第一篇：城郊選煤廠市場化管理經驗材料

強力推進“三化”管理 不斷提高經濟效益

——永煤公司城郊選煤廠

城郊選煤廠自2003年投產以來，始終按照永煤公司推行的“制度化、規范化、市場化”的管理要求，堅持以內部市場化為導向，不斷通過流程再造和規范運作，夯實基礎管理，優化資源配臵，使企業內部各項管理不斷加強，經濟效益逐年提高，主要技術經濟指標達到行業領先水平。幾年來，市場化管理深入人心，并不斷得到深化、細化和延伸，形成較為全面系統的管理網絡，涵蓋了各項管理和過程控制，成為各項工作的主要抓手。

一、內部市場化管理的發展階段

2001年，永煤公司根據當時經濟運行狀況和自身實際，在公司內部全面推行以制度化、規范化、市場化為內容的“三化”管理，其核心是市場化管理。我廠在推行內部市場化管理進程中，從不認識到認識、從重形式到重內容、從不管用到離不開，主要經歷了兩個階段。

第一階段： 建廠初期至2005年6月的百分制考核階段。主要做法是將各生產單元的主要數質量指標以百分制納入考核結算范圍，初步形成了內部市場化的雛形。在此基礎上，經過不斷的修改完善，形成了較為完善的以百分制考核為基礎的內部市場化考核結算體系，為節支降耗起到了積極作

第二篇：選煤廠安全管理經驗材料

選煤廠安全管理經驗材料

2016年以來，選煤廠始終把安全生產放在首位，積極貫徹落實礦有關文件指示精神，堅持執行“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全工作方針，通過在職工安全宣傳教育、現場隱患排查等各方面不斷加大力度，深入推進安全質量標準化選煤廠創建工作，使選煤廠安全生產形勢不斷好轉，為礦井安全生產周期不斷延伸做出了應有的貢獻。

一、廣范圍、多角度、高頻次加大安全宣傳力度。為貫徹落實【2016】16、20、25、44號文件精神，一是分專題先后召開了全廠動員會。針對人員逐步減少，綜合素質參差不齊的實際情況，利用班前班后會、安全學習日認真組織學習貫徹傳達礦有關指示精神，及時傳達上級安全工作要求；學習掌握安全操作規程，生產法律法規等，全面學習安全生產及預防各項事故的知識、技能，進一步提高全廠職工安全與生產技術水平。針對近期發生的各類事故案例，認真分析事故原因，總結經驗，吸取教訓；

一、加大安全隱患排查整改力度，遏制各類事故的發生。

二、建立機制，轉變作風，消滅安全死角。三、四、一、優化班組人員結構，提升安全保障能力。面對礦井改革過程中內部退養、輪崗等政策帶來的安全與穩定影響，我廠不等不靠，積極主動化解由于全員輪休和提前退休所造成的巨大壓力，在人員上做“減法”，在業務上做“加法”。一是優化班組配置。通過改班次、合崗位、合班組等措施，實現一人多崗，一崗多能，期間選擇班組內業務技術精湛、工作經驗豐富、思想素質較高的職工，采取“導師帶徒”的方式，加強對職工培訓引導，增強自主保安、業務保安能力。二是實施“人員角色大轉變”模式。堅持管理人員充實生產一線，發揮生產骨

干作用。實現部分工人既是崗位工，也是維修工，消除過去傳統的職工單工種現象，提高人員使用效率和工作效率。同時根據生產情況，合理組織職工集休，保證正常生產時的人員出勤率。三是強化現場監督檢查。針對改革過程中人員減少、崗點分散，單人單崗作業情況普遍情況，安排跟班人員或班組長每班至少一次采取班中巡查、電話調度等方式，掌握工作進度和人員情況。廠通過調度室提前掌握單人單崗作業情況，安監站重點督察單人單崗作業制度落實情況確保安全監管全覆蓋、無空當。

第三篇：LYC公司市場化管理經驗材料

推行內部市場化管理 優化企業運營機制

--洛陽LYC軸承有限公司

洛陽LYC軸承有限公司是河南煤業化工集團裝備制造骨干企業，其前身是國家“一五”期間156個重點建設項目——洛陽軸承廠，是中國軸承行業規模最大的綜合性軸承制造企業之一。作為專業軸承制造廠家，LYC經過50多年的發展，可根據用戶需求設計制造九大類型、各種精度等級達1萬多個軸承品種及軸承相關專用設備，其產品廣泛應用于礦山冶金、鐵路車輛、汽車摩托車、工程機械、機床電機、國防軍工、航空航天等領域，是目前我國加工直徑最大、精密程度最高軸承的誕生地，也是國內軸承產品尺寸最廣、用途覆蓋面最寬、品種最齊全的生產基地。

一、內部市場化管理的實施背景

1.軸承行業的發展態勢和市場競爭是企業的發展面臨很大壓力

近年來，我國軸承行業生產規模迅速擴大，至2008年底規模以上企業達到1440家左右，其中銷售收入超億元的企業有114家，數量堪稱全球第一，銷售額躍居世界第三位，市場競爭日益加劇。一方面，由于中國加入WTO，參與世界經濟一體化，以及世界制造業向中國轉移的新形勢，使我們面臨國際競爭國內化，國內競爭國際化的嚴峻挑戰。如表現在世界十大跨國軸承公司（或稱八大公司）加快搶灘中國市場的步伐，他們在中國合資，獨資建廠，并且不斷的擴大生產規模，加快采取人員和采購本土化的政策，逐步深入到中國軸承行業的核心層，尋找合作伙伴。如搶占中國的鐵路、汽車、冶金、礦山、機床、家電等主機市場，甚至削減其國內的生產力，轉移到中國來生產，把中國變成跨國軸承產業鏈上的一環，這樣使得我國軸承行業原有的比較優勢不復存在，競爭形勢更加激烈，可以說當前中國軸承行業直面世界跨國軸承公司的嚴峻挑戰。另一方面，國內軸承企業數量過多過散，規模增長較快。原來的哈、瓦、洛等國有大型企業得到了一定發展。同時集中于江、浙一代的民營軸承企業異軍突起，企業規模和水平提高十分迅速。目前，按銷售額計算，國有及國有控股企業約占13.64%，民營和私營企業約占65.91%，中外合資企業和外商獨資企業約占20.45%。面對國際、國內的市場形勢，LYC公司必須立足自身，深化管理，苦練內功，強身健體，努力培育企業核心競爭力，使企業保持長期穩定的競爭優勢，在激烈的市場競爭中生存、發展、壯大。

2.實現跨越式發展的戰略目標對管理提出了更高的要求 為順應市場競爭和企業發展的需要，LYC公司根據對企業內外環境的分析，從自身實際出發，提出了打造“中國第一，世界一流”軸承企業的戰略目標。為此，一方面加大投入力度，加快對原有生產線的技改步伐，提升生產能力和調整產品結構；另一方面投資二十多億元興建“新洛軸工程”，首期規劃項目四個：風力發電軸承、精密軸承、汽車軸承和研發檢測試驗中心等項目，項目建成投產后，預計年銷售收入16億元，利稅4.5億元，將擁有國內一流的軸承生產、研發、檢測及試驗中心，工程計劃于2010年底之前全部完成。發展戰略的實施，戰略目標的實現，需要內部管理的跟進，通過管理創新，努力構建靈活高效的內部運營機制，以適應快速擴張戰略和內外部環境快速變化的需要。

3.一些傳統管理方式制約了企業的發展

2004年LYC公司重組以后，在管理上進行了大刀闊斧的改革，從制度化、規范化入手，改善企業運營機制，增強企業內部活力，企業管理水平不斷提升，經濟效益連創新高。但與先進企業相比，仍存在一些不足:一是企業內部經營機制還不夠靈活，尤其是職工的自主經營意識不強，存在吃大鍋飯的現象；二是業務流程有待改善，存在職能不清、責任不明、人浮于事的現象；三是創新意識有待加強，缺乏活力；四是成本管理監控不到位，存在浪費現象。這些問題都在一定程度上制約了企業的發展，迫切需要引入先進的管理思想，提升企業的管理水平和競爭力，以適應市場經濟的需要。

4.金融危機下的市場價格競爭使企業的成本壓力越來越大 進入09年以來，由于受到世界金融危機的嚴重影響，軸承市場的需求出現大幅度的下滑。各軸承生產企業為了自身生存，紛紛采取降價策略進行促銷，致使產品銷售價格明顯下滑。據統計，我公司09年各類軸承產品綜合銷售價格比08年下降了8.7%左右。軸承制造行業是利潤率很低的行業，根據08年全國軸承行業協會統計數字顯示全行業成本費用利潤率為5.97%，而洛陽LYC的成本費用利潤率為2.13%。所以，如何降低產品成本，提高產品市場價格競爭力，保證企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也迫切需要引入科學的管理機制。

基于上述情況，LYC公司借助河南煤化集團大力推行內部市場化管理的東風，全面引入內部市場化運行機制，并結合機械加工行業的特點和自身實際，制定方案，切實推進，逐步建立起了具有LYC公司特色的內部市場化管理模式。

二、內部市場化管理的內涵

內部市場化管理就是將企業內部前后流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的行政命令、橫向協調轉變為平等協商、有償服務的市場關系，以符合市場經濟規律的管理模式。即LYC公司根據企業生產經營總體目標，將其層層分解到各二級單位，下達生產經營指標，簽訂經營目標責任書。各二級單位之間，內部前后生產流程之間、上下工序之間簽訂內部市場需求訂單，從而以契約的形式把各單位、各工序、崗位之間由原來靠行政命令和協調的傳統管理方式轉變為平等協商、有償服務的內部市場關系，把每一個生產作業單元轉變為獨立核算、自主經營的內部市場主體。這一理念和機制的引入，改變了LYC公司幾十年沿用的按計劃組織生產的模式，構建了以市場為導向的生產組織體系，以內部市場需求訂單為鏈接建立和完善了內部市場鏈，明確了內部各生產經營單位的市場主體責任，縮短信息鏈條，形成對市場信息快捷反應的運營機制，產品和服務質量責任的追溯機制，內部市場主體之間的索酬、索賠機制。把外部市場的壓力和責任傳遞到各單位和基層一線，從而進一步激發內部活力，充分調動各生產經營單位的積極性和主動性，達到提升企業核心競爭力之目的。

三、內部市場化管理的主要做法(一)優化業務流程，實施組織體系變革 1.優化關鍵業務流程

在企業內部推行市場化管理，就必須按照市場的形態和規則再造內部業務流程，規范各市場主體的職責。為此，在推行內部市場化管理過程中，我們對公司內部不適應市場化管理的流程進行了優化、再造，從而在公司內部營造出了一條完整的市場鏈，為市場化運作暢通了渠道。

（1）縮短信息鏈條，優化生產組織流程

為強化內部市場運行，公司以高效、快速為目標，以市場營銷為龍頭，以內部訂單為鏈接，牽動公司各環節和各市場主體按市場需求運轉，進行業務流程再造，形成對市場信息的快速反應機制和市場壓力的直接傳導機制。新的生產業務流程是：銷售處根據公司經營目標、市場需求和預測，經平衡公司內部生產能力后，提出公司產銷計劃，按照批準后的計劃，由銷售處與成品單位簽訂需求訂單；成品單位按照與銷售處簽訂的訂單，分別與零件單位、輔助單位、物資供應部等簽訂需求訂單；零件單位根據與成品單位簽訂的訂單，分別與輔助單位、物資供應部等單位簽訂需求訂單；輔助單位按照與各單位簽訂的訂單，分別與物資供應部及相關單位簽訂需求訂單。各單位按照訂單要求，編制內部生產作業計劃，開展內部生產和經營，向用戶提供優質產品和服務，取得生產經營業績和報酬。

（2）推行準時化物料配送，優化物資供應流程

為保障生產準時化，各生產單位根據需求提出本單位的生產準備計劃，對公司內部的需求通過與內部單位簽訂訂單進行準備，對公司外部的需求通過與物資供應部簽訂訂單進行準備。物資供應部歸口負責全公司對外需求準備計劃的編制和實施，并按照與各單位簽訂的訂單進行物料配送，保障內部需求。進而逐步建立起以準時化物料配送為重點的生產準備與保障體系。

（3）強化質量管理，優化索賠流程

為提高公司產品質量，強化內部市場產品質量索賠管理，加大對仲裁結果的執行力度，公司從原材料質量索賠、生產過程產品質量索賠、驗收產品質量索賠、售后產品質量索賠、工、卡、模、量具產品質量索賠等各個環節的索賠流程重新進行了梳理和優化，對各單位的責任和索賠標準進行了界定，提高各單位、各生產環節的質量意識，實現全員、全過程的質量控制，實現產品質量管理“從零開始、向零奮斗”的目標。保護“LYC”品牌的質量信譽，降低廢品損失。2.實施組織機構職能變革

（1）強化生產管理部的監管、協調職能

根據新的生產組織流程，生產安全部不再進行生產計劃編制和下達，將生產準備職能賦予生產單位和物資供應部共同履行，而把工作的重點轉向綜合協調和生產過程的監管。主要職能是負責生產管理各項規章制度、管理辦法的編制，修改與完善；負責組織生產單位之間的訂單簽訂；依據訂單做出生產過程爭議的裁決；生產報表的匯總、分析、完成情況考核；負責組織公司生產調度會，監督生產運轉過程，收集生產信息，對違反生產秩序與要求的行為予以監管；負責公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。

（2）強化物資供應部的生產準備職能

為適應新的生產準備體系要求，增加物資供應部如下職能：編制和實施公司生產準備計劃；組織與各生產單位簽訂外購材料、外購零件、外購物資訂單，保障內部需求；按照訂單約定實施物料配送，做到服務準時化。

（3）分離能源部的能源管理職能，強化其能源經營功能 為使能源保障部集中力量做好能源供應和保障工作，按照生產經營職能與管理職能相對分離的原則，將能源保障部的能源管理職能劃歸生產管理部，使其作為內部市場主體，面對各生產經營單位開展能源生產經營業務。主要負責動能采購、生產、供應保障與計量，以及能源設施、管網維護、維修等業務。（4）強化技術中心的分公司運行功能

按照分公司運行模式，進一步對技術中心職能進行調整，使其成為內部市場主體，在進行新產品、新工藝、新材料、新裝備技術研發和市場開發的同時，作為首次研制產品（新產品）的第一責任主體，承擔研制任務和相應的組織協調職責，承擔研制成本、歸集科研費用，加速科研成果的產業化。

（5）強化銷售處的龍頭作用

公司層面的年、季、月產銷計劃，由銷售部門按照市場需求和市場預測編制。形成銷售適應市場、成品適應銷售、零件適應成品、上工序適應下工序的生產運行機制。

（二）構建內部市場化管理體系

健全的內部市場體系包括主體體系、客體體系、價格體系、結算和核算體系。

（1）內部市場主體體系

按照責任中心明晰化的原則，建立四級內部市場主體，將原來的行政層級關系變為以訂單為紐帶的市場交易關系。首先，把公司所屬各單位根據其性質劃分為生產經營型、服務保障型、經費承包型、經營服務型四個類別的一級市場主體（主要是各分廠、經營性處室和職能管理部室）。其次，在確定一級內部市場主體后，對一級市場主體內部按車間、班組、職工個人分別劃分為二、三、四及內部市場主體。通過劃分內部市場主體，明確其權利、職責和業務流程。各內部市場主體以其提供的產品（服務）相互交易，形成一、二、三、四級內部交易市場。其中：LYC公司與下屬分廠（公司）、分廠（公司）與分廠（公司）之間形成一級內部交易市場；分廠（公司）與車間、車間與車間之間形成二級內部交易市場；車間與班（組）、班（組）與班（組）之間形成三級內部交易市場；班（組）與員工之間或工序之間形成四級內部交易市場。從而使公司內部各單位、每個人都成為內部市場主體，生產者和經營者在此合二為一，人人都成為經營者。

（2）內部市場客體體系

內部市場客體體系是內部市場主體之間能夠流動的交易對象，是構成內部市場的重要因素之一。如果沒有交換的客體，也就不存在市場關系。具體而言，LYC公司內部市場客體體系包括以下三類：一是勞動力、原材料、輔材、低值易耗品、能源、備品備件、資金等基本生產要素；二是生產出的零件、成品；三是輔助單位提供的勞務或服務商品。

內部市場主體之間以市場客體為交易對象形成“商品”買賣關系。例如，公司各成品生產單位通過向公司提供產品，依據內部市場價格進行結算，從而獲取收入，同時接受零件生產單位和輔助單位提供的零件和勞務以及自身消耗形成其支出；零件生產單位通過向成品生產單位提供零件，依據內部市場價格結算而獲取收入，同時以其接受輔助單位的勞務和消耗形成支出；輔助單位通過提供勞務獲取收入，以其消耗形成支出。各經營單位從內部市場買賣過程中形成的收入、利潤中獲取工資。

（2）內部市場價格體系

內部價格是內部市場主體之間商品交換的價值尺度，科學合理的內部價格是內部市場有效運作的前提。為此，LYC公司專門設立了價格測算管理小組，負責公司內部市場交易價格的測算、制定和維護。公司內部一級市場交易價格是在參照外部市場產品、勞務等項目的價格水平，結合公司實際，在綜合測算的基礎上，按照規定的批準程序進行確定。經公司審核通過后編制成內部價格目錄，在全公司貫徹執行。主要包括物料內部采購價格、產品及零件銷售價格、勞務加工價格、其他價格等四個方面、26個種類、10萬多個價格。

內部一級市場交易價格的制定原則：一是要綜合體現外部市場價格水平，真實反映各單位經營成果。二是內部市場價格與外部市場價格聯動，但具有相對穩定性，當內外價格總體偏差在一定時期內超過5%時應適時進行調整。三是內部市場價格既要體現整體市場價格水平，又要體現產品品質。

內部一級交易市場價格的具體制定方法:軸承產品內部市場價格是以上銷售部門銷售產品的實際售價為基礎（具體按產品類別、尺寸段再細分），扣除一定的銷售費用，并考慮市場價格變動趨勢制定；鍛件、車工件、鋼球、滾子、保持器等軸承零件價格，按內、外市場價格相接軌的原則，同時考慮產品品質情況，制定零件內部市場價格。其中，鋼球、滾子、保持器內部市場價格，同時也作為對外銷售零件的指導價執行；金屬材料、輔助材料、外購工具、外購備件等物資價格是按實際購進價格（含運費），加一定的管理費用（暫按5%），作為外購物資的內部市場價格。凡納入物流超市管理的物資，按超市物品明碼標價執行。外購的特大型鍛件，按實際采購價格（含運費）結算；動能如水、電、熱力、煤氣等價格，按洛陽市供能價格，另加管網線損費用，如遇洛陽市價格調整，內部價格相應調整；熱處理勞務價格、材料改制勞務價格，以市場價格水平和公司實際生產成本情況核定；運輸價格是汽運價格參照市場價格水平制定，火車運輸價格按洛陽市物價部門核定的收費標準制定，公司內部其他運輸價格參照洛陽市其他企業價格水平制定。

公司內部二、三、四級市場運行的價格由各單位參照內部一級市場交易價格，結合自身實際，以勞動及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,在充分考慮市場主體可控性的前提下,對工資、原輔材料、低值易耗品、用能、修理等各類成本費用項目及各類工作量進行測算，形成內部二、三、四級市場各種產品、勞務的價格，經單位討論確定后執行。

軸承制造行業各類消耗定額的測算方法是：原材料的消耗定額是依據產品的加工工藝經計算確定；輔材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依據現場的寫實和歷史統計數據資料的積累，用一定時期內各工序各類費用累計消耗除以當期內總工時而得到工時費用消耗定額，然后參考行業的相關定額資料確定。有些分廠采用的是產值或產量消耗定額，但也是根據歷史統計數據進行測定而來。勞動定額是根據一定時期內對各生產工序現場寫實測算出來，在使用過程中，結合產品加工工藝、設備效率、職工操作熟練程度的變化和工票記錄統計不斷進行修改。

（4）內部市場核算和結算體系

LYC公司內部市場結算方式依據責任中心性質和結算要素分為兩類: 對內部一級市場主體，按照工作性質，把各市場主體均作為利潤中心，以一般會計核算模式核算其經營成果，以其銷售收入、利潤作為主要績效考核指標，按收入、利潤掛鉤比例結算工資收入，同時對其產品質量、交貨期、新產品開發等輔助指標進行考核獎罰，納入內部市場化工資結算。

各一級市場主體銷售收入和利潤的核算方法是：A.銷售收入是指各單位銷售產品、零件以及提供勞務等形成的經濟利益的流入。LYC公司對各市場主體收入的確認與計量方法是：以訂單生產轉下工序的零件、勞務、材料物資和入銷售處成品庫的成品量確定銷量，按公司價格部門制定的內部市場價計算收入。另外，滾子制造廠、鋼球制造廠、實體保持器廠、工模具公司一部分產品可以獨立外銷，這部分收入按外銷售量相對應的外銷價格計算確定，并納入其收入結算。B.公司內部各市場主體之間銷售商品的內部利潤核算，由各單位內部銷售商品形成的收入減對應的成本計算。有外銷權的市場主體的外銷利潤核算以其外銷售產品和材料物資以及對外勞務加工產品形成的收入減對應的成本和期間費用計算。

各一級市場主體的工資結算方法是：首先年初公司把各市場主體的工資基數進行切塊，與下達給各市場主體的經營指標掛鉤考核。市場化工資結算以突出銷售收入和利潤這兩個關鍵業績指標為主，其中收入指標掛鉤工資基數的60%，利潤指標掛鉤工資基數的40%，輔助指標按相關制度進行考核，納入工資結算。結算公式為：市場化結算工資=收入結算工資+利潤結算工資+輔助指標考核獎罰

對內部二級以下市場，把車間、班組、個人均作為獨立核算的生產經營單元來對待，以“經營性收入-經營性支出=經營效益（毛工資收入）”的核算模式核算其經營成果，按工作量和成本掛鉤比例結算其工資收入，同時對其產品質量、交貨期、現場管理等輔助指標進行考核獎罰，納入內部市場化工資結算。

3.創新內部市場化支持體系

為保證內部市場化管理工作深入有效的開展，各單位在推行內部市場化管理過程中不斷創新管理思路，涌現出了許多創新的管理方法，對內部市場化的推進起到了積極的支持作用。

（1）推行TPM管理，追求極限生產率

TPM即全員生產保全，是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。TPM以實現“4個零”為目標，即：生產安全“零災害”，優質產品“零不良”，設備運轉“零故障”，杜絕浪費“零損失”。公司031廠把抓住關鍵問題、解決薄弱環節作為推行TPM管理出發點，通過逐步導入、實施，使員工綜合素質得到提升，產值同比增長22％，利潤同比增長11.23％，盤活閑臵資產600余萬元，產品質量不斷提升，綜合廢品率同比下降0.36個百分點，減少廢品損失29萬元。

（2）推行看板管理，保證生產準時化

看板管理，簡而言之，是對生產過程中生產活動進行控制的信息系統。經常使用的看板管理有取料看板和生產看板，取料看板表明了后道工序應領取的物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數量等信息。公司保持器廠在以前生產過程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及時了解下道工序所用料芯的相關信息，致使下道工序出現停工待料的現象，一方面影響了生產效率，另一方面造成上道工序料芯的大量庫存。采用看板管理后，上道工序依據看板上標明的下道工序所需料芯的規格、數量、時間等信息進行下料，確保了各工序生產準時化，提高了工作效率，降低了物料庫存。

（3）推行信息化管理，實現管控常態化

軸承制造業產品數量多、加工環節多、生產崗位多，因而構建內部市場體系是一個龐雜的內部管理系統，涉及經營管理的方方面面，涉及多種要素。如各級市場主體、各類產品品種、各種成本費用項目、各個業務流程，需要處理大量的數據和復雜的內部結算關系，用傳統的手工是不可能實現的。為此，工模具公司利用自身人才和辦公機具優勢，開發內部市場化計算機信息管理系統，公司各車間、班組、員工當天生產的產品、成本消耗及時錄入計算機，生成投入、產出臺帳。使每個市場主體能及時了解自己當天的投入、產出情況，改變了過去“先花后算”為“先算后花”的經營意識。

（4）推行時間承包制，提高輔助工服務質量

由于電工、鉗工等輔助人員的工作不易量化，所以對這部分人員如何納入市場化管理一直是困擾大家的難題。公司汽摩廠裝配車間針對這個難題，在經過大量認真細致測算的基礎上，結合歷史資料，對電工、鉗工等輔助工的維修服務實行時間承包制。首先明確了各工序電鉗工維修服務內容和時間標準，然后測定出每小時維修服務計價標準。各工序電、鉗維修服務時間按月承包，節約歸個人，超標自付。電鉗工到各工序服務時要保證質量和時間。服務完成后經操作工認可簽字，并注明服務時間，月末按維修服務單結算工資，超標按標準扣減。這樣不但提高了電鉗工服務主動性，又提高了維修質量，保證了設備開機率。

四、實施效果

LYC公司推行內部市場化管理以來，在企業的經濟效益、產品質量、生產效率的提高和生產成本的降低以及職工自主經營意識的提升等方面均取得了顯著成效。1.提高了企業的經濟效益

進入09年以來，可以說是LYC公司成立以來面臨外部經營形勢最為嚴峻的時期。受世界金融危機的影響，市場需求陡減，訂單總量嚴重不足，結構性矛盾突出，不確定性因素增多，經營風險增大。在這種嚴峻的市場形勢下，LYC公司一方面密切關注市場需求變化積極應對，一方面優化企業運營機制，通過推行內部市場化管理，全年實現營業收入40.7億元，完成永煤公司下達全年收入指標的101%，同比增長20.9%，且產銷總量呈現逐月升高態勢；實現利潤11613萬元，完成永煤公司下達全年利潤指標的211%，同比增長29.7%；百元產值成本78.85元，同比降低了6.09元；產品質量同比得到顯著提高。2010年元月份實現營業收入35855萬元，同比增長95.6%；實現利潤708萬元，同比增長105.22%。實現了各項經濟指標的逆勢上揚。

2.提高了職工的自主經營意識

實施內部市場化管理，把外部市場的壓力層層傳遞到每個分廠、車間、班組、個人，在市場機制這只無形之手的指揮下，動員全體員工參與經營管理。每一位員工都是經營者、每一種生產要素都有價格、每一天都知道經營效果，真正調動了每一位員工的積極性。

3.提升了企業管理水平

通過實施業務流程再造和組織體系變革，使公司的流程更加順暢，組織運作更加高效，形成了科學合理的考核機制，公平公正的分配機制。有效調動了各內部市場主體的積極性，激發了企業內部活力，促進了企業管理水平和競爭力的提升。

4.培養了一批既懂生產技術又懂經營管理的復合型人才 內部市場化管理是全員、全方位、全過程的管理，通過實施內部市場化管理，使很多員工和各級管理人員進一步了解了生產過程中必須具備的經營管理知識，提高了職工隊伍整體素質和管理水平。

5.完善了企業規章制度和管理規范化

規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了許多新的規章制度，如《內部市場訂單組織管理辦法（試行）》等，同時對公司現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修訂和完善，理順了各市場主體的責任關系和利益關系。

五、推行內部市場化建設的幾點體會 1.完善的組織體系是推行市場化管理的保障

為保障市場化的順利實施，公司成立了以總經理為組長的市場化領導小組。并分別設立市場化管理辦公室、價格管理小組、仲裁管理小組、市場化核算和結算中心等相關組織運行機構，賦予相應權利和職責，規范內部市場運行。另外公司所屬各單位也分別成立以行政正職為組長的市場化領導小組，并明確單位一把手是本單位市場化推進工作的第一責任人。為市場化的推進提供了組織保障。

2.健全的制度體系是推行市場化管理的前提 推行市場化管理，首先必須建立健全各項規章制度。為此，公司按照市場化的要求，先后制定了《內部市場價格體系管理辦法》、《內部市場訂單組織管理辦法》等九項管理辦法，并對公司原有的制度進行了修訂和完善，以制度規范各市場主體的職責和業務流程，確保市場化工作的順利開展。

3.科學的定額體系是推行市場化管理的基礎

定額是內部市場交易價格制定的基礎，也是對市場主體進行產量、成本衡量考核的尺度。針對軸承產品品種多、規格全、數量大、工序繁的特點，我們投入大量人力和時間對定額進行測算，并結合歷史數據，完善了各項定額，為市場化運作打下了良好基礎。

4.正確的實施方法是推行市場化管理的關鍵

首先，公司組織聘請中國礦業大學王建軍教授為公司中層以上干部和財經科長進行了專題培訓，加深對市場化的理解。其次，選取基礎工作較好的汽摩廠、東升公司、滾子廠等單位作為試點，給予更多的指導和培訓，在取得成功的基礎上，在全公司進行經驗推廣，起到以點帶面的示范作用。再次，制定詳細的推進計劃，明確工作進度，穩步實施，見到實效。最后，加強督導、檢查和評價，考核結果與單位工資掛鉤，確保市場化工作深入持久的開展。

第四篇：XXX內部市場化管理經驗材料(現場會)

超越在于創新 管理永無止境 學魯皖做先峰當好改革排頭兵

-----XX煤礦

尊敬的各位領導、各位同仁：

上午好！

近年來，針對國內外煤炭市場環境的深刻變化，機制不活、職責不清、墨守成規、反應遲緩的大企業病逐步顯現，管理水平嚴重滯后，煤礦遇到了前所未有的困難與挑戰。傳統的行政化經營模式下，外部市場壓力不能有效傳遞到生產經營的各個環節，煤礦企業內部缺乏競爭，活力動力不足，資源配置不合理，各項管理措施未能形成合力，致使煤礦難以適應外部市場的快速變化。近年來，山東、安徽等省煤炭企業探索實踐了內部市場化經營，效果明顯。實踐證明，通過引入市場機制實施內部市場化經營，是企業適應市場經濟環境、應對嚴峻挑戰的客觀需要，是企業創新經營機制、破解發展困境的路徑選擇，有利于激發企業內部活力動力，有利于提升發展質量，對企業進一步增強市場競爭力具有重要意義。

今年6月，按照公司的總體部署，XXX被確定為內部市場 化管理的試點單位以來，我們本著真抓實干、穩步實施的原則，全力推進內部市場化管理工作，經過半年來的努力，富有XX特色的內部市場化管理運作模式基本形成，并取得了初步效果。

一、內部市場化管理基本構架的形成

(1)在公司5月28日召開推進內部市場化管理工作的推進會后，XX礦做為七臺河公司推行內部市場化管理的試點單位，立即召開會議，成立了由礦長任組長、總會計師及各系統領導任副組長、財務科、工資科、物管科、設備租賃站、機運科等部門為成員的內部市場化領導小組，下設辦公室，由總會計師牽頭具體負責內部市場化架構設計、信息化系統建設等工作，從基層擇優抽調業務能力較強的管理人員和財務科、工資科部分人員組建結算中心，實行集中辦公。同時，從各業務科室抽調20人組成專業價格測算小組，并成立了龍湖礦內部市場化管理考核仲裁小組；落實各部門職責、分工，明確責任及獎罰，進行整體推進。

(2)根據內部市場的交易性質，將全礦劃分為“生產經營型、輔助服務型、費用承包型”三類市場主體，其中：生產經營型主要指10個生產采區；輔助服務型主要包括運輸、通風、機電、調整區等輔助服務單位；費用承包型主要指機關科室、物管科、租賃站等單位。構建了礦、井區、段隊、班組、崗位五級市場結算體系，形成全方位的內部市場覆蓋。

(3)在各專業小組測算的同時，8月28日在公司XXX老總的帶領下，赴山東華豐礦、翟鎮礦進行實地學習市場化管理先進經驗，兩個礦先進的管理理念、完善的管理體系與優良的崗位管理模式都給我們帶來了極大的觸動，使我們對市場化管理有了更深的理解。

(4)以五級市場為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。價格測算小組以工作量及各類消耗定額為基礎,以成本項目為對象,對各單位工資費、材料費、租賃費、維修費、洗浴費用等分別進行測算，形成了內部各項產品、勞務的綜合價格，制定了管理五級市場體系的內部市場價格目錄，其中：材料價格十六類14361種，工資結算價格1033種。

(5)完善計量工具,統一計量標準。在公司的大力支持下，由設備租賃站為我礦公開招標采購、安設電量計量系統，預計將在2018年2月安設完畢。屆時，各基層單位的電量計量、考核將有可靠的數據支持，電費將會明顯下降。同時，我礦對內部市場涉及到的生產經營單位和后勤各服務網點有量可計的，均實行計量管理。各級市場主體的用電、用料、產量、延米、產品、勞務、服務等均實行有效計量。

(6)完善交易規則，規范交易行為。遵循市場規律,模擬外部市場交易,制定了交易方式、交易程序、鏈式結算方式等內部交易規則。對工作量能量化到個人的，根據價格進行交易結算，實行崗位“班清班結”、班組“日清日結”；對無量可計的崗位，按崗位+考核獎罰方式結算，實行“月清月結”。

(7)加強內部市場調控,嚴格掛鉤考核。加強組織領導,建立內部市場決策和調控機制,我們從分解內部市場各項指標入手,審定內部市場價格,協調內部經濟糾紛,調控內部市場運作等方式，制定了《XXXX內部市場化管理實施方案》綱領性文件，下發了《XXXX礦內部市場化管理辦法及考核細則》并從2017年11月21日起實施。該辦法確定了內部市場化管理的目標、原則和組織機構設置，將全礦細化成了三類市場主體、五級結算市場，確立了內部市場化運作方式和價格形成機制、內部市場結算辦法和職工收入分配辦法等等。依據礦工資預算、各單位的崗位平均工資水平、集團公司勞動定額及相關規定，下發了第一批《龍湖煤礦基層單位內部市場崗位暫行結算價格目錄》，并于2017年11月21日起實施。通過建立的內部市場化考核體系,制定的各項管理考核辦法,按月分級考核,鼓勵先進,鞭策落后,促進了內部市場的健康有效運行,確保了各項經營指標的順利完成。

(8)職責范圍清晰,崗位責任明確。按照市場運行規則需要和安全、生產、輔助、服務等管理相輔相成的要求,明確和完善了各級市場的職責范圍，在工作量分析和工作規范確定的基礎上,將內部市場逐步延伸到了職工洗浴、洗衣、衛生保潔、車輛服務、對外招待等方面，并將上述工作納入市場化結算體系。進一步明確和完善了崗位的市場化責任。

二、推進內部市場化建設的主要做法

根據集團公司進一步擴大內部市場化管理、實現企業更快更好地發展的戰略構想，我們把內部市場化管理的基本要求與龍湖礦實際情況相結合，積極探索內部市場化管理的現實操作模式。主要做了以下一些工作：

1、礦管理層對內部市場化的認識深刻，目標明確，措施得力

經過多次討論研究，我們認為：內部市場化管理是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的班組、工序，用市場的關系加以鏈接，將各單位、各部門上下道工序所提供的產品或服務，實行有償往來結算，以達到激勵員工、降成增效的目的。在確定這一管理內涵的基礎上，我們提出了“內部市場化管理是精細化管理的加速器”的思想，通過推行內部市場化管理，使龍湖礦在管理思想、管理基礎、業務流程、規章制度、基礎數據、信息處理、決策水平等方面發生明顯的改進和提高，讓各種生產要素在市場機制的作用下實現合理流動和優化配置，最終建立管理有序、運轉順暢、監督到位、責權利明確、以市場交易關系聯接內部生產經營活動的內部市場化管理新機制。為此，礦在2017年6月份就成立了內部市場化領導小組，從全礦有關單位抽調近二十名精干人員專門從事推進工作，從組織上與人力上為內部市場化的推進提供了有力保障。

2、實施內部市場化的思路清晰，體系構建相對完備 在內部市場化管理工作的總體設計上，我礦遵循“系統思考、總體規劃、分步實施、穩步推進”的總體思想，堅持抓住建立內部市場、確立市場主體、進行市場鏈接、嚴格內部市場結算和考核分配五個主要方面。從自身實際出發，在礦內部構建了產品市場、運輸市場、物資市場、設備市場、后勤服務市場、人力資源市場六大市場；確定段隊、班組、職工個人為微觀市場主體，市場主體之間嚴格按內部市場交易規則進行平等、有償交易；構建市場主體之間的鏈式結算關系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內部各道工序之間形成服務鏈、責任鏈、價值鏈、結算鏈，構建了全新的內部市場化網絡管理體系和網絡結算流程；建立內部市場結算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運輸、修理等6種類型的單一價格及采掘、服務的綜合價格，確定了結算的基本方式；建立內部市場考核分配體系，將崗位職責、服務標準、行為規范、日清日結等具體要求，分別納入基本考核指標之中。

3、內部市場化基礎工作扎實，保障有力

（1）制定和修訂各項規章制度。規章制度是內部市場化順利實施的保證，我們圍繞內部市場化制定了新的管理規章制度，如《XXXX礦內部市場化材料管理辦法》、《XXX礦內部市場化設備管理辦法》、《XXX礦內部計量管理辦法》、《XXX礦后勤系統市場化管理辦法及考核細則》等，同時對礦現有規章制度按照內部市場化管理的要求進行修改和完善,以理順各市場主體的責任關系和利益關系。

（2）完善定額工作。定額工作是內部市場化的基礎，我們力求各類定額的相對科學合理,通過參考公司下發的各類定額標準并結合龍湖礦實際情況，重新修訂各類定額標準，擴大定額覆蓋面,凡是有消耗和占用的地方或特殊作業地點（如：安裝、護幫、噴漿、采后備等）,都制訂了相對完善的定額標準，為順利實施市場化管理奠定數據保障。

（3）加強計量工作。通過對主要生產場所安設計量設施、器具，制定計量標準，加強計量數據管理，使產量、延米、勞務、用料、用電等均有量可計。保證了數據計量的準確性，杜絕了虛報產量、延米套取工資的現象，提高了成本管理的真實性和可靠性。（4）開發管理信息系統。內部市場化管理信息系統是內部市場化運作的基石，我們與軟件公司合作，經過設計、研究、反復優化、不斷完善，將管理理念融入系統軟件，通過信息系統建設，在提高工作效率的同時，為決策提供了準確、及時、全方位的數據支持；實現了網絡實時結算及工人工資的實時查詢，保證了內部市場化運作信息的準確、及時、完整和公開。

（5）開展培訓工作。我們依據內部市場化管理工作的需要，對全礦各職能部門人員、各井區管理人員、材料員、核算員、辦事員及結算中心人員進行了相關業務和操作的培訓，促使干部職工成本意識、管理意識、專業素質等適應市場化管理的要求。

4、運用現代化管理工具，實現“日清日結”、“班清班結”

（1）“日清日結”。將成本管理與內部市場化計算機網絡信息管理平臺相結合，實現段隊、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”。其操作方式主要以礦結算中心、物管科、設備租賃站、機運科為主，采用直接錄入法，通過計算機網絡數據傳輸方式對全礦所有生產經營單位實行“日清日結”，動態監控。

（2）“班清班結”。將各生產經營單位每班生產經營成果利用內部市場化信息管理平臺以記賬方式進行核算，及時準確反映當班收入，使職工明確當班個人收入。通過實行“日清日結”、“班清班結”，能及時發現問題，堵塞管理漏洞，變事后考核為事中控制，最大限度地節約成本，增加效益。

5、以井區內部市場化建設為抓手，深入推進內部精細化管理

我們認為，市場化建設的關鍵在井區，這決定著內部市場化建設的成敗。在井區，我們對生產流程進行了工序細分和結算鏈接，以班組為起點，細分到每一道工序、每個崗位、每個職工，并將其視為具體的管理單元。首先理清了工序、崗位之間誰與誰直接發生關系、誰為誰服務、誰與誰結算等一系列問題，然后按照工序、崗位之間的價值鏈和與之相應的責任鏈進行逐級結算鏈接，使每個班組、每道工序、每個崗位、每個職工都承擔降低成本、增加收入的責任，最大限度地激發了每個人作為市場主體創造價值的積極性。

6、遵循內部市場化建設規律，整體推進工作有序進行

在內部市場化推進過程中，我們不斷探索和思考內部市場化運行規律，并遵循這些規律推進內部市場化工作，使內部市場化工作有序進行。

（1）推行內部市場化管理必須與成本管理有機結合。我們將年初對各單位分別下達的經營指標重新梳理,各單位又將指標進行逐級分解,各基層單位把段隊班組不可控成本留在采區,將可控成本、費用全部落實到生產班組和崗位。這種成本核算方式與內部市場化管理相結合,落實到了煤礦角角落落,可以強化全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識,促進增收節支。（2）內部市場化的推行要循序漸進、有序進行。如在各類基礎價格制定之后，要進一步考慮價格的科學性、合理性，考慮如何運用價格杠桿和相關政策激勵單位、職工的積極性；礦控的各項成本要逐步進入井區、段隊、班組乃至個人，調動井區、班組和個人的管理積極性。

三、內部市場化管理運行情況和初步效果

龍湖礦對內部市場化的探索是從今年下半年開始的，雖然時間不長，但確實給我礦帶來了明顯的變化。

——降低了成本費用。在推行內部市場化管理期間，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。如材料費用支出減少，工資就會增加；有了這種制約機制，每個單位、每個職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識增強了，“人人為成本而算，人人為效益而干”，促進了節支降耗。2017年原煤單位成本比計劃降低3.93元/噸，全年實現減虧500萬元。

——提高了勞動效率。以前每個單位都說人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內部市場化管理把礦內各市場主體之間的經濟往來用價格結算聯接起來，通過價格結算決定收入高低，新的利益分配機制促使各單位、各崗位自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置，杜絕了窩工現象。真正調動了廣大職工的工作積極性，提高了勞動效率，今年原煤全員勞動效率比上年同期提高0.73％。

——轉變了干部職工觀念。市場經濟機制的引入,把干部職工的經濟利益和本單位經營效益緊密地聯系在一起,干部職工都學會了算成本賬、算效益賬,自覺節支降耗,降低成本,效益觀念、市場觀念得到了基本確立。以前，對工人的管理主要依靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負擔，積極性很難調動。現在，職工自我管理、自主工作的積極性得到加強，原來工作不到點盼升井的現象少了；以前遇到設備出現故障經常是升井維修，實行市場化管理后，凡當班能修的，主動自行維修，井下現場能解決的故障不再運到井上維修。全礦設備完好率達95%以上，事故影響率下降，設備運行質量提高，維修費用和更新成本降低。——強化了井區管理。內部市場化從管理上體現了分權經營思想,井區生產經營自主權相對擴大,井區管理從傳統的以生產為中心轉變為以效益為中心。井區管理層逐步樹立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻,圍繞效益組織生產。井區把精力集中在內部班組、職工管理上,結合內部市場管理需要,自行制定了井區內部價格目錄、班組結算、收益分配等相關管理制度,并嚴格考核兌現，強化了井區的自主管理意識。

——分配方式發生了深刻變革。在市場化機制下，內部市場買賣雙方利益對稱，有效地調節了交易雙方的利益分配，較好體現了“多勞多得、不勞不得”的分配原則。采掘等生產一線主導工序的中心地位凸顯出來，利益對稱原則得以體現。服務圍繞生產轉。為誰服務，被誰考核，與誰結算。干什么有什么價，干多少拿多少，職工工資全部錄入計算機，實行檔案化管理。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開透明，杜絕了虛報冒領現象。——內部收支實現了網絡化管理。內部市場化管理信息系統發揮了重要作用，做到了“三個實現一個達到”：實現了所有設備的動態管理和設備租賃費用、材料費用的自動查詢及結算；實現了各市場主體收支的網絡實時查詢及結算（各單位可以實時查詢本單位的收支信息，職工可以實時查詢個人的收入信息）；實現了工資收入的“班清班結”、“日清日結”；達到了收支分配的“公平、公正、公開”。

四、內部市場化建設存在的問題及下一步努力方向

1、內部市場化實施過程中存在的問題

（1）職工的技能和業務素質還不能適應內部市場化的需要，特別是思想觀念的轉變跟不上。

（2）基礎管理相對薄弱，還不能完全對煤礦全部管理實行量化、細化。

（3）價格制定還有不完善、不科學的地方。（4）職能轉變和利益重新整合中的阻力還比較大。

（5）管理技術手段還比較落后，特別是計量技術還不能完全滿足精細化計量要求。

（6）內部市場向廣度和深度的拓展還不夠，水氣暖等一些生產要素還未完全進入內部市場。

（7）井區管理人員思想轉變慢，使管理、責任下沉慢。等、靠、要思想還在一定范圍內存在，職工思想的完全轉變還需要進一步磨合。

2、內部市場化建設的下一步工作打算

下一步，龍湖礦將按照公司統一部署，以本次會議為動力，正確應對內部市場化建設中存在的問題，不斷完善內部市場化管理，加快內部市場化建設步伐，并在持續改進中不斷完善和深化。（1）、繼續加強對全礦干部職工推行內部市場化基本理念的導入，使全礦每一名職工都來謀劃內部市場化，都來參與內部市場化，都來運作內部市場化，把每一個職工都是煤礦的“經營者”落到實處。

（2）、完善結算程序、結算規則，逐步與會計核算相融合，使內部市場化結算成為會計核算體系的一部分。（3）、細化內部市場結算的鏈式結構，使采掘主導工序的龍頭作用不但有突出的顯現，更使其在內部市場結算中的主導作用得到充分的發揮。

（4）、大力培育肥煤品牌。通過市場化管理機制的運行，使資源得以充分利用，使管理水平得以提升，使職工隊伍得以錘煉。全力推動公司實現解困發展。

第五篇：賀西煤礦選煤廠管理經驗

汾西礦業賀西煤礦

選煤廠標準化、清潔生產及成本管理

經驗匯報

二〇一三年十二月 賀西礦選煤廠清潔生產經驗匯報

今年以來，賀西礦選煤廠按照兩級集團公司和賀西煤礦職代會的總體部署，堅持以建設清潔化、安全質量標準化選煤廠為目標，以提高產品質量、降低生產成本、創造最佳效益為核心，落實責任、嚴細管理、精心組織生產。2013年8月28日集團公司由煤質加工處組織，董事長李貴生，總經理張仰龍、選煤副總經理汪潛峰親臨現場對賀西選煤廠清潔生產、標準化和成本管理試點開展情況召開了現場會，對賀西礦選煤廠取得的成績給予了充分肯定。按照集團公司煤質加工處的統一部署2013年10月29日對賀西礦選煤廠清潔生產進行了現場驗收，于2013年11月29日給予了清潔生產達標選煤廠掛牌。總之，經過全廠努力，賀西礦選煤廠在清潔化生產上取得了一些成績，但也存在不少問題，現就以上管理工作情況匯報如下：

一、管理理念

賀西礦選煤廠在清潔化生產、安全質量標準化管理過程中。提倡的是集思廣益與換位思考的管理理念。

在制度、考核辦法、技術改造等方面我們用集思廣益的理念開展工作。不論從制度、考核體系的制定，還是日常的各項管理工作的開展，都集大家的智慧。在制度、考核體系的制定上采取廠擬定方案，開會討論，征求職工意見，最終定稿下發執行。有效的解決了制度、考核不切合實際，無法執行的弊端。在現場技術改造上，現場考察后提出方案，討論方案，現場論證，最終定出方案進行實施。有效避免技術改造出現返工問題，從而減少浪費、節約成本。在實際管理過程中我們深感集思廣益是用來解決問題、激發創意、鼓舞士氣、創造和諧的有效辦法，也是實現精益求精的有效途徑。

在管理過程中，除了體現“管理”的嚴肅性外，我們也注重“疏導”、“理順”的重要性。我們倡導換位思考就是強調要站在職工的立場去思考問題，解決問題。定一些制度、考核辦法或安排工作首先要從職工的角度考慮，是不是切于實際，能不能夠完成，換成自己該怎么干。對職工提出的問題要站在職工的立場去分析，為什么存在這些問題，怎么解決更能實際一些。安排工作時，一方面考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考管理理念從根本上提高員工的士氣，增加員工的滿足度，促使員工更多地參與管理，建立和諧的人際關系，體現人本管理，從而達到提高效率。

二、安全管理

賀西礦選煤廠牢固樹立“生命至尊、安全為天”和“安全無小事”的理念，加大安全整治工作力度，深入開展隱患排查工作，全面加強安全基礎管理，大力推進選煤廠清潔化、質量標準化工作。堅持7、17、27日進行安全定期自檢，由廠領導帶隊，安監部牽頭和各職能部室配合，組織相關人員對全廠可能發生 “墜滑絞卷”的地方及危險場所等進行全覆蓋拉網式大排查。對查出的問題嚴格按“四定”項目進行整改，由調度室負責督促跟蹤落實。繼續加大“手指口述”考核力度，由安監部、值班領導和包片負責人負責對職工進行抽查，對職工的崗位職責和危險源辨識進行提問，根據各車間、班組、個人“手指口述”的應用情況，采取了包片管理，各分管廠領導及各部門負責人對分管范圍內的人員負責全部抽查并簽字確認。同時，安監部還會隨時進行抽查，發現“手指口述”不合格的職工進行包片領導連帶處罰，有力的推動了全廠“手指口述”現場應用能力，給選煤廠的安全生產奠定了基礎。今年以來，我廠深入貫徹任董事長、李董事長及兩級集團公司要求，建立健全了各項管理體系，強化現場管理，達到安全、文明生產 3 目標；特別是重點開展了“走動式”及“6S”管理、“四熟悉，三必須”等活動，進一步深化、強化了安全工作，加強了安全監管力度，杜絕了事故發生；實現了我廠“本質安全”企業目標。

三、貫徹培訓

在各種制度、標準及考核辦法的學習培訓上。為了使建立、健全的各種制度及考核辦法能夠順利的貫徹、執行、落實，我們要求全廠廣大干部職工做到“懂制度、知標準、清考核”。為此，每次出臺制度、標準及考核辦法后，就制定出一份詳細的推進計劃，并將重點放在學習培訓上，將培訓效果納入工資考核。從各種制度制定初期的想法，制定的目的，想要實現的目標，對企業、對員工的好處等都要講的明白、說的清楚。還會要求廣大干部、職工學習后要提出看法和建議，這樣既增強職工的主人翁意識，又消除職工對各種考核制度的抵觸情緒，從考核制度的被動實施轉變為考核制度的主動實施的思想轉變。有時為了提高員工對考核制度的理解，廠內還會舉辦一些考核制度的知識競賽活動。

在業務、技術培訓上。一方面我廠每年都會結合現場實際，按照三級培訓原則，對各項培訓工作制定詳細的、月度培訓計劃。并按照計劃嚴格落實，另一方面我廠充分利用廠家到廠進行技術指導和回訪服務時，針對性地對設備操作技術、性能等進行培訓。

在“干部上講臺、培訓到現場”上。在日常工作中，值班領導參加班前會，督促班組上崗前的安全宣誓和抓住班前十分鐘的安全學習，同時通過值班領導參與現場交接班，對各崗位存在問題及時掌握和處理，督促職工上崗后都能運用“手指口述”對設備進行詳細檢查，對危險源進行充分辨識。為了落實教練式培訓方法，廠內規定值班領導在值班期間必須對一名職工進行教練式培訓，要求有詳細 4 的記錄并予以考核。近期我廠在“干部上講臺，培訓到現場”的基礎上，開展了“職工上講臺，干部四熟悉”的培訓活動，每月邀請崗位熟練職工根據現場操作經驗進行授課。對授課職工付給一定的酬勞，對于評選為優秀授課職工進行重獎。這種授課方法不僅可以使管理人員更加了解到現場的實際，還可以給優秀職工提供展示平臺，而且可以使職工在備課的同時增加自己的知識。最主要的是便于發現廠內的優秀人才，形成全廠范圍的學習氣氛。為了便于培訓，我廠根據理論聯系我廠的實際情況已編寫了《賀西選煤廠培訓實用教材》，目前已進入審核階段，預計在明年一季度就可以交付印刷，做到人手一本，將更有利于我廠的培訓工作的開展。

四、清潔化生產管理工作

在清潔化生產管理過程中，我們以“6S”管理作為基礎，以“走動式”管理作為手段進行推進清潔化生產管理工作。

1、“6S”管理：在現場管理上堅決落實“整理、整頓、清掃、清潔”，在文化制度上堅決執行“素養、安全”，在推行“6S”管理過程中，我們按照培訓學習---職工建議征集---制定措施---規范制度、標準---檢查考核---整改落實這樣的順序推進落實。為落實考核管理，專門由技術部負責進行“6S”落實、考核。在檢查落實上我廠采取定期與不定期結合的辦法，檢查出的內容進行整改考核并由安監部逐條落實，最終形成閉路循環管理。

2、“走動式”管理：按照山西焦煤任董事長提出的“走動式”管理和各級文件的要求，我廠積極響應落實。結合我廠實際情況，確定了“走動式”管理人員范圍，規定了具體“走動”路線，明確了“走動”內容。每周由安監部對“走動式”管理卡及巡查結果進行檢查考核并對存在問題進行總結分析、整改落實，確 5 保了“走動式”管理的質量。為了解決管理人員到各個現場只是走走而已的問題，我廠還采取了管理人員到崗“頂班”的辦法。生產班組缺崗時由班長頂崗，班長休息時由隊長、車間主任帶班。為了更一步促進清潔化生產管理工作，我廠采取了“包機”辦法，在設備衛生上，管理人員同崗位工實行包機方式，要求管理人員對承包設備必須同職工一起打掃、擦洗，保持衛生符合標準。在進行以上工作時，管理人員可以及時發現現場存在的問題，了解職工的思想，督促解決現場存在問題。這樣有效改進了管理人員官僚作風，解決了現場問題得不到解決的問題。實施以來取得了良好的效果，但也發現了一些問題，崗位職工過分依賴包機領導的現象。針對這個問題，對包機制度予以修改、補充，規定每月三次由包機職工對所包設備進行大清洗，包機領導進行驗收，驗收合格的不進行處罰，不合格或者沒有驗收的進行處罰，在交接班時崗位衛生清潔，由班長驗收，納入內部市場化工資中。隊長、車間主任等管理者抽查、驗收，納入市場化隱患回購中。目前設備衛生清理上已形成了長效機制，使清潔化生產持續得以保持。

五、全面預算內部市場化管理工作

根據李董事長及集團公司要求，按照賀西礦的整體部署，我廠有條不紊的開展全面預算內部市場化管理工作。廠內按照礦下達了噸煤單價，材料、配件單價，電耗單價等預算指標，分解到各車間、班組。確定了53個工序系數，292個生產服務費單價，251條隱患回購價格。制定了全面預算市場化管理實施方案及各種考核制度。從9月份模擬運行，10月-12月三個月的正式運轉，現已進入了正常流程。在落實考核制度的過程中，注重“細”管理，一是在開機生產過程中，確保小時帶煤量，杜絕、減少生產事故和機電事故，以提高工效和降低電耗等，凡是在生產過程中造成事故影響的一律按照事故追查并嚴格考核。二是在材料管理 6 上，實行全面預算內部市場化管理，從嚴從細。在材料使用方面，每日對各班組材料消耗情況進行統計、分析、考核，結合生產計劃，任務完成情況及消耗情況，下達材料限額領料單，嚴控材料的使用。在材料領用方面，堅持審批制度。領用一切材料消耗必須經分管廠領導審批，并實行對口管理，“誰審批、誰負責”“誰審批、誰核實”的制度。做到不但在市場化運作中考核使用人，還要考核到管理人員。材料到貨的驗收方面，我廠明確責任，由部門牽頭，使用隊組驗收，“誰驗收、誰負責”。生產材料調度室負責，設備配件機電部負責，浮選藥劑、絮凝劑技術部負責，綜合部負責具體實施。到貨不經過驗收或不合格，決不允許出現在使用現場，有效杜絕因質量問題造成成本的增加。三是在崗位標準上，我廠實行的是《崗位行為規范》，該規范是我廠根據各級管理人員在崗位跟班作業后掌握的情況，征集崗位工意見，以梁寶寺選煤廠管理為參照，對照集團公司下發的各種“標準”、“制度”，按“6S管理”，“走動式管理”的思想精神要求為指導，圍繞“全面預算內部市場化”管理為中心，細化每個崗位的“標準”而編制的。主要是對職工在崗時間制定工作量和考核細則，使職工明白自己在崗位上該干什么，干到什么為標準。為確保該“規范”能夠順利實施，我廠由安監部為該“規范”的考核單位，各班組長為崗位的考核人，并納入內部市場化管理中同工資直接掛鉤。該“規范”的主要特點是“細”和可操作性較強。對職工來說不是處罰工資而是在完成所有崗位行為并且達到“規范”要求后才能得到規定的收入。因此不容易引起職工的反感，執行以來，收到了良好的效果。

以上所有考核都納入全面預算內部市場化中，直接用單價標明，同每位職工的收入掛鉤。每天進行統計公布，使職工明明白白，清清楚楚。經過三個月的運行，材料費用逐漸降低。預計2013年材料、配件費用相比2012年噸產品成本直 7 接降低了4.36元，節約了772萬元。取得了良好的效果，12月份根據山東肥礦集團專家到我廠指導時提出的意見，結合我廠全面預算內部市場化運作方面存在的問題，又進行了一些修訂，特別是在結算方面，使方案更加詳細，在運作上更加簡單、易懂、可操作。下一步，我廠將進一步推進全面預算內部市場化管理工作，實現標準化、清潔化、成本降低，員工增收的目的。

經過以上各項管理工作的開展，我們在清潔生產、質量標準化以及全面預算內部市場化管理方面取得了一定的成績，但是我們還有很多不足，還有許多工作要做。下一步將認真按照兩級集團公司要求，繼續健全完善各項管理考核體系，特別是在繼續開展“走動式”、“6S”管理及“全面預算內部市場化”管理過程中重點放在落實上，突出“嚴、細”作風；在全面對標管理、全面安全質量標準化管理上，狠下功夫，實現我廠更高的管理目標。

以上是我廠在清潔化生產管理方面的一些做法，真誠的希望各位領導對我們的工作提出寶貴的意見和建議。