第一篇：物流案例與實踐自考模擬題3(含答案)

全國高等教育自學(xué)考試

物流案例與實踐(一)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(三)

案例分析題

一、案例材料：

ZZ公司的配送中心

ZZ公司為本地區(qū)規(guī)模較大的藥品流通企業(yè)，主要從事藥品的批發(fā)、零售及藥品物流配送業(yè)務(wù)，其服務(wù)對象為藥店、診所、醫(yī)院等。公司是本地區(qū)最早開始實行藥品配售的醫(yī)藥流通企業(yè)，由于價格靈活，服務(wù)快捷，目前已經(jīng)占領(lǐng)本地區(qū)同類市場的50%以上。ZZ公司目前經(jīng)營600個藥廠的4000余種藥品，為擴(kuò)大銷售渠道，ZZ公司還開設(shè)直營連鎖店和加盟連鎖店，并且擁有自己的藥品電子商務(wù)網(wǎng)站。

ZZ公司接受客戶多種訂貨方式，包括網(wǎng)上訂單、連鎖店、電話訂單、自提訂單等。ZZ公司已經(jīng)建立起比較完善的物流信息管理系統(tǒng)，可以達(dá)到及時處理各種類型的訂單要求，并且所有訂單可以實時傳送到ZZ公司在市內(nèi)另一地點的配送中心，由配送中心安排送貨服務(wù)和收款。但是，ZZ的配送中心運作存在一些問題，主要是以下幾點：一是揀貨作業(yè)組織落后，績效低下，只能靠延長員工的工作時間來彌補不足；二是揀貨設(shè)備落后，輔助揀貨工具不足；三是完全靠人工根據(jù)單據(jù)作業(yè)，容易疲勞；四是揀貨差錯率高，導(dǎo)致客戶對ZZ公司的藥品數(shù)量很不放心，要逐個驗收。

按國家要求，對藥品需實行批號管理，即在藥品流通的每一個環(huán)節(jié)，都必須檢查和記錄藥品的批號。實行藥品批號管理，實際上是對藥品企業(yè)的倉儲保管及揀貨作業(yè)提出了更高的要求。因為，在藥品保管中，同種藥品往往有幾個甚至十幾個批號，這些不同批號的同種藥品，如果實行單品管理，尤其對藥品流通企業(yè)來說，四五千個品種，上萬個批號，實在是很困難。因此，在藥品揀貨作業(yè)中，由于實行批號管理，很難嚴(yán)格實現(xiàn)先進(jìn)先出管理，更多的是指定批號揀貨。揀貨作業(yè)所消耗的時間主要分為走動時間或物品移動時間、物品揀取時間及物品尋找時間。在揀貨作業(yè)中，行走距離越短，尋找藥品所花費的時間越少，效率越高。目前在規(guī)模較大的藥品配送企業(yè)中，常見的揀貨形式有按訂單分別揀貨(又稱為“摘果法”)和批量揀選(又稱為“播種式作業(yè)”)。按訂單分別揀貨是根據(jù)每一張訂單，揀貨員在倉庫內(nèi)巡回揀貨，直至揀出所有貨品。批量揀選是把多張訂單合并成為一個揀貨批次，按品項分別匯總后揀取，然后再按客戶的訂單分類作業(yè)。

案例分析要求：

(1)分析藥品管理中的批號管理一般針對倉儲的什么情況?(2)結(jié)合案例闡述揀選方式如何影響配送中心的作業(yè)效率?(3)分析倉庫中各種揀選方式的特點。

二、案例材料：

MX公司的物流管理

MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業(yè)內(nèi)具有很高的品牌知名度。由于進(jìn)入該行業(yè)門檻較低，競爭對手無數(shù)。行業(yè)經(jīng)過數(shù)年洗牌，先后經(jīng)歷了廣告戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，逐步形成了數(shù)強(qiáng)爭霸、多足鼎立的格局。

MX集團(tuán)公司總部設(shè)在北京，到目前為止，在國內(nèi)已經(jīng)有20家直營公司，20家加盟公司。其中，直營分公司以大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市為主，加盟公司以中小城市為主。加盟公司大多分布在直營分公司的周邊。

MX公司生產(chǎn)用材料中的基礎(chǔ)材料和生產(chǎn)工具統(tǒng)一由MX集團(tuán)商貿(mào)公司采購。而生產(chǎn)用材料中的主材由各分公司自行采購。MX公司的北京公司，每年的主材采購量達(dá)到5000萬元，有100多家供應(yīng)商。公司主材采購存在的問題是，相對其他競爭者而言，Mx公司主材采購定位不明確以及采購員對裝修客戶信息不甚了解。而基礎(chǔ)材料由總部統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理，然后向各個分公司統(tǒng)一配送，以期可以降低成本，減少產(chǎn)品質(zhì)量問題，杜絕工人使用假冒偽劣產(chǎn)品。采購方法則是這些產(chǎn)品統(tǒng)一使用“MX”商標(biāo)，由相應(yīng)的生產(chǎn)廠家供應(yīng)。公司加大產(chǎn)品OEM的范圍和深度，和生產(chǎn)型企業(yè)加強(qiáng)合作，讓對方按照高于國家標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)加工生產(chǎn)，承擔(dān)所有的產(chǎn)品庫存。

在倉儲管理中，主材方面，供應(yīng)商負(fù)責(zé)所有的倉儲與庫存．并且保證產(chǎn)品的及時供應(yīng)。公司不保持庫存，減少了二次搬運，減少了貨物的破損消耗，減少了庫存的貶值。并且每個分公司都有自己的倉庫，總部和北京使用同一配送中心。可是，公司沒有形成倉庫管理統(tǒng)一制度。分公司配送中心庫位有的采用固定庫位，有的用隨機(jī)貨位，大部分未采用托盤，貨物的碼放比較凌亂。貨物的出庫未采用先進(jìn)先出的原則，一些分公司出現(xiàn)產(chǎn)品過期的現(xiàn)象。

在庫存管理中，分公司的庫存結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的安全庫存是由分公司的工程部經(jīng)理決定的。分公司工程部根據(jù)施工進(jìn)度預(yù)測工程材料的需求，決定清單的下達(dá)時間。目前公司庫存問題表現(xiàn)為分公司的緊急訂單率太高和斷貨現(xiàn)象較嚴(yán)重。緊急訂單直接帶來成本的增加，斷貨則影響工程作業(yè)、施工進(jìn)度，給客戶造成麻煩，甚至客戶向公司索賠，給公司帶來經(jīng)濟(jì)和名譽的損失。

在運輸管理中，客戶和MX公司簽訂家裝合同后，客戶的需求信息到達(dá)工程部。由工程部填寫基礎(chǔ)材料配送單并傳真到配送中心。配送中心根據(jù)客戶的分布、材料種類安排公司車輛運送，材料進(jìn)場后由客戶驗收。主材的運輸是由供應(yīng)商直接運貨到最終用戶指定地點。統(tǒng)購的基礎(chǔ)材料，除油漆和細(xì)木工材由廠家直接配送到各分公司以外，MX公司負(fù)責(zé)從北京總部到各分公司的基礎(chǔ)材料運輸，簡稱干線運輸。干線運輸每月在1000噸以上，由于貨值低，公司原來規(guī)定干線運輸一律采用鐵路集裝箱運輸，但集裝箱大多不能按時發(fā)運也不能保證產(chǎn)品的及時供應(yīng)。為解決這一問題，MX公司在干線運輸方式選擇方面漸漸傾向于公路運輸，但公司在對運輸商的選擇上僅依賴于招標(biāo)這一手段。可是，從去年招標(biāo)效果來看，很多中標(biāo)公司在中標(biāo)之后不能履行原來的承諾。

案例分析要求：

(1)請結(jié)合案例內(nèi)容分析企業(yè)制定采購計劃的作用。

(2)分析MX各分公司自行采購主材，而基礎(chǔ)材料和施工工具卻由集團(tuán)統(tǒng)一采購和配送的原因。

(3)結(jié)合案例分析建材企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展建材物流業(yè)?

三、案例材料： 南方倉儲公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變

南方倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業(yè)儲運公司，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，公司也經(jīng)歷了由專業(yè)儲運公司到非專業(yè)儲運公司再到專業(yè)儲運公司的發(fā)展歷程。

在業(yè)務(wù)資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)提供的服務(wù)是有什么就儲存什么。以前是以五金交電為主，后來也儲存過鋼材、水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營方式暫時解決了企業(yè)倉庫的出租問題。那么，這家企業(yè)是如何發(fā)展區(qū)域物流的呢?一是專業(yè)化：當(dāng)倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業(yè)并沒有得到更多利益，經(jīng)過市場調(diào)查和分析研究，企業(yè)最終確定了立足自己的老本行，發(fā)展以家用電器為主的倉儲業(yè)務(wù)。一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強(qiáng)管理，加強(qiáng)與國內(nèi)外知名家用電器廠商的聯(lián)系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業(yè)確定的面向家用電器企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展方向，吸引家電企業(yè)進(jìn)入。另一方面，與原有的非家用電器企業(yè)用戶協(xié)商，建議其轉(zhuǎn)庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。二是延伸服務(wù)：在家用電器的運輸和使用過程中，經(jīng)常出現(xiàn)損壞的家用電器，以往，每家生產(chǎn)商都是自己進(jìn)行維修，辦公場所和人力方面的成本很高。經(jīng)過與用戶協(xié)商，在得到大多數(shù)生產(chǎn)商認(rèn)可的情況下，這家企業(yè)在庫內(nèi)開始了家用電器的維修業(yè)務(wù)，既解決了生產(chǎn)商的售后服務(wù)問題，也節(jié)省了時間和維修品往返運輸?shù)某杀荆⒎至髁似髽I(yè)內(nèi)部的富余人員，一舉多得。三是多樣化：除了為用戶提供倉儲服務(wù)之外，這家企業(yè)還為一個最大的客戶提供辦公服務(wù)，向這個客戶的市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供前店后廠的工作環(huán)境，大大提高了客戶的滿意度。四是區(qū)域性物流配送：通過幾年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營管理水平不斷提高，企業(yè)內(nèi)部的資源得到了充分挖掘，同樣，企業(yè)的倉儲資源和其他資源也已經(jīng)處于飽和狀態(tài)。資源飽和了，收入的增加從何而來?在國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流的形勢下，這家企業(yè)認(rèn)識到只有走出庫區(qū)，走向社會，發(fā)展物流，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的實力。發(fā)展物流從何處做起?經(jīng)過調(diào)查和分析，公司決定從學(xué)習(xí)入手，向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步進(jìn)入現(xiàn)代物流領(lǐng)域。經(jīng)過多方努力，他們找到一家第三方物流企業(yè)，在這個第三方物流企業(yè)的指導(dǎo)下，通過與幾家當(dāng)?shù)氐倪\輸企業(yè)合作(外包運輸)，開始了區(qū)域內(nèi)的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務(wù)，現(xiàn)在這家企業(yè)的家用電器的物流配送已經(jīng)覆蓋了四川(成都市)、貴州和云南等省。

案例分析要求：

(1)通過案例分析說明現(xiàn)代物流的基本特征。

(2)分析為什么當(dāng)南方倉儲公司的倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業(yè)并沒有得到更多利益?(3)分析南方倉儲公司向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變成功的關(guān)鍵。

(4)通過本案例分析，請你說明中國目前傳統(tǒng)物流企業(yè)怎樣才能實現(xiàn)向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變?

四、案例材料：

龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

龍巖卷煙廠是全國大型企業(yè)和全國煙草行業(yè)20家重點發(fā)展企業(yè)之一。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷提高企業(yè)技術(shù)和管理水平，龍巖卷煙廠很早就開發(fā)了適合本企業(yè)特色的信息系統(tǒng)，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源，提高了煙廠的整體競爭力，但這些信息管理只限于企業(yè)內(nèi)部資源的管理和控制。在這種情況下，龍巖卷煙廠便將眼光放在外部資源上，借助其他企業(yè)的資源；達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。因此，龍巖卷煙廠決定實施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈如下：

原料供應(yīng)商→龍巖卷煙廠→卷煙分銷商→零售商→最終用戶。供應(yīng)商包括煙葉供應(yīng)商、輔料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商等。在煙草專賣體制下，煙廠和分銷商是捆綁在一起的，為了從供應(yīng)鏈管理模式中獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益，只有從供應(yīng)鏈的上游找突破口。在香煙成本中，備件、輔料在香煙成本中占的比重大，并且市場完全開放，因此首先應(yīng)在備件、輔料供應(yīng)商中選擇戰(zhàn)略合作伙伴。

龍巖卷煙廠供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以煙廠為核心，在煙廠內(nèi)部建立局域網(wǎng)。對于供應(yīng)商，可以根據(jù)規(guī)模大小對其系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步改造，對小規(guī)模的供應(yīng)商，只需瀏覽器訪問煙廠的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，維護(hù)本企業(yè)在煙廠服務(wù)器存儲的信息，由煙廠的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器統(tǒng)一進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，對于大規(guī)模的供應(yīng)商，可以在企業(yè)內(nèi)部建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這樣煙廠和供應(yīng)商之間就可以通過瀏覽器相互訪問，傳遞信息。

龍巖卷煙廠供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)主要完成供應(yīng)科和供應(yīng)商之間信息的交換與控制。系統(tǒng)功能如下：

1．庫存查詢。主要包括輔料供應(yīng)商對煙廠庫存(數(shù)量、金額、周轉(zhuǎn)率等)的查詢、煙廠對輔料供應(yīng)商庫存的查詢。

2．采購控制。主要包括(1)煙廠對采購訂單的制定、查詢和發(fā)送；(2)輔料供應(yīng)商對煙廠采購訂單的查詢和接收；(3)輔料供應(yīng)商提出修改采購訂單的請求；(4)煙廠對采購訂單的修改。

3．生產(chǎn)計劃控制。主要包括(1)輔料供應(yīng)商對煙廠生產(chǎn)計劃的查詢；(2)煙廠對輔料供應(yīng)商生產(chǎn)計劃的查詢；(3)輔料供應(yīng)商提出修改煙廠生產(chǎn)計劃的請求；(4)煙廠提出修改輔料供應(yīng)商生產(chǎn)計劃的請求。

4．生產(chǎn)進(jìn)度控制。包括(1)煙廠對輔料供應(yīng)商生產(chǎn)進(jìn)度的查詢；(2)煙廠向輔料供應(yīng)商提出改變生產(chǎn)進(jìn)度的要求；(3)輔料供應(yīng)商對煙廠生產(chǎn)進(jìn)度的查詢；(4)輔料供應(yīng)商向煙廠發(fā)出改變生產(chǎn)進(jìn)度的警示。

5．生產(chǎn)能力查詢。包括(1)輔料供應(yīng)商對煙廠設(shè)備的生產(chǎn)能力和人員生產(chǎn)能力的查詢：(2)煙廠對輔料供應(yīng)商設(shè)備的生產(chǎn)能力和人員生產(chǎn)能力的查詢。

6．資金狀況查詢。主要包括(1)輔料供應(yīng)商對煙廠資產(chǎn)、負(fù)債特別是流動資產(chǎn)(現(xiàn)金、銀行存款等)和短期負(fù)債的查詢；(2)輔料供應(yīng)商對煙廠一般財務(wù)指標(biāo)的查詢；(3)煙廠對輔料供應(yīng)商資產(chǎn)、負(fù)債(特別是流動資產(chǎn)和短期負(fù)債)的查詢；(4)煙廠對輔料供應(yīng)商一般財務(wù)指標(biāo)的查詢。

7．價格查詢。主要指煙廠對輔料供應(yīng)商產(chǎn)品價格的查詢。

8．質(zhì)量控制。主要包括(1)煙廠對輔料供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量狀況的查詢和對輔料檢查結(jié)果發(fā)出警示；(2)輔料供應(yīng)商對產(chǎn)品的質(zhì)量檢查狀況進(jìn)行查詢。

9．新產(chǎn)品開發(fā)能力控制。主要包括(1)煙廠對輔料供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)周期和新產(chǎn)品成長率的查詢和警示；(2)輔料供應(yīng)商對煙廠產(chǎn)品開發(fā)周期和新產(chǎn)品成長率的查詢。

10．系統(tǒng)維護(hù)。包含(1)對系統(tǒng)的環(huán)境進(jìn)行定制；(2)對操作員的操作權(quán)限進(jìn)行管理；(3)對重要的數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)。案例分析要求：

(1)分析案例中龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈中核心節(jié)點的作用。(2)簡述生產(chǎn)物流管理的定義和重要性。(3)簡述庫存的概念和分類。

(4)分析對不同種類的供應(yīng)商，采取的不同合作手段。

五、案例材料：

聯(lián)想集團(tuán)的信息化建設(shè)

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)于1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，市值近500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。

從一間小平房里起家、僅有11個人的聯(lián)想集團(tuán)，目前擁有員工10，000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設(shè)有地區(qū)總部，在全國各地有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點；在歐洲、美洲、亞太設(shè)有海外平臺；1999年實現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，連續(xù)兩年位居全國電子百強(qiáng)第一名；銷售聯(lián)想電腦147萬臺，連續(xù)四年位居中國市場第一，在亞太地區(qū)的市場占有率上升到第一；聯(lián)想集團(tuán)是國家120家試點大型企業(yè)集團(tuán)之一，國家技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)集團(tuán)之一，是國內(nèi)最具影響力的高科技公司。那么，聯(lián)想集團(tuán)能從1984年的11個人，20萬元資金的小企業(yè)發(fā)展到今天上萬名員工，200多億營業(yè)額，分支機(jī)構(gòu)遍布全球的大型集團(tuán)公司，是什么推動聯(lián)想集團(tuán)不斷發(fā)展和進(jìn)步的呢?主要是管理創(chuàng)新以及持續(xù)的信息化應(yīng)用。

聯(lián)想的信息化建設(shè)是從1991年開始起步的，持續(xù)的信息化應(yīng)用給聯(lián)想帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益：2000年僅ERP上線的頭一個季度，聯(lián)想的凈利潤就比1999年同期增長了136%，高于1999年凈利潤的增長幅度近一倍；平均交貨時間從1996年的11天縮短為5.7天；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由35天降到19.2天；應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)由23天縮短為15天；集團(tuán)多法人結(jié)賬由原來的30天下降為6天，單一法人結(jié)賬僅僅需要1天。

聯(lián)想的信息化建設(shè)并不是一蹴而就的，而是一個循序漸進(jìn)、從基礎(chǔ)到高端的發(fā)展過程，包含：構(gòu)建企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施；實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公；建設(shè)企業(yè)核心的業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，這里最有代表性的就是ERP。ERP針對企業(yè)經(jīng)營的三個直接增值環(huán)節(jié)設(shè)計了客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM以及產(chǎn)品生命周期管理PLM。

聯(lián)想通過多年的實踐，理解到企業(yè)信息化的實質(zhì)是：通過對先進(jìn)的管理思想的消化，學(xué)習(xí)參加最佳行業(yè)實踐，梳理、優(yōu)化、再造業(yè)務(wù)流程，并應(yīng)用IT技術(shù)，規(guī)范、集成、共享信息，從而達(dá)到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業(yè)運作管理水平的目的。

案例分析要求：

(1)結(jié)合案例背景分析ERP中的物流管理。

(2)簡述案例中ERP在聯(lián)想信息化過程中發(fā)揮的作用。

物流案例與實踐模擬預(yù)測試卷(三)參考答案

一、(1)針對倉儲的批號管理，一般有以下四種情況：一是直接打單發(fā)貨，這種方法主要適用于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的倉儲管理和經(jīng)營品種比較少、品種批號少、規(guī)模比較小的經(jīng)營企業(yè)，不適合于大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。二是批號的管理定位在庫房，這種方法主要適宜于醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)進(jìn)行大進(jìn)大出的出庫批號管理，同時對效率沒有嚴(yán)格的要求，不適用于零散發(fā)貨量比較大的醫(yī)藥企業(yè)。三是先發(fā)貨后錄入批號出庫，這種方法主要適用于醫(yī)藥大型批發(fā)，其經(jīng)營品種比較多、品種批號多、規(guī)模比較大。四是自動化的倉儲管理。(2)揀貨作業(yè)所消耗的時間主要分為走動時間或物品移動時間、物品揀取時間及物品尋找時間。在揀貨作業(yè)中，行走距離越短，尋找藥品所花費的時間越少，效率越高。即揀貨時間越少，配送中心的工作效率越高。

(3)按訂單分別揀貨的特點：優(yōu)點，所有藥品在儲存/保管區(qū)和揀貨區(qū)都有庫存分布。揀選時，零散藥品位于相對集中區(qū)域內(nèi)，揀貨人員行走距離縮短。作業(yè)簡單，導(dǎo)入和管理容易，拆零和整箱商品分別揀貨，互不干擾，作業(yè)靈活，可以實施訂單和插單作業(yè)；缺點，藥品品項多時，揀貨行走路線長，揀貨效率下降，揀貨區(qū)域過大時，搬運系統(tǒng)設(shè)計困難。在少量多次揀貨情況下，造成大量重復(fù)行走的揀貨路徑。

批量揀選的特點：優(yōu)點，適合訂單數(shù)量多、品項多、高頻率揀貨的情況。可以大大縮短揀貨行走的距離，消除重復(fù)行走；缺點，等待訂單匯總，會延長訂單停滯的時間，流程比上一種方法復(fù)雜，要注意對二批作業(yè)銜接的管理。

二、(1)企業(yè)制定采購計劃的作用：可以有效地規(guī)避風(fēng)險，減少損失；為企業(yè)組織采購提供依據(jù)；有利于資源的合理配置，以取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

(2)主材的采購是屬于分散采購，是由分公司實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。又因為主材的采購批量相對較少，需要問題反饋快，針對性強(qiáng)，在時間、效率、質(zhì)量上都要求較高，因此適合采用分散采購。而基礎(chǔ)材料和施工工具屬于大宗物品，采購量大，專業(yè)性強(qiáng)，集團(tuán)采用集中采購可以降低成本、減少質(zhì)量問題。這就是MX各分公司自行采購主材，而基礎(chǔ)材料和施工工具卻由集團(tuán)統(tǒng)一采購和配送的原因。

(3)目前，至少存在三大障礙阻礙了建材物流市場的發(fā)展：一是受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，從原材料采購到產(chǎn)品銷售過程的物流活動，主要靠企業(yè)內(nèi)部組織的自我服務(wù)完成；二是對第三方物流缺乏認(rèn)識，在很大程度上還停留在“倉儲運輸”上；三是對提供第三方物流企業(yè)能否降低成本、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)缺乏信心。綜上所述，要發(fā)展建材物流業(yè)應(yīng)采取如下措施：從宏觀方面而言，要大力發(fā)展社會物流；從企業(yè)微觀角度分析，提倡第三方物流的模式；以系統(tǒng)工程的觀點加強(qiáng)物流各環(huán)節(jié)的管理，從而降低整體的物流成本。

三、(1)現(xiàn)代物流是基于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念的物流；將現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用到全過程；以社會化運作的第三方物流為主。

(2)這是由于該公司發(fā)展自己不熟悉的業(yè)務(wù)引起管理混亂，還停留在傳統(tǒng)物流服務(wù)水平，不能滿足市場需求，因此沒有得到更多利益。

(3)南方倉儲公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變過程中，其轉(zhuǎn)變成功的關(guān)鍵在于它們的市場分析，找到了進(jìn)入物流市場的切入點，發(fā)展自己優(yōu)勢，充分利用社會資源，減少進(jìn)入成本，提高服務(wù)水平，拓展服務(wù)功能。

(4)中國目前傳統(tǒng)物流企業(yè)要想實現(xiàn)向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變必須做到以下幾點：調(diào)整開發(fā)社會化物流市場，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，改革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，革新企業(yè)的經(jīng)營模式，樹立新的管理機(jī)制，形成第三方物流趨勢。

四、(1)龍巖卷煙廠的供應(yīng)鏈包括原料供應(yīng)商、卷煙分銷商、零售商、最終用戶及其自身。核心節(jié)點是煙廠。

我們知道，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。在供應(yīng)鏈管理中，核心企業(yè)作為供應(yīng)鏈的組織、協(xié)調(diào)、控制者，要抓住能創(chuàng)造核心價值、比競爭對手更具有競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，選擇合適的合作伙伴，彌補本企業(yè)的競爭不足，發(fā)揮本企業(yè)的資源優(yōu)勢，拓展發(fā)展空間，規(guī)避市場風(fēng)險，培育供應(yīng)鏈整體的核心競爭力，并形成利益共同體；對于非核心業(yè)務(wù)則通過供應(yīng)鏈上的資源高效配置來快速響應(yīng)需求，從而贏得市場先機(jī)。所以，核心企業(yè)是在供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位的節(jié)點。

(2)生產(chǎn)物流管理的定義：獲得并使用所有生產(chǎn)成品所需要的物料的活動，這種活動包括采購、庫存控制、物料搬運和接收等。重要性：通過生產(chǎn)物流管理工作，能夠按照企業(yè)生產(chǎn)、銷售和科研的需要，制定生產(chǎn)物料供應(yīng)的目標(biāo)和實現(xiàn)方案，指導(dǎo)整個生產(chǎn)物流活動；能夠協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，正確處理生產(chǎn)物料供需的矛盾，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行；能夠降低企業(yè)產(chǎn)品成本，使企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

(3)某段時間內(nèi)持有的存貨(可看見、可稱量和可計算的有形資產(chǎn))，即庫存。按作用和功能可以分為三大類：①儲備倉庫(單純以貯存保管為目的的庫存)；②轉(zhuǎn)運倉庫(在運輸中為緩沖不同運輸工具、不同運輸路段，為社會集散物資服務(wù)的倉儲)；③周轉(zhuǎn)倉庫(以供應(yīng)或銷售為目的，靠物資周轉(zhuǎn)來體現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益)。

(4)對于制造業(yè)企業(yè)，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供應(yīng)商的日常管理就顯得十分重要；對于設(shè)備類物品，選擇能提供優(yōu)良服務(wù)的供應(yīng)商尤為重要；對于辦公用品采購，盡可能選擇少數(shù)供應(yīng)商，保持長期合作的關(guān)系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用，對于物流服務(wù)采購，需要跟供應(yīng)商做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。

五、(1)隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和市場競爭的日趨激烈，企業(yè)的物流能力已成為一種決定企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略能力。ERP系統(tǒng)利用了先進(jìn)的管理思想實現(xiàn)了對企業(yè)內(nèi)部資源的綜合管理，利用信息技術(shù)實現(xiàn)了對企業(yè)物料流動的有效跟蹤與管理。而企業(yè)內(nèi)部物流的流程，涉及到倉庫管理、生產(chǎn)管理、采購管理、銷售管理等子系統(tǒng)，其中倉庫管理是企業(yè)物流管理的核心。又因為企業(yè)內(nèi)部的物流貫穿企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的全過程，所以企業(yè)物流的改善可以帶來意想不到的效果。

(2)ERP實施后，聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程與管控流程的運作達(dá)到統(tǒng)一，業(yè)務(wù)每個環(huán)節(jié)的資金狀態(tài)都是透明的，處于系統(tǒng)的控制之下，管理者能夠?qū)崟r了解業(yè)務(wù)運作過程中每一個環(huán)節(jié)的狀態(tài)；集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)與財務(wù)的集成達(dá)到統(tǒng)一，內(nèi)部工作效率和針對客戶/供應(yīng)商信息的響應(yīng)能力顯著增強(qiáng)，內(nèi)部管理以及與客戶之間的合作效率得以提高，整個企業(yè)的動態(tài)應(yīng)變能力大大加強(qiáng)；信息系統(tǒng)的優(yōu)化升級與向外拓展達(dá)到統(tǒng)一，ERP的基礎(chǔ)平臺，為長遠(yuǎn)的信息化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

第二篇：物流案例與實踐自考模擬題7(含答案)

全國高等教育自學(xué)考試

物流案例與實踐(一)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(七)

案例分析題

一、案例材料：

HB公司與MD公司伙伴關(guān)系發(fā)展之路

HB公司原本是美國一家并不知名的第三方物流公司，卻能夠支持他的客戶MD公司在短短50年內(nèi)快速發(fā)展，并已擁有遍布全球的30000多家快餐連鎖店，公司員工人數(shù)超過2500000人，使得MD公司一舉成為全球最知名的速食餐飲連鎖公司。而HB公司也僅用了30年的時間，發(fā)展到擁有全球67家配送分公司，提供全球MD公司快餐廳70%以上貨品的物流配送服務(wù)。

從1990年中國內(nèi)地的第一家MD餐廳開業(yè)起，HB公司便緊跟著進(jìn)入中國內(nèi)地，起初HB公司并沒有在大陸建立很多個配送點，而是選擇幾個關(guān)鍵的大城市(北京、上海、廣州、深圳)設(shè)立小規(guī)模的配送中心，因為這里的餐廳數(shù)目比較多，且發(fā)展速度比較快。而其他中小城市(如沈陽、武漢、廈門和成都)的MD餐廳便由MD公司自己負(fù)責(zé)配送。經(jīng)過10余年的快速發(fā)展，目前MD公司在中國已經(jīng)有超過600家的快餐店。自1999年開始，MD公司發(fā)現(xiàn)，原本由自己負(fù)責(zé)配送的中小城市，已經(jīng)很難再繼續(xù)堅持下去，便逐漸轉(zhuǎn)由HB公司來負(fù)責(zé)物流管理和配送。目前HB公司在中國(未含臺灣)已形成固定的配送網(wǎng)絡(luò)，并由四大四小(北京、上海、廣州和香港及沈陽、武漢、廈門和成都)配送中心承擔(dān)HB公司的物流配送業(yè)務(wù)，提供MD餐廳物流配送服務(wù)。HB公司的服務(wù)核心：在保障服務(wù)質(zhì)量和貨品品質(zhì)的同時，節(jié)省供應(yīng)鏈上的每一分錢，并力爭成為具有最先進(jìn)物流管理人才和競爭力的第三方物流公司。

隨著市場不斷的變化，MD公司一方面進(jìn)行市場調(diào)整，另一方面也加快了發(fā)展速度，占領(lǐng)了更多市場份額。2007年初，HB廈門分公司的林經(jīng)理得到正式通知：MD總公司將江西省和浙江省全部的MD餐廳都合并到福建市場，由福建的胡總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)大區(qū)總經(jīng)理，同時這三個省的MD餐廳在2007年底將有計劃的發(fā)展到100家，這些餐廳將全部由HB廈門分公司負(fù)責(zé)配送業(yè)務(wù)。這時林經(jīng)理開始抱怨：他不知道如何來解決以上的配送服務(wù)問題，因為林經(jīng)理明白現(xiàn)在配送中心已經(jīng)完全不能滿足未來的市場需求，而且他很清楚大區(qū)配送中心在廈門是不合理的，那應(yīng)該搬到哪里?要自己建設(shè)還是尋找可租賃的倉庫?需要多大面積的庫房?如果自己建設(shè)，又建成什么樣的倉庫?需要配備什么樣的物流設(shè)備???

案例分析要求：

(1)比較分析企業(yè)自營物流與外包物流的優(yōu)缺點。(2)結(jié)合案例分析企業(yè)如何從自營物流走向物流外包?(3)你對案例中所提到的配送問題有何建議?

二、案例材料：

SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇

SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠基礎(chǔ)上成立的合資制藥公司，總投資為2億人民幣，外方占55%的股份。公司主要從事生產(chǎn)和銷售化學(xué)藥品以及藥物中間體、藥物輔料的活動，還包括有關(guān)的技術(shù)咨詢。其主要產(chǎn)品有心血管藥品、神經(jīng)系統(tǒng)藥品、抗血栓藥品、抗腫瘤藥品和抗生素等處方藥和少量非處方藥。SZ制藥公司的發(fā)展非常迅速，它設(shè)定的目標(biāo)是躋身于中國醫(yī)藥企業(yè)10強(qiáng)的行列，所以公司在運作上非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，公司的工廠在生產(chǎn)過程中幾乎照搬了外方在歐洲的質(zhì)量和安全管理模式，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和人員環(huán)境的安全。

最近，負(fù)責(zé)物流部的李經(jīng)理經(jīng)常聽倉庫經(jīng)理跟她抱怨說倉庫太小了，各種原材料總是放不下，希望能擴(kuò)建倉庫。李經(jīng)理決定去倉庫看看，當(dāng)她來到倉庫時，眼前的景象使她有些驚訝，倉庫的門口兩邊堆滿了紙箱，有幾個紙箱已經(jīng)破了，紙箱中包裝藥瓶的小盒撒了一地，人走來走去不少紙盒已被踩壞。倉庫兩邊堆的也是紙箱，倉庫里三臺叉車在倉庫管理員的指揮下，正在調(diào)換貨物以騰出庫位。再看其他的幾種材料與輔料，也都堆滿了貨架，有的已經(jīng)占據(jù)了成品的貨位。回到辦公司，李經(jīng)理讓秘書從ERP的系統(tǒng)中把最近三個月每天的原材料庫存數(shù)據(jù)調(diào)出來，從中選擇公司最常用的兩種主原料和兩種輔料以及兩種主要的包裝材料，這六種材料占到了公司原輔料庫存數(shù)量的85%以上。但李經(jīng)理從系統(tǒng)中看到庫存水平與供應(yīng)商供貨周期相差懸殊，因為這個供貨已經(jīng)包括運輸時間，可采購部給李經(jīng)理的回復(fù)卻是這個供貨周期只是一個平均水平，供貨商供貨相當(dāng)不穩(wěn)定。最后，李經(jīng)理拿出了一個方案來改變這種狀況，是有關(guān)供應(yīng)商管理，包括制定供應(yīng)商績效考核辦法、考核辦法的實施計劃，發(fā)展與供應(yīng)商關(guān)系的計劃，當(dāng)然，還要評估實施供應(yīng)商管理庫存(VMI)的可行性，以及實施JIT供應(yīng)的可行性。

公司遇到的另一個問題是運輸成本問題，李經(jīng)理和儲運部經(jīng)理討論后得出結(jié)論：造成運輸成本偏高的原因主要有兩個，一是藥品空運成本高。藥品的航空運輸量小，但費用高，同時每次還要占用1名貨運員開車送藥。再加上機(jī)場距離公司很遠(yuǎn)，花的時間多，并且空運也僅比EMS快0.4小時。二是鐵路貨物途中損壞嚴(yán)重。貨物在運輸途中被擠扁、摔破的事時有發(fā)生。此外，還有貨物丟失情況。李經(jīng)理感到有必要對整個配送業(yè)務(wù)重新調(diào)整，不能公司負(fù)責(zé)全部的送貨業(yè)務(wù)，因為投入的資金太大。如果能利用好第三方物流，讓其提供公司所需的各種服務(wù)，不但能降低運輸成本，客戶簽收單據(jù)回收的問題也可以一并解決。這時，又有一個難題擺在李經(jīng)理面前了，要怎么樣選擇承運商呢?是選擇一家還是幾家呢?李經(jīng)理再次陷入了沉思。

案例分析要求：

(1)試分析造成SZ制藥公司原材料庫存偏高的原因。(2)請列出至少4項SZ公司對供應(yīng)商績效考核的指標(biāo)。

(3)分析SZ公司可以采取哪些措施幫助供應(yīng)商縮短供貨周期、降低供貨周期的不確定性?

三、案例材料：

SC電子：尋找有效的庫存管理策略

SC電子是一家生產(chǎn)諸如工業(yè)繼電器等產(chǎn)品的韓國制造商企業(yè)。公司在遠(yuǎn)東地區(qū)的5個國家擁有5家制造工廠，總部設(shè)在漢城。

美國SC公司是SC電子的一個子公司，專門為美國國內(nèi)提供配送和服務(wù)功能。公司在芝加哥設(shè)有一個中心倉庫，為兩類顧客提供服務(wù)，即分銷商和原始設(shè)備制造商。分銷商一般持有SC公司產(chǎn)品的庫存，根據(jù)顧客需要供應(yīng)產(chǎn)品。原始設(shè)備制造商使用SC公司的產(chǎn)品來生產(chǎn)各種類型的產(chǎn)品，如自動化車庫的開門裝置。

SC電子大約生產(chǎn)2500種不同的產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造的，產(chǎn)成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后從這里運往不同的國家。在美國銷售的產(chǎn)品是通過海運運到芝加哥倉庫的。

近年來，美國SC公司已經(jīng)感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經(jīng)理H先生所說：“目前的服務(wù)水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準(zhǔn)時交貨。另外，很多沒有需求的產(chǎn)品占用了大量庫存。”在最近一次與美國SC公司總裁和總經(jīng)理及韓國總部代表的會議中，H先生指出了服務(wù)水平低下的幾個原因：

1．預(yù)測顧客需求存在很大的困難。

2．供應(yīng)鏈存在很長的提前期。美國倉庫發(fā)出的訂單一般要6～7周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因為：一是韓國的中央配送中心需要1周來處理訂單；二是海上運輸時間比較長。

3．公司有大量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送2500種不同的產(chǎn)品。

4．總部給予美國子公司較低的優(yōu)先權(quán)。美國的訂單的提前期一般要比其他地方的訂單早大概1周左右。

為了說明預(yù)測顧客需求的難度，H先生向大家提供了某種產(chǎn)品的月需求量信息。但是總經(jīng)理很不同意H先生的觀點。他指出，可以通過用空運的方式來縮短提前期。這樣，運輸成本肯定會提高，但是，怎么樣進(jìn)行成本節(jié)約呢?一般來說，安全庫存=平均銷量×供應(yīng)周期(提前期)。從這個公式可見，安全庫存與顧客需求和訂單的提前期有很大關(guān)系，顧客需求難以確定，安全庫存就無法確定；提前期越長，安全庫存的水平就越高。因此，要有效地解決庫存管理問題，拋開成本因素不談，就必須解決和以上因素相關(guān)的問題，比如，有效地預(yù)測顧客需求、減少提前期以及平衡安全庫存和服務(wù)水平之間的關(guān)系，等等。但是，很多錯綜復(fù)雜的原因使得顧客需求的不確定性大大增加。一是產(chǎn)品壽命周期的不斷縮短。由于SC公司是生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的，所以產(chǎn)品壽命對其影響比較大。二是電子產(chǎn)品市場上不斷出現(xiàn)新的競爭性產(chǎn)品或者替代產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的增多使SC公司預(yù)測某一具體產(chǎn)品的需求變得更加困難，盡管預(yù)測同一市場上相互競爭的所有產(chǎn)品的需求量相對比較容易，但預(yù)測單個產(chǎn)品的需求量就比較困難。三是很多產(chǎn)品的銷售受季節(jié)的影響，需求波動比較大，之前H先生提供的某一產(chǎn)品的月需求量信息情況就很好地說明了這一點。因此，顧客需求的不確定性使得訂單的提前期難以確定；同時，及時響應(yīng)客戶需求的庫存量也無法得知。對于服務(wù)水平和庫存，則必須在服務(wù)水平和庫存之間尋求一個公司和零售商或者經(jīng)銷商都能接受的平衡點。當(dāng)然，SC公司必須弄清楚哪些貨物的庫存不足，而又有哪些貨物因需求不足而帶來大量的庫存，并在實際操作中對這些庫存不足的貨物重點對待，提高客戶響應(yīng)度，同時降低那些滯銷或者銷售情況不好的產(chǎn)品庫存水平。

案例分析要求：

(1)結(jié)合案例分析一下需求訂單的情況，并從中找到解決庫存問題的策略。(2)在SC公司平衡服務(wù)水平和庫存水平之間的關(guān)系上，請你給出相對應(yīng)的意見。

(3)分析案例中總經(jīng)理提出的空運方式對提前期以及庫存帶來的影響。(4)你認(rèn)為對SC公司來講，應(yīng)該怎樣解決它的庫存管理問題?

四、案例材料：

S先生的決策困惑

HL公司新任采購主管S先生，審查了公司主要原料之一鋁管材的采購策略及做法之后，打算制定出一項有助于提高公司競爭力的采購策略。

該公司專門按顧客特定需要進(jìn)行熱傳送系統(tǒng)的設(shè)計與制造，且技術(shù)水平領(lǐng)先。而且提供的熱傳送系統(tǒng)適用于許多行業(yè)，如煉鋼廠、造紙廠和發(fā)電廠等。具體產(chǎn)品有：供熱與散熱線圈、水力發(fā)電冷卻器和變壓冷卻器。該公司的宗旨是“在全世界范圍內(nèi)為工業(yè)熱能系統(tǒng)提供創(chuàng)新性工程解決方法和高質(zhì)量的設(shè)備”。它向加拿大、墨西哥及其他國家的出口量超過總銷量的40%。

換熱器或熱傳送裝置對保持操作環(huán)境在某一特定的溫度起著決定性作用。在傳送過程中，液體流經(jīng)一系列管子后冷卻下來。接著這些液體流回到發(fā)電機(jī)，又重復(fù)上一過程。空氣制冷液體冷卻器是由冷卻管、用來產(chǎn)生氣流的扇式保溫箱和支架構(gòu)成。每一個換熱傳送系統(tǒng)都是按顧客需求設(shè)計的。工程部門列出需要的物料名稱，制定出初步的物料單，然后連同成本和采購方面的情況一起提交給銷售部，供洽談售貨合同時使用。一旦售貨合同商定，完備的物料單即可確定下來。物料在需要時采購。大多數(shù)物料要求的交貨周期為4～6周。沒有產(chǎn)成品庫存，所有產(chǎn)品均是按訂單生產(chǎn)。

該公司沒有對諸如發(fā)動機(jī)和風(fēng)機(jī)這樣的部件進(jìn)行庫存(需要時才采購)。但對于重要物品，該公司擁有多家供應(yīng)商。在上一年1600萬美元的銷售額中，原料及部件成本大約占了600萬美元。通常采購的鋁管材多達(dá)15種，它們有不同的壁厚和直徑，其中有5種鋁管材最常見。鋁管材約占該公司全年原材料及部件采購額的35%。由于歐洲的價格較低，前任采購主管從歐洲一家廠商那里采購了約40%的鋁管材，其余的由北美兩家供應(yīng)商提供。考慮到運輸費用，所有從歐洲的購貨均采用50英尺的集裝箱來運送。時間要耗費一個或兩個月以上。有時甚至長達(dá)三個月以上。在前任采購主管看來，盡管有運貨成本和不確定性這兩個不利因素，但歐洲供應(yīng)商提供的FOB(船上交貨)產(chǎn)地價格1.2美元/磅與北美的1.5美元/磅價格相比，還是極具吸引力的。由于距離的原因，歐洲供應(yīng)商的提前期為6～8周，而北美供應(yīng)商的提前期為2~3周。

當(dāng)然，也可以考慮從批發(fā)商那里采購鋁管材。他們把管材切割成段，也可以滿足公司所需要的確切的總重量。由于管材的質(zhì)量和清潔度直接關(guān)系到翅片的性能，所以該公司只能使用某些特定規(guī)格的鋁材。前任采購主管認(rèn)為，保持三家供應(yīng)商就能確保供貨并使他們保持警覺。這三家供應(yīng)商都不知道該公司每年鋁管材的總需要量為250000噸。公司持有的鋁管材庫存量為300萬美元，鋁管材被放在廠內(nèi)三個大的貨架上、廠內(nèi)空地上，甚至放在員工的停車場。而公司庫存儲存成本通常占采購價格的25%。

該公司要求S先生做到以下幾點：如果可能的話完全取消庫存；降低采購價格；在日趨激烈的市場競爭中堅持滿足顧客的交貨要求。S先生想知道應(yīng)該實施什么計劃和戰(zhàn)略才能完成自己的職責(zé)。因為他剛上任，還得了解公司內(nèi)工程、采購、運作和銷售這些部門是如何相互配合的。

案例分析要求：

(1)簡述企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次。

(2)分析采購與供應(yīng)戰(zhàn)略及其與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。(3)結(jié)合案例分析采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成因素。(4)如果你是S先生，你會如何制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略?

五、案例材料：

JK公司ERP/MRP系統(tǒng)的實施

JK公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的公司，產(chǎn)品特點是多品種，大批量，在沒有應(yīng)用計算機(jī)管理系統(tǒng)之前。管理工作十分繁雜，管理人員經(jīng)常加班仍不能滿足企業(yè)的要求。

使用前的情況

在沒有使用計算機(jī)管理之前，PMC部每次下生產(chǎn)計劃都要人工計算生產(chǎn)用料單，花費大量的時間清查現(xiàn)有庫存，計算缺料等；

材料品種多，進(jìn)庫、出庫、調(diào)撥的頻繁操作也使得倉庫的管理工作量很大，人工誤差導(dǎo)致庫存數(shù)量的不準(zhǔn)也影響到生產(chǎn)發(fā)料；

停工待料現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，因而也影響到生產(chǎn)交貨不及時； 供應(yīng)商的交貨信息、客戶的發(fā)貨情況不能及時反饋到財務(wù)部門； 各個部門各自為政，信息流通滯后，嚴(yán)重影響經(jīng)營決策，整個企業(yè)的管理比較混亂。

使用后的情況

公司于2007年年初開始實施軟智ERP/MRP管理系統(tǒng)，實施后，PMC人員下一個生產(chǎn)計劃由原來的2天變?yōu)槭畮酌腌姡詣由傻纳a(chǎn)發(fā)料單又快又準(zhǔn)，材料倉的進(jìn)貨可在第一時間自動補充生產(chǎn)缺料也使得生產(chǎn)得以及時順利進(jìn)行，管理人員再不用為下生產(chǎn)計劃而忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)狀況得到極大的改善。

庫存管理體系建立后，加強(qiáng)了重點物資的管理，通過對庫存超儲，積壓處理等功能的實施，減少了庫存的積壓，有效的減少了庫存資金的占用。公司內(nèi)多個庫房準(zhǔn)確的動態(tài)庫存數(shù)據(jù)隨時為生產(chǎn)計劃提供有效的信息。企業(yè)的銷售、采購、客戶、供應(yīng)商、應(yīng)收、應(yīng)付信息緊密的聯(lián)系在一起，通過采購定單自動生成的入庫單入庫后，入庫信息即時反饋到采購部門和財務(wù)部門，通過銷售定單自動生成的發(fā)貨單發(fā)貨后，發(fā)貨信息即時反饋到銷售部門和財務(wù)部門，有效的改善了原來信息嚴(yán)重滯后的情況，大大減輕了財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，提高了工作效率。

通過基礎(chǔ)工程數(shù)據(jù)的實施，使整個公司原來各部門分別組織數(shù)據(jù)、部門各自為政、相互獨立的情況得到了全面的改善，企業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一組織和管理，不再受部門分工界限的限制，達(dá)到了企業(yè)信息管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，信息的高度集成使企業(yè)的管理面貌煥然一新。

所有生產(chǎn)、經(jīng)營信息的即時傳送，使企業(yè)的決策層能隨時掌握企業(yè)各方面的最新數(shù)據(jù)，系統(tǒng)不失時機(jī)的為經(jīng)營決策提供有力的支持。

系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益

通過軟智管理系統(tǒng)的實施，提高了生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性和成本核算的可靠性，降低了物料儲備和物料消耗，減少了在制品數(shù)量，縮短了生產(chǎn)周期。降低了儲備資金、生產(chǎn)資金、成品資金及其他資金占用，節(jié)約了流動資金，降低了生產(chǎn)成本，加速了流動資金的周轉(zhuǎn)，提高了單臺產(chǎn)品的利潤。

系統(tǒng)實施后，極大的提高了管理人員的工作效率。產(chǎn)品質(zhì)量的提高也贏得了客戶的一致好評，大大提高了產(chǎn)品的市場占有率，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

案例分析要求：

(1)簡述MRP的優(yōu)缺點以及改進(jìn)方法。

(2)簡述MRP的計算方法在供應(yīng)鏈環(huán)境下的不足。

物流案例與實踐(一)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測試卷(七)參考答案

一、(1)企業(yè)自營物流的主要優(yōu)勢在于：對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)有較強(qiáng)的控制能力，易與生產(chǎn)和其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)密切配合，全力服務(wù)于本企業(yè)的經(jīng)營管理，確保企業(yè)能夠獲得長期穩(wěn)定的利潤；可以合理地規(guī)劃管理流程，提高物流作業(yè)效率，減少流通費用；可以使原材料和零配件采購、配送以及生產(chǎn)支持從戰(zhàn)略上一體化，實現(xiàn)準(zhǔn)時采購，增加批次，減少批量，調(diào)控庫存，減少資金占用，降低成本，從而實現(xiàn)零庫存、零距離和零營運資本。企業(yè)自營物流存在的缺點：增加了企業(yè)投資負(fù)擔(dān)，削弱了企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力；企業(yè)配送效率低下，管理難于控制；規(guī)模有限，物流配送的專業(yè)化程度非常低，成本較高；無法進(jìn)行準(zhǔn)確的效益評估；企業(yè)配送的產(chǎn)品單一，主要配送本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。

企業(yè)物流外包的正面效應(yīng)：使企業(yè)將有限的資源集中用于發(fā)展主業(yè)；給企業(yè)節(jié)省費用，增加盈利；使企業(yè)加速商品周轉(zhuǎn)，減少庫存，降低經(jīng)營風(fēng)險；提升企業(yè)形象；降低管理難度，提升管理效率。物流外包的潛在風(fēng)險：外包控制不足；增大外包依賴風(fēng)險；內(nèi)部員工抵制；降低用戶滿意度；企業(yè)利益受損。

(2)供應(yīng)鏈管理(supply Chain Management)是在滿足服務(wù)水平的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店等有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在規(guī)定時間配送到正確地點的一套方法。供應(yīng)鏈管理的思想精華就是追求效率和整個系統(tǒng)費用的有效性。如今，顧客對整條供應(yīng)鏈的期望指標(biāo)是反應(yīng)速度、成本、質(zhì)量和柔性的綜合能力，這也就是第三方物流需求者所要求的第三方物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，越來越多的企業(yè)放棄了自營物流而選擇了物流外包，使得物流外包的優(yōu)點給企業(yè)帶來充分的發(fā)展。

(3)由于MD公司的戰(zhàn)略調(diào)整，使得林經(jīng)理由原來只負(fù)責(zé)一個省的市場，變成負(fù)責(zé)由三個省組成的大區(qū)市場。況且HB公司在廈門的配送中心只是一個小型配送中心，所以現(xiàn)有配送能力確實不能適應(yīng)未來市場的需求。而MD公司的發(fā)展速度很快，市場份額也將持續(xù)擴(kuò)大，所以，林經(jīng)理應(yīng)該向總部請示擴(kuò)建現(xiàn)有的配送中心，以適應(yīng)MD公司快速發(fā)展的需要。在短期內(nèi)，應(yīng)該利用合理的租賃倉庫，解決現(xiàn)有問題。庫房面積則要根據(jù)MD公司在本區(qū)的市場飽和程度以及對配送需求增加程度進(jìn)行預(yù)測來確定。庫內(nèi)物流設(shè)備的配置則應(yīng)根據(jù)配送需要、現(xiàn)代化倉庫的發(fā)展趨勢等來確定。

二、(1)SZ制藥公司原材料庫存偏高的原因：供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定，導(dǎo)致庫存水平與供應(yīng)商供貨周期相差懸殊。

(2)供應(yīng)商績效評定是對已經(jīng)通過認(rèn)證的、正在為企業(yè)提供服務(wù)的供應(yīng)商進(jìn)行的。評定供應(yīng)商績效的指標(biāo)主要有：質(zhì)量、交貨時間、價格、服務(wù)水平等。

(3)SZ公司可以采取下列措施幫助供應(yīng)商縮短供貨周期、降低供貨周期的不確定性：對供應(yīng)商明確SZ公司的期望，說明SZ公司希望能縮短供貨周期、降低供貨周期的不確定性；可以減少供應(yīng)商，這樣企業(yè)就可以將主要的時間、精力和資源放在少數(shù)供應(yīng)商身上；有意識地引入競爭機(jī)制，促使供應(yīng)商之間在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)資源和價格水平方面不斷優(yōu)化。

三、(1)不同客戶的訂單有所區(qū)別：來自任意制造商訂單上的品種數(shù)可能會很少，而來自經(jīng)銷商們的訂單上的種數(shù)可能會很多。因此，可以采取以下策略：即芝加哥的庫存專門為制造商客戶服務(wù)，而由韓國的中心倉庫直接對經(jīng)銷商的庫存進(jìn)行補足。這會帶來兩個好處：一是可以減少庫存的層次，降低牛鞭效應(yīng)的影響；二是如果這些產(chǎn)品在北美市場之外的其他地方還有需求，則可以通過庫存整合以降低整體庫存水平，即通常說的風(fēng)險共擔(dān)(risk pooling)。

(2)針對SC公司試圖平衡服務(wù)水平與庫存水平的情況，我們可以采用“分而治之”的策略，即對產(chǎn)品的重要性(比如金額或利潤)和波動性進(jìn)行分析；然后就不同的分類，設(shè)定不同的服務(wù)水平，而沒必要“一刀切”。比如，對于稀缺但價值或利潤不高的產(chǎn)品，沒有必要設(shè)定較高的服務(wù)水平，可以降低相應(yīng)的庫存水平。

(3)對于總經(jīng)理提出的空運方式，應(yīng)該引起重視。雖然航空運費比較昂貴，但空運可以使提前期大大縮短，從原先的6～7周縮短到2周之內(nèi)(假設(shè)韓國訂單處理的一周時間不變)。不管SC公司主要采用哪種庫存計劃方法，連續(xù)檢查庫存的計劃方法、定期檢查庫存的計劃方法，還是“最大——最小”的計劃方法，但有一點可以肯定，即空運能降低對芝加哥的庫存水平。同時，由于庫存減少而使得倉儲費用大量降低。另外，提前期的縮短也會減少預(yù)測的難度。(4)具體解決方法體現(xiàn)在以下幾方面：①集中精力對這些重點產(chǎn)品和客戶的需求進(jìn)行較為精確的預(yù)測，重點確定這部分產(chǎn)品需求量和對應(yīng)的庫存容量，并針對這部分產(chǎn)品需求設(shè)定充足的安全庫存量；②對這些重點客戶的訂單特別處理。確保漢城配送中心能在第一時間收到訂單，縮短對產(chǎn)品需求的相應(yīng)周期；③提高異地配送中心(美國公司)與總部配送中心的訂單信息傳送效率，降低配送請求的滯后程度；④提高中央配送中心訂單處理的效率，有重點地將一些訂單的處理時間由一周縮短為兩天；⑤對于庫存周轉(zhuǎn)時間長的滯銷商品降低庫存量，對于停銷商品直接退回中心配送；⑥對于一些高附加值、體積小、重量輕的產(chǎn)品實行航空運輸，縮短訂單的提前期。

四、(1)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層所制定的“策略規(guī)劃”。其目的在于：確定本企業(yè)在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地同其競爭對手進(jìn)行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。企業(yè)戰(zhàn)略包括管理者在經(jīng)營一家公司時所運用的所有競爭行動和業(yè)務(wù)措施，跨越了公司經(jīng)營和管理的整個范疇。

在大型企業(yè)中，戰(zhàn)略的制定、實施與評估活動發(fā)生在四個層次：公司層次、分部或戰(zhàn)略事業(yè)部層次、職能部門層次、經(jīng)營運作層次。絕大多數(shù)小企業(yè)和一些大企業(yè)不設(shè)立分部或戰(zhàn)略事業(yè)部，他們只分為公司層次、職能部門層次以及經(jīng)營運作層次。

(2)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：有效的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的目標(biāo)之一就是將企業(yè)目標(biāo)更好地落實到采購與供應(yīng)目標(biāo)上來，因此，采購部門要參加戰(zhàn)略制定工作，一方面保證采購與供應(yīng)戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)的組成部分，另一方面保證采購與供應(yīng)戰(zhàn)略切實體現(xiàn)出了供應(yīng)方面存在的機(jī)會和問題。

(3)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括采購什么、何時采購、何地采購、什么價格采購、誰負(fù)責(zé)采購、如何采購、采購多少、質(zhì)量等等。

(4)制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略要求必須從企業(yè)的實際出發(fā)，從對企業(yè)“有價值”的角度來看待采購作業(yè)，其重點不僅僅是如何降低成本，而是如何以相對更低的成本獲得更高的價值。企業(yè)要根據(jù)自身實際情況選擇合適的制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的方法。這里有ABC分析方法、供應(yīng)細(xì)分分析方法和SWOT分析方法可以選擇。

五、(1)MRP是生產(chǎn)管理領(lǐng)域的一次重大飛躍，MRP以物料為中心的組織生產(chǎn)模式體現(xiàn)了為顧客服務(wù)、按需定產(chǎn)的宗旨，計劃統(tǒng)一且可行，并且借助計算機(jī)系統(tǒng)實現(xiàn)了對生產(chǎn)的閉環(huán)控制，比較經(jīng)濟(jì)和集約化。但是傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)只注重自身和下游零售商的關(guān)系，而對上游供應(yīng)商的關(guān)注不足，往往只是考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)資源。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢愈來愈明顯，整個市場競爭呈現(xiàn)出明顯的國際化和一體化。在這樣的市場環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單個企業(yè)間的競爭了，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)必須進(jìn)行協(xié)調(diào)合作才能適應(yīng)供應(yīng)鏈的新特點。

(2)MRP的計算方法只適用于一種理想狀態(tài)。由于各個供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上是獨立決策的理性主體，在各自生產(chǎn)能力的約束下將追求自身的最優(yōu)行為。因此，供應(yīng)商往往不能完全按照主生產(chǎn)廠商的訂購量按時按量生產(chǎn)。這樣，主生產(chǎn)廠商和零部件的供應(yīng)商組成的供應(yīng)鏈由于廠商之間的MRP系統(tǒng)在連接時存在很大的“摩擦”，將會導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈不能正常運作。

第三篇：物流案例與實踐(二)

物流案例與實踐（二)

采購管理

一，VMI：1，VMI的概念；2，VMI給組織帶來的益處；3，VMI的方式；4，如何實施VMI；

二，分散采購與集中采購：1，采購物品與組織結(jié)構(gòu)；2，評價；3帶來的挑戰(zhàn)；

三，供應(yīng)商評估：1，對供應(yīng)商的考察與評判；2，供應(yīng)商選擇流程；

四，設(shè)備采購與原料采購：1，資金、時間、供應(yīng)商；2，選擇時考慮不同的因素；

庫存管理

一，DP點：1，會判斷DP點；2，不同DP點之間的比較，如DP2與DP3以及

DP3與DP4；3，不同DP點存在的問題；4，DP點轉(zhuǎn)變時的要求；

二，ABC分析：1，掌握相關(guān)計算；2，掌握分類結(jié)果；3，進(jìn)一步的策略（采購，控制）；

三，銷售預(yù)測：1，誤差的計算；2，誤差的原因；3，新品上市時的預(yù)測問題；

四，延遲制造：1，生產(chǎn)模式；2，原理；

物流與供應(yīng)鏈

一，配送服務(wù)：1，服務(wù)水平的計算；2，服務(wù)水平的影響；3，提高服務(wù)水平時

面臨的挑戰(zhàn)；

二，供應(yīng)鏈：汽車制造商供應(yīng)鏈的特點；

三，第三方物流的選擇：1，數(shù)量；2，合作；

課本復(fù)習(xí)

1，第一章；2，第二章案例1；3，第四章案例1；4，第五章案例1、2；5，第七章案例1；6，第12章案例2；

7，第13章案例1；8，第14章案例3；

第四篇：物流案例與實踐(教材要點)

物流案例與實踐（教材筆記摘要）

第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第一節(jié) 物流案例分析步驟

一、物流案例分析的五步曲

1、現(xiàn)況分析

2、問題識別與整理

3、解決方案的產(chǎn)生

4、解決方案的評價與選擇

5、方案實施

（一）現(xiàn)況分析1供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析2供應(yīng)鏈績效分析3物流與供應(yīng)鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析

?

SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供應(yīng)鏈運作傾向模型）,SCOR將供應(yīng)鏈分為四個部分：1貨源搜尋2制造3交貨4計劃

（二）問題識別與整理

物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應(yīng)鏈動作上來衡量供應(yīng)鏈的管理;第二層次是物流單一功能的績效衡量

（三）解決方案的產(chǎn)生:一般來說，案例中出現(xiàn)的問題，就是供應(yīng)鏈的某一個或者某幾個關(guān)鍵點出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前的學(xué)習(xí)階段，一般都只研究其中的某一個關(guān)鍵點。

1.每一個涉及到的關(guān)鍵問題，大致可以總結(jié)為：1）這個關(guān)鍵點在供應(yīng)鏈的哪個具體位置（企業(yè)本身、企業(yè)上游的供應(yīng)商或者是企業(yè)下游的客戶等），它的作用如何；2）它的失衡最可能導(dǎo)致什么樣的問題（即與這個問題關(guān)系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；3）應(yīng)該如何避免其失衡的產(chǎn)生；產(chǎn)生失衡后的措施如何等。

比如供應(yīng)商的問題，供應(yīng)商處于企業(yè)上游，它的運作出現(xiàn)問題最直接受到影響的就是企業(yè)的采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、運作成本，要避免供應(yīng)商環(huán)節(jié)的問題，就應(yīng)該要加強(qiáng)對供應(yīng)商的溝通與管理（供應(yīng)商評估、供應(yīng)商ABC分類管理、供應(yīng)商的末位淘汰、通過減少和優(yōu)化同類供應(yīng)商數(shù)量來加強(qiáng)供應(yīng)商對企業(yè)的依賴性等）。如果出現(xiàn)失衡措施，不但要從供應(yīng)商角度尋找原因，還應(yīng)該反省企業(yè)自身，是否由于過度追求采購成本的降低而導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖而降低了配合度??等等。2.物流問題解決時強(qiáng)調(diào)從三個層次來分析問題：①從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；②從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；③從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來考慮解決問題的途徑。

綜合考慮相關(guān)的問題后，可能會形成幾種相應(yīng)的對策，再結(jié)合案例的實際情況具體分析和評價；

（四）解決方案的評價與選擇

方案評估除了考慮公司預(yù)算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比如員工對方案的支持度

（五）方案實施

這一階段要考慮方案所需資源、時間進(jìn)度、方案實

施差異如何監(jiān)控

二、案例報告:1.前言2.現(xiàn)狀描述/正文3.這一部分主要對現(xiàn)況進(jìn)行描述。學(xué)生可以根據(jù)具體案例進(jìn)行背景撰寫這一部分內(nèi)容。4.要點分析5.結(jié)論6.建議 第二章 汽車/零部件供應(yīng)

第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境

一、案例簡介：本案例描述了某中國汽車制造商的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供應(yīng)鏈管理中的一些基本概念，還可以使讀者通過實際運算掌握MRP計算的基本方法，通過定量分析加深對供應(yīng)鏈管理工作中一些實際問題的理解。此外，讀者還可以通過案例了解國內(nèi)汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理中的特點和發(fā)展趨勢。1.VC公司組織機(jī)構(gòu)圖：略 2.產(chǎn)品市場：1）以符合中國市場需求的高品質(zhì)轎車為己任。市場占有率一度超過30%;2）消費者3）競爭者 ? 物流部門組織機(jī)構(gòu)

?

采購前置期與運輸方式:1國內(nèi)采購周期2省外采購周期 ?

市場需求與計劃 1董事會和常委會2銷售預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃3生產(chǎn)計劃和零部件需求計劃

二、物料需求計劃 MRP

（一）概念：物料需求計劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設(shè)計用來把主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一計劃的每一部件的需求進(jìn)行計劃。

（二）MRP系統(tǒng)目標(biāo)1保證原材料部件的供應(yīng)。2保持可能的最低存貨水平。3制造活動、送貨和采購活動的計劃。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當(dāng)前和計劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計劃所需的時間。

三、BOM

（一）BOM的概念（Bill Of Material）:物料清單, 從制造業(yè)物流的角度來說，BOM描述了產(chǎn)品組成的層級和物料的相關(guān)性

（二）BOM清單的特點1作為最復(fù)雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復(fù)雜的BOM清單。2BOM表是一個動態(tài)的表，具有時間有效性屬性

四、常用的國際貿(mào)易術(shù)語

1、FOB

Free on Board 船上交貨, 是當(dāng)貨物在指定的裝運港越過船舷，賣方即完成交貨。這意味著買方必須從該點起承當(dāng)貨物滅失或損壞的一切風(fēng)險。FOB術(shù)語要求賣方辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。

?

使用的注意問題1FOB術(shù)語下交貨點為裝運港船舷。2賣方不負(fù)責(zé)辦理租船或定艙。3船貨銜接問題4《1941年美國對外貿(mào)易定義修訂本》特別之處

2、CIF

Cost, Insurance and Freight到岸價（成本

加保險費、運費）,是指在裝運港當(dāng)貨物越過船舷時

賣方即完成交貨。賣方必須支付將貨物運至指定的目的港所需的運費和保險費用，但交貨后貨物滅失或損壞的風(fēng)險及由于各種事件造成的任何額外費用即由賣方轉(zhuǎn)移到買方。

? 使用CIF術(shù)語注意問題（保險險別； 租船訂

艙； 象征性交貨問題）

3．FCA（貨交承運人）FCA Free Carrier是指賣方只要將貨物在指定的地點交給買方指定的承運人，并辦理了出口清關(guān)手續(xù)，即完成交貨。需要說明的是，交貨地點的選擇對于在該地點裝貨和卸貨的義務(wù)會產(chǎn)生影響。若賣方在其所在地交貨，則賣方應(yīng)負(fù)責(zé)裝貨，若賣方在任何其他地點交貨，賣方不負(fù)責(zé)卸貨。

4、CIP

Carriage and Insurance Paid To運費保險

費付至（···指定目的地）是指賣方向其指定的承運人交貨，但賣方還必須支付將貨物運至目的地的運費，亦即買方承擔(dān)賣方交貨之后的一切風(fēng)險和額外費用。但是，按照CIP術(shù)語，賣方還必須辦理買方貨物在運輸途中滅失或損壞風(fēng)險的保險。因此，由賣方訂立保險合同并支付保險費。

5、EXW

Ex Work工廠交貨價是指賣方在其所在地(如工場、工廠或倉庫等)將備妥的貨物交付買方，以履行其交貨義務(wù)。按此貿(mào)易術(shù)語成交，賣方既不承擔(dān)將貨物裝上買方備妥的運輸工具，也不負(fù)責(zé)辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。交貨點（風(fēng)險點）示意圖

五、貨款的收付

（一）匯付方式中的電匯, 如T/T收付（Telegraphic Transfer貨到付款）1手續(xù)簡單2費用小3出口商風(fēng)險大4進(jìn)口商風(fēng)險小

（二）托收方式中付款交單,D/P收付（Documents against Payment）1手續(xù)略多2費用略大3出口商風(fēng)險中4進(jìn)口商風(fēng)險

（三）信用證方式中的跟單信用證, L/C收付（Documents Credit）1手續(xù)最多2費用最大3出口商風(fēng)險小4進(jìn)口商風(fēng)險大 第二節(jié)

SC公司庫存改進(jìn)策略

公司背景：Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團(tuán), SC公司是Z集團(tuán)在中國上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海大眾、一汽大眾、上海通用等整車廠。SC還通過母公司在國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)從事售后維修零件的生產(chǎn)。SC公司組織機(jī)構(gòu)圖：

一、公司整個物流流程1計劃體系2物料采購3物料倉儲配送4成品配送5前置時間及庫存控制6信息系統(tǒng)

二、公司物流目前存在的問題：(一)部門職能定義不完整、人員職責(zé)不明確1在公司整體組織機(jī)構(gòu)的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個獨立功能實體。由于信息不完備使得物料供應(yīng)不及時2采購部隸屬財務(wù)部，主要承擔(dān)項目確認(rèn)，但物流部來完成物流采購職能3物流部本身劃分職責(zé)不清

（二）計劃體系問題

（三）庫存策略問題

（四）倉儲管理問題

三、公司物流現(xiàn)狀的解決方案

1、組織機(jī)構(gòu)改革a因為原來物流部在公司組織結(jié)構(gòu)中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。b應(yīng)該合并生產(chǎn)部與物流部并下設(shè)五個子分部：生產(chǎn)計劃分部,物料控制分部,倉儲管理分部,物料采購分部,工裝與備件分部

2、優(yōu)化倉儲管理a倉庫布局規(guī)劃b貨架與通道寬度重新調(diào)整c倉庫管理改進(jìn)

3、庫存控制系統(tǒng)的建立a需求管理體系b物料控制體系 第三章 鐵路運輸設(shè)備

案例 PB公司倉儲生產(chǎn)效率改進(jìn)（學(xué)習(xí)通過倉儲布局，庫位安排，集貨和發(fā)貨三個方面來提高倉庫運作效率）一，公司背景

二，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)含量高，工藝過多三，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式圖P68

四，物流流程策略：生產(chǎn)策略，材料供應(yīng)策略；材料需求策略；倉儲策略；庫存策略

五，倉庫管理改進(jìn)項目的實施：管理現(xiàn)狀：人員狀況；倉庫狀況；其他資源；倉庫布局；倉庫內(nèi)部設(shè)施；入庫程序；發(fā)料程序；提速的影響

（一）分析并提出問題：庫位不合理；流程不合理（導(dǎo)致集料，發(fā)料時間長，等待時間長，影響效率，增加了成本）

（二）解決方案：（1）調(diào)整庫位，零部件定義在相鄰庫位，減少行走距離；（2）簡化工作流程，減少運動，減少延遲，消除多余工作區(qū)；（3）對倉庫布局調(diào)整，取消入庫區(qū)，集料區(qū)

第四章 制冷設(shè)備 第一節(jié)

BZ公司采購經(jīng)理工作日記

案例背景：本案例取材于一位從事多年采購活動的人士的工作日記。案例通過故事形式表現(xiàn)采購日常運營所遭遇的種種問題以及相應(yīng)的解決方案，比如部門沖突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。案例背景：BZ公司是一家以機(jī)械制造為主要經(jīng)營范圍的制造型外資企業(yè)。其主要產(chǎn)品為精密溫控儀器李穆南小姐從中專畢業(yè)來到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應(yīng)商國產(chǎn)化的步驟與影響因素。

一，WX-280的加急采購的解決辦法：1銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。2供應(yīng)部與海外供應(yīng)協(xié)調(diào)用空運的方式支出100套WX-280。3生產(chǎn)部先將30套WX-280用于生產(chǎn)，組織加班，一周后完成生產(chǎn)。4物流部門安排30套WX-280的運輸，以確保及時到達(dá)華北大客戶之處。二，部門沖突—確定合理的庫存水平，問題總結(jié)：1大家對銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性重視不夠2客戶服務(wù)水平過高3物料清單準(zhǔn)確性內(nèi)部運作與外部銷售的溝通不足，部門間的溝通也不足

三，供應(yīng)商的國產(chǎn)化

1、搜集信息

2、篩選供應(yīng)商

3、考察供應(yīng)商

4、評估供應(yīng)商

5、供應(yīng)商認(rèn)證

6、賣主評估

7、國產(chǎn)化的影響因素：質(zhì)量，成本，交期 第二節(jié)

DZ公司物流方案選擇

一，案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術(shù)，生產(chǎn)適合超市使用的制冷設(shè)備，員工600人。市場占有率在30-40%，穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老大地位。日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國同人的生產(chǎn)基地向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房

二，作業(yè)流程，公司存貨緩沖點的示意圖 三，改進(jìn)方案：

（一）改進(jìn)方案一：1零部件庫增加3臺電動叉車，將保管員調(diào)整為5人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫高充分利用起來。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。2研究歷史數(shù)據(jù)，計算出合理庫存量、最佳訂貨點，嚴(yán)禁隨意改動。3成品庫建立一個發(fā)貨月臺。

（二）改進(jìn)方案二：1在公司附近租賃一個倉庫，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉(zhuǎn)到此倉庫，由相關(guān)的供應(yīng)商支付租金，派人管理。2壓縮公司成品庫庫存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報的銷售預(yù)計，將成品發(fā)到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。

（三）改進(jìn)方案三：1將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸全部外包。通過招標(biāo)確定一家物流公司總裁，物流公司的計算機(jī)系統(tǒng)與DZ公司的計算機(jī)系統(tǒng)對接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)計劃、采購物料清單、領(lǐng)料單等。2，負(fù)責(zé)成品的保管費、發(fā)貨費，直接從物流公司購買零部件，零部件的保管費、運費DZ公司不負(fù)責(zé)。第五章 家電行業(yè)

第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路

一、公司背景：HR公司成立于20世紀(jì)80年代，在公司領(lǐng)導(dǎo)人張先生的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產(chǎn)品門類從只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過10000個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。2003止，HR公司已有設(shè)計中心18個，建立工業(yè)園9個（海外3個）

二、HR公司物流的管理

（一）HR公司物流本部的組織機(jī)構(gòu)

（二）HR公司物流管理模式1.按單采購2，三個JIT流程3，信息化管理4，第三方物流

三、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與國際化1建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評體系2建立不合格供應(yīng)商的淘汰機(jī)制3引入國際化供應(yīng)商4網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成就

四、HR公司物流的管理以及本部的組織機(jī)構(gòu)圖

五、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問題：1質(zhì)量：電子類零

部件對于家電廠家來講，發(fā)球關(guān)鍵的部件。對電子類零部件供應(yīng)商選擇時強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商國際化是合理和必要的2成本：由于機(jī)械類零部件的技術(shù)含量相對比較小，發(fā)球勞動密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競爭比較激烈。不能像電子類供應(yīng)商哪種強(qiáng)調(diào)國際化。3交貨期：國際化供應(yīng)商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。

六、針對問題采取對策：

1、使用ABC分類法、XYZ分類法來進(jìn)行零部件和供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量80%B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量15%，C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量5%，X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)、電容、電阻等，Y：系統(tǒng)類部件：冷凝器、標(biāo)準(zhǔn)件等，Z：機(jī)械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等。

2、對不同類別零件及供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，形成多層次的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：a戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：AX、AY、BX類, b戰(zhàn)術(shù)型競爭伙伴關(guān)系：AZ、BY、CZ類 ,c運作型完全競爭關(guān)系：BZ、CY、CZ類 第二節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn)

一、公司概況：PS公司是一家跨國大型電器生產(chǎn)制造型企業(yè)。1978年開始向中國出口產(chǎn)品。產(chǎn)品銷售：整個PS公司在2003年的銷售量是200萬臺，產(chǎn)品種類為35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州等全國各地有銷售網(wǎng)點.業(yè)務(wù)模式

二、企業(yè)遇到 的問題與挑戰(zhàn)：(一)庫存控制和銷售機(jī)會之間的平衡。具體來說是由于客戶對供貨期要求越來越高，PS公司不得不在全國各地設(shè)立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售機(jī)會，而另一個區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調(diào)撥、滯銷品降價處理。

三、解決方案：

1、ABC分類法的實施

2、分類法加入利潤貢獻(xiàn)度實施，A類產(chǎn)品銷量占5%利潤貢獻(xiàn)占30%，B類產(chǎn)品銷量25%，利潤貢獻(xiàn)占50%，3、庫存控制政策的執(zhí)行,a詳盡的基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù) b做出滾動的銷售預(yù)測 c公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關(guān)系圖

第六章 IT行業(yè)

第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略

一、公司概況：SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的合資企業(yè)。它由國外某世界500強(qiáng)企業(yè)與國內(nèi)通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。擁有員工1400員，產(chǎn)品達(dá)到國際領(lǐng)先，并先后通過了ISO9001、ISO14001認(rèn)證。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個商業(yè)單元分別獨立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。(一)公司物流體系，SM公司很早就運用ERP系統(tǒng)對流程進(jìn)行了改造

（二）倉庫操作 1收貨、揀貨 2待發(fā)貨區(qū)，以上操作流程

是由第三方物流服務(wù)商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工則集中對管理系統(tǒng)的調(diào)整上面。

（三）盤點運作

二、差異報告1）清點團(tuán)隊的班長會根據(jù)每天的盤點結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)結(jié)果如表6-2。2)生產(chǎn)線每天都會給李經(jīng)理提供一份報告，指明每天的產(chǎn)品交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤，其數(shù)據(jù)可以參閱表6-3。3)倉庫中負(fù)責(zé)收貨的主管每天會提供一份報告，表明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損。4).倉庫在日常操作中，班長會及時提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。三，倉庫中的實際操作情況：

四，庫存差異的類型可分三類, 1.由于未進(jìn)行100%開箱全檢造成的原包裝缺損。2.由于操作失誤造成的庫存差異3.由于倉庫日常管理不當(dāng)發(fā)生的損耗。五，李經(jīng)理分別對收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況 六，作出盤點調(diào)整。

第二節(jié) 超越計算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造

一、公司概況：1，超越公司是一家大型IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、打印機(jī)、服務(wù)器、通訊交換設(shè)備等產(chǎn)品 2.供應(yīng)商：供應(yīng)商分布在美國、日本、新加坡、臺灣等地。包裝材料主要依靠國內(nèi)資源，3.制造：超越公司每家工廠可有50萬臺PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方米的材料倉庫 4.代理商：公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件

二、公司面臨的環(huán)境：運用五力模型環(huán)境分析法1)新的競爭對手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進(jìn)入?yún)⑴c中國市場的競爭中來。2)替代品威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重 3)購買者的還價：終端客戶的理性化 4)采購還價能力5)同行競爭：壓縮利潤空間 三，打印機(jī)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈1）公司總裁的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)2）打印機(jī)機(jī)芯供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 3）控制板供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 4）輔料供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

四，公司打印機(jī)業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)據(jù)：采購及物流費用，制造費用，成品物流費用 第七章 食品與飲料

第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理

（一）一、案例概況：飲料是一種典型的快速消費品，本案例展示了一家飲料制造商的供應(yīng)鏈管理的各個過程，并著重描述了供應(yīng)鏈中計劃部門的運作，以及在選擇第三方運輸商時，如何評判投票方提出的運輸價格是否合理。

二、公司背景：1.CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名牌的合資企業(yè)。CC公司分到8個省份的市場。在這8個省份都設(shè)有生產(chǎn)廠，而每一家裝瓶廠要負(fù)責(zé)這個品牌的生產(chǎn)，并在自己所在省份的行政區(qū)域內(nèi)組織管理銷售。2.總部的職能是協(xié)調(diào)與管理這8個裝瓶廠M1-M8的運作，并提供必要的支持和幫助。

三、產(chǎn)品特點：1.這個品牌系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為：碳酸飲料和非碳酸飲料2.所有這個品牌產(chǎn)品的最大共同之處是都屬于沖動購買性商品。3.飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小

四、供應(yīng)鏈運作

（一）需求和營運計劃（D&O P）Demand and Operation Planning 每個裝瓶廠以核心功能D&OP小組來組織物流活動，主要成員包括：項目主持人、需求分析員、營運分析員和生產(chǎn)計劃員。

（二）銷售預(yù)測工作(三)庫存控制（ABC分類法）：A類產(chǎn)品：銷售量占80%，短期內(nèi)需求較大的促銷產(chǎn)品；B類產(chǎn)品：銷售量15%；C類產(chǎn)品：占銷售量5%

（四）庫存分類與庫存策略：表7-1，對A類每天檢查存貨；對B類每周檢查存貨；對C類每兩周檢查存貨。

（五）運輸與配送：1.長途運輸2.市內(nèi)配送3.市內(nèi)配送管理：M5廠SC2營業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù)

第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理

（二）上節(jié)介紹了CC公司的運輸庫存問題，此節(jié)主要針對企業(yè)在履行訂單過程中，客戶服務(wù)與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關(guān)系。

特別針對M6裝瓶廠，M6位于中國中原地區(qū)Z省的省會城市，負(fù)責(zé)整個Z省的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是人口大省，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后，所以M6一直處于公司銷量中下游水平

一、M6的客戶服務(wù)問題：1.手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)2.訂單處理系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放3.發(fā)貨時因無貨造成的單據(jù)的重新修改4.銷售人員不了解庫存情況5.庫存數(shù)據(jù)更新不及時

二、M6車輛利用率問題： 1.自備車每月凈運輸量（從SC的倉庫）

車輛利用率?

目標(biāo)每趟運輸量?目標(biāo)趟數(shù)?每月工作天數(shù)

?100%

? 可以看出M6廠整體車輛利用率很低。

2.車輛分布：除SC1的運輸能力比銷量小之個，其它營業(yè)所的運力都超過銷量。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間

3.車輛分配進(jìn)一步分析得出如下原因：1）幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨2）銷量本身不均衡3）訂單處理4）手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。沒有及時處理好。4.產(chǎn)品回庫 5.線路安排 6.倉庫配貨

三．項目實施：1.項目小組分別針對訂單處理系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、銷售運作等三方面進(jìn)行全方位的結(jié)構(gòu)調(diào)整。需要銷售部、結(jié)算部門、運輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起才能協(xié)商解決。2.供應(yīng)鏈管理是一種管理理念、策略、供應(yīng)鏈的成功決定于理念和策略的成功實施。但只有理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要在關(guān)注細(xì)節(jié)的部分推進(jìn)供應(yīng)鏈管理 第八章 醫(yī)藥工業(yè)

第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇

一、案例介紹：本案例取材于一家真實的制藥廠的供應(yīng)鏈運作實例。案例主要是說明供應(yīng)商的表現(xiàn)對企業(yè)原材料庫存的影響，特別是供應(yīng)周期長短與供應(yīng)周期的波動對庫存的影響。還詳細(xì)地介紹了企業(yè)在選擇配送方案、選擇承運商時所需考慮的因素，包括定性因素與定量因素。

公司背景：1.SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠的基礎(chǔ)上成立的合資制藥公司。2.公司業(yè)務(wù)發(fā)展非常快，員工數(shù)量由最初的100多人增加一以現(xiàn)在的400人，公司在上海、北京、廣州、天津都設(shè)有辦事處。3.其設(shè)定的目標(biāo)是躋身于中國10強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)行列。

二、采購、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)以及SZ公司采購流程示意圖

?

提前期與原材料庫存，SZ制藥公司的庫存數(shù)據(jù)及平均生產(chǎn)用量

三． 客戶簽收的運輸單據(jù)：針對應(yīng)收帳款不能及時

回收問題，分析原因主要是以下，1.貨款是否收到：公司目前制定有對業(yè)務(wù)人員回款情況的考核指標(biāo)，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關(guān)心貨款是否收到 2.逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收到貨物，或者收到的只是價值較低的貨物，而不是訂單上的高價值藥品。這時運輸單證就是最有力的法律依據(jù)。

四、選擇運輸商：對于承運商的選擇可以從各方面進(jìn)行 1.公司規(guī)模、承運量、覆蓋地區(qū)2.流程對本公司的適應(yīng)性3.收貨時間、查詢速度、簽單保管方式4.資費、價格情況

第二節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研

一、案例介紹：生物快速診斷試劑是一個新興產(chǎn)業(yè)。EH公司以其強(qiáng)大的研發(fā)能力展現(xiàn)了企業(yè)良好的成長性，同時公司也非常重視對客戶的服務(wù)。客戶服務(wù)調(diào)研的目的是了解客戶的期望以及企業(yè)滿足客戶期望的差距，使公司能持續(xù)改進(jìn)

二、供應(yīng)鏈過程：EH公司的生產(chǎn)是按訂單裝配的生產(chǎn)方式

三、客戶服務(wù)調(diào)研評價表見：從客戶調(diào)研問卷中可以求出其各項的平均成績，再與競爭對手作對比，可以發(fā)現(xiàn)EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢，在哪幾方面處于劣勢

第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施

一、案例介紹：物流管理與信息化無疑是密切相關(guān)的。可以說信息化是物流管理成功的基礎(chǔ)。本案例取材于一個真實的企業(yè)實話信息系統(tǒng)的案例。信息系統(tǒng)的實施涉及企業(yè)的方方面面，必須有周密的考慮和充分的準(zhǔn)備才能成功。

二、公司背景：1.HZ公司是由美國某大型制藥公司

總裁和國內(nèi)某制藥廠于1989年合資成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資6040萬美元。

2.新的信息系統(tǒng)：1）HZ公司目前所使用的管理信息系統(tǒng)是由美國公司總部信息部開發(fā)的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統(tǒng)。2）新系統(tǒng)也是母公司信息部開發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比性能改進(jìn)及提升得很快。3）簡稱：MAPS

三、MAPS系統(tǒng)的模塊：

1、資源模塊：主模塊，用于儲存用于其它模塊的重要信息，是核心關(guān)鍵模塊

2、庫存模塊：記錄倉庫及車間庫存變化的業(yè)務(wù)過程

3、在制品模塊：記錄整個生產(chǎn)工藝過程

4、采購模塊：負(fù)責(zé)采購、倉儲、財務(wù)部門

5、標(biāo)準(zhǔn)成本模塊：主要用于預(yù)算

6、預(yù)算模塊：成本中心

7、計劃模塊：用于工廠記錄市場銷售預(yù)測 四．項目組織機(jī)構(gòu)圖：

五、項目實施計劃：

（一）培訓(xùn)：項目組成立的第一件事就是培訓(xùn)，對于MAPS系統(tǒng)的培訓(xùn)對象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。

（二）業(yè)務(wù)流程改造：預(yù)算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造

（三）需求分析：需求分析是要確定各個部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。

（四）實施步驟1.系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)在AS/400平臺上安裝MAPS軟件。測試設(shè)置其系統(tǒng)配置。2.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及導(dǎo)入：系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要錄入計算機(jī)3.模擬測試4.新舊系統(tǒng)并行及系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時間，做好切換工作，避免員工的抵觸情緒。第九章

化工業(yè)

案例：RC公司的物流管理

一、公司簡介：RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商BR公司的子公司。總投資2200萬美元，年生產(chǎn)能力一萬噸。RC擁有100多名來自相關(guān)專業(yè)、受過良好教育、具有豐富工作經(jīng)驗的員工。高素質(zhì)的員工隊伍為實現(xiàn)公司的目標(biāo)提供了保證。

二、公司組織機(jī)構(gòu)圖：

三、公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D。以及 信息流流程：

四、RC公司的庫存

（一）庫存產(chǎn)生的原因：1.由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫存2.化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品3.向供應(yīng)商訂貨時，供應(yīng)商也會要求一個最小批量4.市場預(yù)測總會存在著偏差5.新技術(shù)應(yīng)用使配方發(fā)生變化6.10%進(jìn)口原料有3個月左右的前置期

（二）呆貨處理：1.特殊銷售：儲存時間過長而進(jìn)行的銷售。2.返工：庫存時間過長，超過保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)行返工3.報廢：以上方法無法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可送環(huán)保部門指定地點焚燒。

五、績效評價和物流成本：1.RC公司現(xiàn)在形勢一片

大好，可說是產(chǎn)銷兩旺2.但也存在著一些隱憂。物流成本支出就是其中一個很重要的一項3.物流成本：1）運輸成本2.）倉儲成本3）庫存成本4）信息處理成本5）管理成本 第十章服裝業(yè)

案例SP公司的供應(yīng)鏈改革項目

一、公司簡介：1.SP公司是一家經(jīng)營休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。2.產(chǎn)品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。3.該公司仍以國內(nèi)市場為主，幾年來也曾嘗試進(jìn)入國際市場，尚未取得較大的進(jìn)展。

二、SP公司的銷售計劃模式：

（一）SP公司分為兩級銷售網(wǎng)絡(luò)：1.一級為全資子公司2.二級是加盟店

（二）銷售部門從地域上劃分為15個大區(qū)

（三）SP公司每年制定總的銷售計劃，召開春夏季和秋科季二次的訂貨會。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會上以期貨試上達(dá)合同，所訂購的貨物在4個月后到達(dá)店鋪進(jìn)行銷售。

三、SP公司的生產(chǎn)模式：

（一）介紹兩種生產(chǎn)企業(yè)：1.OEM（Original Equipment Manufacturer）原始設(shè)備生產(chǎn)商擅長生產(chǎn)產(chǎn)品，但不具有產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，品牌經(jīng)營的公司或生產(chǎn)制造商。2.ODM（Original Design Manufacturer）原始設(shè)計制造商，擅長生產(chǎn)設(shè)計研發(fā)，品牌經(jīng)營，也直接進(jìn)行生產(chǎn)的制造商 四，SP公司與OEM工廠的合作關(guān)系

（一）ODM是基于SP公司技術(shù)員與OEM工廠技術(shù)部門的共同全作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過程

（二）ODM也有以下問題：1.成本控制工作非常重要2.新產(chǎn)品研發(fā)過程不容易保密3.對合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡4.合作伙伴相對固定，不利于新技術(shù)和新管理方式的引入

五、公司現(xiàn)存問題分析：1.期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來的問題 2.產(chǎn)品SKU數(shù)量過多 3.淡旺季過于明顯，訂單波動大4.訂單前置期過長，對市場變化的反應(yīng)不夠迅捷5.物流網(wǎng)絡(luò)不夠合理 6.信息系統(tǒng)支持不足 7.真正運營成本難以體現(xiàn) 8.內(nèi)部顧客滿意度低

六、SP公司采取的改革措施：1.確認(rèn)建立反應(yīng)型供應(yīng)鏈運作模式 2.優(yōu)勢：成本、反應(yīng)速度、物流周期、文化同根性、客戶服務(wù) 3.劣勢：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價格、市場影響力、訂單數(shù)量、供應(yīng)商資源 4.實施期貨考核改革項目，實施基于SKU的期貨執(zhí)行率考核方案 5.組建產(chǎn)品委員會，聯(lián)合控制SKU數(shù)量 6.控制總成本而非價格

六、SWOT分析：

七、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容：1.戰(zhàn)略管理的思想：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本點，是指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略決策的行動準(zhǔn)則 2.戰(zhàn)略管理的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實話并經(jīng)受風(fēng)險，預(yù)期達(dá)

到的總體經(jīng)營成果指標(biāo) 3.戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的行為規(guī)范和政策性決策 4.戰(zhàn)略管理的規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是實話企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全局與未來重要措施。

八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程：

九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與目標(biāo)

（一）戰(zhàn)略管理的任務(wù)體系：1.提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)目標(biāo) 2.建立目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 3.制定戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的效果 4.高效地實話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 5.主人公司的經(jīng)營業(yè)績，采取措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，高速公司的長期發(fā)展方向。

（二）戰(zhàn)略管理的目標(biāo)體系 第十一章 圖書業(yè) 案例BS公司配送管理

一、案例背景 本案例是一個綜合型案例，涉及企業(yè)內(nèi)部資金流、信息流、物流、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)核心競爭力以及企業(yè)人力資源管理等多方面的內(nèi)容。案例描述了BS公司成立后企業(yè)組織內(nèi)部所產(chǎn)生的一系列問題，包括配送成本高、效率低、銷售業(yè)績無法擴(kuò)大，以及由此帶來的部門之間的指責(zé)。提出解決方案。

二、公司簡介：1.BS公司是世界500強(qiáng)跨國企業(yè)，1995年來中國投資圖書媒體行業(yè)。公司位于中國上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。2.BS公司在中國擁有百萬名會員，每年的營業(yè)收入上億元人民幣，會員45%來自大城市，其中上海會員占34萬。會員平均年齡23~24歲。3.BS公司與100家出版社有合作關(guān)系，全年向會員推薦的圖書有1500種左右。4.倉庫包裝流水線平均每天可以處理9000個包裹。

三、BS公司組織結(jié)構(gòu)簡圖：

四、流程簡圖：

（一）流程說明：

1、顧客經(jīng)過BS公司銷售部門員工推薦，填寫訂書單，和入會申請單。

2、銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客服務(wù)部數(shù)據(jù)輸入組處理。

3、客服部輸入數(shù)據(jù)，打印包裹發(fā)送詳情單，并根據(jù)圖書出庫明細(xì)表通知司機(jī)去七寶倉庫提貨，為次日上午的發(fā)貨做準(zhǔn)備。

4、由發(fā)送員從客服部領(lǐng)發(fā)送單和相應(yīng)數(shù)量的圖書，同時簽收交接單據(jù)，送貨投遞

5、顧客收到發(fā)送員送達(dá)的包裹后。付款，并在發(fā)送單上簽名。發(fā)送員按公司規(guī)定回發(fā)送中心交單結(jié)賬。

6、結(jié)賬完畢發(fā)送中心那名主要負(fù)責(zé)發(fā)送員將貨款上交財務(wù)部。

7、客服部收到發(fā)送員的書款收據(jù)和成功發(fā)送單后將相關(guān)信息輸入顧客信息系統(tǒng)，更新顧客信息系統(tǒng)內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)。

8、客服部將每日包裹發(fā)送成功與失敗情況咨會銷售部。銷售部進(jìn)行銷售信息錄入以作為銷售人員工資指標(biāo)。

五、存在的問題和隱患：1.顧客服務(wù)部在運營方面權(quán)

利極端集中 2.發(fā)送中心管理非常混亂 3.財務(wù)部在應(yīng)收賬款管理方面僅僅負(fù)責(zé)核對發(fā)送中心每天上繳的營業(yè)款 4.銷售員追求個人利益最大化，所以導(dǎo)致企業(yè)運營方“內(nèi)耗”5.發(fā)送員激勵機(jī)制不健全6.各部門經(jīng)理和一線管理人員工作責(zé)任不明。

六、改進(jìn)方案：

（一）BS公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整解決了

四、公司項目采購組織機(jī)構(gòu)：

五、WQ公司采購績效考核與評價：

（一）項目采購績效考核指標(biāo)：

自動補貨系統(tǒng)，它根據(jù)各個商品的銷售量，和配送中心、門店的安全庫存等多個參數(shù)，通過讀音管理信息系統(tǒng)從網(wǎng)上向供應(yīng)商訂貨。

三、公司現(xiàn)在所面對的問題：1.系統(tǒng)集成性不強(qiáng) 2.庫存管理還不完善 3.與供應(yīng)商關(guān)系沒有落實 4.引入商品方面 5.逆向物流成本很高 6.部門的本位主

?以下問題 ：1.顧客服務(wù)部成為專業(yè)的呼叫中心 2.IT采購計劃及時完成率 部為新增設(shè)的部門，將負(fù)責(zé)從澳大利亞引入BS公司

規(guī)定時間實際完成采購量

?100%

計劃采購的數(shù)量

義

四、診斷小組的初步報告（措施）：1.公司業(yè)務(wù)流程的再造 2.實施完善的KPI考核指標(biāo)和新的激勵機(jī)制（實際采購價格?市場平均價格）的顧客信息管理系統(tǒng)。3.BS公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，采購成本降低率 ??100%

發(fā)送中心從顧客服務(wù)部分離出來單獨成立了發(fā)送部

（二）包裹發(fā)送流程也大為規(guī)范：由原來8個流程，規(guī)范為10個標(biāo)準(zhǔn)流程

七． 新的公司組織機(jī)構(gòu)圖：建議公司組織機(jī)構(gòu)明確

化

（一）財務(wù)部：不必每天接觸大量的現(xiàn)金。借助AS400系統(tǒng)賬務(wù)管理功能明確知道各發(fā)送中心或發(fā)送供應(yīng)商最新的庫存數(shù)量和欠款金額數(shù)。

（二）顧客服務(wù)部：不再需要其它部門轉(zhuǎn)交顧客信息直接獲顧客訂單

（三）發(fā)送部: 由手工核對數(shù)據(jù)賬單，改為用EXCEL表格形式(三)監(jiān)督約束機(jī)制：財務(wù)部與發(fā)送部相互核對，還增加了顧客服務(wù)部通過系統(tǒng)對發(fā)送部發(fā)來的數(shù)據(jù)的監(jiān)督 第十二章 建筑與建材 第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略

一、案例概要：項目采購在項目管理中處于非常關(guān)鍵的地位，本案例展示了一家港口基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的主要原材料采購管理的過程，并著重描述了在項目采購過程中物料控制部門采購的運作、采購對項目投資成本的影響，以及對采購運營的績效分析衡量

二、WQ公司背景：1.WQ公司是國內(nèi)十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。2.集裝箱的吞吐量以每年30%以上的速度增長著。3.公司計劃在未來五年，投資近百億人民幣，增加吞吐量1億噸，開工建設(shè)六大工程項目。4.WQ公司每年項目建設(shè)所需要原材料其中僅鋼材和水泥就達(dá)1億元人民幣左右。因此項目采購成功與否決定項目質(zhì)量、工期和投資成本。三，WQ公司的9個戰(zhàn)略目標(biāo)：

1、采購部門能夠向項目提供穩(wěn)定的材料以滿足其需要。

2、除同現(xiàn)有的供應(yīng)來源保持有效的聯(lián)系之外，還要發(fā)展其他供應(yīng)商

3、采購部門能夠與其他有關(guān)部門保持緊密和牢固的合作關(guān)系。

4、物料控制部門要加強(qiáng)以存貨的有效控制。

5、要選擇市場中最好的供應(yīng)商與之建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴

6、對所采購的材料進(jìn)行分析，確定目標(biāo)價格，取得最優(yōu)性價比。

7、能始終關(guān)注并監(jiān)測供應(yīng)市場供求關(guān)系的變化趨勢。

8、能對項目的采購績效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測、持續(xù)改進(jìn)，不斷降低項目的采購成本。

9、在市場經(jīng)濟(jì)條件下，項目采購應(yīng)實施“以動態(tài)需求鏈來拉動采購

市場平均價格

第二節(jié)

MX公司的物流管理

一、公司概況：MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業(yè)內(nèi)具有很高 的品牌知名度。由于進(jìn)入該行業(yè)門檻較低，競爭對手無數(shù)。MX公司經(jīng)過了從包括工程施工、工程設(shè)計到主材銷售、家居集成、材料配送、材料生產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)化連鎖經(jīng)營、特許加盟的經(jīng)營模式的實踐。MX公司擁有自有材料庫及物流配送中心。

二、市場分布：MX公司在國內(nèi)有20家直營公司，20家加盟公司。直營分公司以大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市為主，加盟公司以中小城市為主。加盟公司大多數(shù)分布在直營公司周邊。

三、采購

1、主材采購

2、基礎(chǔ)材料采購

3、采購問題與挑戰(zhàn)（1）公司采購所遇到的挑戰(zhàn)一：A公司基礎(chǔ)材料采購時沒能夠結(jié)合各分公司當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笮畔ⅰ政策不一 C訂單處理時間過長 D 當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時不能及時到達(dá)現(xiàn)場解決問題。（2）公司采購所遇到的挑戰(zhàn)二：A供應(yīng)商的積極性沒有得到重視 B不了解需求信息 C退貨問題 D公司缺乏一個系統(tǒng)來處理有爭議的賬單

四、倉儲: 1.在主材方面，供應(yīng)商負(fù)責(zé)所有倉儲與庫存，并且保證產(chǎn)品的及時供應(yīng)。2.分公司都有自己的倉庫，總部和北京使用同一配送中心，但分公司沒有形成統(tǒng)一的倉庫管理制度。

五、庫存

六、運輸: 1.市內(nèi)配送 2.干線運輸 第十三章 分銷與零售企業(yè)

第一節(jié) AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn)

一、公司概況：AS超市集團(tuán)公司前身是一個具有50年歷史的國有批發(fā)企業(yè)。1997年開始創(chuàng)辦第一家大賣場超市，從此該企業(yè)在省內(nèi)地區(qū)得到了快速發(fā)展。2004年銷售達(dá)34億元，稅后凈利潤達(dá)6000萬元。目前正以每年新開125家門店的規(guī)模快速向前發(fā)展

二、企業(yè)發(fā)展的分析：

（一）SWOT分析：1.優(yōu)勢：AS超市集團(tuán)的銷售渠道是最大優(yōu)勢 2.劣勢：中國流通產(chǎn)業(yè)的競爭力較之發(fā)達(dá)國家有較大差距 3.機(jī)會：連鎖超市是朝陽產(chǎn)業(yè)，有進(jìn)入二三級市場的機(jī)會 4.威脅：WTO之后外資進(jìn)入零售業(yè)，吞并壓力比較大。庫存管理

（二）AS集團(tuán)公司現(xiàn)在的訂貨使用的是

3.實行VMI（供應(yīng)管理庫存）管理4.實行科學(xué)的品類管理和排面管理 5.這個對于超市來說尤為重要 6.科學(xué)合理的分配貨架資源，可以充分降低企業(yè)整體商品庫存，減少積壓商品

五、供應(yīng)商代管庫存VMI的實施 ：1.用戶必須考慮建立一個合適的外包戰(zhàn)略 2.供貨商在用戶處有一個代表監(jiān)控最終用戶的消耗量，安排訂貨，進(jìn)行接貨，安排存儲地點。3.另外的服務(wù)包括24小時隨時送貨、質(zhì)量檢驗、與庫存條碼建立電子數(shù)據(jù)交換連接、以及供貨商選擇管理 4.要靠相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和維護(hù)，提供運作和成本的實時可視性。第二節(jié)

CV公司的物流實踐

一、公司概況：1.CV公司是中國最具有規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一，是國資委直管、實力雄厚的CR集團(tuán)旗下的一級利潤中心。2.目前CV公司在香港、廣東、浙江、江蘇、北京、天津等地?fù)碛虚T店480家以上，形成了華南、華東、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域 3.2004年5月開始。CV公司全面啟動新品牌戰(zhàn)略，將三大行業(yè)品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時全面展開品牌推介活動

二、供應(yīng)鏈運作:(CV公司華東業(yè)務(wù)單元)

三、公司物流運作存在問題分析：

（一）缺品類問題：光憑物流經(jīng)理經(jīng)驗進(jìn)行的手工補貨，常常把要貨需求信息放大，于是出現(xiàn)了門店商品大批量進(jìn)貨又大批量退配的反常現(xiàn)象。缺貨訂貨公式：DC補貨申請量= 門店當(dāng)前18天銷售量-DC當(dāng)前庫存

（二）DC收貨預(yù)約、缺品類處罰制度

（三）庫存問題 第三節(jié) 劉清林DF公司實習(xí)經(jīng)歷

一、DF公司的配送中心運作流程

（一）收貨作業(yè)：1.收貨前的準(zhǔn)備 2.行政收貨3.檢查供應(yīng)商訂單 4.錄入供應(yīng)商送貨單，系統(tǒng)當(dāng)時記錄送貨時間 5.物理收貨

（二）入庫作業(yè)：收貨入庫全部用叉車操作，在完成了收貨后，叉車工將托盤貨物放到倉庫系統(tǒng)提示的貨位上去，即入位（put-away

（三）揀貨作業(yè)：1.低位揀選 2.分區(qū)揀選 3.定量揀貨

（四）補貨作業(yè)：一般在一周時間內(nèi)揀貨與補貨

（五）盤點：分為循環(huán)盤點、季度盤點

（六）退貨：店鋪退貨、退貨給供應(yīng)商

（七）運輸作業(yè)：訂單導(dǎo)入、復(fù)核、裝車等。第四節(jié)

XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn)

一、案例內(nèi)容：本案例從分銷型企業(yè)運作的實際出發(fā)，描述了該類型企業(yè)中涉及物流運作及相關(guān)流程

中一些疑難問題。

要求把握：1.物流實踐中運輸車輛調(diào)度方法 2.庫存管理中安全庫存計算 3.物流實踐預(yù)測法以及簡單線性規(guī)劃

二、公司背景：1.XF公司是IT分銷型企業(yè)，是國際著名品牌GW公司在中國的總代理之一。負(fù)責(zé)其主要產(chǎn)品線在中國內(nèi)地境內(nèi)分銷。2.XF總部部于西安，在北京、廈門、濟(jì)南等地有8家分公司，3個辦事處。3.XF公司1998年創(chuàng)建，從當(dāng)年800萬營業(yè)額開始，逐步從IT銷售公司成長為分銷型企業(yè)。三業(yè)務(wù)流程：1.采購流程 2.銷售流程 四．運輸與倉庫選址

五．庫存分類，從經(jīng)營過程的角度分類：1．經(jīng)常庫存、2．在途庫存3．安全庫存、4．投機(jī)庫存5．季節(jié)性庫存、6．沉淀庫存或積壓庫存7．促銷庫存 六 安全庫存的“平方根法則”1.計算安全庫存的公式 2.設(shè)四個倉庫需求量為：a、b、c、d3.S1合并前安全庫存；S2為合并后安全庫存S1?a?b?c?d

S2?(a?b?c?d)

安全庫存節(jié)約率S1?S2 ：r?S?100%1

第五節(jié)

ZZ公司的配送中心

配送中心運作示意圖： 第十四章 物流企業(yè)

第一節(jié) 聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈解決方案

一、公司簡介1.聯(lián)邦快遞是其母公司fedexcorp.的附屬公司，空運航線遍布全球，并擁有世界首屈一指的空運設(shè)備，為全球最具規(guī)模的快遞運輸公司。服務(wù)范圍涵蓋占全球國民生產(chǎn)總值90%的區(qū)域。2.目前，聯(lián)邦快遞公司可以向全球220個國家及地區(qū)提供快遞運輸服務(wù)，能在24到48個小時之內(nèi)，提供門到門、代為清關(guān)的國際快遞服務(wù)。3.聯(lián)邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138000名員工、50000個投遞點、671架飛機(jī)和41000輛車輛，與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯(lián)系。而且是第一家訂購空客A380快遞公司。4.聯(lián)邦快遞亞太運轉(zhuǎn)中心 5.根據(jù)合作協(xié)議，聯(lián)邦快遞亞太轉(zhuǎn)運中心計劃2006年5月開始建設(shè)，可望在2008年10月投入運營。6.聯(lián)邦快遞將為此投入1.5億美元，而作為白云機(jī)場股東之一的廣東省機(jī)場管理公司將投資2.9億美元。該中心全面落成后，占地2400畝，按2020年日平均快件吞吐量17.9萬件，快件及貨物吞吐量1823噸，快件日分揀量12.5萬件的規(guī)模設(shè)計。項目總投資約24億元，包括建設(shè)滑行道、連接道、停機(jī)坪、貨運處理倉庫以及征地的費用，廣東省機(jī)場管理集團(tuán)公司將通過貸款以及證券再融資等途徑解決資金問題。7.1995年9月，聯(lián)邦快遞在菲律賓蘇比克灣建立了第一家亞太運轉(zhuǎn)中心，并通過“亞洲一日達(dá)”網(wǎng)絡(luò)提供全方位的亞洲

隔日遞送服務(wù)

二、聯(lián)邦快遞的服務(wù)

（一）IPD服務(wù)（International Priority Distribution）IPD服務(wù)是FedEX提供的新型的國際優(yōu)先快遞業(yè)務(wù)。

（二）信息系統(tǒng)： 1.免費提供一整套配送管理軟件。2.聯(lián)邦快遞的信息系統(tǒng)直接連接到海關(guān)的通關(guān)系統(tǒng)，聯(lián)邦快遞公司在收到客戶的取件通知時已經(jīng)獲得該票貨物的詳細(xì)信息 第二節(jié) HB公司與MD公司伙伴關(guān)系發(fā)展路

一、公司簡介：1.HB公司是一個第三方物流公司，MD公司是其客戶公司，MD公司快速擴(kuò)展，成為全球30000多家快餐連鎖店，公司員工人數(shù)超過了2500000人。2.HB公司之所以能夠成為MD公司長期的第三方物流服務(wù)商這與他跟MD公司有層特殊關(guān)系分不開。

二、采購配銷部的流程簡圖： 第三節(jié) 天津中遠(yuǎn)物流的困境與出路

一、公司簡介 ：1.2002年中國遠(yuǎn)洋運輸集團(tuán)總公司進(jìn)行核心業(yè)務(wù)重組，將集團(tuán)核心主業(yè)從單一的遠(yuǎn)洋運輸擴(kuò)展到遠(yuǎn)洋運輸和現(xiàn)代物流 2.北京中遠(yuǎn)物流公司與中遠(yuǎn)物流總部于2002年合資成立天津中遠(yuǎn)物流公司 3.天津中遠(yuǎn)物流公司可以為客戶提供干線運輸、倉庫管理、城市配送、客戶供應(yīng)鏈診斷、供應(yīng)鏈優(yōu)化、信息系統(tǒng)設(shè)計分析等業(yè)務(wù)。

二、面對的問題：1.資金瓶頸：在天津中遠(yuǎn)公司現(xiàn)代物流的創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)周轉(zhuǎn)資金的問題一直是公司所面對的核心問題之一 2.經(jīng)驗欠缺：員工結(jié)構(gòu)是年輕、高學(xué)歷的特點。但經(jīng)驗方面顯得相對欠缺 3.執(zhí)行力偏差 4.業(yè)務(wù)穩(wěn)定性差

三、為TC公司提供物流解決方案：1.TC公司是著名飲料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品消費特點是消費者買得起，買得到，樂得買的特點。2.TC公司的SWOT分析 3.現(xiàn)存問題：1）市場好做，物流配送難 2）直銷渠道易，擴(kuò)大規(guī)模難 3）渠道分散 4）成本較高，控制成本降低難 5）各自為政，系統(tǒng)整合難 第四節(jié) SK公司的配送管理

案例簡介：1.SK公司是一家專業(yè)的第三方物流公司，專門從事電子商務(wù)包裹配送業(yè)務(wù)，為電子商務(wù)公司、郵購公司、DM直銷等提供送貨到客戶的服務(wù)。2.特征：個性化要求高；運營風(fēng)險較大；員工隊伍建設(shè)難度較大；網(wǎng)絡(luò)布局要求較高 第五節(jié)

AB公司的國際貿(mào)易糾紛

案例簡介：介紹一家貨運代理公司；AB國際貨運代理有限公司是一家大型船舶公司的口岸公司，依托其母公司，負(fù)責(zé)母公司在該口岸的船舶代理及現(xiàn)場管理業(yè)務(wù)。如 貿(mào)易糾紛；出口方面；進(jìn)口方面

第五篇：自考物流案例二（寫寫幫推薦）

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一、DP點的概念：

⒈定義：DP點即是存貨緩沖點，從收到訂單開始到覆行訂單的時間。

⒉差異： DP1—成品，放置在倉庫或配送中心，最靠近客戶，需要根據(jù)預(yù)測確定。DP2—成品，放置在工廠倉庫，需求根據(jù)預(yù)測確定，數(shù)量比DP1多。DP2從工廠將貨物直接送給客戶，不經(jīng)過倉庫貨物配送中心。DP3—零件、部件（按照訂單組裝），時間長，但成本低。需求根據(jù)預(yù)測確定。收到客戶的訂單時在開始組裝產(chǎn)品。DP4—材料和零部件（按訂單生產(chǎn)），加工周期長，一旦收到客戶訂單就投入生產(chǎn)，運送出去，不保存成品。DP5—材料（按訂單設(shè)計），收到訂單開始產(chǎn)品設(shè)計，征得客房同意然后訂購原材料，制造一旦完成，產(chǎn)品直接運送給客戶。

上述五種DP，又可以簡化為存貨型生產(chǎn)（DP1、DP2），訂單生產(chǎn)（DP3、DP4）以及定制生產(chǎn)（DP5）。

二、BOM和MRP見庫存P182：⒈ BOM 即物料清單，也成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，是生產(chǎn)某最終產(chǎn)品所需的零部件、輔助材料或材料的目錄。①反應(yīng)產(chǎn)品零件和部件項目關(guān)系問題通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖反映出來。②數(shù)量關(guān)系（即相關(guān)需求的數(shù)量關(guān)系），不但要反映產(chǎn)品生產(chǎn)所需的各種物料的數(shù)量，還要確切地反映出產(chǎn)品的制造方式。③BOM清單列出了所有子裝配件、中間、零部件和原材料，這個清單進(jìn)入上一級裝配，表明了制造加工一個產(chǎn)品所需要的各種零部件和數(shù)量。主要是通過倒推。

⒉MRP機(jī)制：根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期決定了在制定時間內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所需各種物料（構(gòu)成最終產(chǎn)品的裝配件、部件、零件）的數(shù)量和時間。MRP中的采購提前期是固定的，而在實際中可能會發(fā)生變化，對MRP運行產(chǎn)生影響，需要更改計劃，MRP需要重新運行，可設(shè)置安全庫存。

⒊MRP的實施過程： MRP的基本系統(tǒng)主要是由三部分組成：主生產(chǎn)進(jìn)度計劃、材料清單和庫存狀態(tài)記錄。其最終的目的是解決下面三個問題：需求什么，需求多少，何時需求。MRP采購的實施過程就是根據(jù)MPS、BOM和ISR，通過計算求得每個時間段上各種材料的凈需求量，同時也確定訂貨數(shù)量、訂貨時間、訂貨批量和零部件的加工組裝時間等內(nèi)容。

三、供應(yīng)鏈績效指標(biāo)：

⒈定義：又稱關(guān)鍵績效指標(biāo)，又稱KPI，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中普遍重視的績效考評方法。

2、建立KPI體系：(1)首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點與方向。(2)然后針對不同作業(yè)環(huán)節(jié)和不同的層次 制定不同的KPI 確定KPI體系;(3)確定評價標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)應(yīng)達(dá)到什么水平）

3、怎么計算KPI？

設(shè)定指標(biāo)→設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)→對比找出差距→找出原因→找出解決問題的方法和途徑→績效提高使決策者滿意 長沙展思教育

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4、設(shè)定KPI的目的：提高供應(yīng)鏈整體績效--以最低的成本實現(xiàn)物流服務(wù)所需要的服務(wù)水平

5、KPI對企業(yè)的影響:善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化 提高企業(yè)的效率 解精簡不必要的機(jī)構(gòu)、流程和系統(tǒng)

6、績效考核的目的是為了向供應(yīng)鏈管理的優(yōu)劣 找出差距

7、評價供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的兩種標(biāo)準(zhǔn)：①.企業(yè)自身內(nèi)部可以找到績效標(biāo)準(zhǔn)，比如把現(xiàn)狀運行的績效與自身歷史成績比較 或企業(yè)集團(tuán)不同業(yè)務(wù)單元的之間的比較； ②.與競爭對手相比，與國際先進(jìn)水平相比，與行業(yè)平均水平相比

8、衡量供應(yīng)鏈績效的兩個關(guān)鍵點：成本與服務(wù)水平

9、供應(yīng)鏈績效管理分兩個層次：①.從整體供應(yīng)鏈運作上衡量：可靠性，質(zhì)量、靈活性、反應(yīng)速度、成本、資產(chǎn)管理效率。②.從物流單一功能的績效衡量：運輸/倉儲/采購/客戶服務(wù)/庫存管理...10、選擇指標(biāo)的目的、計算方法、對企業(yè)的影響和應(yīng)注意的問題：?三大目的：降低成本、提高服務(wù)、提高運營效率。?執(zhí)行：指標(biāo)運行的情況，分析選取指標(biāo)的成本如何，如何獲取數(shù)據(jù)。

設(shè)置指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：合理選取，指標(biāo)過高不能完成，指標(biāo)過低，設(shè)置指標(biāo)沒有意義，通過運行情況，不斷對指標(biāo)改進(jìn)，使選取的指標(biāo)高低合適。?根據(jù)案例寫出所用的指標(biāo)、計算指標(biāo)、指標(biāo)對企業(yè)的影響、指出指標(biāo)反映組織哪方面的問題。?計算：反映整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)

在這里，整個供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍淖畛豕?yīng)商開始直至最終用戶為止的整條供應(yīng)鏈。反映整個供應(yīng)鏈運營的績效評價指標(biāo)包括：?產(chǎn)銷率指標(biāo)：?平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)；（3）產(chǎn)需率指標(biāo)：分為2個指標(biāo)：①供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率；②供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率。?滿意度指標(biāo)：包括：①準(zhǔn)時交貨率是指下層供應(yīng)商在一定時間內(nèi)準(zhǔn)時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。②成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。③產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總產(chǎn)量的百分比，它反映了供應(yīng)商提供貨物的質(zhì)量水平。?供應(yīng)鏈總運營成本指標(biāo)：分析如下：①供應(yīng)鏈通訊成本包括各節(jié)點企業(yè)之間通訊費用，如EDI、因特網(wǎng)的建設(shè)和使用費用；供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)費等。②供應(yīng)鏈總庫存費用包括各節(jié)點企業(yè)在制品庫存和成品庫存費用、各節(jié)點之間在途庫存費用。③各節(jié)點企業(yè)外部運輸費用等于供應(yīng)鏈所有節(jié)點企業(yè)之間運輸費用總和。?供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標(biāo)：?供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。

供應(yīng)鏈績效指標(biāo)對企業(yè)管理的影響和作用：?用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價。?用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價。?用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。?這些指標(biāo)還可起到對企業(yè)的激勵作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的相互激勵。?評價組織原有的供應(yīng)鏈，并發(fā)現(xiàn)原有供應(yīng)鏈的缺陷和不足，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。?評價供應(yīng)鏈的新構(gòu)造，監(jiān)督和控制供應(yīng)鏈運營的效率，長沙展思教育

袁老師：*** QQ：775706129 充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的作用。?作為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的評價指標(biāo)，建立基于時間、成本和績效的供應(yīng)鏈優(yōu)化體系。?尋找供應(yīng)鏈約束和建立有效激勵機(jī)制的參照系，也就是建立標(biāo)桿活動、標(biāo)桿節(jié)點企業(yè)和標(biāo)桿供應(yīng)鏈體系中的基準(zhǔn)。

有效的供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)體系，應(yīng)遵循的原則（選取供應(yīng)鏈績效指標(biāo)應(yīng)考慮哪些問題）：①突出重點，要對關(guān)鍵純凈指標(biāo)進(jìn)行重點分析。②采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的純凈指標(biāo)體系。③評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況。④應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把純凈度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈時的信息上去，這樣要比做事后分析有價值得多。⑤在衡量供應(yīng)鏈純凈時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的純凈評價指標(biāo)，把評價的對像擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。

績效評價指標(biāo)的最終標(biāo)準(zhǔn)是：最終用戶對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的滿意度指標(biāo)。

四、物流成本：⒈物流成本的組成：企業(yè)物流成本是指企業(yè)進(jìn)行采購、銷售、生產(chǎn)等與物流相關(guān)活動的成本總和。物流成本根據(jù)企業(yè)的功能要素劃分具體包括：①運輸成本；②存貨持有成本；③倉儲成本；④批量成本；⑤缺貨成本；⑥訂單處理及信息成本；⑦采購成本；⑧其它管理費用；

⒉物流成本具有的特性：?計算要素難以確定；（2）存在制度性缺陷，實際操作難度大；（3）核算豐富難以統(tǒng)一，每個成本的特性，還要分析每部分成本是固定成本還是變動成本

3.物流成本控制：首先分析物流成本發(fā)生在哪個環(huán)節(jié)，具體體現(xiàn)在哪些費用，再針對性的降低成本。

例:倉庫的成本；固定成本：人工工資、設(shè)備折舊、管理費用。可變成本：加班費、消費品、水電氣、搬運。對于固定成本的控制：合理規(guī)劃倉庫，減少作業(yè)人員，提高倉庫的利用率；合理規(guī)劃、較少設(shè)備設(shè)施，嚴(yán)格控制管理支出。對于可變成本：單位可變成本在一定時間內(nèi)不變。降低消耗品如包裝等，通過合理的流程和管理降低貨物的丟失、損耗等。

4.物流成本管理與控制的具體方法：①通過采用物流標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行物流管理。②通過實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，提高對顧客物流服務(wù)的管理來降低成本。③借助于現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑，降低物流成本；④從流通全過程的視點來加強(qiáng)物流成本的管理。⑤通過效率化的配送降低成本。⑥通過削減退貨來降低物流成本；⑦運用戰(zhàn)略成本管理方法控制物流成本。

五、物流外包：第三方物流優(yōu)點：①可以集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。②節(jié)省費用，降低成本③提高公司的物流服務(wù)水平，增加客戶的滿意度。④減少投資，降低風(fēng)險。

選擇第三方物流的參考因素：①企業(yè)規(guī)模，企業(yè)物流活動的性質(zhì)和地位。②企業(yè)對物流的管理能力，成本與服務(wù)水平的衡量。③企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，物流職能與企業(yè)內(nèi)部其他業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

第三方物流優(yōu)缺點：（1）缺點：①減少企業(yè)對物流業(yè)務(wù)的監(jiān)控；②業(yè)務(wù)外包使企業(yè)員工擔(dān)心失業(yè)，喪失工作熱情：?優(yōu)點：①資源優(yōu)化②擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益③減少庫存④擁有信息優(yōu)勢⑤降低物流成本。長沙展思教育

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1、緩沖存貨點（DP）定義：從收到訂單開始到覆行訂單的時間。

2、前置期長短與緩沖存貨點的設(shè)計有關(guān)。（見書P7）緩沖存貨的設(shè)置要考慮：①產(chǎn)品的特點；②客戶要求。緩沖存貨點1（DP1）：存貨生產(chǎn)異送到倉庫； 2（DP2）：存貨生產(chǎn)； 3（DP3）：按訂單組裝； 4（DP4）：按訂單生產(chǎn) ； 5（DP5）：按訂單設(shè)計。（DP1，DP2簡化為存貨型生產(chǎn)； DP3，DP4簡化為訂單生產(chǎn)； DP5為訂制生產(chǎn)。）

3、不同生命周期中，前置期不同，存貨緩沖點也不同：① 投入期：DP5前置期最長；② 增長期：DP3或DP4前置期較長；③ 成熟期：DP1或DP2前置期最短；④ 衰退期：DP3或DP4前置期較長；

4、（缺）

5、前置期的波動反應(yīng)供應(yīng)鏈的可靠性，可用庫存調(diào)節(jié)。

6、前置期越長，波動可能性越大。

7、前置期會影我們生產(chǎn)選址，配送中心設(shè)置庫存大小。

二、BOM與MRP： 1．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖（庫存P183、P184）

2．MRP的機(jī)制：?MRP系統(tǒng)的目標(biāo)：①采購恰當(dāng)品種和數(shù)量的零部件，在恰當(dāng)?shù)臅r間訂貨，維持可能最低的庫存水平。②保證計劃生產(chǎn)和向用戶提供所需的各種材料、零件和產(chǎn)品。③計劃充分且負(fù)荷均衡，對于未來的負(fù)荷在計劃中作適當(dāng)?shù)目紤]。④規(guī)劃制造活動、交貨日期和采購活動。?MRP系統(tǒng)的輸入：①主生產(chǎn)計劃（MPS）。②產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM）。③庫存狀態(tài)文件。?MRP系統(tǒng)的輸出：①零部件投入出產(chǎn)結(jié)構(gòu)②原材料需求計劃③互轉(zhuǎn)件計劃④庫存狀態(tài)記錄⑤零部件完工情況統(tǒng)計、外購件及原理材料的到貨情況統(tǒng)計等。⑥工藝裝備需求計劃。⑦計劃將要發(fā)出的訂貨。⑧已發(fā)出訂貨的調(diào)整，包括改變訂貨期、取消和暫時某些訂貨等。⑨對生產(chǎn)及庫存成本進(jìn)行預(yù)算的報告。⑩交貨期模擬報告。優(yōu)先權(quán)計劃。11）優(yōu)先權(quán)計劃。

三、供應(yīng)鏈績效

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）定義：是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端，輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解偉可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中普遍重視的績效考評方法。

2、建立KPI體系：(1)首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點與方向。(2)然后針對不同作業(yè)環(huán)節(jié)和不同的層次 制定不同的KPI 確定KPI體系;(3)確定評價標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)應(yīng)達(dá)到什么水平）

3、怎么計算KPI？

設(shè)定指標(biāo)→設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)→對比找出差距→找出原因→找出解決問題的方法和途徑→績效提高使決策者滿意

4、設(shè)定KPI的目的：提高供應(yīng)鏈整體績效--以最低的成本實現(xiàn)物流服務(wù)所需要的服務(wù)水平

5、KPI對企業(yè)的影響:善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化 提高企業(yè)的效率 解精簡不必要的機(jī)構(gòu)、流程和系統(tǒng)

6、績效考核的目的是為了向供應(yīng)鏈管理的優(yōu)劣 找出差距 長沙展思教育

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7、評價供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的兩種標(biāo)準(zhǔn)：①.企業(yè)自身內(nèi)部可以找到績效標(biāo)準(zhǔn)，比如把現(xiàn)狀運行的績效與自身歷史成績比較 或企業(yè)集團(tuán)不同業(yè)務(wù)單元的之間的比較； ②.與競爭對手相比，與國際先進(jìn)水平相比，與行業(yè)平均水平相比

8、衡量供應(yīng)鏈績效的兩個關(guān)鍵點：成本與服務(wù)水平

9、供應(yīng)鏈績效管理分兩個層次：①.從整體供應(yīng)鏈運作上衡量：可靠性，質(zhì)量、靈活性、反應(yīng)速度、成本、資產(chǎn)管理效率。②.從物流單一功能的績效衡量：運輸/倉儲/采購/客戶服務(wù)/庫存管理...1。什么是供應(yīng)鏈績效評價：①供應(yīng)鏈績效評價是指圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)(尤其是核心企業(yè)運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關(guān)系等)所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評價。評價供應(yīng)鏈的績效，是對整個供應(yīng)鏈的整體運行績效、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)、供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系所做出的評價。因此，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)。②供應(yīng)鏈績效評價是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容,對于衡量供應(yīng)鏈目標(biāo)的實現(xiàn)程度及提供經(jīng)營決策支持都具有十分重要的意義。③供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系。評價供應(yīng)鏈運行績效的指標(biāo)，要綜合考慮節(jié)點企業(yè)的運營績效及其對其上層節(jié)點企業(yè)和整個供應(yīng)鏈的影響。

3．供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則：① 應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析。②應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。③ 評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。④ 應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。④ 在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。

4．供應(yīng)鏈績效評價研究存在的主要問題：?很多研究的注意力放在供應(yīng)鏈績效的單維度評價上(如財務(wù)評價)，很少有考慮把供應(yīng)鏈績效作為一個跨企業(yè)的、復(fù)雜的、多維的、綜合性系統(tǒng)來評價；?缺乏供應(yīng)鏈整體績效與各成員績效關(guān)系的研究。供應(yīng)鏈的整體績效受到供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等各子系統(tǒng)的影響和制約，各節(jié)點企業(yè)的收益與供應(yīng)鏈的整體效益是非線性關(guān)系，因此各節(jié)點企業(yè)的利益如何協(xié)調(diào)將直接影響供應(yīng)鏈的正常運行。但從現(xiàn)有的文獻(xiàn)資料中還沒有發(fā)現(xiàn)有誰對此作過深入的研究。而建立供應(yīng)鏈績效評價的層次結(jié)構(gòu)模型，既要進(jìn)行供應(yīng)鏈整體績效和各子系統(tǒng)績效的評價，還要進(jìn)行供應(yīng)鏈績效的綜合評價，這是以后研究中要注意解決的問題。?、一些研究主要集中于單個企業(yè)的績效評價或買賣關(guān)系的績效評價上，特別是供應(yīng)商的選擇與評價、顧客滿意度的評價受到廣泛的重視。這種評價思想，本質(zhì)上還是從核心企業(yè)角度，而不是從供應(yīng)鏈整體的角度來進(jìn)行評價。?、供應(yīng)鏈績效評價方法和績效評價系統(tǒng)有待進(jìn)一步開發(fā)。目前，對供應(yīng)鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現(xiàn)在：它在很大程度上依賴于人們的經(jīng)驗，主觀因素的影響很大。它至多只能排除思維過程中的嚴(yán)重非一致性，卻無法排除決策者個人可能存在的嚴(yán)重片面性。比較、判斷過程較為粗糙，不能用于精度要求較高的決策問題。?、現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)和工具很少能將供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)異構(gòu)數(shù)據(jù)庫內(nèi)的數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確的析取到評價系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，無法實現(xiàn)實時的動態(tài)的績效評價。如何開發(fā)出適合供應(yīng)鏈績效評價的新方法、新手段也是迫切需要解決的問題。長沙展思教育

袁老師：*** QQ：775706129 5．供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的選用:

Lummus等從供應(yīng)、過程管理、交貨運送和需求管理4個方面列舉了供應(yīng)鏈績效的主要考核指標(biāo)。這些指標(biāo)包括供應(yīng)的可靠性、提前期、過程的可靠性、所需時間以及計劃完成、完好訂單完成率、補給提前期、運輸天數(shù)、SC總庫存成本、總周轉(zhuǎn)時間。Beamon從定性和定量兩個方面分析了供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)。定性績效評價指標(biāo)包括顧客滿意度、柔性、信息流與物流整合度、有效風(fēng)險管理和供應(yīng)商績效。定量績效評價指標(biāo)又分為兩類：一類是基于成本的指標(biāo)，另一類是基于顧客響應(yīng)的指標(biāo)。Gunasekaran等開發(fā)了一個供應(yīng)鏈評價戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運作層次績效的框架，給出了關(guān)鍵績效指標(biāo)的一覽表，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈績效指標(biāo)要涉及供應(yīng)商、遞送績效、顧客服務(wù)和庫存與物流成本。

供應(yīng)鏈咨詢機(jī)構(gòu)模型中提出了度量SC績效的11項指標(biāo)，它們是：交貨情況、訂貨滿足情況(包括滿足率和滿足訂貨的提前期)、完好的訂貨滿足情況、SC響應(yīng)時間、生產(chǎn)柔性、物流管理總成本、附加價值生產(chǎn)率、擔(dān)保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

6．供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點

根據(jù)供應(yīng)鏈管理運行機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是反映供應(yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地評價某一供應(yīng)商的運營情況。現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)主要是基于部門職能的績效評價指標(biāo)，才適用于對供應(yīng)鏈運營績效的評價。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)。

7．供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用：（1）用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭，為供應(yīng)鏈在市場中的存在（生存）、組建、運行和撤消的決策提供必要的客觀依據(jù)。目的是通過績效評價而獲得對整個供應(yīng)鏈的運行狀況的了解，找出供應(yīng)鏈運作方面的不足，及時采取措施予以糾正。（2）用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價。主要考慮供應(yīng)鏈對其成員企業(yè)的激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。（3）用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。主要考察供應(yīng)鏈的上游企業(yè)（如供應(yīng)商）對下游企業(yè)（如制造商）提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系的好壞。（4）除對供應(yīng)鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標(biāo)還可起到對企業(yè)的激勵的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的相互激勵。

四、物流成本控制

⒈物流成本控制的方法：①按支付形態(tài)的物流成本控制；②按工作功能的物流成本；③按適用范圍的物流成本控制。

⒉物流成本的組成：①運輸成本②存貨持有成本③倉儲成本④批量成本⑤缺貨損失⑥訂單處理及信息成本⑦采購成本⑧其它管理費用;單項物流活動成本降低必將導(dǎo)致其它部分成本增加，處理不當(dāng)，甚至有可能導(dǎo)致總成本的上升。物流總成本分析是進(jìn)行一體化物流管理的關(guān)鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現(xiàn)真正意義上的降低成本。

物流總成本是企業(yè)管理物流運作的主要指標(biāo)，但物流總成本本身并不能反映企業(yè)的物流運作好壞。通過物流總成本的統(tǒng)計分析，使企業(yè)可以從全局的角度了解自身的物流運作現(xiàn)狀，明確目前關(guān)鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業(yè)整體的運作績效。

⒊物流成本的特性：①在企業(yè)財務(wù)會計制度中，物流還沒有單獨的項目；②在通常的企業(yè)財務(wù)決算表中，物流費核算的僅是支付出去的物流費而已，對于企業(yè)內(nèi)部間接的物流成本則與長沙展思教育

袁老師：*** QQ：775706129 企業(yè)其他經(jīng)營費用統(tǒng)一計算．③物流成本的計算范圍各企業(yè)均不相同，企業(yè)間無法就物流成本的比較分析，也不存在行業(yè)和平均物流成本．④物流成本中，有不少是物流部門無法控制的．⑤物流成本之間存在效益背反和物流成本削減的乘法效應(yīng)

⒋物流成本控制：一般地對物流成本加以控制可采用生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算檢驗物流績效等方法。①戰(zhàn)略成本管理：是一種全面性與可行性相結(jié)合的管理技術(shù)，使企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設(shè)計階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本是多少，戰(zhàn)略成本管理最關(guān)鍵的因素是目標(biāo)成本。②作業(yè)基準(zhǔn)成本法（簡稱ABC法）：就是一種戰(zhàn)略成本管理方法，作業(yè)基準(zhǔn)成本法由R.Cooper與R.S.Kaplan在20世紀(jì)80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。利用ABC法可以改進(jìn)優(yōu)化作業(yè)鏈，減少作業(yè)消耗，提高作業(yè)質(zhì)量，并在整個作業(yè)生命周期內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。作業(yè)基準(zhǔn)成本法不但是一種較為先進(jìn)的成本計算方法，通過作業(yè)成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略成本進(jìn)行管理，為物流實施流程再造、業(yè)績評價等提供成本信息，也為企業(yè)進(jìn)一步改進(jìn)成本控制和戰(zhàn)略性規(guī)劃與決策提供了更為有利的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

⒌通過對企業(yè)物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：（1）通過效率化的配送來降低物流成本企業(yè)實現(xiàn)效率化的配送，減少運輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。（2）利用物流外包降低企業(yè)物流成本，降低投資成本企業(yè)把物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉(zhuǎn)過程的費用和損失。有條件的企業(yè)可以采用第三方物流公司直供上線，實現(xiàn)零庫存，降低成本。（3）借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)控制和降低物流成本在傳統(tǒng)的手工管理模式下，企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制。企業(yè)采用信息系統(tǒng)一方面可使各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理能準(zhǔn)確，迅速的進(jìn)行；另一方面通過信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯總，進(jìn)行預(yù)測分析，可控制物流成本發(fā)生的可能性。（4）加強(qiáng)企業(yè)職工的成本管理意識把降低成本的工作從物流管理部門擴(kuò)展到企業(yè)的各個部門，并從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售全生命周期中，進(jìn)行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識”。（5）對商品流通的全過程實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理使由生產(chǎn)企業(yè)、第三方物流企業(yè)、銷售企業(yè)、消費者組成的供應(yīng)鏈的整體化和系統(tǒng)化，實現(xiàn)物流一體化，使整個供應(yīng)鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本

五物流外包：第三方物流優(yōu)點：①可以集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。②節(jié)省費用，降低成本③提高公司的物流服務(wù)水平，增加客戶的滿意度。④減少投資，降低風(fēng)險。

選擇第三方物流的參考因素：①企業(yè)規(guī)模，企業(yè)物流活動的性質(zhì)和地位。②企業(yè)對物流的管理能力，成本與服務(wù)水平的衡量。③企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，物流職能與企業(yè)內(nèi)部其他業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

第三方物流優(yōu)缺點：（1）缺點：①減少企業(yè)對物流業(yè)務(wù)的監(jiān)控；②業(yè)務(wù)外包使企業(yè)員工擔(dān)心失業(yè)，喪失工作熱情：?優(yōu)點：①資源優(yōu)化②擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益③減少庫存④擁有信息優(yōu)勢⑤降低物流成本