第一篇：城郊選煤廠市場(chǎng)化管理經(jīng)驗(yàn)材料

強(qiáng)力推進(jìn)“三化”管理 不斷提高經(jīng)濟(jì)效益

——永煤公司城郊選煤廠

城郊選煤廠自2003年投產(chǎn)以來(lái)，始終按照永煤公司推行的“制度化、規(guī)范化、市場(chǎng)化”的管理要求，堅(jiān)持以?xún)?nèi)部市場(chǎng)化為導(dǎo)向，不斷通過(guò)流程再造和規(guī)范運(yùn)作，夯實(shí)基礎(chǔ)管理，優(yōu)化資源配臵，使企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理不斷加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益逐年提高，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。幾年來(lái)，市場(chǎng)化管理深入人心，并不斷得到深化、細(xì)化和延伸，形成較為全面系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)，涵蓋了各項(xiàng)管理和過(guò)程控制，成為各項(xiàng)工作的主要抓手。

一、內(nèi)部市場(chǎng)化管理的發(fā)展階段

2001年，永煤公司根據(jù)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和自身實(shí)際，在公司內(nèi)部全面推行以制度化、規(guī)范化、市場(chǎng)化為內(nèi)容的“三化”管理，其核心是市場(chǎng)化管理。我廠在推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理進(jìn)程中，從不認(rèn)識(shí)到認(rèn)識(shí)、從重形式到重內(nèi)容、從不管用到離不開(kāi)，主要經(jīng)歷了兩個(gè)階段。

第一階段： 建廠初期至2005年6月的百分制考核階段。主要做法是將各生產(chǎn)單元的主要數(shù)質(zhì)量指標(biāo)以百分制納入考核結(jié)算范圍，初步形成了內(nèi)部市場(chǎng)化的雛形。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)不斷的修改完善，形成了較為完善的以百分制考核為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場(chǎng)化考核結(jié)算體系，為節(jié)支降耗起到了積極作

第二篇：選煤廠安全管理經(jīng)驗(yàn)材料

選煤廠安全管理經(jīng)驗(yàn)材料

2016年以來(lái)，選煤廠始終把安全生產(chǎn)放在首位，積極貫徹落實(shí)礦有關(guān)文件指示精神，堅(jiān)持執(zhí)行“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全工作方針，通過(guò)在職工安全宣傳教育、現(xiàn)場(chǎng)隱患排查等各方面不斷加大力度，深入推進(jìn)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化選煤廠創(chuàng)建工作，使選煤廠安全生產(chǎn)形勢(shì)不斷好轉(zhuǎn)，為礦井安全生產(chǎn)周期不斷延伸做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

一、廣范圍、多角度、高頻次加大安全宣傳力度。為貫徹落實(shí)【2016】16、20、25、44號(hào)文件精神，一是分專(zhuān)題先后召開(kāi)了全廠動(dòng)員會(huì)。針對(duì)人員逐步減少，綜合素質(zhì)參差不齊的實(shí)際情況，利用班前班后會(huì)、安全學(xué)習(xí)日認(rèn)真組織學(xué)習(xí)貫徹傳達(dá)礦有關(guān)指示精神，及時(shí)傳達(dá)上級(jí)安全工作要求；學(xué)習(xí)掌握安全操作規(guī)程，生產(chǎn)法律法規(guī)等，全面學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)及預(yù)防各項(xiàng)事故的知識(shí)、技能，進(jìn)一步提高全廠職工安全與生產(chǎn)技術(shù)水平。針對(duì)近期發(fā)生的各類(lèi)事故案例，認(rèn)真分析事故原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)；

一、加大安全隱患排查整改力度，遏制各類(lèi)事故的發(fā)生。

二、建立機(jī)制，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，消滅安全死角。三、四、一、優(yōu)化班組人員結(jié)構(gòu)，提升安全保障能力。面對(duì)礦井改革過(guò)程中內(nèi)部退養(yǎng)、輪崗等政策帶來(lái)的安全與穩(wěn)定影響，我廠不等不靠，積極主動(dòng)化解由于全員輪休和提前退休所造成的巨大壓力，在人員上做“減法”，在業(yè)務(wù)上做“加法”。一是優(yōu)化班組配置。通過(guò)改班次、合崗位、合班組等措施，實(shí)現(xiàn)一人多崗，一崗多能，期間選擇班組內(nèi)業(yè)務(wù)技術(shù)精湛、工作經(jīng)驗(yàn)豐富、思想素質(zhì)較高的職工，采取“導(dǎo)師帶徒”的方式，加強(qiáng)對(duì)職工培訓(xùn)引導(dǎo)，增強(qiáng)自主保安、業(yè)務(wù)保安能力。二是實(shí)施“人員角色大轉(zhuǎn)變”模式。堅(jiān)持管理人員充實(shí)生產(chǎn)一線，發(fā)揮生產(chǎn)骨

干作用。實(shí)現(xiàn)部分工人既是崗位工，也是維修工，消除過(guò)去傳統(tǒng)的職工單工種現(xiàn)象，提高人員使用效率和工作效率。同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)情況，合理組織職工集休，保證正常生產(chǎn)時(shí)的人員出勤率。三是強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查。針對(duì)改革過(guò)程中人員減少、崗點(diǎn)分散，單人單崗作業(yè)情況普遍情況，安排跟班人員或班組長(zhǎng)每班至少一次采取班中巡查、電話調(diào)度等方式，掌握工作進(jìn)度和人員情況。廠通過(guò)調(diào)度室提前掌握單人單崗作業(yè)情況，安監(jiān)站重點(diǎn)督察單人單崗作業(yè)制度落實(shí)情況確保安全監(jiān)管全覆蓋、無(wú)空當(dāng)。

第三篇：LYC公司市場(chǎng)化管理經(jīng)驗(yàn)材料

推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理 優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制

--洛陽(yáng)LYC軸承有限公司

洛陽(yáng)LYC軸承有限公司是河南煤業(yè)化工集團(tuán)裝備制造骨干企業(yè)，其前身是國(guó)家“一五”期間156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目——洛陽(yáng)軸承廠，是中國(guó)軸承行業(yè)規(guī)模最大的綜合性軸承制造企業(yè)之一。作為專(zhuān)業(yè)軸承制造廠家，LYC經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展，可根據(jù)用戶需求設(shè)計(jì)制造九大類(lèi)型、各種精度等級(jí)達(dá)1萬(wàn)多個(gè)軸承品種及軸承相關(guān)專(zhuān)用設(shè)備，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于礦山冶金、鐵路車(chē)輛、汽車(chē)摩托車(chē)、工程機(jī)械、機(jī)床電機(jī)、國(guó)防軍工、航空航天等領(lǐng)域，是目前我國(guó)加工直徑最大、精密程度最高軸承的誕生地，也是國(guó)內(nèi)軸承產(chǎn)品尺寸最廣、用途覆蓋面最寬、品種最齊全的生產(chǎn)基地。

一、內(nèi)部市場(chǎng)化管理的實(shí)施背景

1.軸承行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)的發(fā)展面臨很大壓力

近年來(lái)，我國(guó)軸承行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，至2008年底規(guī)模以上企業(yè)達(dá)到1440家左右，其中銷(xiāo)售收入超億元的企業(yè)有114家，數(shù)量堪稱(chēng)全球第一，銷(xiāo)售額躍居世界第三位，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。一方面，由于中國(guó)加入WTO，參與世界經(jīng)濟(jì)一體化，以及世界制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的新形勢(shì)，使我們面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如表現(xiàn)在世界十大跨國(guó)軸承公司（或稱(chēng)八大公司）加快搶灘中國(guó)市場(chǎng)的步伐，他們?cè)谥袊?guó)合資，獨(dú)資建廠，并且不斷的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，加快采取人員和采購(gòu)本土化的政策，逐步深入到中國(guó)軸承行業(yè)的核心層，尋找合作伙伴。如搶占中國(guó)的鐵路、汽車(chē)、冶金、礦山、機(jī)床、家電等主機(jī)市場(chǎng)，甚至削減其國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)，把中國(guó)變成跨國(guó)軸承產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，這樣使得我國(guó)軸承行業(yè)原有的比較優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)更加激烈，可以說(shuō)當(dāng)前中國(guó)軸承行業(yè)直面世界跨國(guó)軸承公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。另一方面，國(guó)內(nèi)軸承企業(yè)數(shù)量過(guò)多過(guò)散，規(guī)模增長(zhǎng)較快。原來(lái)的哈、瓦、洛等國(guó)有大型企業(yè)得到了一定發(fā)展。同時(shí)集中于江、浙一代的民營(yíng)軸承企業(yè)異軍突起，企業(yè)規(guī)模和水平提高十分迅速。目前，按銷(xiāo)售額計(jì)算，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)約占13.64%，民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)約占65.91%，中外合資企業(yè)和外商獨(dú)資企業(yè)約占20.45%。面對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)形勢(shì)，LYC公司必須立足自身，深化管理，苦練內(nèi)功，強(qiáng)身健體，努力培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展、壯大。

2.實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)管理提出了更高的要求 為順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展的需要，LYC公司根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，從自身實(shí)際出發(fā)，提出了打造“中國(guó)第一，世界一流”軸承企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，一方面加大投入力度，加快對(duì)原有生產(chǎn)線的技改步伐，提升生產(chǎn)能力和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；另一方面投資二十多億元興建“新洛軸工程”，首期規(guī)劃項(xiàng)目四個(gè)：風(fēng)力發(fā)電軸承、精密軸承、汽車(chē)軸承和研發(fā)檢測(cè)試驗(yàn)中心等項(xiàng)目，項(xiàng)目建成投產(chǎn)后，預(yù)計(jì)年銷(xiāo)售收入16億元，利稅4.5億元，將擁有國(guó)內(nèi)一流的軸承生產(chǎn)、研發(fā)、檢測(cè)及試驗(yàn)中心，工程計(jì)劃于2010年底之前全部完成。發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要內(nèi)部管理的跟進(jìn)，通過(guò)管理創(chuàng)新，努力構(gòu)建靈活高效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制，以適應(yīng)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境快速變化的需要。

3.一些傳統(tǒng)管理方式制約了企業(yè)的發(fā)展

2004年LYC公司重組以后，在管理上進(jìn)行了大刀闊斧的改革，從制度化、規(guī)范化入手，改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部活力，企業(yè)管理水平不斷提升，經(jīng)濟(jì)效益連創(chuàng)新高。但與先進(jìn)企業(yè)相比，仍存在一些不足:一是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制還不夠靈活，尤其是職工的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象；二是業(yè)務(wù)流程有待改善，存在職能不清、責(zé)任不明、人浮于事的現(xiàn)象；三是創(chuàng)新意識(shí)有待加強(qiáng)，缺乏活力；四是成本管理監(jiān)控不到位，存在浪費(fèi)現(xiàn)象。這些問(wèn)題都在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，迫切需要引入先進(jìn)的管理思想，提升企業(yè)的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。

4.金融危機(jī)下的市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)的成本壓力越來(lái)越大 進(jìn)入09年以來(lái)，由于受到世界金融危機(jī)的嚴(yán)重影響，軸承市場(chǎng)的需求出現(xiàn)大幅度的下滑。各軸承生產(chǎn)企業(yè)為了自身生存，紛紛采取降價(jià)策略進(jìn)行促銷(xiāo)，致使產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格明顯下滑。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我公司09年各類(lèi)軸承產(chǎn)品綜合銷(xiāo)售價(jià)格比08年下降了8.7%左右。軸承制造行業(yè)是利潤(rùn)率很低的行業(yè)，根據(jù)08年全國(guó)軸承行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示全行業(yè)成本費(fèi)用利潤(rùn)率為5.97%，而洛陽(yáng)LYC的成本費(fèi)用利潤(rùn)率為2.13%。所以，如何降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，也迫切需要引入科學(xué)的管理機(jī)制。

基于上述情況，LYC公司借助河南煤化集團(tuán)大力推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理的東風(fēng)，全面引入內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，并結(jié)合機(jī)械加工行業(yè)的特點(diǎn)和自身實(shí)際，制定方案，切實(shí)推進(jìn)，逐步建立起了具有LYC公司特色的內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式。

二、內(nèi)部市場(chǎng)化管理的內(nèi)涵

內(nèi)部市場(chǎng)化管理就是將企業(yè)內(nèi)部前后流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的行政命令、橫向協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)槠降葏f(xié)商、有償服務(wù)的市場(chǎng)關(guān)系，以符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的管理模式。即LYC公司根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)，將其層層分解到各二級(jí)單位，下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)。各二級(jí)單位之間，內(nèi)部前后生產(chǎn)流程之間、上下工序之間簽訂內(nèi)部市場(chǎng)需求訂單，從而以契約的形式把各單位、各工序、崗位之間由原來(lái)靠行政命令和協(xié)調(diào)的傳統(tǒng)管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)槠降葏f(xié)商、有償服務(wù)的內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系，把每一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部市場(chǎng)主體。這一理念和機(jī)制的引入，改變了LYC公司幾十年沿用的按計(jì)劃組織生產(chǎn)的模式，構(gòu)建了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的生產(chǎn)組織體系，以?xún)?nèi)部市場(chǎng)需求訂單為鏈接建立和完善了內(nèi)部市場(chǎng)鏈，明確了內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)主體責(zé)任，縮短信息鏈條，形成對(duì)市場(chǎng)信息快捷反應(yīng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量責(zé)任的追溯機(jī)制，內(nèi)部市場(chǎng)主體之間的索酬、索賠機(jī)制。把外部市場(chǎng)的壓力和責(zé)任傳遞到各單位和基層一線，從而進(jìn)一步激發(fā)內(nèi)部活力，充分調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的積極性和主動(dòng)性，達(dá)到提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。

三、內(nèi)部市場(chǎng)化管理的主要做法(一)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)施組織體系變革 1.優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

在企業(yè)內(nèi)部推行市場(chǎng)化管理，就必須按照市場(chǎng)的形態(tài)和規(guī)則再造內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，規(guī)范各市場(chǎng)主體的職責(zé)。為此，在推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理過(guò)程中，我們對(duì)公司內(nèi)部不適應(yīng)市場(chǎng)化管理的流程進(jìn)行了優(yōu)化、再造，從而在公司內(nèi)部營(yíng)造出了一條完整的市場(chǎng)鏈，為市場(chǎng)化運(yùn)作暢通了渠道。

（1）縮短信息鏈條，優(yōu)化生產(chǎn)組織流程

為強(qiáng)化內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行，公司以高效、快速為目標(biāo)，以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為龍頭，以?xún)?nèi)部訂單為鏈接，牽動(dòng)公司各環(huán)節(jié)和各市場(chǎng)主體按市場(chǎng)需求運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，形成對(duì)市場(chǎng)信息的快速反應(yīng)機(jī)制和市場(chǎng)壓力的直接傳導(dǎo)機(jī)制。新的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程是：銷(xiāo)售處根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)需求和預(yù)測(cè)，經(jīng)平衡公司內(nèi)部生產(chǎn)能力后，提出公司產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃，按照批準(zhǔn)后的計(jì)劃，由銷(xiāo)售處與成品單位簽訂需求訂單；成品單位按照與銷(xiāo)售處簽訂的訂單，分別與零件單位、輔助單位、物資供應(yīng)部等簽訂需求訂單；零件單位根據(jù)與成品單位簽訂的訂單，分別與輔助單位、物資供應(yīng)部等單位簽訂需求訂單；輔助單位按照與各單位簽訂的訂單，分別與物資供應(yīng)部及相關(guān)單位簽訂需求訂單。各單位按照訂單要求，編制內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，開(kāi)展內(nèi)部生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，向用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，取得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和報(bào)酬。

（2）推行準(zhǔn)時(shí)化物料配送，優(yōu)化物資供應(yīng)流程

為保障生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化，各生產(chǎn)單位根據(jù)需求提出本單位的生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃，對(duì)公司內(nèi)部的需求通過(guò)與內(nèi)部單位簽訂訂單進(jìn)行準(zhǔn)備，對(duì)公司外部的需求通過(guò)與物資供應(yīng)部簽訂訂單進(jìn)行準(zhǔn)備。物資供應(yīng)部歸口負(fù)責(zé)全公司對(duì)外需求準(zhǔn)備計(jì)劃的編制和實(shí)施，并按照與各單位簽訂的訂單進(jìn)行物料配送，保障內(nèi)部需求。進(jìn)而逐步建立起以準(zhǔn)時(shí)化物料配送為重點(diǎn)的生產(chǎn)準(zhǔn)備與保障體系。

（3）強(qiáng)化質(zhì)量管理，優(yōu)化索賠流程

為提高公司產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)化內(nèi)部市場(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量索賠管理，加大對(duì)仲裁結(jié)果的執(zhí)行力度，公司從原材料質(zhì)量索賠、生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)品質(zhì)量索賠、驗(yàn)收產(chǎn)品質(zhì)量索賠、售后產(chǎn)品質(zhì)量索賠、工、卡、模、量具產(chǎn)品質(zhì)量索賠等各個(gè)環(huán)節(jié)的索賠流程重新進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，對(duì)各單位的責(zé)任和索賠標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了界定，提高各單位、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量意識(shí)，實(shí)現(xiàn)全員、全過(guò)程的質(zhì)量控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量管理“從零開(kāi)始、向零奮斗”的目標(biāo)。保護(hù)“LYC”品牌的質(zhì)量信譽(yù)，降低廢品損失。2.實(shí)施組織機(jī)構(gòu)職能變革

（1）強(qiáng)化生產(chǎn)管理部的監(jiān)管、協(xié)調(diào)職能

根據(jù)新的生產(chǎn)組織流程，生產(chǎn)安全部不再進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃編制和下達(dá)，將生產(chǎn)準(zhǔn)備職能賦予生產(chǎn)單位和物資供應(yīng)部共同履行，而把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向綜合協(xié)調(diào)和生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)管。主要職能是負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理各項(xiàng)規(guī)章制度、管理辦法的編制，修改與完善；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)單位之間的訂單簽訂；依據(jù)訂單做出生產(chǎn)過(guò)程爭(zhēng)議的裁決；生產(chǎn)報(bào)表的匯總、分析、完成情況考核；負(fù)責(zé)組織公司生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，監(jiān)督生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程，收集生產(chǎn)信息，對(duì)違反生產(chǎn)秩序與要求的行為予以監(jiān)管；負(fù)責(zé)公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。

（2）強(qiáng)化物資供應(yīng)部的生產(chǎn)準(zhǔn)備職能

為適應(yīng)新的生產(chǎn)準(zhǔn)備體系要求，增加物資供應(yīng)部如下職能：編制和實(shí)施公司生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃；組織與各生產(chǎn)單位簽訂外購(gòu)材料、外購(gòu)零件、外購(gòu)物資訂單，保障內(nèi)部需求；按照訂單約定實(shí)施物料配送，做到服務(wù)準(zhǔn)時(shí)化。

（3）分離能源部的能源管理職能，強(qiáng)化其能源經(jīng)營(yíng)功能 為使能源保障部集中力量做好能源供應(yīng)和保障工作，按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能與管理職能相對(duì)分離的原則，將能源保障部的能源管理職能劃歸生產(chǎn)管理部，使其作為內(nèi)部市場(chǎng)主體，面對(duì)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)展能源生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。主要負(fù)責(zé)動(dòng)能采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)保障與計(jì)量，以及能源設(shè)施、管網(wǎng)維護(hù)、維修等業(yè)務(wù)。（4）強(qiáng)化技術(shù)中心的分公司運(yùn)行功能

按照分公司運(yùn)行模式，進(jìn)一步對(duì)技術(shù)中心職能進(jìn)行調(diào)整，使其成為內(nèi)部市場(chǎng)主體，在進(jìn)行新產(chǎn)品、新工藝、新材料、新裝備技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的同時(shí)，作為首次研制產(chǎn)品（新產(chǎn)品）的第一責(zé)任主體，承擔(dān)研制任務(wù)和相應(yīng)的組織協(xié)調(diào)職責(zé)，承擔(dān)研制成本、歸集科研費(fèi)用，加速科研成果的產(chǎn)業(yè)化。

（5）強(qiáng)化銷(xiāo)售處的龍頭作用

公司層面的年、季、月產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃，由銷(xiāo)售部門(mén)按照市場(chǎng)需求和市場(chǎng)預(yù)測(cè)編制。形成銷(xiāo)售適應(yīng)市場(chǎng)、成品適應(yīng)銷(xiāo)售、零件適應(yīng)成品、上工序適應(yīng)下工序的生產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制。

（二）構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系

健全的內(nèi)部市場(chǎng)體系包括主體體系、客體體系、價(jià)格體系、結(jié)算和核算體系。

（1）內(nèi)部市場(chǎng)主體體系

按照責(zé)任中心明晰化的原則，建立四級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)主體，將原來(lái)的行政層級(jí)關(guān)系變?yōu)橐杂唵螢榧~帶的市場(chǎng)交易關(guān)系。首先，把公司所屬各單位根據(jù)其性質(zhì)劃分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、服務(wù)保障型、經(jīng)費(fèi)承包型、經(jīng)營(yíng)服務(wù)型四個(gè)類(lèi)別的一級(jí)市場(chǎng)主體（主要是各分廠、經(jīng)營(yíng)性處室和職能管理部室）。其次，在確定一級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)主體后，對(duì)一級(jí)市場(chǎng)主體內(nèi)部按車(chē)間、班組、職工個(gè)人分別劃分為二、三、四及內(nèi)部市場(chǎng)主體。通過(guò)劃分內(nèi)部市場(chǎng)主體，明確其權(quán)利、職責(zé)和業(yè)務(wù)流程。各內(nèi)部市場(chǎng)主體以其提供的產(chǎn)品（服務(wù)）相互交易，形成一、二、三、四級(jí)內(nèi)部交易市場(chǎng)。其中：LYC公司與下屬分廠（公司）、分廠（公司）與分廠（公司）之間形成一級(jí)內(nèi)部交易市場(chǎng)；分廠（公司）與車(chē)間、車(chē)間與車(chē)間之間形成二級(jí)內(nèi)部交易市場(chǎng)；車(chē)間與班（組）、班（組）與班（組）之間形成三級(jí)內(nèi)部交易市場(chǎng)；班（組）與員工之間或工序之間形成四級(jí)內(nèi)部交易市場(chǎng)。從而使公司內(nèi)部各單位、每個(gè)人都成為內(nèi)部市場(chǎng)主體，生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者在此合二為一，人人都成為經(jīng)營(yíng)者。

（2）內(nèi)部市場(chǎng)客體體系

內(nèi)部市場(chǎng)客體體系是內(nèi)部市場(chǎng)主體之間能夠流動(dòng)的交易對(duì)象，是構(gòu)成內(nèi)部市場(chǎng)的重要因素之一。如果沒(méi)有交換的客體，也就不存在市場(chǎng)關(guān)系。具體而言，LYC公司內(nèi)部市場(chǎng)客體體系包括以下三類(lèi)：一是勞動(dòng)力、原材料、輔材、低值易耗品、能源、備品備件、資金等基本生產(chǎn)要素；二是生產(chǎn)出的零件、成品；三是輔助單位提供的勞務(wù)或服務(wù)商品。

內(nèi)部市場(chǎng)主體之間以市場(chǎng)客體為交易對(duì)象形成“商品”買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。例如，公司各成品生產(chǎn)單位通過(guò)向公司提供產(chǎn)品，依據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，從而獲取收入，同時(shí)接受零件生產(chǎn)單位和輔助單位提供的零件和勞務(wù)以及自身消耗形成其支出；零件生產(chǎn)單位通過(guò)向成品生產(chǎn)單位提供零件，依據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格結(jié)算而獲取收入，同時(shí)以其接受輔助單位的勞務(wù)和消耗形成支出；輔助單位通過(guò)提供勞務(wù)獲取收入，以其消耗形成支出。各經(jīng)營(yíng)單位從內(nèi)部市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)過(guò)程中形成的收入、利潤(rùn)中獲取工資。

（2）內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格體系

內(nèi)部?jī)r(jià)格是內(nèi)部市場(chǎng)主體之間商品交換的價(jià)值尺度，科學(xué)合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格是內(nèi)部市場(chǎng)有效運(yùn)作的前提。為此，LYC公司專(zhuān)門(mén)設(shè)立了價(jià)格測(cè)算管理小組，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部市場(chǎng)交易價(jià)格的測(cè)算、制定和維護(hù)。公司內(nèi)部一級(jí)市場(chǎng)交易價(jià)格是在參照外部市場(chǎng)產(chǎn)品、勞務(wù)等項(xiàng)目的價(jià)格水平，結(jié)合公司實(shí)際，在綜合測(cè)算的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的批準(zhǔn)程序進(jìn)行確定。經(jīng)公司審核通過(guò)后編制成內(nèi)部?jī)r(jià)格目錄，在全公司貫徹執(zhí)行。主要包括物料內(nèi)部采購(gòu)價(jià)格、產(chǎn)品及零件銷(xiāo)售價(jià)格、勞務(wù)加工價(jià)格、其他價(jià)格等四個(gè)方面、26個(gè)種類(lèi)、10萬(wàn)多個(gè)價(jià)格。

內(nèi)部一級(jí)市場(chǎng)交易價(jià)格的制定原則：一是要綜合體現(xiàn)外部市場(chǎng)價(jià)格水平，真實(shí)反映各單位經(jīng)營(yíng)成果。二是內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格與外部市場(chǎng)價(jià)格聯(lián)動(dòng)，但具有相對(duì)穩(wěn)定性，當(dāng)內(nèi)外價(jià)格總體偏差在一定時(shí)期內(nèi)超過(guò)5%時(shí)應(yīng)適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。三是內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格既要體現(xiàn)整體市場(chǎng)價(jià)格水平，又要體現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)。

內(nèi)部一級(jí)交易市場(chǎng)價(jià)格的具體制定方法:軸承產(chǎn)品內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格是以上銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售產(chǎn)品的實(shí)際售價(jià)為基礎(chǔ)（具體按產(chǎn)品類(lèi)別、尺寸段再細(xì)分），扣除一定的銷(xiāo)售費(fèi)用，并考慮市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)制定；鍛件、車(chē)工件、鋼球、滾子、保持器等軸承零件價(jià)格，按內(nèi)、外市場(chǎng)價(jià)格相接軌的原則，同時(shí)考慮產(chǎn)品品質(zhì)情況，制定零件內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格。其中，鋼球、滾子、保持器內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)也作為對(duì)外銷(xiāo)售零件的指導(dǎo)價(jià)執(zhí)行；金屬材料、輔助材料、外購(gòu)工具、外購(gòu)備件等物資價(jià)格是按實(shí)際購(gòu)進(jìn)價(jià)格（含運(yùn)費(fèi)），加一定的管理費(fèi)用（暫按5%），作為外購(gòu)物資的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格。凡納入物流超市管理的物資，按超市物品明碼標(biāo)價(jià)執(zhí)行。外購(gòu)的特大型鍛件，按實(shí)際采購(gòu)價(jià)格（含運(yùn)費(fèi)）結(jié)算；動(dòng)能如水、電、熱力、煤氣等價(jià)格，按洛陽(yáng)市供能價(jià)格，另加管網(wǎng)線損費(fèi)用，如遇洛陽(yáng)市價(jià)格調(diào)整，內(nèi)部?jī)r(jià)格相應(yīng)調(diào)整；熱處理勞務(wù)價(jià)格、材料改制勞務(wù)價(jià)格，以市場(chǎng)價(jià)格水平和公司實(shí)際生產(chǎn)成本情況核定；運(yùn)輸價(jià)格是汽運(yùn)價(jià)格參照市場(chǎng)價(jià)格水平制定，火車(chē)運(yùn)輸價(jià)格按洛陽(yáng)市物價(jià)部門(mén)核定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)制定，公司內(nèi)部其他運(yùn)輸價(jià)格參照洛陽(yáng)市其他企業(yè)價(jià)格水平制定。

公司內(nèi)部二、三、四級(jí)市場(chǎng)運(yùn)行的價(jià)格由各單位參照內(nèi)部一級(jí)市場(chǎng)交易價(jià)格，結(jié)合自身實(shí)際，以勞動(dòng)及各類(lèi)消耗定額為基礎(chǔ),以成本項(xiàng)目為對(duì)象,在充分考慮市場(chǎng)主體可控性的前提下,對(duì)工資、原輔材料、低值易耗品、用能、修理等各類(lèi)成本費(fèi)用項(xiàng)目及各類(lèi)工作量進(jìn)行測(cè)算，形成內(nèi)部二、三、四級(jí)市場(chǎng)各種產(chǎn)品、勞務(wù)的價(jià)格，經(jīng)單位討論確定后執(zhí)行。

軸承制造行業(yè)各類(lèi)消耗定額的測(cè)算方法是：原材料的消耗定額是依據(jù)產(chǎn)品的加工工藝經(jīng)計(jì)算確定；輔材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的寫(xiě)實(shí)和歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料的積累，用一定時(shí)期內(nèi)各工序各類(lèi)費(fèi)用累計(jì)消耗除以當(dāng)期內(nèi)總工時(shí)而得到工時(shí)費(fèi)用消耗定額，然后參考行業(yè)的相關(guān)定額資料確定。有些分廠采用的是產(chǎn)值或產(chǎn)量消耗定額，但也是根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)定而來(lái)。勞動(dòng)定額是根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)對(duì)各生產(chǎn)工序現(xiàn)場(chǎng)寫(xiě)實(shí)測(cè)算出來(lái)，在使用過(guò)程中，結(jié)合產(chǎn)品加工工藝、設(shè)備效率、職工操作熟練程度的變化和工票記錄統(tǒng)計(jì)不斷進(jìn)行修改。

（4）內(nèi)部市場(chǎng)核算和結(jié)算體系

LYC公司內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算方式依據(jù)責(zé)任中心性質(zhì)和結(jié)算要素分為兩類(lèi): 對(duì)內(nèi)部一級(jí)市場(chǎng)主體，按照工作性質(zhì)，把各市場(chǎng)主體均作為利潤(rùn)中心，以一般會(huì)計(jì)核算模式核算其經(jīng)營(yíng)成果，以其銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)作為主要績(jī)效考核指標(biāo)，按收入、利潤(rùn)掛鉤比例結(jié)算工資收入，同時(shí)對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等輔助指標(biāo)進(jìn)行考核獎(jiǎng)罰，納入內(nèi)部市場(chǎng)化工資結(jié)算。

各一級(jí)市場(chǎng)主體銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)的核算方法是：A.銷(xiāo)售收入是指各單位銷(xiāo)售產(chǎn)品、零件以及提供勞務(wù)等形成的經(jīng)濟(jì)利益的流入。LYC公司對(duì)各市場(chǎng)主體收入的確認(rèn)與計(jì)量方法是：以訂單生產(chǎn)轉(zhuǎn)下工序的零件、勞務(wù)、材料物資和入銷(xiāo)售處成品庫(kù)的成品量確定銷(xiāo)量，按公司價(jià)格部門(mén)制定的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)計(jì)算收入。另外，滾子制造廠、鋼球制造廠、實(shí)體保持器廠、工模具公司一部分產(chǎn)品可以獨(dú)立外銷(xiāo)，這部分收入按外銷(xiāo)售量相對(duì)應(yīng)的外銷(xiāo)價(jià)格計(jì)算確定，并納入其收入結(jié)算。B.公司內(nèi)部各市場(chǎng)主體之間銷(xiāo)售商品的內(nèi)部利潤(rùn)核算，由各單位內(nèi)部銷(xiāo)售商品形成的收入減對(duì)應(yīng)的成本計(jì)算。有外銷(xiāo)權(quán)的市場(chǎng)主體的外銷(xiāo)利潤(rùn)核算以其外銷(xiāo)售產(chǎn)品和材料物資以及對(duì)外勞務(wù)加工產(chǎn)品形成的收入減對(duì)應(yīng)的成本和期間費(fèi)用計(jì)算。

各一級(jí)市場(chǎng)主體的工資結(jié)算方法是：首先年初公司把各市場(chǎng)主體的工資基數(shù)進(jìn)行切塊，與下達(dá)給各市場(chǎng)主體的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤考核。市場(chǎng)化工資結(jié)算以突出銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)這兩個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，其中收入指標(biāo)掛鉤工資基數(shù)的60%，利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤工資基數(shù)的40%，輔助指標(biāo)按相關(guān)制度進(jìn)行考核，納入工資結(jié)算。結(jié)算公式為：市場(chǎng)化結(jié)算工資=收入結(jié)算工資+利潤(rùn)結(jié)算工資+輔助指標(biāo)考核獎(jiǎng)罰

對(duì)內(nèi)部二級(jí)以下市場(chǎng)，把車(chē)間、班組、個(gè)人均作為獨(dú)立核算的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元來(lái)對(duì)待，以“經(jīng)營(yíng)性收入-經(jīng)營(yíng)性支出=經(jīng)營(yíng)效益（毛工資收入）”的核算模式核算其經(jīng)營(yíng)成果，按工作量和成本掛鉤比例結(jié)算其工資收入，同時(shí)對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、現(xiàn)場(chǎng)管理等輔助指標(biāo)進(jìn)行考核獎(jiǎng)罰，納入內(nèi)部市場(chǎng)化工資結(jié)算。

3.創(chuàng)新內(nèi)部市場(chǎng)化支持體系

為保證內(nèi)部市場(chǎng)化管理工作深入有效的開(kāi)展，各單位在推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理過(guò)程中不斷創(chuàng)新管理思路，涌現(xiàn)出了許多創(chuàng)新的管理方法，對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化的推進(jìn)起到了積極的支持作用。

（1）推行TPM管理，追求極限生產(chǎn)率

TPM即全員生產(chǎn)保全，是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維修為過(guò)程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系。TPM以實(shí)現(xiàn)“4個(gè)零”為目標(biāo)，即：生產(chǎn)安全“零災(zāi)害”，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品“零不良”，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)“零故障”，杜絕浪費(fèi)“零損失”。公司031廠把抓住關(guān)鍵問(wèn)題、解決薄弱環(huán)節(jié)作為推行TPM管理出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)逐步導(dǎo)入、實(shí)施，使員工綜合素質(zhì)得到提升，產(chǎn)值同比增長(zhǎng)22％，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)11.23％，盤(pán)活閑臵資產(chǎn)600余萬(wàn)元，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，綜合廢品率同比下降0.36個(gè)百分點(diǎn)，減少?gòu)U品損失29萬(wàn)元。

（2）推行看板管理，保證生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化

看板管理，簡(jiǎn)而言之，是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。經(jīng)常使用的看板管理有取料看板和生產(chǎn)看板，取料看板表明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。公司保持器廠在以前生產(chǎn)過(guò)程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及時(shí)了解下道工序所用料芯的相關(guān)信息，致使下道工序出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象，一方面影響了生產(chǎn)效率，另一方面造成上道工序料芯的大量庫(kù)存。采用看板管理后，上道工序依據(jù)看板上標(biāo)明的下道工序所需料芯的規(guī)格、數(shù)量、時(shí)間等信息進(jìn)行下料，確保了各工序生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化，提高了工作效率，降低了物料庫(kù)存。

（3）推行信息化管理，實(shí)現(xiàn)管控常態(tài)化

軸承制造業(yè)產(chǎn)品數(shù)量多、加工環(huán)節(jié)多、生產(chǎn)崗位多，因而構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)體系是一個(gè)龐雜的內(nèi)部管理系統(tǒng)，涉及經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，涉及多種要素。如各級(jí)市場(chǎng)主體、各類(lèi)產(chǎn)品品種、各種成本費(fèi)用項(xiàng)目、各個(gè)業(yè)務(wù)流程，需要處理大量的數(shù)據(jù)和復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)算關(guān)系，用傳統(tǒng)的手工是不可能實(shí)現(xiàn)的。為此，工模具公司利用自身人才和辦公機(jī)具優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)內(nèi)部市場(chǎng)化計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，公司各車(chē)間、班組、員工當(dāng)天生產(chǎn)的產(chǎn)品、成本消耗及時(shí)錄入計(jì)算機(jī)，生成投入、產(chǎn)出臺(tái)帳。使每個(gè)市場(chǎng)主體能及時(shí)了解自己當(dāng)天的投入、產(chǎn)出情況，改變了過(guò)去“先花后算”為“先算后花”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

（4）推行時(shí)間承包制，提高輔助工服務(wù)質(zhì)量

由于電工、鉗工等輔助人員的工作不易量化，所以對(duì)這部分人員如何納入市場(chǎng)化管理一直是困擾大家的難題。公司汽摩廠裝配車(chē)間針對(duì)這個(gè)難題，在經(jīng)過(guò)大量認(rèn)真細(xì)致測(cè)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合歷史資料，對(duì)電工、鉗工等輔助工的維修服務(wù)實(shí)行時(shí)間承包制。首先明確了各工序電鉗工維修服務(wù)內(nèi)容和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，然后測(cè)定出每小時(shí)維修服務(wù)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。各工序電、鉗維修服務(wù)時(shí)間按月承包，節(jié)約歸個(gè)人，超標(biāo)自付。電鉗工到各工序服務(wù)時(shí)要保證質(zhì)量和時(shí)間。服務(wù)完成后經(jīng)操作工認(rèn)可簽字，并注明服務(wù)時(shí)間，月末按維修服務(wù)單結(jié)算工資，超標(biāo)按標(biāo)準(zhǔn)扣減。這樣不但提高了電鉗工服務(wù)主動(dòng)性，又提高了維修質(zhì)量，保證了設(shè)備開(kāi)機(jī)率。

四、實(shí)施效果

LYC公司推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理以來(lái)，在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)成本的降低以及職工自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)的提升等方面均取得了顯著成效。1.提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

進(jìn)入09年以來(lái)，可以說(shuō)是LYC公司成立以來(lái)面臨外部經(jīng)營(yíng)形勢(shì)最為嚴(yán)峻的時(shí)期。受世界金融危機(jī)的影響，市場(chǎng)需求陡減，訂單總量嚴(yán)重不足，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，不確定性因素增多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。在這種嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)下，LYC公司一方面密切關(guān)注市場(chǎng)需求變化積極應(yīng)對(duì)，一方面優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，通過(guò)推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入40.7億元，完成永煤公司下達(dá)全年收入指標(biāo)的101%，同比增長(zhǎng)20.9%，且產(chǎn)銷(xiāo)總量呈現(xiàn)逐月升高態(tài)勢(shì)；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)11613萬(wàn)元，完成永煤公司下達(dá)全年利潤(rùn)指標(biāo)的211%，同比增長(zhǎng)29.7%；百元產(chǎn)值成本78.85元，同比降低了6.09元；產(chǎn)品質(zhì)量同比得到顯著提高。2010年元月份實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入35855萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)95.6%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)708萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)105.22%。實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的逆勢(shì)上揚(yáng)。

2.提高了職工的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)

實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理，把外部市場(chǎng)的壓力層層傳遞到每個(gè)分廠、車(chē)間、班組、個(gè)人，在市場(chǎng)機(jī)制這只無(wú)形之手的指揮下，動(dòng)員全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理。每一位員工都是經(jīng)營(yíng)者、每一種生產(chǎn)要素都有價(jià)格、每一天都知道經(jīng)營(yíng)效果，真正調(diào)動(dòng)了每一位員工的積極性。

3.提升了企業(yè)管理水平

通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造和組織體系變革，使公司的流程更加順暢，組織運(yùn)作更加高效，形成了科學(xué)合理的考核機(jī)制，公平公正的分配機(jī)制。有效調(diào)動(dòng)了各內(nèi)部市場(chǎng)主體的積極性，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

4.培養(yǎng)了一批既懂生產(chǎn)技術(shù)又懂經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)合型人才 內(nèi)部市場(chǎng)化管理是全員、全方位、全過(guò)程的管理，通過(guò)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理，使很多員工和各級(jí)管理人員進(jìn)一步了解了生產(chǎn)過(guò)程中必須具備的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，提高了職工隊(duì)伍整體素質(zhì)和管理水平。

5.完善了企業(yè)規(guī)章制度和管理規(guī)范化

規(guī)章制度是內(nèi)部市場(chǎng)化順利實(shí)施的保證，我們圍繞內(nèi)部市場(chǎng)化制定了許多新的規(guī)章制度，如《內(nèi)部市場(chǎng)訂單組織管理辦法（試行）》等，同時(shí)對(duì)公司現(xiàn)有規(guī)章制度按照內(nèi)部市場(chǎng)化管理的要求進(jìn)行修訂和完善，理順了各市場(chǎng)主體的責(zé)任關(guān)系和利益關(guān)系。

五、推行內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的幾點(diǎn)體會(huì) 1.完善的組織體系是推行市場(chǎng)化管理的保障

為保障市場(chǎng)化的順利實(shí)施，公司成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)小組。并分別設(shè)立市場(chǎng)化管理辦公室、價(jià)格管理小組、仲裁管理小組、市場(chǎng)化核算和結(jié)算中心等相關(guān)組織運(yùn)行機(jī)構(gòu)，賦予相應(yīng)權(quán)利和職責(zé)，規(guī)范內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行。另外公司所屬各單位也分別成立以行政正職為組長(zhǎng)的市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確單位一把手是本單位市場(chǎng)化推進(jìn)工作的第一責(zé)任人。為市場(chǎng)化的推進(jìn)提供了組織保障。

2.健全的制度體系是推行市場(chǎng)化管理的前提 推行市場(chǎng)化管理，首先必須建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度。為此，公司按照市場(chǎng)化的要求，先后制定了《內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格體系管理辦法》、《內(nèi)部市場(chǎng)訂單組織管理辦法》等九項(xiàng)管理辦法，并對(duì)公司原有的制度進(jìn)行了修訂和完善，以制度規(guī)范各市場(chǎng)主體的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，確保市場(chǎng)化工作的順利開(kāi)展。

3.科學(xué)的定額體系是推行市場(chǎng)化管理的基礎(chǔ)

定額是內(nèi)部市場(chǎng)交易價(jià)格制定的基礎(chǔ)，也是對(duì)市場(chǎng)主體進(jìn)行產(chǎn)量、成本衡量考核的尺度。針對(duì)軸承產(chǎn)品品種多、規(guī)格全、數(shù)量大、工序繁的特點(diǎn)，我們投入大量人力和時(shí)間對(duì)定額進(jìn)行測(cè)算，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，完善了各項(xiàng)定額，為市場(chǎng)化運(yùn)作打下了良好基礎(chǔ)。

4.正確的實(shí)施方法是推行市場(chǎng)化管理的關(guān)鍵

首先，公司組織聘請(qǐng)中國(guó)礦業(yè)大學(xué)王建軍教授為公司中層以上干部和財(cái)經(jīng)科長(zhǎng)進(jìn)行了專(zhuān)題培訓(xùn)，加深對(duì)市場(chǎng)化的理解。其次，選取基礎(chǔ)工作較好的汽摩廠、東升公司、滾子廠等單位作為試點(diǎn)，給予更多的指導(dǎo)和培訓(xùn)，在取得成功的基礎(chǔ)上，在全公司進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)推廣，起到以點(diǎn)帶面的示范作用。再次，制定詳細(xì)的推進(jìn)計(jì)劃，明確工作進(jìn)度，穩(wěn)步實(shí)施，見(jiàn)到實(shí)效。最后，加強(qiáng)督導(dǎo)、檢查和評(píng)價(jià)，考核結(jié)果與單位工資掛鉤，確保市場(chǎng)化工作深入持久的開(kāi)展。

第四篇：XXX內(nèi)部市場(chǎng)化管理經(jīng)驗(yàn)材料(現(xiàn)場(chǎng)會(huì))

超越在于創(chuàng)新 管理永無(wú)止境 學(xué)魯皖做先峰當(dāng)好改革排頭兵

-----XX煤礦

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：

上午好！

近年來(lái)，針對(duì)國(guó)內(nèi)外煤炭市場(chǎng)環(huán)境的深刻變化，機(jī)制不活、職責(zé)不清、墨守成規(guī)、反應(yīng)遲緩的大企業(yè)病逐步顯現(xiàn)，管理水平嚴(yán)重滯后，煤礦遇到了前所未有的困難與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的行政化經(jīng)營(yíng)模式下，外部市場(chǎng)壓力不能有效傳遞到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，煤礦企業(yè)內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)，活力動(dòng)力不足，資源配置不合理，各項(xiàng)管理措施未能形成合力，致使煤礦難以適應(yīng)外部市場(chǎng)的快速變化。近年來(lái)，山東、安徽等省煤炭企業(yè)探索實(shí)踐了內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，效果明顯。實(shí)踐證明，通過(guò)引入市場(chǎng)機(jī)制實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的客觀需要，是企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制、破解發(fā)展困境的路徑選擇，有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力動(dòng)力，有利于提升發(fā)展質(zhì)量，對(duì)企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

今年6月，按照公司的總體部署，XXX被確定為內(nèi)部市場(chǎng) 化管理的試點(diǎn)單位以來(lái)，我們本著真抓實(shí)干、穩(wěn)步實(shí)施的原則，全力推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化管理工作，經(jīng)過(guò)半年來(lái)的努力，富有XX特色的內(nèi)部市場(chǎng)化管理運(yùn)作模式基本形成，并取得了初步效果。

一、內(nèi)部市場(chǎng)化管理基本構(gòu)架的形成

(1)在公司5月28日召開(kāi)推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化管理工作的推進(jìn)會(huì)后，XX礦做為七臺(tái)河公司推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理的試點(diǎn)單位，立即召開(kāi)會(huì)議，成立了由礦長(zhǎng)任組長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師及各系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)任副組長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科、工資科、物管科、設(shè)備租賃站、機(jī)運(yùn)科等部門(mén)為成員的內(nèi)部市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室，由總會(huì)計(jì)師牽頭具體負(fù)責(zé)內(nèi)部市場(chǎng)化架構(gòu)設(shè)計(jì)、信息化系統(tǒng)建設(shè)等工作，從基層擇優(yōu)抽調(diào)業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的管理人員和財(cái)務(wù)科、工資科部分人員組建結(jié)算中心，實(shí)行集中辦公。同時(shí)，從各業(yè)務(wù)科室抽調(diào)20人組成專(zhuān)業(yè)價(jià)格測(cè)算小組，并成立了龍湖礦內(nèi)部市場(chǎng)化管理考核仲裁小組；落實(shí)各部門(mén)職責(zé)、分工，明確責(zé)任及獎(jiǎng)罰，進(jìn)行整體推進(jìn)。

(2)根據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)的交易性質(zhì)，將全礦劃分為“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、輔助服務(wù)型、費(fèi)用承包型”三類(lèi)市場(chǎng)主體，其中：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型主要指10個(gè)生產(chǎn)采區(qū)；輔助服務(wù)型主要包括運(yùn)輸、通風(fēng)、機(jī)電、調(diào)整區(qū)等輔助服務(wù)單位；費(fèi)用承包型主要指機(jī)關(guān)科室、物管科、租賃站等單位。構(gòu)建了礦、井區(qū)、段隊(duì)、班組、崗位五級(jí)市場(chǎng)結(jié)算體系，形成全方位的內(nèi)部市場(chǎng)覆蓋。

(3)在各專(zhuān)業(yè)小組測(cè)算的同時(shí)，8月28日在公司XXX老總的帶領(lǐng)下，赴山東華豐礦、翟鎮(zhèn)礦進(jìn)行實(shí)地學(xué)習(xí)市場(chǎng)化管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)礦先進(jìn)的管理理念、完善的管理體系與優(yōu)良的崗位管理模式都給我們帶來(lái)了極大的觸動(dòng)，使我們對(duì)市場(chǎng)化管理有了更深的理解。

(4)以五級(jí)市場(chǎng)為載體,形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。價(jià)格測(cè)算小組以工作量及各類(lèi)消耗定額為基礎(chǔ),以成本項(xiàng)目為對(duì)象,對(duì)各單位工資費(fèi)、材料費(fèi)、租賃費(fèi)、維修費(fèi)、洗浴費(fèi)用等分別進(jìn)行測(cè)算，形成了內(nèi)部各項(xiàng)產(chǎn)品、勞務(wù)的綜合價(jià)格，制定了管理五級(jí)市場(chǎng)體系的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格目錄，其中：材料價(jià)格十六類(lèi)14361種，工資結(jié)算價(jià)格1033種。

(5)完善計(jì)量工具,統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。在公司的大力支持下，由設(shè)備租賃站為我礦公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)、安設(shè)電量計(jì)量系統(tǒng)，預(yù)計(jì)將在2018年2月安設(shè)完畢。屆時(shí)，各基層單位的電量計(jì)量、考核將有可靠的數(shù)據(jù)支持，電費(fèi)將會(huì)明顯下降。同時(shí)，我礦對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)涉及到的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位和后勤各服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)有量可計(jì)的，均實(shí)行計(jì)量管理。各級(jí)市場(chǎng)主體的用電、用料、產(chǎn)量、延米、產(chǎn)品、勞務(wù)、服務(wù)等均實(shí)行有效計(jì)量。

(6)完善交易規(guī)則，規(guī)范交易行為。遵循市場(chǎng)規(guī)律,模擬外部市場(chǎng)交易,制定了交易方式、交易程序、鏈?zhǔn)浇Y(jié)算方式等內(nèi)部交易規(guī)則。對(duì)工作量能量化到個(gè)人的，根據(jù)價(jià)格進(jìn)行交易結(jié)算，實(shí)行崗位“班清班結(jié)”、班組“日清日結(jié)”；對(duì)無(wú)量可計(jì)的崗位，按崗位+考核獎(jiǎng)罰方式結(jié)算，實(shí)行“月清月結(jié)”。

(7)加強(qiáng)內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)控,嚴(yán)格掛鉤考核。加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),建立內(nèi)部市場(chǎng)決策和調(diào)控機(jī)制,我們從分解內(nèi)部市場(chǎng)各項(xiàng)指標(biāo)入手,審定內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格,協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛,調(diào)控內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作等方式，制定了《XXXX內(nèi)部市場(chǎng)化管理實(shí)施方案》綱領(lǐng)性文件，下發(fā)了《XXXX礦內(nèi)部市場(chǎng)化管理辦法及考核細(xì)則》并從2017年11月21日起實(shí)施。該辦法確定了內(nèi)部市場(chǎng)化管理的目標(biāo)、原則和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，將全礦細(xì)化成了三類(lèi)市場(chǎng)主體、五級(jí)結(jié)算市場(chǎng)，確立了內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作方式和價(jià)格形成機(jī)制、內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算辦法和職工收入分配辦法等等。依據(jù)礦工資預(yù)算、各單位的崗位平均工資水平、集團(tuán)公司勞動(dòng)定額及相關(guān)規(guī)定，下發(fā)了第一批《龍湖煤礦基層單位內(nèi)部市場(chǎng)崗位暫行結(jié)算價(jià)格目錄》，并于2017年11月21日起實(shí)施。通過(guò)建立的內(nèi)部市場(chǎng)化考核體系,制定的各項(xiàng)管理考核辦法,按月分級(jí)考核,鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策落后,促進(jìn)了內(nèi)部市場(chǎng)的健康有效運(yùn)行,確保了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的順利完成。

(8)職責(zé)范圍清晰,崗位責(zé)任明確。按照市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則需要和安全、生產(chǎn)、輔助、服務(wù)等管理相輔相成的要求,明確和完善了各級(jí)市場(chǎng)的職責(zé)范圍，在工作量分析和工作規(guī)范確定的基礎(chǔ)上,將內(nèi)部市場(chǎng)逐步延伸到了職工洗浴、洗衣、衛(wèi)生保潔、車(chē)輛服務(wù)、對(duì)外招待等方面，并將上述工作納入市場(chǎng)化結(jié)算體系。進(jìn)一步明確和完善了崗位的市場(chǎng)化責(zé)任。

二、推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的主要做法

根據(jù)集團(tuán)公司進(jìn)一步擴(kuò)大內(nèi)部市場(chǎng)化管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快更好地發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，我們把內(nèi)部市場(chǎng)化管理的基本要求與龍湖礦實(shí)際情況相結(jié)合，積極探索內(nèi)部市場(chǎng)化管理的現(xiàn)實(shí)操作模式。主要做了以下一些工作：

1、礦管理層對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化的認(rèn)識(shí)深刻，目標(biāo)明確，措施得力

經(jīng)過(guò)多次討論研究，我們認(rèn)為：內(nèi)部市場(chǎng)化管理是將企業(yè)內(nèi)部的各生產(chǎn)系統(tǒng)、各單位以及單位內(nèi)的班組、工序，用市場(chǎng)的關(guān)系加以鏈接，將各單位、各部門(mén)上下道工序所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)行有償往來(lái)結(jié)算，以達(dá)到激勵(lì)員工、降成增效的目的。在確定這一管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，我們提出了“內(nèi)部市場(chǎng)化管理是精細(xì)化管理的加速器”的思想，通過(guò)推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，使龍湖礦在管理思想、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息處理、決策水平等方面發(fā)生明顯的改進(jìn)和提高，讓各種生產(chǎn)要素在市場(chǎng)機(jī)制的作用下實(shí)現(xiàn)合理流動(dòng)和優(yōu)化配置，最終建立管理有序、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、監(jiān)督到位、責(zé)權(quán)利明確、以市場(chǎng)交易關(guān)系聯(lián)接內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)部市場(chǎng)化管理新機(jī)制。為此，礦在2017年6月份就成立了內(nèi)部市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)小組，從全礦有關(guān)單位抽調(diào)近二十名精干人員專(zhuān)門(mén)從事推進(jìn)工作，從組織上與人力上為內(nèi)部市場(chǎng)化的推進(jìn)提供了有力保障。

2、實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的思路清晰，體系構(gòu)建相對(duì)完備 在內(nèi)部市場(chǎng)化管理工作的總體設(shè)計(jì)上，我礦遵循“系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃、分步實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)”的總體思想，堅(jiān)持抓住建立內(nèi)部市場(chǎng)、確立市場(chǎng)主體、進(jìn)行市場(chǎng)鏈接、嚴(yán)格內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算和考核分配五個(gè)主要方面。從自身實(shí)際出發(fā)，在礦內(nèi)部構(gòu)建了產(chǎn)品市場(chǎng)、運(yùn)輸市場(chǎng)、物資市場(chǎng)、設(shè)備市場(chǎng)、后勤服務(wù)市場(chǎng)、人力資源市場(chǎng)六大市場(chǎng)；確定段隊(duì)、班組、職工個(gè)人為微觀市場(chǎng)主體，市場(chǎng)主體之間嚴(yán)格按內(nèi)部市場(chǎng)交易規(guī)則進(jìn)行平等、有償交易；構(gòu)建市場(chǎng)主體之間的鏈?zhǔn)浇Y(jié)算關(guān)系，在礦與單位之間、各單位相互之間、單位內(nèi)部各道工序之間形成服務(wù)鏈、責(zé)任鏈、價(jià)值鏈、結(jié)算鏈，構(gòu)建了全新的內(nèi)部市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)管理體系和網(wǎng)絡(luò)結(jié)算流程；建立內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算體系，形成了包括工資、材料、電力、租賃、運(yùn)輸、修理等6種類(lèi)型的單一價(jià)格及采掘、服務(wù)的綜合價(jià)格，確定了結(jié)算的基本方式；建立內(nèi)部市場(chǎng)考核分配體系，將崗位職責(zé)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、日清日結(jié)等具體要求，分別納入基本考核指標(biāo)之中。

3、內(nèi)部市場(chǎng)化基礎(chǔ)工作扎實(shí)，保障有力

（1）制定和修訂各項(xiàng)規(guī)章制度。規(guī)章制度是內(nèi)部市場(chǎng)化順利實(shí)施的保證，我們圍繞內(nèi)部市場(chǎng)化制定了新的管理規(guī)章制度，如《XXXX礦內(nèi)部市場(chǎng)化材料管理辦法》、《XXX礦內(nèi)部市場(chǎng)化設(shè)備管理辦法》、《XXX礦內(nèi)部計(jì)量管理辦法》、《XXX礦后勤系統(tǒng)市場(chǎng)化管理辦法及考核細(xì)則》等，同時(shí)對(duì)礦現(xiàn)有規(guī)章制度按照內(nèi)部市場(chǎng)化管理的要求進(jìn)行修改和完善,以理順各市場(chǎng)主體的責(zé)任關(guān)系和利益關(guān)系。

（2）完善定額工作。定額工作是內(nèi)部市場(chǎng)化的基礎(chǔ)，我們力求各類(lèi)定額的相對(duì)科學(xué)合理,通過(guò)參考公司下發(fā)的各類(lèi)定額標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合龍湖礦實(shí)際情況，重新修訂各類(lèi)定額標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大定額覆蓋面,凡是有消耗和占用的地方或特殊作業(yè)地點(diǎn)（如：安裝、護(hù)幫、噴漿、采后備等）,都制訂了相對(duì)完善的定額標(biāo)準(zhǔn)，為順利實(shí)施市場(chǎng)化管理奠定數(shù)據(jù)保障。

（3）加強(qiáng)計(jì)量工作。通過(guò)對(duì)主要生產(chǎn)場(chǎng)所安設(shè)計(jì)量設(shè)施、器具，制定計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)計(jì)量數(shù)據(jù)管理，使產(chǎn)量、延米、勞務(wù)、用料、用電等均有量可計(jì)。保證了數(shù)據(jù)計(jì)量的準(zhǔn)確性，杜絕了虛報(bào)產(chǎn)量、延米套取工資的現(xiàn)象，提高了成本管理的真實(shí)性和可靠性。（4）開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)。內(nèi)部市場(chǎng)化管理信息系統(tǒng)是內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的基石，我們與軟件公司合作，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、研究、反復(fù)優(yōu)化、不斷完善，將管理理念融入系統(tǒng)軟件，通過(guò)信息系統(tǒng)建設(shè)，在提高工作效率的同時(shí)，為決策提供了準(zhǔn)確、及時(shí)、全方位的數(shù)據(jù)支持；實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)結(jié)算及工人工資的實(shí)時(shí)查詢(xún)，保證了內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作信息的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整和公開(kāi)。

（5）開(kāi)展培訓(xùn)工作。我們依據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化管理工作的需要，對(duì)全礦各職能部門(mén)人員、各井區(qū)管理人員、材料員、核算員、辦事員及結(jié)算中心人員進(jìn)行了相關(guān)業(yè)務(wù)和操作的培訓(xùn)，促使干部職工成本意識(shí)、管理意識(shí)、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)等適應(yīng)市場(chǎng)化管理的要求。

4、運(yùn)用現(xiàn)代化管理工具，實(shí)現(xiàn)“日清日結(jié)”、“班清班結(jié)”

（1）“日清日結(jié)”。將成本管理與內(nèi)部市場(chǎng)化計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺(tái)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)段隊(duì)、班組收支和職工收入的“日清、日結(jié)、日公開(kāi)”。其操作方式主要以礦結(jié)算中心、物管科、設(shè)備租賃站、機(jī)運(yùn)科為主，采用直接錄入法，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸方式對(duì)全礦所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行“日清日結(jié)”，動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

（2）“班清班結(jié)”。將各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位每班生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果利用內(nèi)部市場(chǎng)化信息管理平臺(tái)以記賬方式進(jìn)行核算，及時(shí)準(zhǔn)確反映當(dāng)班收入，使職工明確當(dāng)班個(gè)人收入。通過(guò)實(shí)行“日清日結(jié)”、“班清班結(jié)”，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，堵塞管理漏洞，變事后考核為事中控制，最大限度地節(jié)約成本，增加效益。

5、以井區(qū)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)為抓手，深入推進(jìn)內(nèi)部精細(xì)化管理

我們認(rèn)為，市場(chǎng)化建設(shè)的關(guān)鍵在井區(qū)，這決定著內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的成敗。在井區(qū)，我們對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了工序細(xì)分和結(jié)算鏈接，以班組為起點(diǎn)，細(xì)分到每一道工序、每個(gè)崗位、每個(gè)職工，并將其視為具體的管理單元。首先理清了工序、崗位之間誰(shuí)與誰(shuí)直接發(fā)生關(guān)系、誰(shuí)為誰(shuí)服務(wù)、誰(shuí)與誰(shuí)結(jié)算等一系列問(wèn)題，然后按照工序、崗位之間的價(jià)值鏈和與之相應(yīng)的責(zé)任鏈進(jìn)行逐級(jí)結(jié)算鏈接，使每個(gè)班組、每道工序、每個(gè)崗位、每個(gè)職工都承擔(dān)降低成本、增加收入的責(zé)任，最大限度地激發(fā)了每個(gè)人作為市場(chǎng)主體創(chuàng)造價(jià)值的積極性。

6、遵循內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)規(guī)律，整體推進(jìn)工作有序進(jìn)行

在內(nèi)部市場(chǎng)化推進(jìn)過(guò)程中，我們不斷探索和思考內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行規(guī)律，并遵循這些規(guī)律推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化工作，使內(nèi)部市場(chǎng)化工作有序進(jìn)行。

（1）推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理必須與成本管理有機(jī)結(jié)合。我們將年初對(duì)各單位分別下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)重新梳理,各單位又將指標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解,各基層單位把段隊(duì)班組不可控成本留在采區(qū),將可控成本、費(fèi)用全部落實(shí)到生產(chǎn)班組和崗位。這種成本核算方式與內(nèi)部市場(chǎng)化管理相結(jié)合,落實(shí)到了煤礦角角落落,可以強(qiáng)化全員“成本就是工資,工資就是成本”的意識(shí),促進(jìn)增收節(jié)支。（2）內(nèi)部市場(chǎng)化的推行要循序漸進(jìn)、有序進(jìn)行。如在各類(lèi)基礎(chǔ)價(jià)格制定之后，要進(jìn)一步考慮價(jià)格的科學(xué)性、合理性，考慮如何運(yùn)用價(jià)格杠桿和相關(guān)政策激勵(lì)單位、職工的積極性；礦控的各項(xiàng)成本要逐步進(jìn)入井區(qū)、段隊(duì)、班組乃至個(gè)人，調(diào)動(dòng)井區(qū)、班組和個(gè)人的管理積極性。

三、內(nèi)部市場(chǎng)化管理運(yùn)行情況和初步效果

龍湖礦對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化的探索是從今年下半年開(kāi)始的，雖然時(shí)間不長(zhǎng)，但確實(shí)給我礦帶來(lái)了明顯的變化。

——降低了成本費(fèi)用。在推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理期間，各市場(chǎng)主體自覺(jué)地把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的各類(lèi)費(fèi)用變?yōu)樽约旱馁M(fèi)用進(jìn)行管理，在價(jià)格一定的前提下，成本費(fèi)用相對(duì)不變，超支就要減少收入，節(jié)約則增加收入。如材料費(fèi)用支出減少，工資就會(huì)增加；有了這種制約機(jī)制，每個(gè)單位、每個(gè)職工“成本就是工資，工資就是成本”的意識(shí)增強(qiáng)了，“人人為成本而算，人人為效益而干”，促進(jìn)了節(jié)支降耗。2017年原煤?jiǎn)挝怀杀颈扔?jì)劃降低3.93元/噸，全年實(shí)現(xiàn)減虧500萬(wàn)元。

——提高了勞動(dòng)效率。以前每個(gè)單位都說(shuō)人不夠用，但人越多、扯皮越多、效率越低。內(nèi)部市場(chǎng)化管理把礦內(nèi)各市場(chǎng)主體之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)用價(jià)格結(jié)算聯(lián)接起來(lái)，通過(guò)價(jià)格結(jié)算決定收入高低，新的利益分配機(jī)制促使各單位、各崗位自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置，杜絕了窩工現(xiàn)象。真正調(diào)動(dòng)了廣大職工的工作積極性，提高了勞動(dòng)效率，今年原煤全員勞動(dòng)效率比上年同期提高0.73％。

——轉(zhuǎn)變了干部職工觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的引入,把干部職工的經(jīng)濟(jì)利益和本單位經(jīng)營(yíng)效益緊密地聯(lián)系在一起,干部職工都學(xué)會(huì)了算成本賬、算效益賬,自覺(jué)節(jié)支降耗,降低成本,效益觀念、市場(chǎng)觀念得到了基本確立。以前，對(duì)工人的管理主要依靠行政手段，但效果不明顯，部分工人把干活視為負(fù)擔(dān)，積極性很難調(diào)動(dòng)?，F(xiàn)在，職工自我管理、自主工作的積極性得到加強(qiáng)，原來(lái)工作不到點(diǎn)盼升井的現(xiàn)象少了；以前遇到設(shè)備出現(xiàn)故障經(jīng)常是升井維修，實(shí)行市場(chǎng)化管理后，凡當(dāng)班能修的，主動(dòng)自行維修，井下現(xiàn)場(chǎng)能解決的故障不再運(yùn)到井上維修。全礦設(shè)備完好率達(dá)95%以上，事故影響率下降，設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量提高，維修費(fèi)用和更新成本降低?！獜?qiáng)化了井區(qū)管理。內(nèi)部市場(chǎng)化從管理上體現(xiàn)了分權(quán)經(jīng)營(yíng)思想,井區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)相對(duì)擴(kuò)大,井區(qū)管理從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行摹＞畢^(qū)管理層逐步樹(shù)立起了效益觀念,以效益衡量自己的貢獻(xiàn),圍繞效益組織生產(chǎn)。井區(qū)把精力集中在內(nèi)部班組、職工管理上,結(jié)合內(nèi)部市場(chǎng)管理需要,自行制定了井區(qū)內(nèi)部?jī)r(jià)格目錄、班組結(jié)算、收益分配等相關(guān)管理制度,并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，強(qiáng)化了井區(qū)的自主管理意識(shí)。

——分配方式發(fā)生了深刻變革。在市場(chǎng)化機(jī)制下，內(nèi)部市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)雙方利益對(duì)稱(chēng)，有效地調(diào)節(jié)了交易雙方的利益分配，較好體現(xiàn)了“多勞多得、不勞不得”的分配原則。采掘等生產(chǎn)一線主導(dǎo)工序的中心地位凸顯出來(lái)，利益對(duì)稱(chēng)原則得以體現(xiàn)。服務(wù)圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)。為誰(shuí)服務(wù)，被誰(shuí)考核，與誰(shuí)結(jié)算。干什么有什么價(jià)，干多少拿多少，職工工資全部錄入計(jì)算機(jī)，實(shí)行檔案化管理。這樣，避免了分配上的隨意性。收入分配公開(kāi)透明，杜絕了虛報(bào)冒領(lǐng)現(xiàn)象?！獌?nèi)部收支實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。內(nèi)部市場(chǎng)化管理信息系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用，做到了“三個(gè)實(shí)現(xiàn)一個(gè)達(dá)到”：實(shí)現(xiàn)了所有設(shè)備的動(dòng)態(tài)管理和設(shè)備租賃費(fèi)用、材料費(fèi)用的自動(dòng)查詢(xún)及結(jié)算；實(shí)現(xiàn)了各市場(chǎng)主體收支的網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)查詢(xún)及結(jié)算（各單位可以實(shí)時(shí)查詢(xún)本單位的收支信息，職工可以實(shí)時(shí)查詢(xún)個(gè)人的收入信息）；實(shí)現(xiàn)了工資收入的“班清班結(jié)”、“日清日結(jié)”；達(dá)到了收支分配的“公平、公正、公開(kāi)”。

四、內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)存在的問(wèn)題及下一步努力方向

1、內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題

（1）職工的技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)還不能適應(yīng)內(nèi)部市場(chǎng)化的需要，特別是思想觀念的轉(zhuǎn)變跟不上。

（2）基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱，還不能完全對(duì)煤礦全部管理實(shí)行量化、細(xì)化。

（3）價(jià)格制定還有不完善、不科學(xué)的地方。（4）職能轉(zhuǎn)變和利益重新整合中的阻力還比較大。

（5）管理技術(shù)手段還比較落后，特別是計(jì)量技術(shù)還不能完全滿足精細(xì)化計(jì)量要求。

（6）內(nèi)部市場(chǎng)向廣度和深度的拓展還不夠，水氣暖等一些生產(chǎn)要素還未完全進(jìn)入內(nèi)部市場(chǎng)。

（7）井區(qū)管理人員思想轉(zhuǎn)變慢，使管理、責(zé)任下沉慢。等、靠、要思想還在一定范圍內(nèi)存在，職工思想的完全轉(zhuǎn)變還需要進(jìn)一步磨合。

2、內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)的下一步工作打算

下一步，龍湖礦將按照公司統(tǒng)一部署，以本次會(huì)議為動(dòng)力，正確應(yīng)對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)中存在的問(wèn)題，不斷完善內(nèi)部市場(chǎng)化管理，加快內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)步伐，并在持續(xù)改進(jìn)中不斷完善和深化。（1）、繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)全礦干部職工推行內(nèi)部市場(chǎng)化基本理念的導(dǎo)入，使全礦每一名職工都來(lái)謀劃內(nèi)部市場(chǎng)化，都來(lái)參與內(nèi)部市場(chǎng)化，都來(lái)運(yùn)作內(nèi)部市場(chǎng)化，把每一個(gè)職工都是煤礦的“經(jīng)營(yíng)者”落到實(shí)處。

（2）、完善結(jié)算程序、結(jié)算規(guī)則，逐步與會(huì)計(jì)核算相融合，使內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算成為會(huì)計(jì)核算體系的一部分。（3）、細(xì)化內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，使采掘主導(dǎo)工序的龍頭作用不但有突出的顯現(xiàn)，更使其在內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算中的主導(dǎo)作用得到充分的發(fā)揮。

（4）、大力培育肥煤品牌。通過(guò)市場(chǎng)化管理機(jī)制的運(yùn)行，使資源得以充分利用，使管理水平得以提升，使職工隊(duì)伍得以錘煉。全力推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)解困發(fā)展。

第五篇：賀西煤礦選煤廠管理經(jīng)驗(yàn)

汾西礦業(yè)賀西煤礦

選煤廠標(biāo)準(zhǔn)化、清潔生產(chǎn)及成本管理

經(jīng)驗(yàn)匯報(bào)

二〇一三年十二月 賀西礦選煤廠清潔生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)匯報(bào)

今年以來(lái)，賀西礦選煤廠按照兩級(jí)集團(tuán)公司和賀西煤礦職代會(huì)的總體部署，堅(jiān)持以建設(shè)清潔化、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化選煤廠為目標(biāo)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、創(chuàng)造最佳效益為核心，落實(shí)責(zé)任、嚴(yán)細(xì)管理、精心組織生產(chǎn)。2013年8月28日集團(tuán)公司由煤質(zhì)加工處組織，董事長(zhǎng)李貴生，總經(jīng)理張仰龍、選煤副總經(jīng)理汪潛峰親臨現(xiàn)場(chǎng)對(duì)賀西選煤廠清潔生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化和成本管理試點(diǎn)開(kāi)展情況召開(kāi)了現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，對(duì)賀西礦選煤廠取得的成績(jī)給予了充分肯定。按照集團(tuán)公司煤質(zhì)加工處的統(tǒng)一部署2013年10月29日對(duì)賀西礦選煤廠清潔生產(chǎn)進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收，于2013年11月29日給予了清潔生產(chǎn)達(dá)標(biāo)選煤廠掛牌。總之，經(jīng)過(guò)全廠努力，賀西礦選煤廠在清潔化生產(chǎn)上取得了一些成績(jī)，但也存在不少問(wèn)題，現(xiàn)就以上管理工作情況匯報(bào)如下：

一、管理理念

賀西礦選煤廠在清潔化生產(chǎn)、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理過(guò)程中。提倡的是集思廣益與換位思考的管理理念。

在制度、考核辦法、技術(shù)改造等方面我們用集思廣益的理念開(kāi)展工作。不論從制度、考核體系的制定，還是日常的各項(xiàng)管理工作的開(kāi)展，都集大家的智慧。在制度、考核體系的制定上采取廠擬定方案，開(kāi)會(huì)討論，征求職工意見(jiàn)，最終定稿下發(fā)執(zhí)行。有效的解決了制度、考核不切合實(shí)際，無(wú)法執(zhí)行的弊端。在現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)改造上，現(xiàn)場(chǎng)考察后提出方案，討論方案，現(xiàn)場(chǎng)論證，最終定出方案進(jìn)行實(shí)施。有效避免技術(shù)改造出現(xiàn)返工問(wèn)題，從而減少浪費(fèi)、節(jié)約成本。在實(shí)際管理過(guò)程中我們深感集思廣益是用來(lái)解決問(wèn)題、激發(fā)創(chuàng)意、鼓舞士氣、創(chuàng)造和諧的有效辦法，也是實(shí)現(xiàn)精益求精的有效途徑。

在管理過(guò)程中，除了體現(xiàn)“管理”的嚴(yán)肅性外，我們也注重“疏導(dǎo)”、“理順”的重要性。我們倡導(dǎo)換位思考就是強(qiáng)調(diào)要站在職工的立場(chǎng)去思考問(wèn)題，解決問(wèn)題。定一些制度、考核辦法或安排工作首先要從職工的角度考慮，是不是切于實(shí)際，能不能夠完成，換成自己該怎么干。對(duì)職工提出的問(wèn)題要站在職工的立場(chǎng)去分析，為什么存在這些問(wèn)題，怎么解決更能實(shí)際一些。安排工作時(shí)，一方面考慮對(duì)方的需求，滿足對(duì)方的需要；另一方面了解對(duì)方的不足，幫助對(duì)方找到解決問(wèn)題的方法。換位思考管理理念從根本上提高員工的士氣，增加員工的滿足度，促使員工更多地參與管理，建立和諧的人際關(guān)系，體現(xiàn)人本管理，從而達(dá)到提高效率。

二、安全管理

賀西礦選煤廠牢固樹(shù)立“生命至尊、安全為天”和“安全無(wú)小事”的理念，加大安全整治工作力度，深入開(kāi)展隱患排查工作，全面加強(qiáng)安全基礎(chǔ)管理，大力推進(jìn)選煤廠清潔化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作。堅(jiān)持7、17、27日進(jìn)行安全定期自檢，由廠領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，安監(jiān)部牽頭和各職能部室配合，組織相關(guān)人員對(duì)全廠可能發(fā)生 “墜滑絞卷”的地方及危險(xiǎn)場(chǎng)所等進(jìn)行全覆蓋拉網(wǎng)式大排查。對(duì)查出的問(wèn)題嚴(yán)格按“四定”項(xiàng)目進(jìn)行整改，由調(diào)度室負(fù)責(zé)督促跟蹤落實(shí)。繼續(xù)加大“手指口述”考核力度，由安監(jiān)部、值班領(lǐng)導(dǎo)和包片負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)職工進(jìn)行抽查，對(duì)職工的崗位職責(zé)和危險(xiǎn)源辨識(shí)進(jìn)行提問(wèn)，根據(jù)各車(chē)間、班組、個(gè)人“手指口述”的應(yīng)用情況，采取了包片管理，各分管廠領(lǐng)導(dǎo)及各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)分管范圍內(nèi)的人員負(fù)責(zé)全部抽查并簽字確認(rèn)。同時(shí)，安監(jiān)部還會(huì)隨時(shí)進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)“手指口述”不合格的職工進(jìn)行包片領(lǐng)導(dǎo)連帶處罰，有力的推動(dòng)了全廠“手指口述”現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用能力，給選煤廠的安全生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。今年以來(lái)，我廠深入貫徹任董事長(zhǎng)、李董事長(zhǎng)及兩級(jí)集團(tuán)公司要求，建立健全了各項(xiàng)管理體系，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理，達(dá)到安全、文明生產(chǎn) 3 目標(biāo)；特別是重點(diǎn)開(kāi)展了“走動(dòng)式”及“6S”管理、“四熟悉，三必須”等活動(dòng)，進(jìn)一步深化、強(qiáng)化了安全工作，加強(qiáng)了安全監(jiān)管力度，杜絕了事故發(fā)生；實(shí)現(xiàn)了我廠“本質(zhì)安全”企業(yè)目標(biāo)。

三、貫徹培訓(xùn)

在各種制度、標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法的學(xué)習(xí)培訓(xùn)上。為了使建立、健全的各種制度及考核辦法能夠順利的貫徹、執(zhí)行、落實(shí)，我們要求全廠廣大干部職工做到“懂制度、知標(biāo)準(zhǔn)、清考核”。為此，每次出臺(tái)制度、標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法后，就制定出一份詳細(xì)的推進(jìn)計(jì)劃，并將重點(diǎn)放在學(xué)習(xí)培訓(xùn)上，將培訓(xùn)效果納入工資考核。從各種制度制定初期的想法，制定的目的，想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)、對(duì)員工的好處等都要講的明白、說(shuō)的清楚。還會(huì)要求廣大干部、職工學(xué)習(xí)后要提出看法和建議，這樣既增強(qiáng)職工的主人翁意識(shí)，又消除職工對(duì)各種考核制度的抵觸情緒，從考核制度的被動(dòng)實(shí)施轉(zhuǎn)變?yōu)榭己酥贫鹊闹鲃?dòng)實(shí)施的思想轉(zhuǎn)變。有時(shí)為了提高員工對(duì)考核制度的理解，廠內(nèi)還會(huì)舉辦一些考核制度的知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)。

在業(yè)務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)上。一方面我廠每年都會(huì)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，按照三級(jí)培訓(xùn)原則，對(duì)各項(xiàng)培訓(xùn)工作制定詳細(xì)的、月度培訓(xùn)計(jì)劃。并按照計(jì)劃嚴(yán)格落實(shí)，另一方面我廠充分利用廠家到廠進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和回訪服務(wù)時(shí)，針對(duì)性地對(duì)設(shè)備操作技術(shù)、性能等進(jìn)行培訓(xùn)。

在“干部上講臺(tái)、培訓(xùn)到現(xiàn)場(chǎng)”上。在日常工作中，值班領(lǐng)導(dǎo)參加班前會(huì)，督促班組上崗前的安全宣誓和抓住班前十分鐘的安全學(xué)習(xí)，同時(shí)通過(guò)值班領(lǐng)導(dǎo)參與現(xiàn)場(chǎng)交接班，對(duì)各崗位存在問(wèn)題及時(shí)掌握和處理，督促職工上崗后都能運(yùn)用“手指口述”對(duì)設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)檢查，對(duì)危險(xiǎn)源進(jìn)行充分辨識(shí)。為了落實(shí)教練式培訓(xùn)方法，廠內(nèi)規(guī)定值班領(lǐng)導(dǎo)在值班期間必須對(duì)一名職工進(jìn)行教練式培訓(xùn)，要求有詳細(xì) 4 的記錄并予以考核。近期我廠在“干部上講臺(tái)，培訓(xùn)到現(xiàn)場(chǎng)”的基礎(chǔ)上，開(kāi)展了“職工上講臺(tái)，干部四熟悉”的培訓(xùn)活動(dòng)，每月邀請(qǐng)崗位熟練職工根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行授課。對(duì)授課職工付給一定的酬勞，對(duì)于評(píng)選為優(yōu)秀授課職工進(jìn)行重獎(jiǎng)。這種授課方法不僅可以使管理人員更加了解到現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際，還可以給優(yōu)秀職工提供展示平臺(tái)，而且可以使職工在備課的同時(shí)增加自己的知識(shí)。最主要的是便于發(fā)現(xiàn)廠內(nèi)的優(yōu)秀人才，形成全廠范圍的學(xué)習(xí)氣氛。為了便于培訓(xùn)，我廠根據(jù)理論聯(lián)系我廠的實(shí)際情況已編寫(xiě)了《賀西選煤廠培訓(xùn)實(shí)用教材》，目前已進(jìn)入審核階段，預(yù)計(jì)在明年一季度就可以交付印刷，做到人手一本，將更有利于我廠的培訓(xùn)工作的開(kāi)展。

四、清潔化生產(chǎn)管理工作

在清潔化生產(chǎn)管理過(guò)程中，我們以“6S”管理作為基礎(chǔ)，以“走動(dòng)式”管理作為手段進(jìn)行推進(jìn)清潔化生產(chǎn)管理工作。

1、“6S”管理：在現(xiàn)場(chǎng)管理上堅(jiān)決落實(shí)“整理、整頓、清掃、清潔”，在文化制度上堅(jiān)決執(zhí)行“素養(yǎng)、安全”，在推行“6S”管理過(guò)程中，我們按照培訓(xùn)學(xué)習(xí)---職工建議征集---制定措施---規(guī)范制度、標(biāo)準(zhǔn)---檢查考核---整改落實(shí)這樣的順序推進(jìn)落實(shí)。為落實(shí)考核管理，專(zhuān)門(mén)由技術(shù)部負(fù)責(zé)進(jìn)行“6S”落實(shí)、考核。在檢查落實(shí)上我廠采取定期與不定期結(jié)合的辦法，檢查出的內(nèi)容進(jìn)行整改考核并由安監(jiān)部逐條落實(shí)，最終形成閉路循環(huán)管理。

2、“走動(dòng)式”管理：按照山西焦煤任董事長(zhǎng)提出的“走動(dòng)式”管理和各級(jí)文件的要求，我廠積極響應(yīng)落實(shí)。結(jié)合我廠實(shí)際情況，確定了“走動(dòng)式”管理人員范圍，規(guī)定了具體“走動(dòng)”路線，明確了“走動(dòng)”內(nèi)容。每周由安監(jiān)部對(duì)“走動(dòng)式”管理卡及巡查結(jié)果進(jìn)行檢查考核并對(duì)存在問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)分析、整改落實(shí)，確 5 保了“走動(dòng)式”管理的質(zhì)量。為了解決管理人員到各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)只是走走而已的問(wèn)題，我廠還采取了管理人員到崗“頂班”的辦法。生產(chǎn)班組缺崗時(shí)由班長(zhǎng)頂崗，班長(zhǎng)休息時(shí)由隊(duì)長(zhǎng)、車(chē)間主任帶班。為了更一步促進(jìn)清潔化生產(chǎn)管理工作，我廠采取了“包機(jī)”辦法，在設(shè)備衛(wèi)生上，管理人員同崗位工實(shí)行包機(jī)方式，要求管理人員對(duì)承包設(shè)備必須同職工一起打掃、擦洗，保持衛(wèi)生符合標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行以上工作時(shí)，管理人員可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，了解職工的思想，督促解決現(xiàn)場(chǎng)存在問(wèn)題。這樣有效改進(jìn)了管理人員官僚作風(fēng)，解決了現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題得不到解決的問(wèn)題。實(shí)施以來(lái)取得了良好的效果，但也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，崗位職工過(guò)分依賴(lài)包機(jī)領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，對(duì)包機(jī)制度予以修改、補(bǔ)充，規(guī)定每月三次由包機(jī)職工對(duì)所包設(shè)備進(jìn)行大清洗，包機(jī)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收合格的不進(jìn)行處罰，不合格或者沒(méi)有驗(yàn)收的進(jìn)行處罰，在交接班時(shí)崗位衛(wèi)生清潔，由班長(zhǎng)驗(yàn)收，納入內(nèi)部市場(chǎng)化工資中。隊(duì)長(zhǎng)、車(chē)間主任等管理者抽查、驗(yàn)收，納入市場(chǎng)化隱患回購(gòu)中。目前設(shè)備衛(wèi)生清理上已形成了長(zhǎng)效機(jī)制，使清潔化生產(chǎn)持續(xù)得以保持。

五、全面預(yù)算內(nèi)部市場(chǎng)化管理工作

根據(jù)李董事長(zhǎng)及集團(tuán)公司要求，按照賀西礦的整體部署，我廠有條不紊的開(kāi)展全面預(yù)算內(nèi)部市場(chǎng)化管理工作。廠內(nèi)按照礦下達(dá)了噸煤?jiǎn)蝺r(jià)，材料、配件單價(jià)，電耗單價(jià)等預(yù)算指標(biāo)，分解到各車(chē)間、班組。確定了53個(gè)工序系數(shù)，292個(gè)生產(chǎn)服務(wù)費(fèi)單價(jià)，251條隱患回購(gòu)價(jià)格。制定了全面預(yù)算市場(chǎng)化管理實(shí)施方案及各種考核制度。從9月份模擬運(yùn)行，10月-12月三個(gè)月的正式運(yùn)轉(zhuǎn)，現(xiàn)已進(jìn)入了正常流程。在落實(shí)考核制度的過(guò)程中，注重“細(xì)”管理，一是在開(kāi)機(jī)生產(chǎn)過(guò)程中，確保小時(shí)帶煤量，杜絕、減少生產(chǎn)事故和機(jī)電事故，以提高工效和降低電耗等，凡是在生產(chǎn)過(guò)程中造成事故影響的一律按照事故追查并嚴(yán)格考核。二是在材料管理 6 上，實(shí)行全面預(yù)算內(nèi)部市場(chǎng)化管理，從嚴(yán)從細(xì)。在材料使用方面，每日對(duì)各班組材料消耗情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、考核，結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃，任務(wù)完成情況及消耗情況，下達(dá)材料限額領(lǐng)料單，嚴(yán)控材料的使用。在材料領(lǐng)用方面，堅(jiān)持審批制度。領(lǐng)用一切材料消耗必須經(jīng)分管廠領(lǐng)導(dǎo)審批，并實(shí)行對(duì)口管理，“誰(shuí)審批、誰(shuí)負(fù)責(zé)”“誰(shuí)審批、誰(shuí)核實(shí)”的制度。做到不但在市場(chǎng)化運(yùn)作中考核使用人，還要考核到管理人員。材料到貨的驗(yàn)收方面，我廠明確責(zé)任，由部門(mén)牽頭，使用隊(duì)組驗(yàn)收，“誰(shuí)驗(yàn)收、誰(shuí)負(fù)責(zé)”。生產(chǎn)材料調(diào)度室負(fù)責(zé)，設(shè)備配件機(jī)電部負(fù)責(zé)，浮選藥劑、絮凝劑技術(shù)部負(fù)責(zé)，綜合部負(fù)責(zé)具體實(shí)施。到貨不經(jīng)過(guò)驗(yàn)收或不合格，決不允許出現(xiàn)在使用現(xiàn)場(chǎng)，有效杜絕因質(zhì)量問(wèn)題造成成本的增加。三是在崗位標(biāo)準(zhǔn)上，我廠實(shí)行的是《崗位行為規(guī)范》，該規(guī)范是我廠根據(jù)各級(jí)管理人員在崗位跟班作業(yè)后掌握的情況，征集崗位工意見(jiàn)，以梁寶寺選煤廠管理為參照，對(duì)照集團(tuán)公司下發(fā)的各種“標(biāo)準(zhǔn)”、“制度”，按“6S管理”，“走動(dòng)式管理”的思想精神要求為指導(dǎo)，圍繞“全面預(yù)算內(nèi)部市場(chǎng)化”管理為中心，細(xì)化每個(gè)崗位的“標(biāo)準(zhǔn)”而編制的。主要是對(duì)職工在崗時(shí)間制定工作量和考核細(xì)則，使職工明白自己在崗位上該干什么，干到什么為標(biāo)準(zhǔn)。為確保該“規(guī)范”能夠順利實(shí)施，我廠由安監(jiān)部為該“規(guī)范”的考核單位，各班組長(zhǎng)為崗位的考核人，并納入內(nèi)部市場(chǎng)化管理中同工資直接掛鉤。該“規(guī)范”的主要特點(diǎn)是“細(xì)”和可操作性較強(qiáng)。對(duì)職工來(lái)說(shuō)不是處罰工資而是在完成所有崗位行為并且達(dá)到“規(guī)范”要求后才能得到規(guī)定的收入。因此不容易引起職工的反感，執(zhí)行以來(lái)，收到了良好的效果。

以上所有考核都納入全面預(yù)算內(nèi)部市場(chǎng)化中，直接用單價(jià)標(biāo)明，同每位職工的收入掛鉤。每天進(jìn)行統(tǒng)計(jì)公布，使職工明明白白，清清楚楚。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的運(yùn)行，材料費(fèi)用逐漸降低。預(yù)計(jì)2013年材料、配件費(fèi)用相比2012年噸產(chǎn)品成本直 7 接降低了4.36元，節(jié)約了772萬(wàn)元。取得了良好的效果，12月份根據(jù)山東肥礦集團(tuán)專(zhuān)家到我廠指導(dǎo)時(shí)提出的意見(jiàn)，結(jié)合我廠全面預(yù)算內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作方面存在的問(wèn)題，又進(jìn)行了一些修訂，特別是在結(jié)算方面，使方案更加詳細(xì)，在運(yùn)作上更加簡(jiǎn)單、易懂、可操作。下一步，我廠將進(jìn)一步推進(jìn)全面預(yù)算內(nèi)部市場(chǎng)化管理工作，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、清潔化、成本降低，員工增收的目的。

經(jīng)過(guò)以上各項(xiàng)管理工作的開(kāi)展，我們?cè)谇鍧嵣a(chǎn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化以及全面預(yù)算內(nèi)部市場(chǎng)化管理方面取得了一定的成績(jī)，但是我們還有很多不足，還有許多工作要做。下一步將認(rèn)真按照兩級(jí)集團(tuán)公司要求，繼續(xù)健全完善各項(xiàng)管理考核體系，特別是在繼續(xù)開(kāi)展“走動(dòng)式”、“6S”管理及“全面預(yù)算內(nèi)部市場(chǎng)化”管理過(guò)程中重點(diǎn)放在落實(shí)上，突出“嚴(yán)、細(xì)”作風(fēng)；在全面對(duì)標(biāo)管理、全面安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理上，狠下功夫，實(shí)現(xiàn)我廠更高的管理目標(biāo)。

以上是我廠在清潔化生產(chǎn)管理方面的一些做法，真誠(chéng)的希望各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的工作提出寶貴的意見(jiàn)和建議。