第一篇：騰訊的企業(yè)戰(zhàn)略管理[范文]

論騰訊公司發(fā)展戰(zhàn)略

姓名： 李紹娟 年級： 2010級 專業(yè)： 財務(wù)管理專業(yè) 學號： 2010128514145 班級： 1011班 教師： 麥老師

城市學院 論騰訊公司發(fā)展戰(zhàn)略

摘要:隨著社會的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)對我們的社會生活影響越來越大，扮演著極其重要的角色，在查閱大量資料的基礎(chǔ)上，本文就騰訊公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行了分析。

關(guān)鍵詞:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企業(yè)背景：騰訊公司成立于1998年11月，是中國最早也是目前中國市場上最大的互聯(lián)網(wǎng)即時通信軟件開發(fā)商。目前，騰訊已經(jīng)形成了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、無線和固網(wǎng)業(yè)務(wù)、廣告業(yè)務(wù)、企業(yè)服務(wù)和品牌授權(quán)等五大業(yè)務(wù)體系。并逐步向個人即時通訊、企業(yè)實時通訊和娛樂資訊三大戰(zhàn)略方向發(fā)展。騰訊的QQ游戲中心在2003年8月推出，提供包括棋牌類游戲、休閑游戲、競技游戲和QQ秀聊天室等。現(xiàn)在騰訊退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三國等大中型多角色網(wǎng)絡(luò)游戲，同時，騰訊還代理了韓國的游戲凱旋。騰訊有成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的超前性遠景；騰訊公司希望通過通過成熟有效的營銷、管理機制，實現(xiàn)企業(yè)健康、持續(xù)的利益增長，給予股東豐厚的回報；與所有合作伙伴一起成長，分享成長的價值；不忘關(guān)愛社會、回饋社會，以身作則，推動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的健康發(fā)展的方式來實現(xiàn)其在全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、全球華人社區(qū)不斷強化騰訊的影響力，保持綜合實力在全球前三名的企業(yè)方向。其使命是通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)發(fā)展自身；經(jīng)營的主線：騰訊以高品質(zhì)的內(nèi)容、人性化的方式，向用戶提供可靠、豐富的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)；騰訊的產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣源源不 斷融入人們的生活，豐富人們的精神世界和物質(zhì)世界；持續(xù)關(guān)注并積極探索新的用戶需求、提供創(chuàng)新的業(yè)務(wù)來持續(xù)提高用戶的生活品質(zhì)；經(jīng)營目的：騰訊通過互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)，讓人們的生活更便捷和豐富，從而促進社會的和諧進步。管理哲學：騰訊的管理哲學是為了全人類的更加方便豐富的互聯(lián)網(wǎng)生活而努力，強調(diào)自己的服務(wù)性質(zhì)。

組織架構(gòu): 馬化騰：首席執(zhí)行官 馬化騰，執(zhí)行董事、董事會主席兼本公司首席執(zhí)行官，全面負責本集團的策略規(guī)劃、定位和管理。劉熾平：總裁 劉熾平，2005年加盟騰訊公司，出任本公司首席戰(zhàn)略投資官，負責公司戰(zhàn)略、投資、并購和投資者關(guān)系。張志東：高級執(zhí)行副總裁兼首席技術(shù)官 張志東，執(zhí)行董事兼本公司首席技術(shù)官，全面負責本集團專有技術(shù)的開發(fā)工作，包括基本即時通信平臺和大型網(wǎng)上應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)。許晨曄：高級執(zhí)行副總裁兼首席信息官 許晨曄，本公司首席信息官。許先生是主要創(chuàng)辦人之一，自1999年起受雇于本集團，全面負責網(wǎng)站財產(chǎn)和社區(qū)、客戶關(guān)系及公共關(guān)系的策略規(guī)劃和發(fā)展工作。陳一丹：高級執(zhí)行副總裁兼首席行政官 陳一丹，本公司首席行政官。陳先生是主要創(chuàng)辦人之一，自1999年起受雇于本集團，全面負責本集團行政、法律和人力資源事宜。陳先生亦負責本集團的管理機制、知識產(chǎn)權(quán)及政府關(guān)系。曾振國：高級執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官。曾振國，自2001年起出任本公司首席財務(wù)官, 全面負責財務(wù)、會計及投資者關(guān)系。加入本集團之前，曾先生曾在BASF 及赫斯特等跨國企業(yè)擔任財務(wù)及資金管理要職，早前亦曾在美國的國際商業(yè)銀行擔任管理要務(wù)，參與商業(yè)銀行、企業(yè)融資、信貸政策、信貸風險評級和策略性規(guī)劃工作。熊明華：聯(lián)席首席技術(shù)官 熊明華，2005年加入騰訊公司，擔任聯(lián)席首席技術(shù)官，負責提升公司研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和流程管理能力，負責管理公司平臺研發(fā)系統(tǒng)部門包括基礎(chǔ)即時通信平臺和大型網(wǎng)上應(yīng)用系統(tǒng)等部門。網(wǎng)大為：國際業(yè)務(wù)高級執(zhí)行副總裁 網(wǎng)大為，自2001年起出任本公司國際業(yè)務(wù)部高級執(zhí)行副總裁，與國際合作伙伴推動騰訊科技的國際業(yè)務(wù)，并負責騰訊科技在中國大陸境外的服務(wù)。劉勝義：網(wǎng)絡(luò)媒體執(zhí)行副總裁 劉勝義，2006年加盟騰訊，負責公司的網(wǎng)絡(luò)媒體系統(tǒng)，主力為拓展公司的網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)以及相關(guān)的廣告業(yè)務(wù)，并負責優(yōu)化公司及重點產(chǎn)品的品牌策略。任宇昕：互動娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁 任宇昕，2000年加入騰訊。曾經(jīng)擔任過增值開發(fā)部總經(jīng)理，互動娛樂事業(yè)部總經(jīng)理，自2005年9月起擔任互動娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁，全面負責互動娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)的游戲開發(fā)、運營、市場、渠道銷售等工作。吳宵光：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁 吳宵光，1998年加盟騰訊，親自主持了騰訊核心產(chǎn)品即時通信軟件QQ客戶端的研發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃工作，并先后擔任QQ 研發(fā)團隊項目經(jīng)理、即時通信產(chǎn)品部總經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，2005年11月起擔任互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁，全面負責互聯(lián)網(wǎng)各項增值業(yè)務(wù)。劉成敏：無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁 劉成敏，2003年3月加入騰訊，曾任電信事業(yè)部總經(jīng)理、移 動通信部總經(jīng)理。李海翔：運營支持系統(tǒng)執(zhí)行副總裁 李海翔，1999年6月1日加入騰訊，自2005年12月起擔任運營支持系統(tǒng)執(zhí)行副總裁，負責規(guī)劃、建設(shè)和管理相關(guān)運營支持平臺，包括技術(shù)架構(gòu)、信息安全、帳務(wù)結(jié)算、商業(yè)智能、渠道接入、基礎(chǔ)IT、應(yīng)用運維以及客戶服務(wù)等平臺, 以提升公司的運營管理水平。曾李青：聯(lián)合創(chuàng)始人 終身榮譽顧問曾李青，騰訊公司五位創(chuàng)始人之一，自1999年起受雇于本集團，曾于1999年-2007年期間擔任本公司首席運營官，全面負責本集團業(yè)務(wù)范圍及產(chǎn)品種類，同時管理全國各市場推廣工作。

戰(zhàn)略分析：PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析

一、PEST分析(1)政治環(huán)境：現(xiàn)在我國社會穩(wěn)定，人民生活水平提高。中國加入了WTO后，全面對外開放，境外網(wǎng)絡(luò)游戲大舉進入中國。國家對網(wǎng)絡(luò)游戲還是持扶持的態(tài)度，但是迫于整個社會的壓力，2005年8月,新聞出版總署推出了《防沉迷系統(tǒng)標準》，與七大廠商聯(lián)手，進行網(wǎng)絡(luò)游戲的一次規(guī)范的嘗試。(2)經(jīng)濟環(huán)境：我國大力扶持IT行業(yè)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)游戲因此搭上順風車而發(fā)展。盜版的猖獗導致單機游戲廠商損失巨大，因為網(wǎng)絡(luò)游戲幾乎不存在盜版的問題，轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)運營。(3)技術(shù)環(huán)境：硬件上，網(wǎng)絡(luò)傳輸及大型服務(wù)器的開發(fā)，為網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)生提供了硬件支持；電腦的價格降低，網(wǎng)吧的盛行，使得網(wǎng)絡(luò)游戲廣泛流傳；單機游戲的技術(shù)積累，配合網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展，導致了網(wǎng)絡(luò)游戲的誕生。(4)社會文化：生活水平的提高，網(wǎng)吧、寬帶 的普及，人們追求新鮮的娛樂方式；另外人口基數(shù)大，有利于網(wǎng)絡(luò)游戲開拓市場。

二、SWOT分析 優(yōu)勢:(1)擁有的注冊用戶和海量的用戶資料。（2）QQ品牌對用戶的強有力的影響和QQ用戶的強黏性。（3）有全面比較成功的產(chǎn)品線。（4）具有成熟的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)經(jīng)驗。（5）具有優(yōu)秀的研發(fā)團隊。（6）擁有充沛的現(xiàn)金流及優(yōu)秀的財務(wù)報表，其股市形勢很好。（7）戰(zhàn)略合作伙伴眾多。弱點：（1）業(yè)務(wù)體制繁多導致公司不能兼顧到所有業(yè)務(wù)的發(fā)展。（2）用戶的增長導致騰訊的定位越來越模糊。（3）與基礎(chǔ)運營商的局面導致騰訊公司在網(wǎng)絡(luò)自主權(quán)方面的網(wǎng)絡(luò)劣勢。機會：（1）信息科技能量石呈級數(shù)成長導致了中國互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)快速發(fā)展。（2）國內(nèi)企業(yè)與國際競爭對手比具有本土化的成本優(yōu)勢、語言優(yōu)勢與行為習慣優(yōu)勢。（3）國際競爭對手積極尋找與國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略合作或者進行風險投資。威脅：（1）互聯(lián)網(wǎng)競爭的升級，互聯(lián)網(wǎng)競爭不僅僅是宣傳的競爭，更重要的是如何滿足用戶的需求的競爭。（2）網(wǎng)民的本質(zhì)是善變的，他們將流行更好服務(wù)的企業(yè)。（3）投資變化，風頭扶持起越來越多的競爭對手，從各個方面對騰訊造成威脅。

三、波特五力模型分析（1）現(xiàn)有企業(yè)競爭強度分析：網(wǎng)絡(luò)游戲作為近十年來新興的一種產(chǎn)業(yè)，吸引了大量投資和技術(shù)，同時也使得同一價值環(huán)節(jié)上競爭對手的數(shù)量較多，幾家比較大的網(wǎng)絡(luò)游戲公司的力量對比差距很小，在共同的產(chǎn)業(yè)活動規(guī)律性的支配下，各企業(yè)在獲取資源的能力、為了爭奪市場所能支配的資源 量、可能采取的競爭方式、能供利用的產(chǎn)業(yè)協(xié)作體系，甚至企業(yè)對市場的影響力和影響方式等方面都是相近的。這種競爭方式使那些經(jīng)營相近風格網(wǎng)絡(luò)游戲的企業(yè)面對著更大的威脅，他們互相學習對方的在線服務(wù)模式，降低點卡和相關(guān)游戲產(chǎn)品的價格，增加服務(wù)器容量，提高硬件技術(shù)水平，以求更高的市場份額。（2）新進入企業(yè)的潛在進入分析：首先進入障礙分析：在資本量要求方面，投資幾百萬，上千萬，都可以研發(fā)游戲，都可以代理到游戲。在產(chǎn)品差異方面：網(wǎng)絡(luò)游戲的差異性并不體現(xiàn)在其為游戲這一特征，而是其游戲的特色，耐玩性以及操作性等等。而任何有特色的游戲都難避免被模仿的命運，同類型的游戲的泛濫，造成了玩家的流失，對任何一個已經(jīng)進入網(wǎng)游的企業(yè)都是威脅。但是玩家是有選擇的，而且玩家通常都選擇第一個出現(xiàn)的游戲，所以同類型游戲中搶得先機的，往往有比較長久的生命力。游戲開發(fā)技術(shù)及人才：網(wǎng)絡(luò)游戲的最大的進入障礙是網(wǎng)游開發(fā)技術(shù)以及專業(yè)人才，鑒于這一行業(yè)技術(shù)人員的流動性很大，所以這個障礙很容易通過獵頭公司挖人來解決。其次，典型的進入者的分析。現(xiàn)在的企業(yè)，也是曾經(jīng)的進入者，所以具有一定的參考意義。現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)游戲參與者，主要有：單機游戲或網(wǎng)游的開發(fā)商，網(wǎng)游或單機游戲的代理商，網(wǎng)游的運營商，門戶網(wǎng)站，游戲門戶網(wǎng)站，軟件開發(fā)商等等，很多企業(yè)是幾項業(yè)務(wù)的綜合，如開發(fā)和運營，也有的只是開發(fā)或者代理。從這個方面看，與網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)相關(guān)的企業(yè)，均有可能成為這一行業(yè)的進入者，參與者。實際上，甚 至一些其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，因為覬覦網(wǎng)絡(luò)游戲的巨大利潤，而進入這個行業(yè)，這樣就造成了整個行業(yè)競爭的混亂無序。（3）供應(yīng)商分析： 對于網(wǎng)絡(luò)游戲來說，其供應(yīng)源主要來自3個方面：設(shè)備供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商、人才市場以及網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)商。在網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)中，設(shè)備排除一般行政資源外主要是指用以存儲數(shù)據(jù)的服務(wù)器。來自網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商的威脅有：首先，代理費用一個網(wǎng)絡(luò)游戲的運營是否能夠成功，或者說運營商能否從中獲利，絕大程度上就取決于網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品本身。其次，后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)及代理：任何一個網(wǎng)絡(luò)游戲都有其自身的壽命，即使是再好的網(wǎng)游也不例外。玩家總是喜歡玩更新鮮、更有趣的游戲，對于舊的游戲很容易產(chǎn)生厭倦。因此為了維持、延長一個游戲的壽命，對其后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)是十分重要的。第三，開發(fā)商進入：對于網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商來說，要轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)游戲運營商來說是極其容易的事。不過在我看來，對于運營商而言，開發(fā)商進入與其說是多了一個競爭對手，不如說是少了個產(chǎn)品的來源渠道。如果說越來越多的開發(fā)商，特別是那些向來具有良好游戲品質(zhì)的開發(fā)商，進入網(wǎng)絡(luò)游戲市場，那么現(xiàn)有的運營商將會越來越難以獲得足夠好的游戲甚至面臨失去產(chǎn)品獲得渠道的威脅，而這是網(wǎng)游運營商的立足之本。（4）買方分析 ：首先，總需求分析：市場容量：市場容量大，網(wǎng)民總?cè)藬?shù)為12300萬人，截止到2005年6月30日，我國的在網(wǎng)用戶總?cè)藬?shù)為10300萬人。同2005年年初的調(diào)查相比，我國上網(wǎng)用戶總?cè)藬?shù)半年增加了900萬人，增長率為9.6%，和 2004年同期相比增長18.4%，我國上網(wǎng)用戶總數(shù)依然保持良好的增長態(tài)勢。其次，支付能力：支付能力也在快速增長，高速的產(chǎn)業(yè)成長和用戶增長：根據(jù)IDC 的預測，2006 年中國大陸地區(qū)網(wǎng)絡(luò)游戲市場規(guī)模將達到83.4 億人民幣，2003-2006 年平均復合增長率達62%。此外，平均每位網(wǎng)絡(luò)游戲用戶每年花費的金額也將從2003 年的257 元人民幣，成長至2006 年的374元人民幣，2003-2006 年平均復增長率率達13%。產(chǎn)業(yè)成長速度驚人。第三，潛在需求：潛在需求量大，網(wǎng)絡(luò)游戲用戶將占到互聯(lián)網(wǎng)用戶的29.5%，2003年中國網(wǎng)絡(luò)游戲用戶數(shù)將達到1380萬，比2002年增長63.8%，占同年Internet用戶數(shù)的20.2%。第四，買方價值占有能力分析買方集中度和進貨批量較小，產(chǎn)品差異性較差，買方后向一體化的可能性較小。（5）替代產(chǎn)品分析：首先，網(wǎng)絡(luò)游戲之間的替代威脅：現(xiàn)狀是各類游戲（包括益智休閑、競速、戰(zhàn)斗等類別）在各自的同類產(chǎn)品中某一或少數(shù)幾款占據(jù)絕對優(yōu)勢，其它同類產(chǎn)品幾乎無法產(chǎn)生威脅。其次，網(wǎng)絡(luò)游戲與其他娛樂方式相比的替代優(yōu)勢這一優(yōu)勢在中國（尤其是在中國青年人群中）是相當明顯的：在國外，不論是發(fā)達國家，還是發(fā)展中國家，很少見到中國如此“繁榮”的網(wǎng)吧業(yè)。

總結(jié)：通過對騰訊公司進行了PEST分析、SWOT分析和波特五力模型分析后，我得出如下結(jié)論,騰訊公司在未來的發(fā)展道路上還是會遇到很多困難，但其發(fā)展遠景是可觀的。其銳意進取，追求卓越的企業(yè)精神和正直、盡責、合作、創(chuàng)新的價值觀將為騰 訊的發(fā)展打來不可低估的影響力。其一切以用戶價值為依歸的經(jīng)營理念將為騰訊贏得更多的合作伙伴，其關(guān)心員工成長的管理理念將使員工獲得與企業(yè)同步成長的快樂，從而能更好的激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)自身的發(fā)展帶來更多更好的利益。當然，隨著互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的快速發(fā)展，將會有更多的企業(yè)想來分一口蛋糕，所以騰訊將面臨更大的挑戰(zhàn)和更多的競爭者，所以要在眾多競爭者中脫穎而出，成為王者，騰訊還有很長的一段路要走。但我相信，騰訊一定能成功，就讓我們拭目以待，等待王者歸來。

以上便是我通過一個學期的企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習，然后用所學知識的部分對騰訊公司發(fā)展戰(zhàn)略的分析論文。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達成目標。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權(quán)衡，以期達到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領(lǐng)導者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領(lǐng)了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據(jù)美國管理科學院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務(wù)組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務(wù)群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務(wù)有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財務(wù)資源。

3.IT服務(wù)業(yè)務(wù)群：

聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務(wù),將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護，從而導致聯(lián)想未能在2004-2007年P(guān)C產(chǎn)品的消費大年把握市場機遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機會，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無法動搖。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務(wù)增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術(shù)優(yōu)勢：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術(shù)和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴格的界定。在保護聯(lián)想集團的權(quán)益上更是費盡心機。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關(guān)多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務(wù)為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設(shè)計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應(yīng)商分析

1.零部件供應(yīng)商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應(yīng)商共擔。

2.軟件供應(yīng)商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務(wù)對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時也分擔著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風險。也正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關(guān)聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應(yīng)方討價還價能力

1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設(shè)備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，與世界第三大設(shè)計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。

2、供應(yīng)品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質(zhì)的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會相差很大。

4、供應(yīng)者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標與長期合作相結(jié)合的。這樣的做法會將供應(yīng)商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內(nèi)進入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復習題

第一部分 選擇題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。

1、一般來說，進入壁壘低，退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是()A高利潤高風險 B穩(wěn)定的高利潤 C低利潤高風險 D穩(wěn)定的低利潤、2、競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業(yè)優(yōu)勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業(yè)成長性的指標有()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動比率

4、在產(chǎn)品——市場3*3矩陣中,相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（）A市場滲透 B 多元化 C全方位 創(chuàng)新 D 市場創(chuàng)制

5、紡織印染廠，原來只是將胚布印成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織廠與服裝廠聯(lián)合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是()A問號類 B明星類 C金牛類 D瘦狗類

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和（）A替代品 B互補品 C新產(chǎn)品 D老產(chǎn)品

8、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及（）A市場化程度不同 B專業(yè)化程度不同 C國際化程度不同 和（）A核心能力 B競爭優(yōu)勢 C企業(yè)使命

D外部環(huán)境

10、并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨立性 B創(chuàng)新性 C擴展性

D實用性

11、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體,最重要的戰(zhàn)略管理者高層管理者和()A企業(yè)智囊團 B戰(zhàn)略管理部門 C董事會 D非正式組織的領(lǐng)導

12、戰(zhàn)略管理理論計劃學派的代表人物是()A錢德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用

13、下列哪種環(huán)境因素屬于社會文化因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

14、分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是()A差異化戰(zhàn)略 B集中化戰(zhàn)略 C成本經(jīng)營戰(zhàn)略 D市場滲透戰(zhàn)略

15、購并有多種形式，如A公司購買B公司的資產(chǎn)和負債，B公司不再存在，這種組合方式被稱為()A合并 B聯(lián)合統(tǒng)一 C控股經(jīng)營 D收購或兼并

16、在防御戰(zhàn)略中，減少企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的投資，此戰(zhàn)略是()A調(diào)整戰(zhàn)略 B收獲戰(zhàn)略 C放棄戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略

17、在企業(yè)資源規(guī)劃中，下列哪種預算形式不根據(jù)上的預算來編制()A資本預算 B收入預算 C零基預算 C規(guī)劃預算

18、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景

19、環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一種是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構(gòu)造出最高層經(jīng)理人員的行為模式，其中是攻勢型，但也是獨裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺型 C保守分析型 D保守直覺型

21、戰(zhàn)略管理理論定位學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當一個企業(yè)在某一個領(lǐng)域中展開一項行動，而其競爭者的反應(yīng)是對發(fā)起者有影響的另一個領(lǐng)域中采取行動.這屬于市場信號里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業(yè)短期償債能力的的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動比率

24、經(jīng)驗認為速動比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環(huán)境因素屬于經(jīng)濟因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

26、生產(chǎn)性指標是衡量企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力.生產(chǎn)經(jīng)營水平.和生產(chǎn)成果的分配.下列屬于生產(chǎn)性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權(quán)益報酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷售收入

27、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C 進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

28、在衰退產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利，相對競爭力弱時，應(yīng)采用以下哪種戰(zhàn)略()A領(lǐng)先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

29、戰(zhàn)略管理理論設(shè)計學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張,而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的規(guī)模是下面哪種戰(zhàn)略的目的()A發(fā)展戰(zhàn)略 B穩(wěn)定戰(zhàn)略 C防御戰(zhàn)略 D組合戰(zhàn)略

31、反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息能力的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C流動比率 D利息保障系數(shù)

32、根據(jù)SWOT分析圖,第四象限的企業(yè)內(nèi)部存在優(yōu)勢,外部面臨強大威脅,應(yīng)采取（）A扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B 多元化戰(zhàn)略 C增長型戰(zhàn)略 D 防御型戰(zhàn)略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設(shè)施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調(diào)器廠稱:“我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業(yè)愿景 B企業(yè)目標 C企業(yè)使命 D企業(yè)價值觀

35、要判斷一個企業(yè)的經(jīng)營能力,首先必須分析（）A企業(yè)的市場營銷狀況 B生產(chǎn)狀況 C企業(yè)的組織效能

36、通過與其他企業(yè)合作獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（）A集中戰(zhàn)略 B競合戰(zhàn)略 C差異化戰(zhàn)略

37、下列哪種環(huán)境因素屬于技術(shù)因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

38、美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

41、柳州牙膏廠原來一直生產(chǎn)兩面針藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn),這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團多元化 D一體化

41、在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利，相對競爭力強時，應(yīng)采用以下哪種戰(zhàn)略()A領(lǐng)先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

42、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是()A錢德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業(yè)的財務(wù)狀況

D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

43、市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與()組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。A 新產(chǎn)品 B新市場 C現(xiàn)有市場 D現(xiàn)產(chǎn)品

44、進入威脅的大小取決于()A進入者的多少 B退出壁壘的高低 C產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度

45、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是()。

A低成本戰(zhàn)略 B營銷戰(zhàn)略 C競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略

46、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標，下列屬于安全性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權(quán)益報酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷售收入

47、戰(zhàn)略是計劃，是計謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學者對戰(zhàn)略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景

49、反映企業(yè)生產(chǎn)性的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動比率

50、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標.下列屬于安全性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權(quán)益報酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷售收入

二、多項選擇題

在每小題列出的五個備選項中有一個以上是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選、少選或未選均無分。

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E.未來性

2、企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面()A 銷售協(xié)同效應(yīng) B生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng) C 投資協(xié)同效應(yīng) D 管理協(xié)同效應(yīng) E人事協(xié)同效應(yīng)

3、企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包括()A技術(shù)資源 B實體資源 C商譽 D人力資源 E組織資源

4、價值鏈成的輔助活動包括()A采購 B研究開發(fā) C 生產(chǎn)運作 D企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) E人力資源

5、一般來說企業(yè)使命的表述應(yīng)包括()A企業(yè)愿景 B企業(yè)生存目的 C企業(yè)哲學 D企業(yè)的形象 E企業(yè)的品牌

6、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中，并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本高 C購買商的利潤低 D購買商掌握供應(yīng)商的充分信息 E購買差異化的產(chǎn)品

7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有（）A邊界模糊 B關(guān)系松散 C機動靈活 D運作高效 E降低風險

8、新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在()A技術(shù)不確定性 B經(jīng)濟不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有()發(fā)展戰(zhàn)略 B選擇性發(fā)展戰(zhàn)略 C維持戰(zhàn)略 D退出戰(zhàn)略 E收獲或恢復戰(zhàn)略

10、在公司各職能部門,下列哪些是重要的()A.戰(zhàn)略控制 B 戰(zhàn)術(shù)控制 C 策略控制 D作業(yè)控制 E預算控制

11、與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢有()A專利產(chǎn)品技術(shù) B 獨占最優(yōu)惠的資源 C 占據(jù)市場的有利位置 D 政府補貼 E 縱向聯(lián)合經(jīng)營

12、下列哪些屬于產(chǎn)品競爭能力分析（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售組織分析 C產(chǎn)品收益性分析 D新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 E 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析

13、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性取決于()A企業(yè)的規(guī)模 B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) C企業(yè)所處的發(fā)展階段 D企業(yè)領(lǐng)導的觀念 E企業(yè)文化

14、下列哪些屬于銷售渠道分析的內(nèi)容（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售渠道結(jié)構(gòu)分析C產(chǎn)品成長性分析 D銷售渠道管理分析 E評價中間商

15、對競爭者進行分析的診斷要素有()A競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 B競爭對手信號 C競爭對手假設(shè) D競爭對手能力 E.、競爭對手的長遠目標

16、在合資經(jīng)營中,可用的基本有戰(zhàn)略（）

A 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 B逐漸一體化戰(zhàn)略 C 收獲戰(zhàn)略 D 結(jié)合---分離戰(zhàn)略 E調(diào)整戰(zhàn)略

17、下列哪些是價值鏈的基本活動()A進料后勤 B生產(chǎn) C 人力資源 D售后服務(wù) E企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

18、人力資源的主要評估內(nèi)容有.()A員工知識結(jié)構(gòu) B 專業(yè)資格 C 員工數(shù)量 D工資水平E企業(yè)規(guī)模

19、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E未來性 20、并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在（）

A 生產(chǎn)協(xié)同 B 經(jīng)營協(xié)同 C財務(wù)協(xié)同 D人才技術(shù)協(xié)同 E 規(guī)模的協(xié)同

21、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中.并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本高

C購買商的利潤低 D購買商掌握供應(yīng)商的充分信息 E購買商從該行業(yè)購買的產(chǎn)品差異化

22、根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內(nèi)容即競爭對手的()A未來的目標 B替代性 C自我假設(shè) D潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略

23、市場信號主要有哪幾種形式()A事前預告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E競爭者對自己的行動討論和解決

24、戰(zhàn)略目標的特征有()A可接受性 B可檢驗性 C可實現(xiàn)性 D可預測性 E可挑戰(zhàn)性

25、戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個方面()A 財務(wù)能力 B營銷能力 C組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題 E 核心能力分析

26、一體化戰(zhàn)略的類型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有()A領(lǐng)先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略 C觀望戰(zhàn)略 D抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略

28、對核心能力整合的基本方式有()A技術(shù)復合 B技術(shù)融合 C技術(shù)組合 D技術(shù)的功能性組合 E技術(shù)整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰(zhàn)略組合3、差異化戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略集團

5、企業(yè)使命

6、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

7、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略

8、企業(yè)哲學

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、集中化戰(zhàn)略

11、經(jīng)驗效益

12、企業(yè)宗旨

13、競合戰(zhàn)略

14、戰(zhàn)略管理

15、低成本戰(zhàn)略

16、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

2、公司經(jīng)營國際化的原因

3、戰(zhàn)略管理的特點

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

6、領(lǐng)導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

7、決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

11、企業(yè)目標的制定過程

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

15、國際化經(jīng)營的特點

16、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)主從關(guān)系的具體表現(xiàn)

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關(guān)系

18、運用同時組合戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

19、經(jīng)驗效益的來源

20、領(lǐng)導戰(zhàn)略變革的框架

21、決定進入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

2、論述產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，缺點及適應(yīng)的戰(zhàn)略條件

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內(nèi)部因素

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

7、試述企業(yè)核心能力的分析方法

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應(yīng)注意的問題

參考答案

一、單項選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個較難理解、較為抽象概念。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學識，特別關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”

2、戰(zhàn)略組合：為了實現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以選擇實現(xiàn)一種戰(zhàn)略而單獨使用，也可以選擇幾種戰(zhàn)略組合使用。

3、差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

4、戰(zhàn)略集團： 是指一個產(chǎn)業(yè)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似特征一組企業(yè)。

5、企業(yè)使命： 所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑巍Ｒ粋€企業(yè)的使命包括兩個方面內(nèi)容，即企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。

6、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略： 是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大小不同的新產(chǎn)品或服務(wù)。

7、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略： 所謂最優(yōu)成本供應(yīng)商是指低成本的提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

8、企業(yè)哲學：所謂企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。

10、集中化戰(zhàn)略：所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)濟活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

11、經(jīng)驗效益：所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累計產(chǎn)品產(chǎn)量增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。

12、企業(yè)宗旨：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或

(一)組織類型。

13、競合戰(zhàn)略：所謂的競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的競爭。

14、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付出諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

15、低成本戰(zhàn)略：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本抵御競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

16、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

答：通過比較市場的交易費用M與一體化以后的管理費用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度高（資本專用性高）的話，交易費用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本會少，因此，企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略，既M>B+C。相反，如果企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度低的話，就意味著交易費用也會低，這時實行一體化會帶來生產(chǎn)成本的增加，因此，企業(yè)將選擇市場購買，即M

2、公司經(jīng)營國際化的原因

答：一般說來，企業(yè)進行國際化經(jīng)營有兩個目的：一是獲利;二是求穩(wěn)定。具體原因： 利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；利用卓越而強大的商品名稱；利用經(jīng)濟規(guī)模優(yōu)勢；利用低成本的資源

3、戰(zhàn)略管理的特點

1）戰(zhàn)略管理具有全局性；2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員

3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題；4）戰(zhàn)略管理從時間上具有長遠性 5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設(shè)施；2）努力降低經(jīng)驗成本

3）嚴密控制成本開支和間接費用；4）追求研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

1）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍 2）經(jīng)營范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者

3）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性 4）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動

6、領(lǐng)導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權(quán)運動 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

1）戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度；2）戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模 3）戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差異化；4）各集團戰(zhàn)略的差異

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

⑴國家經(jīng)濟的發(fā)展水平⑵國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布 ⑶國際收支 ⑷集團貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度 2）管理者對待風險的態(tài)度 3）企業(yè)過去的成就 4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

國際企業(yè)一旦建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，能否達到預期目的要看聯(lián)盟是否獲得了成功。確定合適的聯(lián)盟伙伴

1）明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系 2）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性 3）堅持競爭中的合作 4）在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學習

11、企業(yè)目標的制定過程

通常這個企業(yè)目標的制定過程包括如下幾個步驟

1）目標標制定過程以最高管理層的企業(yè)使命而開始 2）定達到這個使命的長期戰(zhàn)略目標

3）由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標

4）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標

5）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門（如市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己的長期和短期目標

6）目標的制定過程通過組織層次一直向下繼續(xù)進行直到個人。

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略；廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略；國際集中化戰(zhàn)略；國家集中化戰(zhàn)略；受保護的空位戰(zhàn)略

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設(shè)施 2）努力降低經(jīng)驗成本 3）嚴密控制成本開支和間接費用

4）追求研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

1）關(guān)鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵性原則 6）穩(wěn)定性原則

15、國際化經(jīng)營的特點

經(jīng)營空間的廣泛性 ；經(jīng)營環(huán)境的復雜性；企業(yè)間的激烈競爭；信息管理難度大 計劃和組織周密性

16、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)主從關(guān)系的具體表現(xiàn) 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式

2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標

3）組織結(jié)構(gòu)控制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制，阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的作用 4）企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關(guān)系

當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。

18、運用同時組合戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

答：1）可供給的企業(yè)資源；2）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢；3）明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系

19、經(jīng)驗效益的來源

答：1）勞動效率的提高；2）勞動分工與重新設(shè)計工作方法；3）新的生產(chǎn)工藝 4）生產(chǎn)設(shè)備效率的提高；5）產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設(shè)計；6）有效的利用資源 20、領(lǐng)導戰(zhàn)略變革的框架

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權(quán)運動；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進入障礙大小的主要因素

1）規(guī)模經(jīng)濟；2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢；3）資金需求；4）轉(zhuǎn)換成本；5）銷售渠道 6）與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢

五、論述題

1、論述非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

答：1）公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性。2）當多個部門（行業(yè)）單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。

3）可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡，在某些經(jīng)營單位進行發(fā)展或暫時困難時，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財力上的支持。

4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，缺點及適應(yīng)的戰(zhàn)略條件

答：優(yōu)點：首先按產(chǎn)品或服務(wù)來劃分部門，有利于使用專用設(shè)備，使得協(xié)調(diào)比較容易，并允許最大限度地利用個人的技能和專業(yè)化知識。同時把每類產(chǎn)品或服務(wù)作為一個利潤中心來管理，可以使該事業(yè)部門得以擴展和實行相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。此外，由于企業(yè)中的每個人與特定的產(chǎn)品或服務(wù)相聯(lián)系，就可以培養(yǎng)和發(fā)展團體精神。最后，這種結(jié)構(gòu)使部門經(jīng)理人員的經(jīng)歷廣泛的職能活動，為訓練高層管理者提供了機會。

缺點：各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損于整個企業(yè)的利益。設(shè)備和設(shè)施的重復購置，人員配備過多和不同事業(yè)部的方針不一致等，也是這種結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問題。此外，由于各事業(yè)部的經(jīng)理在很大程度 上相當于一家單一產(chǎn)品或服務(wù)公司的總經(jīng)理，因而使維護上層管理（總部）的控制問題顯得特別重要。適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）大型的企業(yè)規(guī)模；

（3）各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立程度較高，甚至互不相關(guān)；（4）公司重視對外作用，適應(yīng)性和顧客滿意的目標

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

答：1）出口進入方式、非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷商；直接分支機構(gòu)（子公司）。2）合同進入方式、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進入方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

答：1）戰(zhàn)略利益。由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

2）戰(zhàn)略風險。采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風險：①競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。③企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內(nèi)部因素 答：1）企業(yè)產(chǎn)品因素

（1）產(chǎn)品的獨特性（2）產(chǎn)品所需要的服務(wù)（3）品的生產(chǎn)技術(shù)密集度（4）產(chǎn)品適應(yīng)性 2）企業(yè)的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

答：在許多情況下，產(chǎn)業(yè)分散確實是由于產(chǎn)業(yè)不可克服的經(jīng)濟原因造成的。但是存在數(shù)種可能的戰(zhàn)略方法去對付分散結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)針對具體情況而采用。1）立嚴格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。2）采用統(tǒng)一化的設(shè)備。

3）加附加價值。4）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化。5）顧客類型專門化。

7）貨類型專門化。7）集中于地理區(qū)域。

8）樸實惠。即提供廉價的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。

7、企業(yè)核心能力的分析方法 1）主營業(yè)務(wù)分析

主營業(yè)務(wù)分析即要分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)、企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)上、該主營業(yè)務(wù)是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產(chǎn)品分析

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營業(yè)務(wù)和核心技術(shù)和專長是什么，企業(yè)管理人員是否對此達成共識；這些核心技術(shù)和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術(shù)和專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來了何種競爭優(yōu)勢，強度如何；保護、保持和發(fā)展這些核心技術(shù)和專長的現(xiàn)實做法、方案和未來計劃是什么。

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關(guān)系。3．加強溝通與聯(lián)系。

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應(yīng)注意的問題 1）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；

（2）正確定價；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當?shù)念櫩停唬?）購買廉價的資產(chǎn)；（6）開發(fā)國際市場。2）成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題

對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在的錯誤假設(shè)；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應(yīng)； 堅持以“高質(zhì)量”為借口；過于強調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品； 企業(yè)應(yīng)避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

2、企業(yè)戰(zhàn)略特征

（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性；（2）主體是企業(yè)高層管理人員；（3）涉及企業(yè)大量資源的配置問題；（4）從時間上來說長遠性；（5）要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。

7、戰(zhàn)略管理過程與階段劃分

可分為三個階段：（1）戰(zhàn)略分析：包括外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。（2）戰(zhàn)略選擇及評價：包括企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢兩個問題。（3）戰(zhàn)略實施及控制：包括確定企業(yè)資源規(guī)劃與配置方式、企業(yè)組織機構(gòu)的構(gòu)建和使領(lǐng)導者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。

8、戰(zhàn)略管理原則

（1）適應(yīng)環(huán)境原則：戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。（2）全程管理原則：戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。

（3）整體最優(yōu)原則：戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。

（4）全員參與原則：戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導和戰(zhàn)略管理部門的事，企業(yè)全體員工都將參與。

（5）反饋修正原則：在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。

（6）從外往里原則：卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。

1、影響業(yè)務(wù)選擇的因素

（1）宏觀環(huán)境因素：政治-法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素和社會因素（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素：供應(yīng)商、競爭者、公眾、股東、客戶（3）企業(yè)資源因素：有形資源和無形資源（4）企業(yè)能力因素：財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)能力等。

4、企業(yè)使命及其作用

企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑巍Ｋ?guī)定了企業(yè)的目的，闡述了企業(yè)的任務(wù)，指明了企業(yè)的經(jīng)營范圍和對象等。

其作用是企業(yè)使命常常會從總體上把握或引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，因此，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。

6、戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關(guān)系

企業(yè)在規(guī)定了組織的使命、進行了組織的外部環(huán)境 分析和內(nèi)部條件審計之后，下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標應(yīng)依據(jù)企業(yè)使命，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上進行的，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標會因企業(yè)使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化。

7、戰(zhàn)略目標特點

（1）宏觀性。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)全局的一種總體設(shè)想。（2）長期性。它的著眼點是未來和長遠。

（3）全面性。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。（4）可接受性。一般的，能反映企業(yè)使命和功能的戰(zhàn)略易于為企業(yè)成員所接受。

（5）相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略目標既然是一種長期目標，那么它在其所規(guī)定的時間內(nèi)就應(yīng)該是相對穩(wěn)定的。（6）可檢驗性。為了對企業(yè)管理的活動進行準確的衡量，戰(zhàn)略目標應(yīng)該是具體的和可以檢驗的。（7）可挑戰(zhàn)性。使戰(zhàn)略大目標和個人小目標很好的結(jié)合在一起的時候，就會極大的激發(fā)組織成員的工作熱情和獻身精神。

8、戰(zhàn)略目標SMART原則（具體、可計量、可行、相關(guān)和定時）。（1）具體原則：要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。

（2）可計量原則：應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

（3）可行原則：目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的（4）相關(guān)原則：實現(xiàn)此目標必須與其他目標相關(guān)聯(lián)（5）定時原則：目標設(shè)置要具有時間限制

1、戰(zhàn)略分析及其意義

戰(zhàn)略分析指通過資料的收集和整理分析組織的內(nèi)外環(huán)境，包括組織診斷和環(huán)境分析兩個部分。其意義有：

1、在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上得到企業(yè)的科學競爭戰(zhàn)略；

2、有明確的發(fā)展方向；

3、企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達成共識；

4、企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達成戰(zhàn)略目標；

5、讓員工認同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，加強員工責任感；

6、建立戰(zhàn)略決策機制，決策具有科學性和前瞻性；

7、不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展；

8、企業(yè)的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。

3、外部環(huán)境特性與構(gòu)成

外部環(huán)境的特性包括客觀性；復雜性；動態(tài)性；反應(yīng)性。其構(gòu)成分為兩類：一類是宏觀外部環(huán)境： 包括政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術(shù)因素。另一類是產(chǎn)業(yè)環(huán)境：包括競爭者、供應(yīng)商、公眾、股東、客戶。

4、當前的宏觀環(huán)境特性及PEST分析

當前的宏觀環(huán)境特性有：客觀性；復雜性；動態(tài)性；反應(yīng)性。PEST分析是指通過確認和評價政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術(shù)因素等宏觀環(huán)境，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇的影響。

7、波特行業(yè)競爭模型

一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進入者，替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。

1、內(nèi)部環(huán)境特性及構(gòu)成

內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成包括企業(yè)資源和企業(yè)能力。企業(yè)資源包括：有形資源和無形資源；企業(yè)能力包括財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能和企業(yè)文化。

4、資源-能力矩陣及戰(zhàn)略選擇

資源-能力矩陣是指企業(yè)利用有限的資源，來提高企業(yè)自身的營銷能力、財務(wù)能力、和生產(chǎn)能力。其目標是提高企業(yè)的核心競爭力。

5、企業(yè)核心競爭能力

核心能力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。

6、獨特競爭能力特征及構(gòu)建 競爭能力的特征有：（1）能夠為用戶帶來巨大的價值；（2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品；（3）競爭者難以復制或模仿。其構(gòu)建主要包括幾個方面的內(nèi)容：

一、價值定位力和價值創(chuàng)造力。

二、品牌。

三、人力資源建立和企業(yè)文化。

四、規(guī)模。

7、SWOT分析及目的

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。其目的在于根據(jù)企業(yè)自身既定的內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，了解自己企業(yè)的優(yōu)缺點，根據(jù)市 場 上的機會和威脅，找到自己企業(yè)的發(fā)展方向，經(jīng)營策略或是要進入的細分市場。

8、企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系

分析它們的關(guān)系是為了制定戰(zhàn)略打下一個基礎(chǔ)，以作為戰(zhàn)加略制定的依據(jù)。因此這三者間相互匹配、關(guān)系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實施。

1、公司總體戰(zhàn)略基本模式

公司總體戰(zhàn)略基本模式包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略特征

穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征有：（1）企業(yè)滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長。（3）企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。

3、規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗效益

規(guī)模經(jīng)濟是指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴大，使長期平均成本呈下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。

經(jīng)驗立效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服力的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。

4、發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)點及模式

出發(fā)點：在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展壯大。

模式有三種：單一產(chǎn)品密集增長戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和多角化或多元化戰(zhàn)略。

5、密集增長及其模式

密集增長是指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營活動集中于一個業(yè)務(wù)或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。模式：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。

6、一體化增長及其模式

一體化增長是指企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。模式：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

7、多元化增長及其模式

多元化增長是指企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經(jīng)營效益。模式：相關(guān)多樣化戰(zhàn)略和非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。

8、相關(guān)多元化及其適用性

相關(guān)多元化是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。適用性：公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低。

1、事業(yè)部

又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，指集團公司或總公司中，根據(jù)分工，針對不同市場，從事規(guī)定業(yè)務(wù)活動的獨立經(jīng)營公司。

2、事業(yè)部競爭戰(zhàn)略基本模式

模式有：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

3、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及適用條件

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手，甚至是同行業(yè)中最低的，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

適用條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。

4、差異化戰(zhàn)略特征及實現(xiàn)途徑

特征：（1）基礎(chǔ)研究能力強；（2）有機式的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間的協(xié)調(diào)性強；（3）超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；（3）市場運作能力強；（4）基于創(chuàng)新的薪酬制度；（5）公司在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面的聲望。

實現(xiàn)途徑：確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響，確實買方的購買標 3

準，評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源，制定差異化戰(zhàn)略方案和檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性。

5、集中化戰(zhàn)略及優(yōu)勢

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動于某一特定的購買群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

優(yōu)勢：（1）使企業(yè)在特定細分市場上創(chuàng)造“低成本”和“差異化”優(yōu)勢。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

6、集中化戰(zhàn)略與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的關(guān)系

采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。

1、戰(zhàn)略評價及其目的

戰(zhàn)略評價是指檢測戰(zhàn)略實施進展，評價戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績，不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達到預期目標的活動。

目的：戰(zhàn)略評價就是為企業(yè)戰(zhàn)略選擇和決策提供依據(jù)。

2、相對市場占有率

相對市場占有率是本企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與同行業(yè)中最大競爭者的市場份額之比。

3、BCG矩陣及其各類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇

BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖。

各類類務(wù)的戰(zhàn)略選擇：對于明星業(yè)務(wù)，應(yīng)選擇維護或擴大市場占有率；對于金牛業(yè)務(wù)，應(yīng)選擇維護或收獲戰(zhàn)略；對于幼童業(yè)務(wù)，應(yīng)選擇擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略；對于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)放棄或清算戰(zhàn)略。

4、組合戰(zhàn)略

組合戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體戰(zhàn)略。

1、戰(zhàn)略實施的作用與內(nèi)容

內(nèi)容：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。

2、職能戰(zhàn)略及其特點

職能戰(zhàn)略是公司和事業(yè)部戰(zhàn)略在各職能部門中的貫徹和落實，具體體現(xiàn)為公司或事業(yè)部經(jīng)營活動在各職能部門的權(quán)力和任務(wù)分配，也是公司或事業(yè)部資源的合理配置。

3、職能戰(zhàn)略類型

企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

4、營銷戰(zhàn)略定位與模式

營銷戰(zhàn)略定位就是通過規(guī)劃，制定企業(yè)發(fā)展的宗旨、目標，使企業(yè)的資源和能力與不斷變化著的營銷環(huán)境相適應(yīng)的過程，表現(xiàn)為制定一個企業(yè)營銷的長期性、全局性、方向性的動態(tài)發(fā)展規(guī)劃。模式：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略；三是集中化戰(zhàn)略。

5、運營戰(zhàn)略目標

運營戰(zhàn)略目標是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系

戰(zhàn)略與組織主從關(guān)系的具體表現(xiàn)：(1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；(2)只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標；(3)組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；(4)一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。

3、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的兩重性

（1）戰(zhàn)略的前導性：戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。（2）組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。

4、組織結(jié)構(gòu)模式

模式包括：職能型；事業(yè)部制；區(qū)域型；矩陣型。

5、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點

特點：（1）協(xié)調(diào)比較容易;（2）可擴展多樣化戰(zhàn)略;（3）可培養(yǎng)團隊精神.6、組織結(jié)構(gòu)選擇原則

原則：1．任務(wù)與目標原則；2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則；3．有效管理幅度原則； 4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

1、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

（另起一頁）

1.簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)。

答：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。其本質(zhì)是：（1）戰(zhàn)略管理是整合性的管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)整體的角度出發(fā)，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)的水平。（2）戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的管理。從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理是最高層次理論。（3）戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。對于高層管理者來說，最重要的活動是制定戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。（4）戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.經(jīng)濟和科技因素是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略的？。

答：若在宏觀經(jīng)濟大發(fā)展的情況下，市場擴大，需求增加，企業(yè)發(fā)展機會就多。而科技因素主要從兩個方面影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇：一是技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇；二是技術(shù)進步可使企業(yè)通過利用新的生產(chǎn)方法或工藝過程生產(chǎn)出高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品，也可使產(chǎn)品的成本大大地降低。

5.為什么多數(shù)企業(yè)樂意選擇擴張戰(zhàn)略？

答：擴張戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標集中在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展狀況。包括三種模式：

1、集中單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：指企業(yè)絕大部分經(jīng)營活動集中于一個業(yè)務(wù)并以較快速度發(fā)展。

2、縱向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)在兩個可能方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)力的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

3、多角化戰(zhàn)略： 5

指企業(yè)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)以增加公司銷售額。企業(yè)選擇擴張戰(zhàn)略一個重要原因是最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導班子所持有的價值觀。許多高層經(jīng)理人員將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功。也就是他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明他們作為經(jīng)理人員的有效性和功績。另外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導人通常都擁有作為其一部分報酬的股份。如果企業(yè)的發(fā)展能導致企業(yè)股價的升高，則他們會從自己的資本增值中直接受益。6.企業(yè)金牛、明星業(yè)務(wù)基本特征及其戰(zhàn)略選擇。

答：金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入，因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。這樣金牛就可提供現(xiàn)金以滿足整個企業(yè)的需要，并支持其他需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。對于金牛的經(jīng)營單位，應(yīng)采取維護現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護戰(zhàn)略，或采取收獲戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。明星的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位。7.大型企業(yè)通常趨向選擇組合戰(zhàn)略的理由是什么？

答：組合戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體戰(zhàn)略。現(xiàn)在大型企業(yè)越來越多，彼此之間的競爭越來越激烈了。在如此激烈的競爭環(huán)境下，很多企業(yè)都在追求彼此之間的差異化或者是成本領(lǐng)先。對于大型企業(yè)來說，將差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組合在一起是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢的最佳途徑。將不同類型的戰(zhàn)略按不同的方式組合起來，做出企業(yè)的特色，從而形成企業(yè)的核心競爭力，這樣才有利于企業(yè)的長期發(fā)展。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，對于不同的戰(zhàn)略只要合理地組合，可以使企業(yè)提高競爭力。

8.比較三種競爭戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別。

答：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的聯(lián)系：他們都是事業(yè)部競爭戰(zhàn)略的基本模式。采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。

區(qū)別：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優(yōu)勢。要做到成本領(lǐng)先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。差異化戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略是主攻某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。9.為什么中小企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇集中化戰(zhàn)略？

答：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動于某一特定的購買群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。在當今競爭形勢下，中小企業(yè)優(yōu)選選擇集中化戰(zhàn)略的理由是小企業(yè)應(yīng)集中使用企業(yè)資源，以提高資源的使用效率為目標。企業(yè)應(yīng)該將所有資源集中在最擅長的領(lǐng)域，為最適宜的細分市場服務(wù)。通過這樣集中化市場營銷，一方面增加了整個社會需求的滿足程度；另一方面提高中小企業(yè)資源的利用效率，發(fā)展自身實力，為進一步提高壯大自己提供物質(zhì)基礎(chǔ)。

10.如何認識企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的兩重性。

答：企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，總是處于不斷變化的外部環(huán)境之中。相對于企業(yè)外部環(huán)境而言，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)作出反應(yīng)的時間是有差別的，最先做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而后是組織結(jié)構(gòu)，這樣就形成了戰(zhàn)略的前導性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。戰(zhàn)略的前導性是指戰(zhàn)略變化要快于組 6

織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供的機會和需求時，首先就在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。而組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。由于一個新的戰(zhàn)略需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。而組織結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略變化主要原因是新舊結(jié)構(gòu)的改變有一定的時間過程，而且舊的組織結(jié)構(gòu)有一定的慣性，這主要來自于管理人員的抵觸。