第一篇：變電所雙零班組事跡2011.12

變電所雙零班組事跡

變電所作為我所動力的管理和運行部門，作為我所科研、生產(chǎn)、職工生活的電力保障單位，責任重大。所以變電所始終把“質(zhì)量零缺陷、安全零違章”納入到班組管理的首要，要求工作中不得出現(xiàn)任何質(zhì)量和安全差錯。

具體做了以下工作：

一、制度建設

在2011年，變電所更是積極推行制度建設，重點執(zhí)行、加強了以下三個制度：

1、停送電申報、審批制度：禁止了所有口頭停送電的申請。要求、無論機關領導、公司主管領導還是生產(chǎn)單位，所有停送電必須有書面的申請，要注明理由、時間、工作人、審批人，杜絕了違章指揮現(xiàn)象的發(fā)生。

2、工作票制度：在收到停送電申請后，公司主管變電所領導 對具體工作進行審核，對新安裝設備核對總負荷情況，對維修施工等，現(xiàn)場核對需做的安全措施，核對無誤后，下工作票，注明工作事項，重點寫明需做安全措施，變電所值班人員嚴格按照工作票填寫倒閘操作表并按照操作票做好安全防護措施。

3、日常運行巡視制度：現(xiàn)在的變配電管理硬件都有了很大提 高，在后臺電腦上就能隨時監(jiān)測變配電設備的運行及負荷情況，但工作不能只停留后臺檢測上，必須防微杜漸，為了防止設備設施出現(xiàn)隱患，變電所加強了運行巡視，每天都會對變電所內(nèi)的設備及箱變設備進行巡查，并進行記錄，確保及時發(fā)現(xiàn)安全隱患。

二、強化管理

1、為了更換的搞好安全運行，變電所把各個變配電站分成各個口，每個口設置一名兼職安全員，配合班長（專職安全員）搞好變配電站的運行和安全工作。

2、加強內(nèi)部競爭考核：把所分成的各口多作為獨立單位，制定工作要求，相互比較，考核，對優(yōu)勝的進行表揚鼓勵。

三、例會及培訓學習

1、每周五進行班組例會，并內(nèi)部培訓和學習：隨時學習才能不斷提高、溫故可知新。每周五變電所都會安排值班人員總結(jié)討論本周工作，并組織學習相關業(yè)務知識。

2、制定年培訓計劃，按計劃學習：針對變電所值班員的短板結(jié)合變電所實際情況制定相應的學習內(nèi)容，利用工作之余進行內(nèi)部培訓學習。小結(jié)：

全年未出現(xiàn)任何誤操作及安全責任事故。因樹立了質(zhì)量零缺陷、安全零違章的工作思想，確保了所各區(qū)動力運行的正常。

第二篇：變電所班組建設總結(jié)

變電所班組建設總結(jié)

變電所班組在公司及車間的指導下，開展了班組建設工作，一年來電工班組全體員工齊心協(xié)力，順利完成公司的各項工作任務。在工作中有的放矢抓住重點，尤其在節(jié)能降耗方面卓有成效，先后對冷凍、空壓、二氧化碳控制系統(tǒng)進行了改造，改造后效果明顯。對此電工班組對前期班組建設工作進行總結(jié)。

一、班組建設主要內(nèi)容

1、每天利用造成交接班時間召開班前會，交班人員在會匯報本班設備運行狀況，各用能單位用量情況，當班期間出現(xiàn)的問題。

2、合理利用看板，對班組每天能源消耗情況進行公示。對公司及車間的重要信息再看板上進行公示，是班組成員及時獲知公司及車間的工作重點

二、通過班組建設的開展提高了員工的工作積極性，全年完成技術改造兩項，改造后能源消耗明顯降低。

1、對冷凍機進行了改造，由原來的人工加減載改為，根據(jù)冷媒溫度進行加減載，改造后解決了冷凍機因為人工加減載帶來的浪費，提高了冷凍機的工作效率，改造后冷凍機每天可節(jié)電60KW左右。

2、對10立方空壓機進行了變頻改造，改造后改變了空壓機運行控制方式，由原來高低壓加減載運行，改為現(xiàn)在的恒壓定時停機運行，改造后空壓電單耗由5.6KW/h降到

2.6KW/h，同比下降了52%。

3、通過設備的各項改造在節(jié)能降耗的同時，電工班組素質(zhì)有了明顯提高，室內(nèi)衛(wèi)生和設備衛(wèi)生落實到人，都取到了顯著成效。

班組建設在過去的工作中仍存在個別工作問題，在下一步工作中，要體現(xiàn)班組長的作用，加強班組工作管理，做到工作有人管，事事有人問，在公司及車間領導的支持下和班組人員的配合下把工作做好。

第三篇：班組事跡

主要事跡

長期以來，我班組緊密結(jié)合我廠開展的“創(chuàng)建工人先鋒號、促進企業(yè)和諧發(fā)展”活動，以夯實基礎工作，強化基本功訓練，加強基層建設，挖掘裝置潛能，努力降低能耗為目的，積極開展崗位練兵、技術比武活動，形成了“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍。突顯班組和諧、團結(jié)奮進的優(yōu)良風尚。

（1）比政治素質(zhì)。我班堅持利用副班和其他業(yè)余時間學習黨的理論知識，及時了解國家大事，使個人思想始終保持與黨中央高度一致。同時，班組還認真組織學習了《中石化員工守則》和《卓越員工的12項修煉》，使班組成員的思想作風和政治水平有了很大的提升，并營造出積極向上“講大局、講奉獻”的氛圍。（2）比工作業(yè)績。我班根據(jù)自己的工作特點，確立了節(jié)能降耗目標。在車間開展節(jié)能降耗活動中，我班共提出5條節(jié)能降耗建議，被錄用了2條，通過一制氫裝置酸性水外送、凈化水作加氫注水，實現(xiàn)年節(jié)水10萬余噸；北區(qū)大檢修期間通過降低氫氣管網(wǎng)壓力，停用制氫氫壓機，實現(xiàn)節(jié)電14萬度。針對檢修后凈化瓦斯硫含量經(jīng)常出現(xiàn)不合格情況，我班積極貫徹質(zhì)量標準，不斷提高班員的質(zhì)量意識，采取有效措施，使凈化瓦斯合格率由75%提高到98%，為制氫原料氣提供了質(zhì)量保證；（3）比優(yōu)質(zhì)服務。我班組堅持文明、優(yōu)質(zhì)、誠信的服務理念，積極開展各種服務創(chuàng)新。在車間大檢修過程中，我班組成員牢固樹立安全服務意識，為車間提出安全整改措施一百多項，為車間順利開車、有序生產(chǎn)提供了重要保證；在平時的產(chǎn)品生產(chǎn)中，我班組成員牢固樹立績效服務意識，精細操作、認真調(diào)節(jié)，保證了產(chǎn)品的合格產(chǎn)出，為后續(xù)工序提供優(yōu)質(zhì)原料。同時，我班組提出了“我承諾”服務責任制，使得班組內(nèi)“人人有專責，事事有人管”，使班組員工能“想車間之想，急車間之急，努力為車間排憂解難”，實現(xiàn)了“團結(jié)、和諧、服務”的班組風尚。（4）比安全環(huán)保。在工作中我班組始終堅持按照《標準程序作業(yè)法》的操作步驟進行作業(yè)，認真貫徹執(zhí)行公司《安全生產(chǎn)禁令》和崗位安全生產(chǎn)管理制度，積極參加廠部開展的“我要安全”主題活動和“雙平安”競賽，提出了“人人爭做安全員”的口號，以“低、老、壞”專項整治為突破口，以創(chuàng)完好裝置為契機，查出問題近百項，并采取措施進行整改，為設備創(chuàng)完好工作的順利驗收提供了保障。同時，班組員工精心操作，認真巡檢，一年來及時發(fā)現(xiàn)和處理未遂事故十幾起。（5）比團隊精神。我班定期開會討論這一期存在的問題，做到有問題當面解決，使得所有成員心往一處想，勁往一處使。同時，我班組提出了“家文化”理念，并提出了16字口號“愛班如愛家，常思你我他，術業(yè)有專攻、和諧靠大家”，理念提出后，班組成員各司其責，團結(jié)合作，充分發(fā)揮了每個人的才干，并大大增強了班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（6）比素質(zhì)提升。我班組經(jīng)常利用副班時間自主加強政治理論和業(yè)務學習，轉(zhuǎn)變思想觀念，努力提高自身素質(zhì)，力爭把班組打造成一個溫暖的家、學習的家、創(chuàng)新的家。在公司舉辦的“我要安全”和“員工守則”考試中，我班組成員代表車間分別取得了三等獎和二等獎的好成績；今年，我班組分來一名大學生，在崗位師父的悉心培養(yǎng)下，他能夠有系統(tǒng)，有計劃，有針對性的學習崗位知識，盡力把每一個問題都學懂、學會、學精、學透。目前，他已基本上掌握了生產(chǎn)技術。

第四篇：班組事跡

班組事跡

推行精益生產(chǎn)，實施“接力棒”式“一個流”的具體做法：

一、降低設備故障率，為實現(xiàn)“一個流”奠定基礎。

眾所周知，精益生產(chǎn)有7個零極限目標，其中之一就是設備故障率為零。箱體加工線組合機床多，設備復雜，管理、保養(yǎng)難度大，故障率一直居高不下，嚴重影響“一個流”的實施。為降低故障率，穩(wěn)定產(chǎn)能，該班組采取了全員設備預防維修制度。第一、強化了設備的日常保養(yǎng)，把設備潤滑、日常點檢作為每天上下班重點檢查的項目進行從嚴控制。第二、制定了設備運行檔案，詳細記錄設備的運行狀況，比如：故障位置、原因、更換的元器件等，通過對運行檔案進行分析，獲取設備故障的預警信息，以便有計劃的安排維修。這樣，把設備維修有計劃、有目的地安排在休息日進行，有效地保證了正常生產(chǎn)時段的設備運行。這些措施實施之后，設備的故障停機時間明顯降低，從而，穩(wěn)定了生產(chǎn)節(jié)拍，為實現(xiàn)“一個流”打下了可靠的基礎。

二、培養(yǎng)“一專多能”，提高生產(chǎn)柔性，保證均衡生產(chǎn)。

針對以前“單一工種”制存在的一個人不到位，整條生產(chǎn)線受影響的實際問題，對全體成員進行“一專多能”培訓。要求班組成員不僅要對本工序的相關知識、技能了如指掌，還要掌握相鄰工序的有關技能。通過根據(jù)生產(chǎn)需要，有針對性的進行培訓和調(diào)換崗位，培養(yǎng)“一專多能”。這種做法為保證生產(chǎn)線的正常運行和實施柔性生產(chǎn)打下基礎。同時，他們還通過工序能力分析，平衡生產(chǎn)節(jié)拍，組織均衡生產(chǎn)。具體做法是：由班組長組織編制工序時間表，包括機床加工時間、輔助工作時間、換刀時間、設備數(shù)、平均工序時間等，對每個工序的加工能力進行分析、比較，通過調(diào)整、分配輔助時間，盡量尋求加工時間一致、產(chǎn)能均衡。一專多能、均衡生產(chǎn)為“一個流”生產(chǎn)提供了技術保證。

三、尋找“瓶頸”工序，實施重點突破。

工序時間表的另外一個作用是查找“瓶頸”工序，該班組利用工序時間表，把工序時間最長的“瓶頸”工序確定后，立即組織攻關，實施重點突破。最近，主要是針對生產(chǎn)線的“鼓點”進行消化，組織“一個流”生產(chǎn)。例如：立車工 1

序加工精度高、難度大，工序時間長，為了平衡生產(chǎn)，設計時，考慮了五臺立式車床。長期以來，都是靠工序前預留、工序后積壓（約束理論稱為鼓點）的做法來維持生產(chǎn)均衡，在制品居高不下。通過分析，他們采取“錯時、錯位”生產(chǎn)制，把立車設備組錯開開工，調(diào)整到與單一設備同一節(jié)拍，實現(xiàn)了物流的“單一”制。即：把立車工序分為五個工作步驟進行編號，相鄰立車的生產(chǎn)進度必須相差一個工作步驟，開工、完工時間錯開，依次進行，白班夜班都必須達到。這些做法有效地解決了“一對多”的設備布局帶來的生產(chǎn)時段不均衡、必須靠“鼓點”來解決的問題，達到了“一個流”的要求。

四、推行全面質(zhì)量管理，培養(yǎng)團隊意識，最大限度降低異常情況對產(chǎn)能的影響。

在質(zhì)量管理上，該班組提出了“決不把不良品留給下一工序”的承諾，并通過執(zhí)行自檢、互檢制度，來消除缺陷，最大限度地消除質(zhì)量異常對產(chǎn)能的影響。具體做法是：一是充分發(fā)揮班組質(zhì)量工藝員的作用，通過實施質(zhì)量責任上下工序索賠來約束員工的質(zhì)量行為，強化員工的質(zhì)量意識。明確規(guī)定：一旦出現(xiàn)不良品，必須就地消化，決不轉(zhuǎn)給下一工序，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，由質(zhì)量工藝員負責進行質(zhì)量索賠和處罰。二是結(jié)合“一專多能”培訓，要求同工種上下序互相學習、互相檢驗，共同提高產(chǎn)品品質(zhì)，消除返工、返修帶來的浪費。同時，通過班組內(nèi)相互交流，促進員工感情溝通，提高團隊意識，營造團結(jié)協(xié)作、互幫互助、和諧向上的班組文化。從而強化了班組的“凝聚力”，從質(zhì)量上保證了“一個流”的實施。

五、提升理念，逐步實行“一個流”。

條件具備了、時機成熟了，推行“一個流”就簡單了許多。實施初期，效果不錯，但過了一段時間后，出現(xiàn)不同程度的反彈。經(jīng)過反思，他們找出了問題所在：實施“一個流”，必須在思想觀念上重視，行動上養(yǎng)成一個自然的習慣。隨后，他們多次召開全體成員會議，灌輸“看板”運作理念，強調(diào)以“接力區(qū)”為看板，接力區(qū)有物料，不準轉(zhuǎn)序，也不準生產(chǎn)，通過理念提升，規(guī)范了“一個流”的運作。具體做法是：在設備旁明確劃定接力區(qū)，制定 “接力

棒”式“一個流”的運行規(guī)則。第一、看“區(qū)”接力。只有確認下序處于“接收”狀態(tài)，上序方能將工件轉(zhuǎn)到接力區(qū)，即：只有確定接力區(qū)無物料，才能轉(zhuǎn)序，且一次只能轉(zhuǎn)移規(guī)定的量；第二、實行看板拉動生產(chǎn)。他們把接力區(qū)視作看板，只要接力區(qū)有物料，說明下道工序沒有需求，前序就不能生產(chǎn)。這樣，不僅實現(xiàn)了“一個流”作業(yè)，同時，也實現(xiàn)了工序間的拉動式生產(chǎn)。

六、制定“標準化”作業(yè)，鞏固成果。

沒有制度化的規(guī)范和約束，即使取得了很好的成績，在一定情況下也會反彈退步，這是人本身固有的惰性決定的。他們深刻認識到這一點。為了有效地鞏固“一個流”運作，在提升理念的基礎上，該班組把“作業(yè)標準化”作為一個鞏固措施提上了日程，將工序操作者從開工到收工各個時段的工作任務，固定下來，制定成“崗位工作標準”，并組織實施，從而鞏固了已經(jīng)取得的成果。

經(jīng)過所控指標優(yōu)化，他們實現(xiàn)了箱體加工責任廢品率0.1%，自檢率100%，自檢正確率99.6%的目標，產(chǎn)能由原來的45臺/班，提高到52臺/班，工序間在制品存量也由原來的220件降到目前的68件，月降低資金占用627萬元。多次被公司評為“班組建設”優(yōu)秀班組，并在經(jīng)驗交流會上做典型發(fā)言，2007年年終評比中被公司授予“優(yōu)秀班組”榮譽稱號。

二〇〇八年二月二十日

第五篇：電力變電所班組先進事跡材料

電力變電所班組先進事跡材料 我們**班現(xiàn)有成員 16 名，班組成員平均年齡在 33 周歲；其中有研究生一名，本科生六名，專科生三名，是一個知識水平較高的年輕化集體。幾年來，我們**班在所領導的正確指導下，在全班職工的共同努力下，取得了較為可喜的成績。曾連續(xù)三年被公司授予“一流班組”稱號。

一、管理上大膽創(chuàng)新，為各項工作的順利開展提供有力的組織保障 我們**班組主要擔負著公司系統(tǒng)變電所及 100kVA 及以上電力客戶的計量裝置安裝、檢定、維護等工作。我們管轄范圍內(nèi)有系統(tǒng) 500kV 變電所 1 個，220kV 一次變電所 12 個，66kV 二次變電所 33 個，100kVA 電力客戶 2600 多戶。2005 年，我們除對以上負責范圍內(nèi)的電能計量裝置進行正常的定檢、定換工作外，還承擔著老舊設備改造以及系統(tǒng)變電所的新裝、增容擴建等工程。工作任務較繁重、工作環(huán)境較復雜，為加強管理，我們采用了區(qū)域化管理模式，與供電局的支局相對劃分 5 個負責區(qū)，依據(jù)每個支局的區(qū)域大小，每個負責區(qū)包含 3---5 個支局，負責人與小組的另外兩名成員負責本區(qū)域內(nèi)的所有管理工作，負責人可以根據(jù)任務輕重靈活安排。采用這樣的管理方式，最大限度地發(fā)揮班組成員的智慧和潛能 , 各小組**全、及時完成了定檢、定換和二次壓降測試等任務。