòng)關(guān)系等六個(gè)篇章以及使用參與式的課堂教學(xué)方式帶我們進(jìn)行了人力資源管理初探。我們對(duì)人力資源有了初步的認(rèn)識(shí)，也記下了劉老師跟我們講的：“人的問題是企業(yè)管理的永恒主題，猶如愛情是文學(xué)的永恒主題一樣！”

打造高效的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)篇章的學(xué)習(xí)里，主要講述了團(tuán)隊(duì)里根據(jù)成員的個(gè)性和能力形成的角色，比如有老黃牛、追隨者、創(chuàng)新者、協(xié)調(diào)者和表現(xiàn)著者等角色；描述了團(tuán)隊(duì)的成長從學(xué)習(xí)型到協(xié)作型再到創(chuàng)新型最后到競(jìng)爭(zhēng)型的進(jìn)級(jí)邏輯關(guān)系；提出了高效團(tuán)隊(duì)的九個(gè)特征，即團(tuán)隊(duì)擁有清晰的目標(biāo)、一致的承諾、相互的信任、開放的溝通、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)的技能、有效的結(jié)構(gòu)、分享成果和外部支持等九個(gè)特征。

人力資源管理概述。本篇章分成人力資源的含義及特征、人力資源管理定義及特點(diǎn)、人力資源管理的基本原理、人力資源管理的職能、人力資源管理系統(tǒng)、人力資源管理的淵源、人力資源管理為何如此重要等七個(gè)方面來學(xué)習(xí)。人力資源的含義，從內(nèi)涵角度來看，將人力資源作為一種特殊資源來看待；HR它的特征主要有這幾點(diǎn)：（1）人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；（2）存在于人體中，是一種活的資源，具有生物性；（3）其形成受時(shí)代條件的制約；（4）在開發(fā)過程中具有能動(dòng)性；（5）具有時(shí)效性；（6）有可再生性；（7）智力與知識(shí)性。關(guān)于人力資源管理，就是現(xiàn)代人事勞動(dòng)管理。它是在人力資源的取得、開發(fā)、保持和使用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制的活動(dòng)。它具有：（1）人事管理的領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大,由人事管理傳統(tǒng)的狹隘內(nèi)涵延伸到整個(gè)社會(huì)環(huán)境。（2）強(qiáng)調(diào)組織的開放性與適應(yīng)性重視同社會(huì)的交流和聯(lián)系。（3）人事管理人員的專業(yè)化程度不斷提高（4）人事管理的技術(shù)與方法的現(xiàn)代化等特點(diǎn)。HRM的原理主要有：以人為本原理、要素有用原理、個(gè)體差異原理、互補(bǔ)增值原理、同素異構(gòu)原理、能級(jí)層序原理、激勵(lì)強(qiáng)化原理、公平競(jìng)爭(zhēng)原理、文化凝聚原理、信息催化原理、動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理。在人力資源管理的職能這方面，我們學(xué)習(xí)了體會(huì)了獲取、整合、保持、評(píng)價(jià)和發(fā)展這五個(gè)HRM的職能的含義和妙處。我們也學(xué)習(xí)和了解了HRM系統(tǒng)的制定人力資源計(jì)劃、有效地配置各種人員、員工個(gè)人發(fā)展和員工生活福利等4個(gè)方面。不僅如此，在人力資源管理發(fā)展的淵源上，還補(bǔ)充了我們關(guān)于在這方面的人文知識(shí)，知道日本企業(yè)為何能夠在上個(gè)世紀(jì)后半期發(fā)展如此蓬勃的重要原因之一，我想跟他們率先在企業(yè)管理引入人力資源管理的概念和理論是有很大關(guān)系的，知道西方國家的人力資源管理的發(fā)展，從自然狀態(tài)歷時(shí)兩個(gè)世紀(jì)到20世紀(jì)50年代，舒爾茨提出了人力資本理論后正式進(jìn)入了人力資源管理的發(fā)展期；還知道人力資源管理之所以如此重要，在通過大量的實(shí)例證明后，是因?yàn)樗瞧髽I(yè)管理發(fā)展的必然、是做一家長壽公司應(yīng)具備的“DNA”、可以提高職業(yè)生活質(zhì)量和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

招聘管理，就是對(duì)組織所需的人力資源展開招募、選拔、錄用、評(píng)估，并加以計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，借以保證一定數(shù)量和質(zhì)量的員工隊(duì)伍，滿足組織發(fā)展需要的一系列活動(dòng)。招聘管理的內(nèi)容。從招聘的定義來看，招聘是一個(gè)包含招募、選拔、錄用和評(píng)估四個(gè)階段系統(tǒng)性的管理和實(shí)踐過程。招聘工作是一個(gè)技術(shù)活兒，能選到合適自己公司的員工對(duì)公司的發(fā)展來說有著很大的作用，比如甄選出那些和我們公司的組織文化、價(jià)值理念相近或相同的員工，不僅可以使他快速融入集體，減少離職率，還可以使他能夠盡快擁有較高的生產(chǎn)效率。在招聘的策略上，分為招募策略和甄選策略。招募策略包括招募的地點(diǎn)策略、招募的時(shí)間策略、招募的渠道策略和招募的組織宣傳策略。在招聘這項(xiàng)工作中，我們要遵守合法性原則、公平競(jìng)爭(zhēng)原則、公開原則、真實(shí)性原則、全面性原則、合適原則、效益原則。

建立人力資源科學(xué)考核薪酬激勵(lì)機(jī)制的策略。顧名思義，本篇章主要學(xué)習(xí)的是HR的考核方法和激勵(lì)機(jī)制，加一個(gè)關(guān)鍵詞的話，那就是——策略。激勵(lì)機(jī)制的建立，大的方面關(guān)系到企業(yè)能否取得長遠(yuǎn)、強(qiáng)健的發(fā)展，小的方面關(guān)乎到一個(gè)小小的會(huì)議能否進(jìn)行。激勵(lì)機(jī)制，它是建立和保持公司文化的一種手段，比如一家倡導(dǎo)節(jié)約的公司，那么它會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約而懲罰浪費(fèi)；一家追求創(chuàng)新的企業(yè)，它就會(huì)極力支持、鼓勵(lì)創(chuàng)新行為。激勵(lì)機(jī)制，它是激發(fā)員工積極性、提高生產(chǎn)力的管理工具。無規(guī)矩不成方圓，它也是公司規(guī)則的實(shí)施的有力保障。在一個(gè)組織中，招聘進(jìn)來的人可能不都是我們價(jià)值所追求的那一類型，或者在日后的發(fā)展中，舊的員工處事觀念發(fā)生不符合公司需求的變化，那么“烏合之眾”和團(tuán)隊(duì)就可以通過激勵(lì)機(jī)制區(qū)分開來。在薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成中，一般而言是基本薪+浮動(dòng)薪。站在個(gè)人的立場(chǎng)是希望基本薪越高越好而浮動(dòng)薪越低越好的這么一個(gè)比例關(guān)系，企業(yè)則剛好相反。影響經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的因素主要有員工工作實(shí)效、崗位價(jià)值、組織政策和勞動(dòng)力市場(chǎng)。與激勵(lì)機(jī)制相關(guān)的就是激勵(lì)理論了。激勵(lì)理論有內(nèi)容型激勵(lì)理論，包括需要層次理論、雙因素理論和成就激勵(lì)理論；有過程型激勵(lì)理論，包括期望理論和公平理論。內(nèi)容型和過程型兩者的特點(diǎn)是，前者是對(duì)引發(fā)動(dòng)機(jī)的因素進(jìn)行研究，后者是對(duì)動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)選擇的過程進(jìn)行研究。學(xué)習(xí)了激勵(lì)機(jī)制方面的知識(shí)，本篇章的另外一個(gè)重點(diǎn)就是績效考核了。學(xué)習(xí)中我們知道績效評(píng)估是依據(jù)一定的評(píng)估程序，運(yùn)用相應(yīng)的評(píng)估辦法，按照崗位規(guī)范的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作實(shí)際績效，實(shí)施經(jīng)常的或定期的正確評(píng)價(jià)，要注意要使激勵(lì)水平最大化，就要讓員工們意識(shí)到他們的努力能夠?qū)е铝己玫目冃гu(píng)估成績，而這種成績能夠?yàn)樗麄儙肀徽J(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)。除此之外還要注意績效評(píng)估的幾個(gè)誤區(qū)，它們是暈論效應(yīng)、近因誤差、集中趨勢(shì)、暗示效應(yīng)和考核者的偏見。績效評(píng)估的理論依據(jù)是期望理論。

培訓(xùn)與開發(fā)。本篇章主要學(xué)習(xí)了培訓(xùn)與開發(fā)的定義、流程、方法和兩者的差別。加里?德斯勒說，培訓(xùn)就是給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程；雷蒙德?A?諾伊說，培訓(xùn)是公司有計(jì)劃地實(shí)施有助于雇員學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能力的活動(dòng)。這些能力包括知識(shí)、技能或?qū)ぷ骺冃痍P(guān)鍵作用的行為。培訓(xùn)的流程主要是做培訓(xùn)需求分析、確保員工做好受訓(xùn)準(zhǔn)備、選擇培訓(xùn)方法、實(shí)施培訓(xùn)和培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)估。培訓(xùn)的方法有演示法，包括了講座、視聽、觀摩；還有參與教學(xué)法，包括自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)、師帶徒、仿真模擬、案例研究和角色扮演。在人員的開發(fā)方面，主要是指以促進(jìn)員工成長、滿足企業(yè)長期發(fā)展需要為主要目的的，對(duì)員工進(jìn)行的綜合培養(yǎng)與開發(fā)活動(dòng)。培訓(xùn)和開發(fā)，它們之間的差異有三個(gè)方面，一是側(cè)重點(diǎn)不同，二是培養(yǎng)目標(biāo)不同，三是參與的強(qiáng)制性不同。

勞動(dòng)關(guān)系。勞動(dòng)關(guān)系是在就業(yè)組織中由雇傭行為而產(chǎn)生的關(guān)系，是指勞動(dòng)力的所有者與勞動(dòng)力的經(jīng)營者之間結(jié)成的以經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系為核心的各種社會(huì)關(guān)系的總和。在本篇章的學(xué)習(xí)中我們知道勞動(dòng)關(guān)系具有平等性、梨樹性、經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性。學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石

學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石

課程結(jié)課了，但在以后的生活中我們會(huì)常常處于一個(gè)HRM的環(huán)境之中！