第一篇：民生銀行小微金融服務探索

民生銀行小微金融服務探索

摘要：商業行為因為夢想而偉大。中國民生銀行自2009年創設“商貸通”品牌以來，始終堅持“小微企業銀行”的戰略定位，以創新的經營理念和商業模式，突破小微企業金融服務的諸多瓶頸問題，真正為廣大小微企業提供了強大發展助力。截至2012年年末，民生銀行累計向小微型企業發放貸款達到8400億元，服務于近100萬的小微客戶，按照每戶平均10個就業崗位計算，信貸資金直接惠及的崗位超過230萬個。

一、小微金融的背景

小微金融定義：小微金融（microfinance）是銀行對比中小企業還要小的金融企業的服務。民生銀行董事長董文標給出的如下定義已經得到廣泛贊同：銀行貸款500萬元以下的屬于小企業，貸款100萬元以下的個體工商企業則屬于微型企業的范疇。由此可以判斷，“小微企業”解基本就是“個體工商戶”。

隨著利率市場化、人民幣國際化以及金融脫媒趨勢的形成，商業銀行依賴傳統利差收入的增長模式難以為繼。民生銀行順應經濟金融環境的變化，結合自身資源稟賦，對發展戰略進行重新審視，制定了打造“特色銀行和效益銀行”的差異化經營戰略，將大力發展小微金融業務作為結構調整和戰略轉型的重要舉措，創新推出專門服務于小微企業的“商貸通”業務。發展“商貸通”業務，一方面可以破解小微企業融資難題，有利于構建和諧社會，是民生銀行履行社會責任的集中表現；另一方面可以優化民生銀行業務結構，實現財務績效目標和盈利模式再造，有利于擺脫銀行同質化競爭困境，走出一條不同于同業的差異化發展之路。

當前，民生銀行“商貸通”業務在市場上已全面鋪開，組織體系日益完善，產品服務不斷豐富，流程和制度建設取得階段性成果，商業模式漸趨成熟，業務規模迅速提高。

2009年，民生銀行三大戰略定位中明確提出做“小微企業銀行”，在這一戰略定位的指引下，當年商貸通余額突破1000億元大關。

2011年，民生銀行推出小微金融2.0提升版，明確提出為小微企業提供全方位、綜合性的金融服務，深化推進小微金融戰略。2012年，民生銀行提出“聚焦小微，打通兩翼”的經營戰略，并將此寫入二五發展綱要。

二、小微金融的實現方式

（一）、運用大數法則，堅持規劃先行

民生銀行運用大數法則，堅持規劃先行的思路，做好行業規劃工作。“商貸通”業務具有戶數眾多、客戶分散、信息采集難度大、風險較大等特征。運用“大數法則”測算出特定行業的風險概率，甄選“商貸通”業務進入的行業，能夠迅速地找到有效客戶群體，并對其進行批量營銷，實現“商貸通”業務在特定行業的受眾群體量規模化，風險可控的目的。同時，做好行業規劃是合理確定和調整“商貸通”業務的規模、布局、發展路徑和業務結構的重要依據。通過開展行業規劃，可以積累行業發展變化的歷史數據，并以此為基礎分析該行業與社會經濟發展相關關系，預測總量金融需求，為合理確定“商貸通”總體規模、技術標準和空間布局提供技術依據。更為重要的是，依據市場規劃調查所取得的產供銷數據，結合客戶的調查工作，可以掌握市場運行特征，評價運行效能，為調整客戶標準、開發策略以及風險管理提供重要的參考。

(二)、創新組織架構，提升專業化水平

民生銀行解放思想，創新思路，積極構建適合小微業務發展的組織體系。為了大力發展“商貸通”業務，實現“小微企業的銀行”的戰略定位，在組織架構方面進行了以下創新：在總行層面，圍繞“商貸通”業務流程，建立專門的機構--小微企業金融部，負責全行“商貸通”業務的規劃推動、產品管理、團隊管理與培訓等工作；在分行層面，根據“商貸通”業務特點，以“效率優先、兼顧風險管理”為原則，增設零售銀行小微企業金融部，主要負責“商貸通”的行業規劃、業務推動、產品管理等工作；設置零售銀行風險管理部，主要負責“商貸通”業務的審查、審批、貸后管理工作以及其他零售業務風險管理職能。高效、專業的組織管理架構的確立，實現了專業化經營和風險管理，為我行實現“商貸通”業務的快速發展提供了組織保障。

(三)、設計全新模式，提高運行效率

由于小微企業貸款具有要得急、頻率高、數量少、風險大、管理成本高的特點，使用傳統公司大客戶的金融產品和服務流程將無法適應現實的需要，因此，必須重新 設計流程作業模式，實施標準化作業。民生銀行從客戶需求出發，整合各類資源的業務流程，優化內部勞動組合，明確崗位績效指標，建立服務承諾制，設計出簡捷、高效、準確，能夠支持大規模業務量的全新作業流程。新作業流程有兩個特點，一是將授信評審環節前移至市場開發環節，真正做到客戶批量開發、批量審批、批量管理，迅速擴大了貸款處理能力；二是將可標準化作業的流程分解動作，使各崗位專精于本崗位的核心技能與效率，并通過非核心業務外包、多種用工方式組合等形式，大幅降低單筆交易成本，迅速走向“信貸工廠”處理模式。全新流程作業模式為“商貸通”業務的大規模跨越發展奠定扎實基礎。

（四）、整合產品與創新，探索新型商業模式

民生銀行將發展小微業務的切入點放在開發既能滿足小微企業金融需求，又能符合風險控制要求的新產品上。通過整合與創新，針對小微企業的實際需求，設計和推出了與之配套的“商貸通”系列產品。破除“抵押物崇拜”和“報表崇拜”，找準小微貸款與風險控制的結合點，創新推出互保、聯保和信用等多種抵押、擔保組合方式；針對小微企業多元化的服務需求，批量提供資產、結算、存取款、理財和消費信貸業務等全方位的服務；變傳統貸款業務為綜合金融服務，推出“商戶卡”、“商戶俱樂部”、“小微服務熱線”等專屬服務。民生銀行在全國范圍內已經形成服裝品牌經銷商、家具建材經銷商、超市百貨供應商等融資解決方案，在區域形成核心企業供應鏈、通信設備、絲綢紡織、食品飲料、文化創意、包裝印刷、精密機械等行業融資解決方案，在茶葉、工藝陶瓷、大閘蟹、文化創意等行業形成特色行業解決方案。

三、小微金融的風險管理

適應客戶需要制定差異化風險管理策略民生銀行遵循差異化原則，制定適應小微客戶需要的風險管理策略。

一是在規劃基礎上考慮各地區的經濟特點、信用狀況，分別制定各分行授信風險的行業、客戶、擔保組合策略，強調風險組合管理。

二是制定差異化的產品風險策略。以主動信用授信方式鎖定高端目標商戶，對目標行業和客戶積極發展小額信用貸款；積極推動特定法人保證方式下的融資貸款，強調通過監控資金、監控物流等措施強化對還款來源的控制能力；做深做透以標準化房產抵押擔保為代表的融資貸款，強調通過標準化操作實現高效。三是制定差異化的授權策略。改變過去行政級別的授權方式，形成“因人授權、因產品授權、因地區差別授權”的技術人才授權模式，最大程度的提高審批效率。差異化風險管理策略極大地滿足了小微客戶對銀行效率的期待。

四、總結

小微金融是民生銀行的大夢想，已經有成千上萬小微企業在民生銀行的幫助下度過了金融危機的難關，實現了發展致富的夢想，而民生銀行的大夢想也在變得越來越清晰，越來越真實。毫無疑問，在夢想前進的道路上仍將面臨困難與挑戰，但終將在成千上萬小微企業的關愛下夢想成真！

參考文獻：

【1】淺議商業銀行開展小微信貸業務的必要性及風險控制，《商》 2013年 第15期 作者：馬雋

【2】消費信貸與小微信貸市場——“分”享未來“貸”動增長，《中國信用卡》 2013年 第8期 作者：崔艷紅

【3】小微大計：商業銀行小微信貸服務之道，《福建金融》 2012年 第10期 作者：蔡水花

姓名：蔡丹丹

學號：1217415049 班級：12金融

日期：2013年12月28日

第二篇：民生銀行小微企業金融服務方案

民生銀行小微企業金融服務方案

一、解決小微企業主融資需求

（一）小微貸款：50-500萬；生產經營類客戶，信用及資產良好。

（二）經營性微貸：三無：無抵押、無擔保、無保證金；靈活：按月付息，到期還本，提前還款無違約金；每筆最高限額50萬；審批快捷：快速放款，最快24小時審批放款

（三）信用卡辦理：

鉆石卡額度：人民幣30萬－100萬

豪華白金卡額度：人民幣10萬－30萬

標準白金卡額度：人民幣5萬－10萬

金卡額度：人民幣1萬－10萬

工作證明，社保證明，房產證明，購房合同，車輛行駛證，他行信用卡復印件，二、解決小微企業主的結算需求

（一）民生銀行刷卡機---樂收銀

裝機零手續費、零租金、實時收款、當天到賬！

刷卡手續費0.78%，26元封頂。活動期間還可獲得手續費全免優惠！活動持續期間，日均達到15萬，可再繼續享受全免手續費優惠！商家可指定20個賬戶免費轉賬（50萬元每筆）！

（二）信用卡+借記卡POS機，對于交易量較大的優質商戶，可申請更低費率。為您提供更安全，更優質的結算服務！**POS機流水及商戶卡流水是融資時銀行參考的重要數據之一，各商戶應有意識的經營自己的現金流，在需要貸款時能迅速獲得審批！

三、民生銀行代發工資服務

凡20人以上經營實體均可申請代發工資業務，民生銀行卡年費、工本費等費用全免，全國匯款全免費一秒到賬！員工在代發工資半年后，可以申請我行的信用卡及相關消費貸款。

四、享受民生銀行提供的理財產品服務。包括短期流動資金理財服務，1天-1年均有，收益是活期的10-25倍，用流動資金，賺取理財收益。還有更多期限的低風險、高收益的理財產品供選擇！

五、民生銀行的小微企業交流活動。民生銀行是民營企業的銀行，小微企業的銀行，高端客戶的銀行！擁有大量的優質小微企業，我們將不定期舉辦各種交流活動，讓大家互相溝通信息，尋找商機，促進合作！

第三篇：民生銀行小微金融2.0版升級（小編推薦）

民生銀行小微金融2.0

版升級

2014年以來，民生銀行小微金融2.0版建設升級，在業務結構優化、組織架構調整和流程再造等方面實現了質的提升。

民生銀行已將原隸屬零壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 售銀行部的小微金融部獨立，設為總行一級部門，在部門內部設置獨立的規劃、銷售、產品、風險、資管、作業和數據中心，進一步提升小微金融戰略的核心地位。

同時，民生銀行啟動分行轉型，其核心就是小微金融2.0版的實施，按照“模壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 塊化、標準化、規模化”的原則，強化分行層面規劃指導、集中營銷、集中運營、售后服務等模塊的標準化操作，持續完善和優化小微流程再造。如今，民生銀行大多數分行都已經設立了小微規劃與營銷策劃部、小微銷售管理部、小微售后服務管理部等部門，全行的小微金融組織架構體系進一壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 步完善。

隨著民生銀行總、分、支行小微經營機構的變革，目前已基本形成小微專業支行、小微支行和小微離行式自助銀行（配置符合小微企業需求的現金封包機等自助機具）的物理渠道布局，并搭建了小微網上銀行、小微手機銀行和小微電壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 話銀行的空中服務渠道體系。民生銀行小微客戶經理的手持銷售工具“小微寶”已通過移動互聯技術實現了接單操作的無紙化和后臺集中評審作業的實時互動，目前這一機具已投入運營。

2014年以來，民生銀行小微金融2.0版建設升級，在業務結構優化、組織架構壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 調整和流程再造等方面實現了質的提升。民生銀行已將原隸屬零售銀行部的小微金融部獨立，設為

2014年以來，民生銀行小微金融2.0版建設升級，在業務結構優化、組織架構調整和流程再造等方面實現瞭質的提升。

壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 民生銀行已將原隸屬零售銀行部的小微金融部獨立，設為總行一級部門，在部門內部設置獨立的規劃、銷售、產品、風險、資管、作業和數據中心，進一步提升小微金融戰略的核心地位。

同時，民生銀行啟動分行轉型，其核心就是小微金壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 融2.0版的實施，按照“模塊化、標準化、規模化”的原則，強化分行層面規劃指導、集中營銷、集中運營、售後服務等模塊的標準化操作，持續完善和優化小微流程再造。如今，民生銀行大多數分行都已經設立瞭小微規劃與營銷策劃部、小微銷售管理部、小微售後服務管理部等部門，全行的小壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 微金融組織架構體系進一步完善。

隨著民生銀行總、分、支行小微經營機構的變革，目前已基本形成小微專業支行、小微支行和小微離行式自助銀行（配置符合小微企業需求的現金封包機等自助機具）的物理渠道佈局，並搭建瞭小微網上銀壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 行、小微手機銀行和小微電話銀行的空中服務渠道體系。民生銀行小微客戶經理的手持銷售工具“小微寶”已通過移動互聯技術實現瞭接單操作的無紙化和後臺集中評審作業的實時互動，目前這一機具已投入運營。

2014年以來，民生銀行小微金融2.0版建設升級，壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6 在業務結構優化、組織架構調整和流程再造等方面實現瞭質的提升。民生銀行已將原隸屬零售銀行部的小微金融部獨立，設為

壓路機維修 www.tmdps.cn

n3f6

第四篇：民生銀行全行推廣小微金融2

民生銀行全行推廣小微金融2.0版

“民生銀行處在小微金融發展的新階段，正從粗放式的增長方式向集約化經營轉變。”民生銀行小微金融部總經理趙志敏近日表示，在經歷了近幾年的飛速擴張后，民生銀行正在全面推進小微金融2.0版建設，以實現小微金融業務質的提升。

2.0版帶來增長方式轉變

2013年，在各類金融機構進入小微金融領域、互聯網金融方興未艾的情況下，民生銀行實施小微金融業務的流程再造，圍繞小微風險、規劃、銷售、作業、資管、售后等6大模塊，著力實現實現“標準化管理、模塊化生產、規模化開發”。今年3月，民生銀行小微金融售后服務系統上線，為打通流程環節、貫聯6大模塊奠定了基礎。5月開始，小微金融2.0版在南京、天津和西安3家分行試點實施，經過評估驗收后，于6月上旬陸續在全行推廣。“小微金融2.0版落地后，民生銀行小微金融業務的增長方式將發生明顯變化。”趙志敏表示，小微金融2.0版不僅解決了原有流程中不順暢的節點，有效提高了流程效率，還梳理各團隊、各流程的銜接，有效釋放了生產力。此外，加大IT系統對業務流程的支持，不僅使小微作業標準化、統一化，還實現全流程管控風險，風險更加可控。

小微金融2.0版落地，還對民生銀行分行轉型產生了巨大的推動作用。從試點情況看，相關分行的組織架構更加清晰和固化，分行的規劃制導開發能力、集中銷售能力進一步增強，售后服務和綜合開發水平也不斷提升。

小微金融業務模式創新不斷

作為民生銀行首創的幾大小微金融業務模式，“一圈一鏈”、小微特色支行、城市商業合作社等一直備受小微商戶和同業的好評。據介紹，目前民生銀行正在探索優化“一圈一鏈”模式，針對圈鏈不同情況，分類設計提供產品：對于圈類客戶，在規劃項下統一批量化開發，并根據商圈年交易量和小微企業數量，區別設置小微專業支行、小微支行和小微自助銀行；對于鏈類客戶，正在著手打造“鏈式”小微模式。

目前，民生銀行小微專業支行已達104家。隨著團隊配置全部到位后，專業支行的整體運行模式平穩高效，小微貸款不良率低于全行平均水平。經過兩年多發展，民生銀行發展的城市商業合作社達4200家，共有會員17萬戶。城市商業合作社實現了五大平臺整合，民生銀行在此平臺上推出互助基金，促進了小微客戶抱團發展。

小微金融戰略地位不變

“當前經濟金融環境下，小微金融商業模式面臨巨大的挑戰，但民生銀行不會為了控制小微貸款不良率而刻意收縮小微金融業務。”趙志敏表示，民生銀行繼續把小微金融作為戰略業務，其核心地位不會發生任何變化，并將在信貸額度、財務資源、人力資源等方面持續加大支持力度。

2014年3月第一個工作日，民生銀行將原隸屬零售銀行部的小微金融部獨立，設為總行一級部，在部門內設置獨立的規劃、銷售、產品、風險、資管、作業和數據中心。小微金

融部作為核心戰略的承接部門，在小微金融戰略執行上將逐步實現專業化、專門化、精細化，小微金融將逐步成為民生銀行利潤構成的主要來源之一。

相關鏈接

小微企業金融需求出現新變化

中小銀行是融資首選渠道

2013年，在經濟增速有所放緩、結構轉型穩步推進的宏觀環境下，小微企業營收有所增長，但成本及支出上升較快，盈利狀況改善有限，整體經營狀況仍面臨較大挑戰，對小微金融服務的需求也提出了更高要求。調查顯示，超過六成的企業利潤持平或下滑。四成企業表示存在資金需求并得到滿足，長期資金需求大幅增加。36.8%的受訪企業表示不存在資金短缺問題，43.8%的企業表示存在資金融入需求且得到滿足，19.4%的企業表示資金需求未獲滿足。在有借款的企業中，56.78%的企業存在中長期資金需求，這一比例較上一年增長近一倍。近半數企業表示感受到融資成本的上升。企業對于貸款利率和所獲額度兩項服務要素的滿意度相對較低。近三成企業表示出現過無法按期償還情況。中小銀行是小微企業尋求融資的首選渠道。74%的小微企業首選向銀行貸款，顯示銀行仍然是小微企業的主要融資渠道。選擇中小銀行作為首選融資渠道的企業占比（32.89%）遠高于大型銀行（12.44%），顯示中小銀行是當前小微金融服務市場中當仁不讓的主力。相比大型銀行，中小銀行在貸款授信靈活度、綜合服務水平等方面具有優勢。在小微企業對“額度”、“抵押形式靈活度”、“貸款資質考核標準”、“貸款流程信息透明度及服務水平”、“還款方式靈活度”幾項指標的滿意度評分中，滿意度最高的企業首選融資來源均為中小銀行。一些非銀行類融資服務機構在速度、額度等方面具有獨特優勢，有效契合了小微企業的融資特點。

近八成企業主要使用現金支付，理財、信息及支付結算服務需求較大。調查顯示，除貸款外，48.8%的企業希望獲得理財服務，45.1%的企業希望獲得信息交流服務，41.4%的企業希望獲得支付結算服務。在支付結算中，用現金支付的企業占比達到78.7%，支票（50.9%）和銀行卡轉賬（43.8%）的占比也較高，顯示出小微企業在支付方式上更多考慮的是操作便捷與資金安全。

小微客戶批量開發

民生銀行實踐新商業模式

小微企業規模小、數量多，具有“地域集群分布、供應鏈關系緊密、社交關系緊密”的產業特征，以及“行業分布分散、資金需求短小頻急、抵押品缺失、資金需求行業差異性明顯”的資金需求特點。基于此，民生銀行圍繞“批量化、模塊化、規模化”的核心理念，通過“一圈一鏈”、“專業支行”、“小微城市合作社”等業務模式進行小微客戶批量開發，走出了一條獨具特色的小微金融商業模式之路。

“一圈一鏈”批量授信項目超900個

商圈開發模式即“一圈”。在開發商圈的過程中，民生銀行通過科學規劃，對客戶分類分層，依照大數定律建立風險模型，在商圈可對小微客戶迅速實現批量化開發。具體來看，主要分為三個步驟：一是科學規劃。首先是從整體上對小微金融在某一區域的布局進行全局性部署，然后制定有針對性的規劃開發方案，進行營銷策劃，設計相應的產品組合以滿足客戶需求、實現初步引入。二是批量客戶引入階段，即落地團隊主要對客戶進行分層管理、批量開發。三是售后綜合服務，即根據合作的情況提供立體化的服務。

產業鏈開發模式即“一鏈”，存在兩種情況：一是由一個核心企業以及為核心企業服務的小商戶和小業主組成，可以根據核心企業的交易信息向其上下游小微企業提供綜合金融服務； 二是由關系緊密的眾多上下游企業組成，可以通過對某個企業的切入，隨后充分挖掘其上下游產業鏈并進行拓展。

持續提升的商圈開發模式與“聚焦小微、打通兩翼”的產業鏈開發模式密不可分，二者相互融合有利于小微客戶開發的進一步提升。目前，民生銀行在全國圍繞“一圈一鏈”的批量授信項目已超過900個。

小微城市合作社實現資源共享

民生銀行認為，基于區域內的小微企業可能會形成某種正式或非正式的社會團體組織、小微企業主之間的社交關系非常密切的情況，打造客戶整合的大平臺將有利于綜合業務、客戶轉介的開發，走出一條特色化綜合化發展道路。為此，民生銀行建立小微城市合作社，搭建資源共享、經驗交流和信息溝通的平臺，組織小微企業抱團發展，幫助它們實現了管理提升和業務成長。

立足小微城市合作社，民生銀行專門開發了以小微互助基金為代表的系列專業產品，強化對合作社會員的金融支持。合作社除了提供融資服務之外，也是融智、融商的平臺。合作社內部一般是相對統一的行業或者商圈，民生銀行還為客戶提供撮合等綜合服務。合作社中的小微企業客戶可以優先加入互助合作基金獲得貸款，也可以先享受其他服務再申請貸款，亦可以參與平臺中的互動活動。合作社多層次的服務吸引了小微企業客戶的加入，同時互助基金也通過會員繳納的一定比例的擔保基金，建立起小微企業信貸風險的“安全墊”。

小微金融專業支行服務多樣化需求

小微金融專業支行發展模式，是民生銀行基于小微企業涉及行業多樣化的特點，針對行業特色，提供專業化的產品與服務，從而實現客戶的高效開發。作為區域內細分行業的專家，專業支行專注于該行業的客戶開發，依托區域經濟特色，結合地緣優勢，聚焦特色行業和商圈，向小微企業提供包括融資、存款、結算、財富管理和售后等一攬子的金融與非金融的服務。

目前，民生銀行設立的小微專業支行達到104家，貸款余額超過1000億元，不良率遠低于全行平均水平。由于專業化的團隊專門針對小微企業進行開發，可以迅速把握行業資金運用特點、潛在風險點、行業發展趨勢等信息，大大提升了服務小微企業的專業化水平。

讓小微金融之“根”扎得更深

民生銀行運營模式持續變革

民生銀行小微業務運營模式的優化方案，不僅有利于信貸資源的合理配置，形成了規模

效應，而且提高了業務運作流程的效率，通過準確細分客戶，設計標準化產品，提高了產品和服務的市場競爭力。如今，“做強分行、做大支行”的小微金融2.0新模式正在為民生銀行構建一個更高層次的制度體系，它使民生銀行的小微金融在更大程度上關注到小微企業客戶，圍繞小微企業創造了更加有效和豐富的流程。如果說小微企業客戶是“根”，那么民生銀行的“根系”將更加龐大，更多的制度紅利也將由此而生。

信貸作業集中處理

2012年，民生銀行在上海設立了小微業務處理中心，開啟探索和實踐“信貸工廠”模式之路。民生“信貸工廠”模式以系統工具支持和業務流程細分為基礎，通過集中數據信息、集成產品標準、集中專業團隊的“三集中”方式實現信貸作業的集中處理。

配合工廠化模式運作，民生銀行基本形成了“標準產品”快速處理、“非標準產品”專家受理的運營機制，在時效性方面最大限度地滿足了客戶需求。貸前審查階段，民生銀行設計了不同產品的審查工藝，固化了審查崗位的標準動作。貸款審批階段，通過“審查崗作業軟件”，實現了審查意見的系統自動合成，提高了貸款審查工作的自動化程度，加強了審查崗位的品質管理。

民生銀行通過“人工監測+審查崗作業軟件”方式建立的半自動任務分配引擎，初步解決了貸款任務池的分配問題；開發功能強大的軟件，實現了第三方信息的快速自動搜索與核實；對系統進行改造和升級，內嵌評分模型，滿足信貸工廠集中審查審批的需求；針對存量貸款信息，收集整理34家分行和主要二級分行所在城市的房產價格數據、銷售及按揭政策數據、行業收入數據等信息，建立專業數據庫，為貸款審查、審批等提供參考與支持。

小微金融走進2.0時代

為了實現“最優秀的小微金融服務商”的戰略目標，2013年民生銀行全面推進零售轉型，以“做強分行、做大支行”為目標，對分支行小微金融、小區金融的相關職能進行徹底改造，并以此為基礎，推動小微金融走進2.0時代。這一做法，幾乎是對傳統銀行經營模式的又一次革命。

一是小微業務流程再造。圍繞分行零售轉型，民生銀行實施小微金融業務的流程再造，圍繞小微風險、規劃、銷售、作業、資管、售后等六大模塊，著力實現“標準化管理、模塊化生產、規模化開發”。以此為原則，民生銀行以小微綜合開發為核心，破除條塊分割和客戶私有化，制定小微項目協作營銷流程、小微授信業務集中處理流程、小微售后服務流程和小微資產管理流程，建立了更加科學的模塊化流程管理體系。

二是建設強大的分行。分行對小微金融相關部門的組織架構和職能進行重新調整，重點強化了分行的集中業務規劃、集中營銷策劃、集中銷售管理等職能，改變了過去依賴支行或者個人能力“跑馬圈地”式分散拓展市場的狀況，而是集中力量、統籌部署，對重點目標客戶群提供強有力的服務。支行層面則集中精力做好小微客戶落地提升和售后服務，從而變革了原有的兩級管理、一級經營、支行分散作業的傳統模式，進一步提升了風險管理能力和批量化開發能力。

風險管理模式借力提升

民生銀行搭建小微金融新流程體系

作為小微金融的領軍銀行，民生銀行在國際金融危機爆發后即開始小微金融服務的嘗試和探索，逐步打破了抵押物崇拜，推出大量信用類產品，在小微信用風險管理方面邁出了關鍵一步。

放棄抵押擔保手段后，如何進行風險管理，成為發展小微信貸業務的挑戰。民生銀行曾嘗試過互保、聯保的模式，但這種模式下風險感染率非常高、客戶退出難，群體性的擔保方式涉債面比較廣、處置難度大、成本高。民生銀行優化風險管理模式，提出了促進會項下的合作互助基金。該互助基金以分行為單位，不對行業和客戶及客戶群數做限制，由風險保證金及風險準備金組成，風險保證金只對借款人個人承擔有限責任，當貸款全部歸還后，風險保證金全額退還借款人； 風險準備金則是最后的“安全墊”，如未發生風險，貸款結束后風險準備金歸銀行所有，相當于風險撥備。

民生銀行在總結實踐經驗的基礎上，構建了適合小微金融業務和風險管理模式的組織架構，即圍繞“聚焦小微、打通兩翼，做強分行、做大支行”的方針，對管理模式進行優化設計，將小微業務模塊化、標準化和規模化，持續完善和優化小微流程再造。在優化后的管理模式中，總行不再是批項目、批客戶，而是審批分行的規劃，并對分行進行規劃項下的轉授權，然后由分行具體批項目、批客戶。

在信用評分法應用于信貸決策后，民生銀行進一步升級授信決策水平，啟動了決策引擎項目，建立了從客戶信息整合、客戶評價和定價模型、評審及業務運用的一整套流程體系。該體系符合小微客戶的特點，提高了信貸決策管理的效率、收益、精度和可靠性，不僅為民生銀行提高小微金融業務風險防控能力奠定了堅實的基礎，還為實現微貸業務的規模化提供了強有力的技術支持。

首先，決策引擎項目根據小微授信特點，將信息范圍從行內信息擴展至行內外信息，并實現信息的在線整合，即客戶電子檔案的生成、存儲都可在系統平臺上完成；除接入評審系統外，還全面支持銷售系統和售后服務系統，最大程度地降低信息不對稱帶來的風險。其次，在小微2.0提升版中，決策引擎項目緊密結合小微業務特點，重點設計開發了商圈類、產業鏈類和產業集群類的小微客戶評分和評價模型，具有顯著的戰略支持作用和應用特色。

最后，決策引擎項目完全基于IT系統的全流程優化，科技應用程度高，實現了小微業務電子化作業，極大地提升了運營效率。

第五篇：小微企業金融服務

助力小微、情系三農

做好小微企業金融服務工作，既是服務區域經濟發展的要求，同時也是我行實現自身經營發展的必要途徑。我行立足XX區域實際，針對小微企業普遍存在的融資困難問題，通過加強金融創新、改進金融服務、優化信貸結構，不斷提升服務水平，充分發揮了農村金融主力軍的作用。

近期，xx農合行集中開展了“第三屆小微企業金融服務宣傳月”活動。宣傳月活動期間，我行累計向各類小微企業發放貸款22 筆、金額6000萬元，與從事木材加工、商貿流通、環保能源等xx特色產業的30家小微企業成功“聯姻”，向從事木材加工加工的xx木業等5家木竹產業企業發放流動資金貸款1550萬元，向從事汽車銷售的xx汽車銷售有限公司發放流動資金貸款400萬元，向從事餐飲服務的xx餐飲有限公司發放流動資金貸款700萬元。同時，我行針對小微企業主和個體工商戶開發的“易貸卡”產品倍受青睞。