第一篇：體檢中心幾種典型的商業模式

體檢中心幾種典型的商業模式

1.愛康國賓：整合網上網下資源

去年8月，愛康網和國賓醫療以各50%股權對等的形式宣告愛康國賓集團的成立。

在合并之前，愛康和國賓分別代表了兩種不同模式：愛康網作為想成為健康領域的“攜程”，一個純粹網絡平臺、會員制、不經營任何實體、只做橋梁和管理，兩端分別連接的是會員和醫院。國賓則在長三角和珠三角構建起實體醫療網絡，服務設置、定位與慈銘類似。

原國賓控股總裁、新成立的愛康國賓集團副總裁黃寧表示，合并后，愛康國賓現在就像攜程與如家這對黃金搭檔一樣。一方面，愛康網通過掌握的企業和個人的雙重客戶資源為國賓體檢帶來穩定的生意；另一方面，國賓也為愛康網著了陸。比如新成立的上海國賓浦東體檢中心已經嘗到了合并的甜頭，在浦東國賓成立的短短3個月中，接近一半客戶來自愛康網。

愛康國賓通過“IT+健康管理服務”的模式為其會員服務，愛康國賓的會員可以享受到從健康檔案、體檢、健康評估、一對一的健康專家咨詢、就醫綠色通道、專家約診到健康保險的各種服務。愛康國賓則根據會員等級不同，收取幾十元到上萬元不等的會費。

這樣愛康國賓形成了“兩個服務網絡一個平臺”。“兩個服務網絡”分別是：

一、愛康網以前的業務，國有的三甲醫院交易通道，通過網上咨詢安排病人看病；

二、國賓服務網絡，主要是做兩件事情，一個是健康體檢，一個是家庭醫生。“一個平臺”是指電話服務中心，愛康國賓現在擁有200多個坐席的電話服務中心。

2.美兆：定位高端，采用會員制

美兆體檢是臺灣美兆健檢集團和北京市體檢中心共同建立的，目前國內就此一家。公司投資500萬美元，體檢醫療面積3000平方米，是美兆集團在大陸地區的第一家旗艦店。美兆的定位是高端人群，體檢一次起碼需要2500元。據公開資料介紹，美兆體檢在流程上采用電腦排隊制。會員來到美兆接受健檢服務，從報到開始，就全部進入電腦管 控系統。會員進行體檢過程的安排，全部靠出入每一檢查站的刷卡記錄，由電腦自動檢測當事人的健檢項目，立即在熒幕上告知當事人下一站應該前往何處。這樣可 以將會員的等待時間降至最低，同時也提高服務成效。所有的檢查結果資料，以及個人生活習慣資料，都會在4個小時內匯整成為總結報告，當場由醫師進行總結說 明，交給客戶帶回。美兆健康檢查項目的設置從內到外細分為23站34大項100小項的檢查。美兆會為每一個會員建立詳細的個人檔案，包括基本資料、健檢資料、健康日志、健康訊息等，并在美兆網站上建立一個相應的個人專屬網頁，便于會員查詢和保管。

美兆的主體方式是推行會員制，它的健康會員卡制度是依照家庭成員組合及需求設計的，從單人卡、雙人卡，到7人 卡不等。無論購買哪種卡都是一人入會，全家人都可以享受同樣的服務。另外，美兆還在每個會員家庭中培訓一位“家庭健康管理師”，對家庭生活、飲食、疾病預 防等做有效的咨詢與指導。美兆在推銷會員卡時，采用類似保險代理人的推銷模式，在收入階層較高的社區通過一對一的推介，讓客戶購買其會員卡。

3.我佳：“醫生圍著病人跑”

坐在米白色的沙發上，聞著百合花傳來的陣陣幽香，閉上眼聽聽音樂，各科室醫生就會輪流來到身邊，幫你完成體檢。總部位于深圳的我佳健康體檢管理中心的核心理念就是打好服務牌，在體檢過程中讓“醫生圍著病人跑”，并力求通過流程制度的完善確保后續健康管理的實現。

2005年3月，我佳健康體檢管理中心創立。我佳在武漢迅速擴張，一年之內開辦了3個分店，并于2006年底 揮師南下。深圳分公司總經理李倢瑞介紹，我佳現在以深圳作為總部，實施在珠三角打造品牌的戰略。目前，我佳在深圳已經有三家分店，今年下半年還將在羅湖新 開一家，在東莞的數量也會達到2家，廣州則包括中山、順德在內數量將增加到4家。以珠三角為基地打造品牌之后，他們將于2009年進軍長三角，在上海、蘇 州等地開辦分店，然后輻射到成都中西部地區。

在擴張模式上，目前我佳仍采用直營模式。李倢瑞說，開設每個分店的資金需求量非常大，主要花費用于采購先進的 體檢設備。以福田旗艦店為例，僅PET/CT掃描機的價值就達到2000萬元。不過，體檢市場的盈利也非常可觀，據他測算，每個分店運營三年就能收回成本 并實現盈利。現在其擴張主要依靠自有資金，進一步發展后將引入風險投資，并最終推動上市。

李倢瑞說，我佳的定位很明確，主要針對中高端客戶及團體客戶。他認為，吸引高端客戶的一個主要因素就是高質量 服務。今年下半年我佳在羅湖新開設的一家分店將全部設立為VIP區，即客戶進入體檢中心就進入了一個個獨立套房，讓“醫生圍著客戶跑”，客戶只要在房間里 聽聽音樂看看電影，不同科室的醫生就會輪流來到房間為客戶完成一站式體檢服務。其他已經開設的分店也將逐步向這方面轉變。為了爭奪團體客戶市場，他們還專 門備有六臺豪華流動體檢車，具備完成全套體檢的要求；以便提供便捷的上門體檢服務。

李倢瑞認為，民營體檢中心多采用連鎖模式，隨著公司快速擴張，最重要的是加強內部管理，實現流程規范。他目前 正在著手的就是進行質量體系ISO9000的認證。只有做好了內部管理流程的控制，才能保證體檢的質量。他說，我佳的核心競爭力將主要體現在兩個方面，一 是所有流程和管理環節的制度化標準化，另外就是打造真正的健康管理。從制度上去規范落實健康管理的各項核心內容。如給客戶提供上門服務，定期進行檢后隨 訪、提供健康知識講座、在線咨詢、心理咨詢、口腔護理等服務，并同時提供運動健身計劃指導、個人營養膳食指導、中醫調理指導等方案。

4.香港體檢：體檢+診斷

當記者撥通香港體檢副主席兼執行董事李植悅的電話時，他正在廣州忙碌。再過幾個月，香港體檢與中山大學第六附 屬醫院組建的中山醫康健醫療中心（下稱醫康健）將在廣州設立，意味著香港體檢正式進入內地市場。相比目前內地體檢中心的經營模式，醫康健將沿襲其香港的做 法，提供“體檢+診斷”服務，并與設備缺乏的中小醫院展開廣泛合作。

今年8月12日，康健國際從香港創業板轉到主板上市，它已發展為香港規模最大的醫療集團。香港體檢作為其旗下 子公司，也已經成為香港最大體檢和醫學診斷機構。自2006年6月以來，該公司采用自營與收購并行的模式迅速擴張。“我們是香港上市公司，融資能力強，所 以擴張方式之一就是并購”，李植悅說，以香港天藝醫學診斷中心為例，2006年10月香港體檢將其收購，在過渡期結束后，天藝的品牌將逐步被香港體檢取 代。

李植悅還告訴記者，即將在廣州開張的中山醫康健醫療中心是香港體檢邁入內地市場的第一步。該中心預計占地6700平方米，將投資1個億，其中光設備投入就高達6000多萬元。

“我們的商業模式將有別于內地其他體檢中心”，李植悅說，現在內地很多大型體檢中心主要針對亞健康人群以及進 行常規體檢，而他們將沿襲香港的做法，采用“體檢+診斷”的方式來運行。即不僅運用高端設備來幫客戶體檢，在發現問題后還會邀請粵港專家來進行權威醫學診 斷。并開通綠色就醫通道，根據客人需求安排他們到香港乃至海外治療。

基于此，他們的一個特色業務就將是和廣大缺乏設備的中小醫院合作。他說，高端造影設備在診斷過程中非常關鍵，而很多中小醫院缺乏設備，這也就造成了大小病都要到大醫院去看的現狀。因此，他們將充分發揮自己的設備優勢和專家力量，為中小醫院提供后臺支持。醫康健的 目標就是建設成為“設備第一、服務第一、診斷第一”的體檢中心。在客戶群體方面，醫康健主要針對高收入人群以及港澳臺外商人士，體檢套餐價格從幾千元到幾 萬元。他們希望三年左右能收回成本。

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第二篇：各種典型電子商務網站商業模式

目錄

一、中小企業電子商務建設模式.......................................2

二、典型電子商務網站的盈利模式分析................................4

1．B2C 將替代 C2C 成網購主流....................................4 2．亞馬遜網上商店盈利模式分析...................................6 3．京東商城盈利模式分析.........................................8

三、電子商務企業財務管理模式......................................8

1.電子商務企業管理流程................................................................9 2.典型實例探究.................................................11

四、B2B電子商業模式及典型案例分析................................13 1．國內對B2B電子商業的研究....................................13 2．典型B2B電子商務商業模式對比分析............................17

五、C2C電子商業模式及典型案例分析................................18 1．第三方電子商務平臺及C2C平臺................................19 2．淘寶商業模式分析............................................20

一、中小企業電子商務建設模式

摘自酈麗《基于效益分析的中小企業電子商務網站建設模式選擇研究》 出版時間：2013年10月

二、典型電子商務網站的盈利模式分析

摘自首都經濟貿易大學碩士論文—陳潤源《中國B2C電子商務盈利模式比較研究》

發表時間：2013年3月

1.B2C 將替代 C2C 成網購主流

據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截止 2011 年 12 月國內 B2C、C2C 與其它電商模式企業數已達 20750 家，同比增長 43.1%。

? 商業模式、電子商務模式、盈利模式的概念及電子商務模式與盈利模式的關系 2.亞馬遜網上商店盈利模式分析

亞馬遜公司現在的規模：

? 亞馬遜在全球整個 2011 年的營收超過 480 億美元，現在的亞馬遜已經轉型成為一個真正的互聯網以技術為主的平臺型公司，在其 17 年的歷史中呈現指數級的增長。? 亞馬遜 340 億美元的年收入超過了全球半數國家的 GDP；是塞拉利昂的 17 倍，洪都拉斯的 2 倍，盧旺達的 6 倍。? 亞馬遜是全球最大的網絡零售商，亞馬遜的網絡銷售額是沃爾瑪、Target、buy.com 在線銷售總和的 5 倍。? 亞馬遜每周服務客戶 1.37 億，這意味著亞馬遜每天有 1950 萬客戶，相當于北京的人口，或相當于美國年收入在 6K 美元的人口。? 亞馬遜用戶的價值是 ebay 的 5 倍，平均單一亞馬遜用戶的價值為 189 美元，而 ebay 只有 39 美元。

? 亞馬遜擁有北美 1/10 的電子商務市場份額；office depot、STAPLE、蘋果、戴爾、沃爾瑪、Sears&Liberty 共同分享的類似的市場份額，剩下的其他則有 1000 多家電商網站在爭奪。

? 如果將亞馬遜的活躍用戶當成一個國家，那么其規模是加拿大的 2 倍。

? 一天內 5 萬臺的預訂量，亞馬遜的 Kindle Fire 是蘋果 ipad 的 2 倍。

? 亞馬遜的 S3 云存儲平臺能夠為地球上的每個人存 82 本書。

? 亞馬遜的庫房驚人，相當于 700 個麥迪遜廣場；2011 年其擁有 50 個 25M平方米的庫房。

? 2011 年以 79 美元，每臺虧損 5 美元的價格賣 kindle，但他們虧得起，亞馬遜正成為一個提供快捷和便宜的帝國。

亞馬遜的盈利模式：

? 經營理念：

? 營銷策略：產品策略、定價策略、傭金式營銷策略、? 物流促銷策略：物流是亞馬遜促銷的手段、開源節流是亞馬遜促銷成功的保證、完善的物流系統是電子商務生存與發展的命脈

3．京東商城盈利模式分析

（1）直接銷售收入

賺取采購價和銷售價之間的差價在線銷售的產品品類超過 3 萬種，產品價格比線下零售店便宜 10%—20%；庫存周轉 率為 12 天，與供貨商現貨現結，費用率比國美、蘇寧低 7%，毛利率維持在 5%左右，向產業鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。實現的京東的“低應力大規模”的商業模式。（2）虛擬店鋪出租費

店鋪租金、產品登陸費、交易手續費（3）資金沉淀收入

利用收到顧客貨款和支付供應商的時間差產生的資金沉淀進行再投資從而 獲得贏利。京東商城上第三方支付平臺有財付通、快錢和支付寶。（4）廣告費

目前，網絡廣告逐步被人們接受，對于一些大型的媒體網站而言，網絡廣告已經成為其重要的經營收入來源之一。

二、電子商務企業財務管理模式

摘自吉林大學博士學位論文—楊修《我國電子商務企業財務管理模式形成機理研究》 發表時間：2014年6月

電子商務企業管理流程

2.典型實例探究

通過對三家案例企業的分析，三者之間還存在很多不同，主要包括：（1）企業規模：三家企業當中阿里巴巴最大，堪稱巨無霸，宜信次之，當當最小。

（2）財務健康程度：當當最好，阿里巴巴次之，宜信存在一定壞賬風險。

（3)商業模式：當當以 B2C 為主，宜信以 P2P 為主，阿里巴巴兼而有之。

（4）風險偏好：當當較為保守，阿里巴巴穩步開拓，宜信風險偏好最強。

（5）風險類型：當當主要面對的是來自外來競爭者的風險，宜信主要面對的是因壞賬過多和偽 P2P 模式帶來的道德風險，阿里巴巴主要面對是政策風險，一旦某些產品被叫停，對阿里巴巴集團影響巨大。（6）弊端：當當曾經被人舉報售賣侵權書籍，宜信陷入壞賬風 波，阿里巴巴曾經涉及偽劣丑聞。如下表所示：

四、B2B電子商業模式及典型案例分析

摘自首都經濟貿易大學博士論文趙建昊《B2B電子商務商業模式比較研究》 發表時間：2013年3月

國內對B2B電子商業的研究

2、典型B2B電子商務商業模式對比分析

我國的B2B電子商務服務平臺主要以第三方服務商為主,按照其商業模式可以分為四類。包括綜合類B2B模式、行業類B2B模式、“小門戶+聯盟的模式”、“倉單模式”。

五、C2C電子商業模式及典型案例分析

摘自首都經濟貿易大學碩士論文趙冉《C2C第三方電子商務平臺的商業模式研究》 發表時間：2009年3月 第三方電子商務平臺及C2C平臺

第三方電子商務平臺泛指獨立于產品或服務的提供者與需求者,通過網絡服務平臺,按照特定的交易與服務規范,為雙方提供的包括認證、交易、支付、物流、信息增值業務等服務過程。

第三方電子商務平臺為中小商家提供低成本、專業化的電子商務應用服務系統,有利于中小商家提高效率、擴展市場并且獲得更多的商業機會。

電子商務主要是指通過電子網絡進行的產品及服務的貿易活的全過程。盡管互聯網上提供的銷售、服務多種多樣,但就其方式而一言,電子商務模式綜合歸納起來不外乎三大類,即企業與企業之間的電子商務模式(Bus1ness一Business.簡稱B一B模式),企業與消費者之間的電子商務模式(Business一Customer簡稱B一C模式),以及近幾年來發展迅速的消費者與消費者之間的電子商務模式(Customer一一Customer簡稱C一C模式)。

根據iResearch艾瑞咨詢推出的網民連續用戶行為研究系統iUerTraCker最新數據表示,2007年第二、第三季度,中國網民最常使用的電子商務服務是C2C平臺,其月度訪問次數由4月份的12.4億次增加至19.3億次,增長率達57%,B2C商城與B2B平臺的訪問次數均有所增長。B2C商城則在8月份訪問次數超越B2B平臺成為網民使用頻道第二高的電子商務服務。

2．淘寶商業模式分析

? 淘寶的電子商務運作模式

? 淘寶網的競爭戰略(1)憑借免費策略迅速切入市場

淘寶網的成功有其鮮明的中國特色—免費注冊(2)針對國人習慣的設置贏得了用戶

淘寶占據優勢的原因除了免費外,還在于注重用戶社區體驗、界面友好、反應迅速和用戶滿意度高,開發友好界面等因素(3)建立安全支付系統推動安全交易

隨著電子商務的不斷發展,網絡詐騙使得很多人不敢嘗試網上購 物。而淘寶網的

安全支付系統“支付寶”在這方面的努力獲得了用戶的認可。(4)選擇中小網站宣傳,突圍競爭對手的門戶獨占

個人網站上出現淘寶網投放的廣告，淘寶網還把廣告做到了線下的地鐵、公共汽車上。(5)依靠“三大法寶”—網站聯盟、搜索競價、社區文化,迅速聚攏人氣

? 淘寶與國內主要CZc電子商務平臺運營模式比較

? 淘寶商業模式的核心要素 ? 完善的支付平臺—支付寶

所謂“第三方支付”,是以非金融機構的第三方支付公司為信用中介,以互聯網為基礎,通過與各商業銀行之間簽訂有關協議,使得其與商業銀行商可以進行某種形式的數據交換和相關信息確認,實現在持卡人或消費者與各個銀行,以及最終的收款人或是商家之間建議一個支付流程。具備一定實力和信譽保障的第三方獨立機構提供的交易支持平臺。

? 商務特色的用戶溝通平臺—阿里旺旺 ? 獨特的推薦物流

? 客觀的信用評價系統

? 淘寶的盈利模式分析

第三篇：煤化工產業典型商業模式

在石化能源貯存上，我國是一個“富煤貧油少氣”的國家，隨著石油價格的不斷攀升，煤化工產業越來越引起重視。雖然近期煤化工降溫，煤化工產業方面尚存在不少投資風險，但長遠來看，發展煤化工將是我國的現實選擇。兗礦集團、神華集團等在煤化工產業發展上走在了前列。目前，我國煤炭企業發展煤化工的主要模式有：

1.兗礦集團——人才基地模式yan 上世紀90年代后期，山東兗礦集團在做煤炭主業的同時，開始進入煤化工領域，探索采用潔凈煤技術利用礦區高硫煤的路子。他們算了一筆賬：煤炭企業發展煤化工，產業鏈越長，附加值越高。把煤炭轉化成焦炭可增值50%，轉化成甲醇可增值4倍，轉化成醋酸可增值10倍。但在開始進入煤化工新領域時，兗礦深感技術人才和熟練工人的缺乏，他們想到了兼并化工企業的發展之路。

魯南化肥廠始建于1967年，是一家專門從事化工生產與科研開發的化工企業。資產總額為19億元，主導產品年生產能力為合成氨25萬噸、尿素35萬噸、甲醇15萬噸，碳酸鉀2.5萬噸，還可生產精細化工產品、各種高純氣體、塑鋼型材、保健品等十余種產品，其中尿素為“國家免檢產品”。企業通過了質量/環境/職業健康安全管理體系認證，是中國化工五百強企業，先后榮獲全國五一勞動獎狀、全國重合同守信用單位、中國化工技術創新示范企業、中國企業信息化500強、山東省卓越績效先進企業和山東省特級信譽企業等多項榮譽稱號，通過了質量、安全、職業健康三體系認證。

當時，魯南化肥廠由于引進大型煤氣化裝置，進行大規模技術改造，貸款包袱重，企業經營困難。通過對魯南化肥廠經營狀況的多次分析論證，兗礦集團認為這一兼并符合產業發展方向，實現了優勢互補，可以享受國家兼并政策。而魯南化肥廠解決了發展資金的來源問題，很快可以走出困境，扭虧為盈。1999年底兗礦集團（注入資金2億元）成功兼并魯南化肥廠。

兗礦集團兼并魯南化肥廠后如虎添翼，將魯南化肥廠定位為集團發展煤化工的技術研究、人才培養和產品深加工三大基地，推動企業走上快速發展之路。2002年，兗礦集團成立煤化分公司，建設了國泰、國宏、國際三大煤化工生產企業。接著，他們又走出山東，到資源豐富的西部發展，組建了貴州、陜西、山西三大分公司。目前，兗礦集團形成了63萬噸甲醇、217萬噸焦炭、40萬噸尿素、20萬噸醋酸、10萬噸煤焦油等生產能力。同時，兗礦集團進軍西部的戰略也實現快速推進，陜西榆林60萬噸甲醇項目、貴州開陽50萬噸合成氨項目、山西天浩10萬噸甲醇項目進展順利。當初進入兗礦集團的魯化人遍布兗礦國泰、國宏、國際、貴州、陜西、山西這些煤化工企業，成為兗礦實現企業騰飛的主力軍。

兗礦集團1998年開始涉足煤變油研發。2004年11月，集團公司自主研發的萬噸級低溫費托合成煤間接液化和100噸╱年費托合成催化劑中試成功。國家科學技術鑒定委員會認定，兗礦已掌握煤炭間接液化的全套技術，達到了國際先進水平。《兗礦榆林100萬噸╱年煤間接液化制油工業示范項目申請報告》已通過國家發展改革委的審核評估，計劃2010年投產。根據其規劃，將最終形成年產1000萬噸的能力，其中一期工程為500萬噸；在起步階段的產能則設定為100萬噸，總投資約109億元。

2.晉煤集團——并購擴張模式

晉城無煙煤集團在煤化工產業上起步較早。在煤化工產業的發展上，按照“新建、并購、研發”并舉的指導方針，煤化工產業不斷的發展壯大。早在2003年，晉煤集團與山西豐喜肥業集團強強聯合共同發起成立了“山西晉豐煤化工有限責任公司”，建設高平“3652”（年產30萬噸合成氨，52萬噸尿素，聯產6萬噸甲醇）和聞喜化肥廠“1830”（年產18萬噸合成氨，30萬噸尿素，聯產4萬噸甲醇）改擴建兩個項目；近年來，晉煤集團通過上下游供應鏈關系，進一步加大了對化肥企業的兼并重組力度，目前通過收購兼并等方式共控股石家莊金石化肥有限責任公司等14家煤化工公司，煤化工產業分布于山西、山東、河南、河北、江蘇、浙江、安徽等省，形成了公司煤化工產業群。已形成405萬噸／年的總氨生產能力，其中合成氨能力295萬噸／年，約占全國的6%；形成362萬噸／年的尿素產量，約占全國的7%。在化工產業中已起到舉足輕重的作用。不僅積聚了巨大的生產能力，而且積聚了一大批煤化工人才，為煤化工的發展奠定了堅實基礎。同時，為了科學開發和利用“三高劣質煤”資源，他們還積極與中科院山西煤化所合作，共同組建了“山西天河煤氣化公司”，采用具有我國自主知識產權的“灰熔聚流化床粉煤氣化技術”，建設年產10萬噸合成油示范工程項目。

山西豐喜肥業（集團）股份有限公司是在原山西省臨猗化工總廠、聞喜縣化工總廠、廣靈縣化肥廠、新絳縣化工總廠、稷山縣化工鑄造廠等企業基礎上組建的跨地區大型企業集團，是山西省委、省政府確定的34戶重點企業之一，是山西省最大的合成氨、尿素、甲醇生產企業。2006年躍居全國化工企業50強和全國氮肥企業10強，綜合實力山西省工業企業30強。集團公司兼并時擁有總資產13.2億元，凈資產3.96億元，氨醇總生產能力50萬噸/年，年產尿素52萬噸、碳銨30萬噸、復合肥10萬噸，硝銨3萬噸，甲醇8萬噸，甲醛3萬噸、液氨4萬噸、硝酸、硝鹽各1萬噸，年銷售收入10億元以上。

石家莊金石化肥有限責任公司是一家大型的化肥化工企業，成立于2004年9月6日，是山西晉城無煙煤礦業集團有限責任公司（簡稱晉煤集團）的控股子公司，公司注冊資本30285.71萬元，晉煤集團占注冊資本的76.89%絕對控股。2007年1月，金石化肥與河北金源化工股份有限公司進行合資合作，持有其35%的股權，擁有其51%的表決權。公司現有員工4000余人，年產值12億元，總氨年生產能力為45萬噸，公司已通過ISO9001：2000國際質量體系認證，產品遠銷國內外。金石化肥將在石家莊市循環經濟化工示范基地投資，與河北省重點項目石煉化煉油擴能改造工程同步，分兩期配套建設年產6萬噸氫氣、30萬噸合成氨等工程，該工程已經被列入河北省第二批重點產業支撐項目，到2010年末，金石化肥年銷售收入將達到50億元，成為省市化肥化工行業的支柱企業。

同時實施低成本擴張，控股成立了“開封晉開化工公司”，相對控股了“江蘇恒盛化肥公司”；通過增資擴股與股權轉讓，相對控股了山東明水化工公司和山東聯盟化工公司、山東章丘日月化工公司、安徽臨泉化工有限公司、安徽昊源化工集團有限公司、浙江晉巨化工有限公司等。煤化工產業走上了良性發展的快車道。

為適應集團公司煤化工產業的快速發展，2007年4月晉煤集團成立了煤化工產業發展局，為晉城煤業集團公司內部副局級建制的職能部門，是綜合研究擬訂集團公司煤化工產業

發展政策、組織實施集團公司煤化工產業發展的管理機構，同時也是集團公司內部煤化工產業經濟運行信息交流平臺。

3.平煤集團——專業化管理模式

平煤集團公司是我國較早發展化工產業的煤炭企業，近幾年，平煤集團圍繞做大煤基產業鏈，先后并購重組了平頂山的天宏焦化公司、飛行化工集團和開封的東大集團、精細化工廠、首山焦化公司、河南藍光發電公司和許昌能信熱電公司。2007年11月，平煤重組了河南藍天化工有限公司，擁有了全國生產能力最大的80萬噸甲醇生產企業。持續的對化工產業的兼并重組，成為平煤煤化工產業發展平臺，使平煤集團在短時期內煤化工產業達到了一定的規模和水平，發展成為平煤的第二大支柱產業。此外，集團公司與浙江大學、天津化工研究院等高校科研單位建立了長期合作關系，為公司新產品開發和產品結構調整提供了有力的技術支持。

天宏焦化（集團）公司，前身為平頂山市焦化廠，最早建于1958年，1990年組建為有限責任公司，1998年9月并入平頂山煤業集團公司。主要產品及生產能力為年產冶金焦炭100萬噸，焦油5.5萬噸，粗苯1.4萬噸，城市煤氣6000萬立方米，同時還生產炭黑、工業萘、煤瀝青和多種炭素制品。

飛行化工（集團）公司是在原平頂山化肥廠基礎上改制組建的企業集團。該集團是河南省化肥生產四大骨干企業之一，國家大一型企業。平煤集團分別于2003年8月和9月收購國家開發銀行47.7%和平頂山市財政局43.1%股權后，擁有飛行集團90.5%股權，成為控股母公司。飛行集團為河南省第一家投產的尿素生產企業，經過二十多年經營，主要產品產量達到24萬噸/年產合成氨、40萬噸/年產尿素等其他化工產品。

藍天化工集團河南藍天化工有限責任公司創建于1996年，是集科研、開發、生產、銷售化工產品為主的高科技企業和國家發改委農藥定點生產企業，是目前中國最大的年產80萬噸甲醇生產企業。公司技術力量雄厚，擁有專業的技術人才和精英銷售團隊。并正在申報待核準的20萬噸烯烴國家示范項目、100萬噸二甲醚項目等。

2008年，平煤集團實施體制改革，從進一步提高企業核心競爭力和市場競爭力、努力建設千億元級企業大集團的戰略發展高度出發，在進行深入調研的基礎上反復論證，吸收了本企業多年的改革實踐經驗，借鑒了寶鋼、兗礦及德國魯爾等國內外企業的先進做法，還邀請國務院發展研究中心權威機構對企業進行全面診斷，最終形成改革方案：即以經營管理為主、高度集中控制的集團公司總部，轉型為以戰略管理和投資管理為主，對主營業務適度控制的企業集團總部；直線職能型和經營控制型混合控制的管理模式，調整為以戰略控制為主的管理模式；建立以子（分）公司、事業部制為主，專業化管理與區域化管理相結合的組織結構，形成權責明確、控放適度、運轉高效、管理科學的組織體系。改革重組后，下屬73個單位歸并為平煤股份、建工集團、醫療集團3個專業化公司，物業、化工、電力、裝備4個事業部，平禹、瑞平、藍天、長安4個區域公司。新組建的幾大戰略業務群都有了更大的發展空間和新的活力。

4.中煤集團——借力跳板模式

中煤集團為實現可持續發展，制定了打造煤炭、煤機、化工三大支柱產業的發展戰略。煤炭產業中煤集團在全國排名第二位，煤機產業擁有實力雄厚的張家口煤機廠和北京房山煤機廠，具有明顯的競爭優勢。但2006年中煤集團的煤化工產業處于真空狀態。兼并哈爾濱煤炭化工有限責任公司（兼并后改名中煤龍化集團公司），成為中煤集團做大做強煤化工產業的基地和平臺。

中煤龍化公司是集煤炭、化工、城市燃氣生產輸送于一體的大型企業，前身是哈爾濱燃氣化工總公司與中國信達資產管理公司于2001年12月組建的哈爾濱煤炭化工有限責任公司，在冊職工一萬余人，固定資產近40億元。隨著哈爾濱市國有企業改制工作的推進和實施大慶天然氣置換城市煤氣的戰略調整，企業改制進入實質階段。2006年9月，國務院國資委批復同意將哈爾濱煤炭化工有限責任公司和哈爾濱市液化石油氣公司國有股權無償劃轉中國中煤能源集團公司。

煤化工的核心技術是煤氣化，依蘭煤氣化廠是國內第一家煤氣廠，日產凈煤氣242萬立方米，擁有雄厚的煤氣化技術力量。中煤龍化公司組建后，投入資金4億多元，擴建甲醇生產線并新成立了中煤龍化哈爾濱煤制油有限公司，利用油母頁巖和高爐煤氣生產煤化工輕油和重油。2008-2010年，中煤龍化將完成25/年萬噸甲醇項目，形成48萬噸/年的甲醇生產能力；在已開工的60萬噸/年的油母頁巖基礎上，再投建一配套70萬噸/年油母頁巖項目，加上現有的油品生產能力，油品生產能力將超過15萬噸/年；并規劃將部分甲醇轉化為4萬噸/年聚甲醛、5萬噸/年二甲醚項目。煤化工產業初具規模。

在此基礎上，依托中煤龍化的煤化工技術和人才，中煤集團借助中煤能源股份，募集資金投向鄂爾多斯的2500萬噸煤礦、420萬噸甲醇、300萬噸二甲醚及配套項目以及黑龍江的1000萬噸煤礦、180萬噸甲醇/60萬噸烯烴及配套項目，形成集團煤化工產業體系，實現煤炭、煤化工和設備制造并駕齊驅、三足鼎立的戰略愿景。

5.陽煤集團——戰略大重組模式

近年來，陽煤集團實施“煤與非煤并重，做大與做優并舉”戰略，除煤炭基礎產業外，以炭加工轉化為主線，按照就地轉化、循環利用的原則，陽集團近幾年有選擇地進入了相關產業，形成了電力、鋁業、化工、磁材等四大非煤產業。特別是2008年以來，在煤化工產業發展上頻出重拳，煤化工產業得到飛速發展壯大。為了發展煤化工，陽煤集團已經在其內部專門組建了一個“化工局”，主要運作煤化工項目。

2008年2月，陽集團與山東淄博齊魯第一化肥有限公司簽訂戰略重組協議，取得了后者35%的相對控股權，陽集團首次進軍下游化肥企業，成為齊魯第一化肥有限公司的控股股東。齊魯一化是2004年12月改制后的一個具有完全獨立法人的有限責任公司，改制后的齊魯一化年生產能力為合成氨14萬噸，尿素23萬噸，聯合甲醇4萬噸，蒸汽80萬噸，發電4600萬千瓦時，每年對無煙塊的需求為20萬噸。

2008年9月，陽煤集團與深州化肥總廠簽署了并購重組協議，并成立了陽煤集團深州化肥有限公司，陽煤集團持有51%的股份，處于控股地位，而另外的49%股份，由深州市方面持有。深州化肥成立于1969年，是一家以生產碳銨、甲醇為主的煤化工企業，目前具

有年產合成氨20萬噸的生產能力，是深州市最大的工業企業。在簽署并購重組協議的同時，深州市政府與山西陽煤集團就“合作推進100萬噸醇醚燃料項目”也正式簽約。據稱，這一項目計劃投資30億元人民幣，每年可實現產值40億元，是當地迄今為止投資額最大的項目。

同是2008年9月，山西省國資委已將三維華邦資產整體劃入陽泉煤業集團，山西三維華邦集團有限公司是上市公司的控股股東。這樣，陽煤集團旗下擁有了（600348）及剛剛收編的山西三維兩家上市公司。山西主要從事化工、化纖、建材產品及焦炭的生產與銷售及出口貿易，成為陽煤集團發展煤化工的重要基地和產業平臺。華邦集團是全國520戶重點企業和山西省34戶優勢企業之一，屬國家大型一類高科技企業。華邦集團是以電石乙炔為原料，主要生產聚乙烯醇、白乳膠和丁二醇的化工企業，主導產品聚乙烯醇年產量為7.5萬噸，在國內10家同類企業中產量最高、品種最多、工藝控制最先進、產品市場形象最好，引進德國漢高公司技術生產的聚醋酸乙烯酯乳液產品，規模為3.5萬噸，40余個品種，生產能力和技術含量均具全國同類企業之首。

2008年9月，陽煤集團與青島恒源化工有限公司戰略重組簽約暨新企業成立掛牌儀式在膠南隆重舉行，雙方合資成立山西（陽煤集團）青島恒源化工有限公司。關停長達兩年之久的恒源化工被成功盤活。

青島恒源化工有限公司是在原青島膠南廠的基礎上改制而成的，始建于1969年。恒源化工曾是青島市的百強企業之一，是膠南市重點骨干企業，通過嚴格管理，推動技術進步，大力實施產品結構優化調整，實現了快速發展，為膠南市的經濟發展做出了突出貢獻。由于產業升級的需要，2006年被關停。關停之后，膠南市積極實施“治”與“救”并舉的新思路，盤活閑置資產。雙方通過多次磋商，對恒源化工成功實施了戰略重組。重組后的恒源化工有限公司將發展新型煤化工產品，大力實施煤產品深加工，在膠東地區建設新型煤化工和精細化工生產基地。

6.陜西煤化集團——聯合重組模式

陜西煤化集團公司是陜西省省屬的大型能源化工集團，是由陜西煤業集團有限責任公司與陜西渭河煤化工集團公司、陜西華山化工集團公司、陜西陜焦化工有限責任公司等大型煤化工企業于2006年6月重組而成的特大型能源化工企業，擁有25個全資、控股、參股企業，資產總額達200億元。

陜西煤化集團公司成立后，堅持以科學發展觀為指導，積極實施“以煤業為主體、以煤化工為主導，多元發展”的“一體兩翼”戰略，并與中科院大連化學物理研究所聯合組建了陜西煤化工技術工程中心暨甲醇制烯烴工程實驗室。其中，化工研發中心著力實施的《甲醇羰基合成制醋酸酐技術研究》已取得實驗室數據。煤化工產業走上良性發展軌道。

渭化集團公司是大型化肥企業。目前企業擁有12個子公司、分公司和事業性單位，總資產33億元，在崗員工1640人。產品形成了以尿素為主導，以高純氣體、煤化工助劑和其它化工產品為輔助的4大系列十多個品種，銷售規模6億元。公司通過了IS09002國際質量體系認證，在我國煤化工領域和大型氮肥行業具有顯著優勢和影響。今年開工建設年產

20萬噸甲醇、聯產1萬噸二甲醚項目，擬建年產1.2萬噸三聚氰胺項目，全部投產后產值規模將增長一倍以上。

陜西華山化工集團有限公司是1997年8月由原陜西省華山化肥總廠整體改制而成的省屬國有大型化工企業，同年由集團公司控股，聯合11家投資單位共同發起設立了陜西陜化化肥股份有限公司。公司占地面積107萬平方米，現有員工3600余人，總資產12.5億元，注冊資本4.1億元。年產合成氨20萬噸、尿素30萬噸，硫酸15萬噸、磷酸二銨14萬噸，甲醇3萬噸，三元素復合肥5萬噸，編織袋1000萬平方米。

陜西陜焦化工有限公司是在陜西省最早興建的焦化專業生產企業——原陜西省焦化廠基礎上組建起來的股份制多元化企業，是全國50家最大煉焦煤氣企業之一。公司于2002年2月通過ISO9001質量管理體系認證，主要產品冶金焦行銷全國20多個省、市、自治區，以生產優質冶金焦及化工產品而著稱。擁有員工2500余人，該公司有年產30萬ｔ的機械化焦爐，年入洗原煤60萬ｔ的選煤廠，以及年產硫酸銨3000ｔ、粗苯3000ｔ和萬噸焦油加工等配套化產設備。1987年建成了年熔化1萬ｔ玻璃液現代化生產線，1994年利用剩余煤氣建成每小時發電量2000kw的發電廠一座，使能源做到了綜合利用。并朝著構建100萬ｔ焦，60萬ｔ選煤，10萬ｔ焦油加工，5萬ｔ玻璃液生產線和礦泉水生產線，最終形成300萬ｔ機焦綜合生產能力等多門類、多品種、寬領域的大型綜合焦化集團，建成西部焦化產品生產的精品基地的目標邁進。

7.神華集團——戰略大布局模式

與其他競爭對手不同，神華集團發展煤化工產業的戰略在于占領煤制油的制高點，在國家的支持下已基本完成煤制油的戰略布局。目前神華集團在內蒙、新疆、寧夏、陜西等4個省區建立7個大型的煤制油/煤化工基地，預計總投資將超4000億元，到2020年形成年產煤制油3000萬噸和煤制化工品400萬噸的生產能力。神華集團控制了大量的煤炭資源，國內最好的煤炭資源和最適合發展煤化工的基地已經被神華集團捷足先登。目前已有位于鄂爾多斯的世界首套100萬噸/年的煤制油項目、位于銀川市的60萬噸/年煤制烯烴（MTP）項目、位于包頭市的60萬噸/年煤制烯烴（MTO）項目等3個大型煤化工基地實質性開工建設。

神華集團的煤制油項目目前全部在集團公司操作。神華集團位于鄂爾多斯的煤直接液化項目，采用具有自主知識產權的CDCL液化技術，年產油品108萬噸，年用煤量345萬噸。其一期工程生產線總投資為245億元，建成后將年產各種油品320萬噸。按照計劃，二期工程也將于2010年投產，建成后將年產各種油品280萬噸。另外，神華集團與南非沙索公司就引進后者的煤間接液化技術進行談判，按照50：50的股權方式進行合作，可研項目預計將于2009年年底完成。在新疆、寧夏、陜西等地規劃的煤制油項目也已啟動了前期工作。并規劃未來幾年將在新疆建設820萬噸規模的煤變油項目，要把新疆建設成為國內最大的煤制油基地。4大煤制油基地投產后，神華集團油品總產能達到3000萬噸，預計投資在2000億元人民幣以上，將牢固樹立起我國煤制油的霸主地位。

為推進集團公司煤制油與煤化工產業的發展，集團公司設置了煤制油和煤化工部，作為煤制油與煤化工產業的職能管理部門，負責集團公司煤制油的煤化工產業的規劃、立項和管理工作。同時成立了神華集團煤制油研究中心有限公司，作為集團公司煤制油的技術平臺。

在煤化工產業發展模式上，我國煤炭企業是各有所長，各有特點。除上述幾種模式外，永煤集團并購義馬煤氣化公司及安陽化工集團、皖北煤電集團兼并安徽淮化集團、平煤集團控股藍天化工集團等，都通過兼并或聯合快步走上了發展煤化工之路。通過兼并重組獲取煤化工產業技術和人才，壯大煤化工規模，是本世紀初煤炭企業煤化工產業最具特征的發展模式，推動了煤炭企業煤化工產業的快速發展。

第四篇：電子商務主流的商業模式和典型的應用

列舉電子商務主流的商業模式和典型的應用，并論述其中的一種商業模式或典型應用（論述內容如發展現狀、優勢與不足、未來的發展趨勢等）。商業模式：1.C2C（消費者對消費者）：eBay、淘寶、拍拍

2.B2C（企業對消費者）：卓越網、當當網、紅孩子

3.B2B（企業對企業）：阿里巴巴、慧聰網

B2C發展現狀：近年來我國宏觀經濟形勢良好，經濟增長快速而穩定，給B2C市場的繁榮 提供了積極的大環境，B2C電子商務市場規模在不斷擴大，其市場商品銷售種類不斷增加，不再局限于書籍、軟件等商品，3C產品、日用百貨在市場也占有非常大的比例。

B2C發展有利因素：1.政治環境良好，互聯網成為國家投入資源、支持發展的重點行業，電子商務作為發展重點；2.越來越多的傳統企業參與到B2C的電子商務中；3.物流業發展迅速，B2C電子商務實物物流實現方式多樣，包括商家配送、第三方物流公司配送和客戶自提，電子商務的發展推動我國第三方物流業的迅速發展；4.計算機和多媒體等技術突飛猛進。

B2C發展主要障礙：1.誠信無保障，我國誠信體制尚不完備；2.服務不完善，絕大部分B2C網上商店都沒有品牌優勢，沒有資金實力；3.物流系統未優化，絕大部分B2C商家沒有與第三方物流建立完善長期的合作關系，缺乏規模優勢；4.網上支付比例仍待提高；5.消費者權益難以維護。

B2C市場發展展望：1.傳統零銷商依托資源優勢進入網絡零售領域；2.網絡零售商之間的市場重組和資源整合；3.網絡基礎設施及法規制度的完善將促進網絡零售業的發展；4.渠道的調整和重構；5.強調以專營和服務為主；6.購物網站和分銷店面的結合。

第五篇：10類典型的整合資源的商業模式分析

10類典型的整合資源的商業模式分析

類典型的整合資源的商業模式分析類典型的整合資源的商業模式分析 類典型的整合資源的商業模式分析

核心提示

核心提示核心提示 核心提示： ：：

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1、硬件產品+網絡商品模式 ipod+itunes美國蘋果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年 內不但大量銷售iPOD硬件產品，而且以每首0.99美元的價格提供內容下載，三年內下載量突破了10億，成為了蘋果的重要的利潤來源！iTunes占據類美國數字音樂市場70%的份額，iPod占據數字音樂播...1、硬件產品+網絡商品模式 ipod+itunes 美國蘋果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年內不但大量銷售iPOD硬件產品，而且以每 首0.99美元的價格提供內容下載，三年內下載量突破了10億，成為了蘋果的重要的利潤 來源！iTunes占據類美國數字音樂市場70%的份額，iPod占據數字音樂播放器市場75% 的份額。

模式分析，關鍵有三點，一是專有渠道的壟斷。蘋果電腦所推出的iPod數碼媒體播放器, 不管是在同步,數碼音樂,音樂視訊電視節目,iPod游戲,各種 Podcast,以上這些檔案都需要 透過iTunes來當做介面來傳輸。二是音樂版權制度完備，網民愿意付費購買音樂。Ipod火 爆的同時也讓iTunes成為音樂愛好者最常用的網絡工具之一,再通過與版權公司的分成，達 到雙贏。三是apple的品牌影響力更是不容忽視。模式延伸： 亞馬遜Kindle電子書

亞馬遜的Kindle閱讀器在07年底登陸英國市場，推出后很快就銷售一空。eBay上販售的 Kindle電子書閱讀器售價已經比原始零售價漲了一倍，追捧者仍然很多。Kindle從蘋果 公司的iPod和iTunes模式獲得啟迪，試圖在網絡之外，建立一個溝通作者和讀者的閱讀終 端，通過閱讀終端的普及帶動電子圖書市場的推廣。國內延伸: 國內借鑒IPOD/ITUNE模式的典型案例有兩類：

一類是，mp3生產商，以愛國者和愛國者音樂網站（aigomusic.com）最為典型，但受困于 國內數字播放器市場的混戰局面，以及音樂版權制度有待規范，愛國者在國內的復制并不算 成功。

另一類是手機音樂模式，這也是有中國特色的盈利模式之一，以音樂彩鈴、手機鈴聲下載為 代表，期間收益最多的是SP商、移動運營商、當然還有類似于香香的網絡歌手。

2、網絡直效營銷模式 dell模式網絡化

直銷營銷領域最著名的當屬dell模式，首先需要厘清直效營銷的概念不同于安利之類的直 銷模式（隨后介紹），直效營銷最大的特點是不經過中間環節，包括業務員和中間商直接由 廠商向消費者傳遞產品信息，達成交易。直銷營銷模式由來已久，最早是通過DM直投廣告+ 電話訂購的方式，如今的網絡環境下，直效營銷的核心流程都可以通過網絡來實現，通過網絡媒體或者其他網絡營銷方式傳遞信息，通過網站完成在線訂購和支付。關注一下dell的 廣告就可以發現，每款產品的都有兩個價格，網上訂購的標價都要比電話定購便宜一些。模式分析：該模式的最大特點是沒有業務員和中間商的環節，由廠家直接到達消費者，而網 絡提供的是信息渠道、訂購和支付渠道。直效營銷有兩個關鍵點：一是如何建立品牌信任，二是如何保證配送和售后服務。如今物流和網絡支付的發達也為直效營銷的實施創造了條件，另一方面，網絡媒體的日漸成熟和公信力提高也為網絡品牌的建立創造了條件，尤其是在男 裝領域VANCL 和PPG的風靡就是典型的例子。

此外，網絡直效營銷僅是為企業眾多營銷選擇中的一個，變化的營銷環境也需要不斷變化的 營銷策略，這個月2號戴爾大中華區總裁閔毅達表示，戴爾目前在華的直銷店已達1800家，在傳統直效營銷的基礎上開始全面擴展店鋪營銷方式。

3、網絡直銷模式 安利模式的網絡化

網絡直銷完全不同于dell的直效營銷模式，主要體現在兩方面，一是網絡直銷主要是借重 于人際傳播的力量，通過直銷人員與客戶溝通、交流、達成交易；二是直效營銷對廣告的依 賴性很強，但直銷幾乎從來不做產品廣告。互聯網給直銷行業帶來的最大變革主要有三個層 次： 一是在公司層面，互聯網不僅為提供了直銷人員異地管理的便利，而且也提供了許多 品牌和產品宣傳的渠道；二是直銷人員而言，互聯網為他們提供了更多便利的客戶溝通方式，IM, EMAIL，還有產品社區，成為正規高端直銷從業人員的重要的交流方式；三是網絡為消 費者提供了更多客觀中立的產品信息，避免了直銷人員單向傳遞的誤導。如今無論是淘寶、拍拍還是易趣到處都可以搜索到類似安利、雅芳的產品信息。模式延伸：直銷還有一個核心的理念是“多層次團隊計酬”，這一方式在國內直銷法規中已 經明確禁止。然而這種方式卻在網絡中以新的模式被再次利用，最集中的體現在各類網賺聯 盟的操作上，無論是廣告類的網賺聯盟，還是問卷類的聯盟其目的都是“拉人頭、聚人氣”，關注一下這類有點邊緣化的應用，或許能夠悟出些東西。

4、虛擬經營模式 品牌經營網絡化

還是先從近期關于PPG和VANCL的例子說起，不去評論兩家的成敗，但從虛擬經營的角度，兩家都成功的。PPG兩年的時間超過了雅戈爾的男士襯衫銷售規模，日均銷量近萬件;陳年 的VANCL品牌用5個月的時間刷新了PPG的紀錄。有所不同的是VANCL的品牌宣傳和訂單實 現更加倚重于網絡，網絡品牌的運作更加嫻熟。

模式分析：對于早已規模化、標準化的襯衣市場，生產能力早已不是核心，品牌和渠道的作 用更為關鍵。PPG、VANCL的有益突破在于他們成功激活了網絡這個產品銷售的新渠道，新 渠道、新方式對應新品牌，再加上瘋狂的廣告投放，和標準化、高質量的產品，兩個服裝新秀在最短的時間構建了品牌知名度和信任度。嘗試性購買之后，也開始積累穩定客戶。究其 核心有三個：一是標準化的“快速消費品”，二是強大的廣告攻勢迅速覆蓋整個渠道，形成 品牌影響力，三是必要的物流和服務保障促進再次購買。

模式延伸：化妝品DHC、網絡教育服務(EF、WEBI)、男褲（shift6）等等，基本上符合上 述三個條件，還有很多延伸的可能。

5、線下資源 網絡嫁接模式 環球資源

這類互聯網企業主要集中出現在B2B領域，很多之前做行業直投雜志的企業，投身網絡，借 重于長期積累的客戶資源和業內品牌影響力開展B2B的網站運營，最為典型的是納斯達克上 市公司環球資源，這家一向行事低調的公司，不僅經營著國內規模最大的行業直投雜志，其 globalsources.com網站也是Cye.com.cn最早的外貿B2B平臺之一，此外，旗下的《世界 經理人》雜志已經連續多年列舉國內雜志廣告收入TOP10。大量線下資源的網絡化，是這類 B2B網站的重要砝碼。慧聰網也是類似的發展模式。此外還有一類B2B網站由各地的行業協 會發展而來，例如垂直門戶我的鋼鐵網，還有一類由業內相關企業支撐發展，如八億時空投 資的中關村在線、外貿軟件起家的九成集團投資的沱沱網、頤高集團投資的IT.COM.CN，陳 彤投資的創意網等。

模式分析：對于初創網站而言最重要的線下資源主要有以下三類：

一、客戶資源，可以借用 以往較為成熟的業務渠道，和客戶資源，在最短時間內進行網站推廣，實現客戶盈利。

二、行業經驗 內容渠道，對客戶而言，網站內容的吸引力更為重要，獨特內容的網絡化是網站 的重要資源。

三、品牌影響力，主要客戶可以在較短的時間內將品牌信任轉移到網站上，形 成業內影響力。然而，座擁資源并不意味著網站盈利，甚至說還差的很遠，曾經一無所有的 阿里巴巴如今卻在B2B領域一家獨大的局面足以說明，網站經營能力的較量則是更為關鍵的 一環。

模式延伸：行業協會、業內領導企業、專業院校等

6、網下體驗 網上嫁接模式 試用網 DHC慣用的一種網絡推廣方式就是申請試用，這也成 為眾多化妝品品牌網絡擴展的重要方式，提到試用總是繞不過一家由23歲小伙徐樂創辦的 試用網，在這家網站上，任何人只要提出申請，就能得到企業提供的試用產品，從化妝品到 食品再到日用品，試用產品五花八門，琳瑯滿目。網站的創辦源自一次電視節目，“報道的 是臺灣地區的一家特別的網站，每一位員工貼著面膜上班，面對記者的不解，他們解釋為這 是他們的新產品，親身試用后才能知道消費者的感受。”平時愛動腦筋的徐樂似乎看到了商 機，花費了半年時間搭建起了試用網，這個溝通廠商和消費者的體驗平臺。模式分析：試用 網的一個關鍵立足點在于其找到了一個傳統購物流程中能夠和網絡優勢相嫁接的一環。試用 是用戶決定購買產品前的關鍵一環，而且這個步驟和實際的購買行為是可以分離的，網絡的 渠道資源則可以超出地域范圍的擴大其試用的范圍，一方面可以增加用戶體驗，提高用戶認 知，刺激直接購買，另一方面用戶的直接體驗又為商家提供了改進建議，彌補了傳統渠道消 費者反饋不足的弊端。對于試用網而言，可以實現的不僅僅是商家的產品廣告價值，同時和電子商務相結合又可以實現產品的銷售利潤。然而不足的一點，在于試用網的產品范圍有一 定的局限，也決定了試用網的規模難以做大。模式延伸：現實生活和購物行為的網絡化分離，例如點評網

7、商業廣告的網吧模式瞧瞧網吧的大門口、服務臺的正面、過道的地面、室內的墻面、廁 所門后以及電腦桌上的鼠標墊等等，視線所及之處基本都充斥著網游、快速消費品等各種廣 告。中國2億多網民，有一半是在網吧上網、游戲。想想吧？還有什么地方能夠聚集如此之 多的網民，網吧廣告如同臨門一腳，直接刺激了諸多游戲產品的消費。各類廣告公司也從各 個角度深挖網吧廣告的價值，屏幕廣告、計費廣告等各類新、奇、炫的廣告形式層出不窮。模式分析：時間和空間是價值評估中兩個永恒的變量。什么地方能夠最長時間的聚集網民的 注意力？非網吧莫屬，高密度長時間的注意力聚集決定了網吧廣告的生存價值。但也面臨著 三個問題：如何在全國更多的網吧同時大規模投放？如何讓玩家的注意力停留在廣告上？隨 著個人電腦的普及網吧廣告的價值如何延續？

8、中介網絡化模式 10年前中介做的事情，現在網絡都可以做，而且會做的更好。提到房 產大家肯定會想到一大串類似與搜房網、21世紀、順馳房產等網絡門戶或是連鎖店面；提 到征婚交友恐怕沒有幾個人會首先想到婚介所，百合網、世紀佳緣、還有各類SNS交友網 早已成為年輕人的首選。如今，由中介的地方肯定會有網絡。模式分析：想來中介就是一個 信息的樞紐，一種靠倒賣信息不對稱來發展的模式。而互聯網的一大優勢就在于打破區域的 資源聚集和信息匹配，而且新興的web2.0還延伸了更多個性化和互動化的服務。這類模式 有兩個關鍵點：一是鎖定于衣食住用行等人們的共同需求，容易建立規模效應，二是尋找或 者建立“信息不對稱”。模式延伸：各類代購網、團購網等

9、經濟型連鎖酒店模式的網絡化 114中國網庫模式模式分析：以如家快捷連鎖為代表的經 濟型酒店短短的三年時間就普遍大江南北，也催生了多家納斯達克上市公司。分析這一成功 模式，試圖尋找一點可以給網絡經濟借鑒的智慧。總結出統一標準、全國連鎖、規模優勢、需求匹配這四項關鍵點。在網絡中尋找類似的案例，發現了114中國網庫這個另類的B2B 模式。行業結合、自建渠道是中國網庫的一大特色。目前中國網庫有遍布全國的110余個城 市的渠道，其中超過半數為自建渠道。通過自建渠道在一定程度上可以保證到更為個性化的 服務和密切的客戶聯系，而且也較容易建立相對扎實的行業基礎，單從模式上看，還是有些 價值。然而，在競爭早已白熱化的B2B市場，網庫是否能沖出突圍現在尚難定論，如何在 維持低成本運作的前提下，以相對統一的服務品質，保證在各個城市、各個行業均獲得成功 才是網庫面臨的更為嚴峻的考驗。對于付費意識日漸成熟的B2B市場，或許能有些突破。

10、電信實名的中華總機模式中國總機的“電話實名轉接服務”商業模式來源于以前中南海 “紅機子”保密電話。它通過將沒有意義的電話號碼和易記的中文名字綁定起來，提供轉接服

務，方便了用戶的使用，也通過用戶一遍一遍地重復公司的電話實名，即公司名稱、品牌或 產品名，加深了對企業、對其產品的印象。大約2年前，互聯網圈子開始興起了一股叫做“電 話實名”的搶錢，模式上還是嫁接3721，推廣上便于理解，易于操作，不評價其效果，單模 式上看還是有些借鑒之處。模式延伸：單一4008110110的轉接服務一年就收幾千塊，確實 有些搶錢的味道，不過隨后的一些網絡轉接服務，在此基礎上擴充了很多內容，形式上日漸 完善。例如中國電信在此后推出了同類語音服務——號碼百事通，希望在傳統的查號服務基 礎上，也提供電話轉接服務。網絡搜索巨頭Google也在美國本土推出了同類語音服務。“同 樣是撥打統一電話、說出關鍵詞、查詢、轉接、實現用戶群與企業的通話。還有后來的中國綠線又將電話實名和網絡實名、短信實名相結合擴展出新的思路。但模式規模是，模式能否 持續下去，關鍵還在于用戶規模能否在短時間內能否有所突破，形成規模效應，否則再好的 模式如果無法延續，都只能是一次性的搶錢模式。