第一篇：公司企業愿景_公司愿景規劃范本

公司愿景即對未來的展望以及使命達成時的景象，這是一個企業人員的共同目標。下面是小編給大家整理的公司企業愿景范文的相關資料，希望對您有所幫助。

公司企業愿景范文篇一

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愿景：致力于打造書畫收藏專業導航，佳作典藏推廣的最佳平臺。

公司企業愿景范文篇二

建設與我國國際地位相適應的兵器工業，打造有抱負、負責任、受尊重國家戰略團隊，把集團公司建設成為國際一流防務集團和國家重型裝備、特種化工、光電信息重要產業基地。

釋義：

有抱負，有夢才有未來。夢有多遠我們才能走多遠。兵器人心中應當永遠有著遠大的理想和抱負，應當時刻銘記戰略性團隊的責任和使命，既腳踏實地，又仰望星空，以全球視野、立足國家戰略、瞄準行業高端謀劃兵器事業發展。

負責任，態度決定一切。有了負責任的態度才能有敬畏之心，才能見微知著、把好事做好。兵器人要以誠信贏得市場，以負責任的態度做好每一件事情、處理好每一個細節，履行好戰略性團隊承擔的使命。

受尊重。有抱負、負責任才能受尊重。我們要以出色完成黨和國家賦予的歷史使命而受尊重，要以被市場和用戶需要和信任而受尊重，要以集團公司的發展壯大、員工的生活更加體面而受尊重。

公司企業愿景范文篇三

·騰訊：稱為最受尊敬的互聯網企業

·索尼公司：成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象

·畢博公司：為顧客創造真實持久的價值，為員工創造發展的機會、為我們的投資者創造長期的價值，成為全球最具影響力、最

受尊敬的商業咨詢和系統集成公司

·AT&T公司：建立全球電話服務網

·華為公司：豐富人們的溝通和生活

·迪斯尼公司：成為全球的超級娛樂公司

·戴爾計算機公司：在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司

·聯想公司：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想

第二篇：公司愿景規劃范本

XXX公司遠景規劃書范本

一、開篇語

1.實施戰略管理是實現企業遠景目標的保證

隨著市場競爭的日趨激烈，企業越來越注重運用科學的方法對企業內外部環境進行分析和研究，并確立遠景規劃及目標。其實，這就是企業的戰略管理。所謂戰略管理，就是對企業的內外部環境作出科學分析，并根據企業的遠景目標，提出企業未來所采取的行動，然后付諸實施，并對實施過程進行監控、對實施結果進行評估。所以說，戰略管理滿足了企業關注競爭環境、把握企業未來的需求。

2.市場化企業的根本出路是導入科學的管理體系、建立強勢的企業文化

當今越來越多的企業意識到，要想搶占先機，未雨綢繆，必須運用現代化的管理思想和現代化的管理方法來改變現行的企業管理模式。在這一發展趨勢下，運用科學的管理方法來提高企業的競爭力已成共識。那么，如何提高企業的形象力、產品力和銷售力（企業三要素），以及企業事務的科學處理呢？其根本出路就是導入科學的管理方法、建立強勢的企業文化。什么是企業文化？它是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、遠景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的的總和。顯而易見，導入現代化的管理模式就是導入強勢的企業文化。

3.XXX公司實施項目的主導思想及特點

通過對衡水XXX高科技有限公司的初步了解，我公司營銷策劃、管理制度導入以及CI設計三個方面的工作人員以審慎嚴肅的工作態度經過數天的分析與研究，以XXX公司的實際資源情況為基礎，運用IMC整合策略、VSP差異化經營戰略、PDCA可持續性發展戰略的為主導思想，突出實施方法的先進性、成熟性和易操作性為實施原則，并確保設計思想的前瞻性，為企業未來發展預留充分空間。在以上原則中，實用性與易操作性最為重要，這是我們實施本項目的目的所在。

二、項目概述

1.XXX公司遠景規劃項目的背景

項目名稱：XXX高科技有限公司遠景規劃。

項目設立：以XXX公司的實際情況為基礎，通過企業理念規劃、企業形象規劃、企業制度規劃三個主要方面的精心設計，來確立XXX公司博大的核心價值觀、先進的經營理念、卓越的企業形象和規范化的管理制度，形成以“XXX炭粉”品牌為核心的企業、產品、形象組合。

2.項目邊界

地理和職能體系邊界。理念規劃的地理邊界是公司總經理辦公室，職能體系邊界是總經理助理辦公室；形象規劃的地理邊界是總經理助理辦公室，職能邊界是公司綜合管理部。制度規

劃的地理邊界是公司綜合管理部，職能體系邊界是公司生產管理部。

3.XXX公司遠景規劃項目的目標與期望

企業理念規劃：確立衡水XXX公司獨特的經營思想和企業文化，對內以增強員工的凝聚力和責任心，對外展現XXX公司博大的企業精神和崇高的商業追求。

企業形象規劃： 確立XXX公司卓越的視覺識別系統，包括VI的三大基本要素（標志，標準色，標準字），VI應用部分（員工服裝設計、辦公用品設計、網頁設計、包裝設計、名片設計、廣告設計、環境設計、宣傳冊設計）等。

企業制度規劃：確立XXX公司的科學行為體系，包括融資規劃、經營決策規劃、作業制度、物料管理、人才調配、員工培訓、公關活動、發展戰略等，對內規范員工行為，對外展現現代化企業的行為風采。

三、企業理念規劃

1.遠景規劃的三個要素：理念——目標——行為

1.一個構思良好的遠景規劃應包括三個主要部分：

1、核心經營理念；

2、明確的經營目標；

3、科學的行為體系。先說核心經營理念，它是企業經營的靈魂，界定了我們的主張是什么，以及我們為什么存在。核心經營理念是一個組織永恒的信條，而我們的經營目標和行為體系是隨著企業的發展和市場環境的變化而不斷改進并與之相適應的。我們可以看到，一些能夠持續成功的公司，都保持著穩定不變的核心價值觀，盡管他們的經營戰略、經營活動和企業規范總是不斷變化以適應外部世界。這種在不斷發展的過程中又能保持文化核心不變的動力正是這些公司獲得持續性發展的主要原因。

2.經營目標與行為體系是核心經營理念的從屬

核心經營理念界定了一個組織的經久不衰的特征,這種特征是任何一個組織的穩定標志，它超越了產品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和個人領袖。核心經營理念是一種在企業成長、分權、擴張、實行產品多元化、開發工作場所多元化的過程中把組織聚合起來的粘合劑,在任何有效的遠景規劃中，必須體現核心經營理念，同時，經營目標與行為體系也必須圍繞經營理念而展開。

3.經營理念規劃所包含的內容

（1）精神信條：企業的宗旨、觀念、核心目標和行為體系的總和。

（2）價值觀：價值觀是企業文化的核心,企業信奉什么樣的價值觀就會產生什么樣的經營作風和企業形象。

（3）經營方針：企業在生產經營過程中所形成的基本哲理和觀念。

（4）企業目標：確定企業的發展方向，也決定企業成員成長和發展的目標。

（5）領袖風格：企業的代表人物的個人風格，如董事長、總經理等。

（6）團隊意識 ：包括理想、信念、道德行為規范和工作態度等。

（7）社會形象：社會公眾和內部職工對企業行為和歷史的整體印象。

（8）企業環境：企業環境包括內部環境和外部環境。

（9）輔助文案：企業簡介、企業創史、企業文化詮釋。

（10）理念規范培訓。

四、企業形象規劃

1.企業形象戰略是時代發展的必然趨勢

企業形象戰略本質上來講是一種審美戰略，是用審美的眼光和美的規律定位企業的生產和經營，使其在企業中人的形象、物的形象、產品形象、道德形象中得以滲透，從而達到對企業整體形象的塑造和把握，因此也可以將這種審美戰略稱為美學管理（Aesthetics Management）。

以XXX公司目前而言，客戶的第一選擇也許是價格、質量，再其次就是企業形象，即產品的有形形象與無形形象。有形形象可以定義為看得到、摸得著的部分，如企業的標識、產品包裝、宣傳品、員工行為、生產現場、以及售后服務等；無形形象，即企業的價值理念、精神坐標、目標方向、口碑信譽等等。所有這些，所構成的企業形象，是企業對公眾的一種約定和承諾，同時，也可以稱作是一種最直觀的企業誠信。

2.企業形象是衡量未來企業發展的坐標與尺度

企業形象塑造決不僅限于是企業的視覺的傳達，更重要的是企業內在文化和精神的凝聚。企業形象戰略一改企業作為一個經濟單位帶給社會惟利是圖的負面影響，傳達出更多的精神文化的特征。企業形象戰略正是將美學與經濟學完美地結合在一起，從而達到企業與社會的同步發展。能否在生產中正確地塑造企業形象，能否將美學與經濟學結合起來，是衡量未來企業發展的坐標與尺度。

3.企業形象規劃所包含的內容

1、VI三要素：企業標志、標準字、標準色。

2、辦公用品：信箋、名片、傳真、公文袋、辦公環境。

3、宣傳品：宣傳冊、報紙廣告、雜志廣告、網絡廣告、展位、招商活動。

4、作業：員工制服、銘牌、作業環境。

5、形象規范培訓。

五、企業制度規劃

1.規范化管理制度的制定

企業管理制度是企業員工在企業生產經營活動中需共同遵守的規定和準則的總稱，包括組織機構設計、部門劃分及職能分工、崗位描述、專業的管理制度、工作流程、管理表單等管理制度文件，是管理的依據。管理制度文件的制定是一項復雜的工作。首先，制定的制度必須科學、合理、系統、規范、可操作。其次，制度要符合企業實際，不僅要與公司內部體系相吻合，還要考慮與外部環境如市場、客戶決策鏈等的匹配性，具有復雜狀態下的應變能力和靈活性。三是制度的制定過程是長期的不斷完善的過程，一項制度經起草、研討、評審、試行到發布執行后，并不代表制度的制定工作已經完成，制度的制定并不是一勞永逸的，要根據企業內外部環境的變化和不斷出現的問題做出不斷的調整，進行修訂和完善。

2.制度的貫徹執行

企業發展到一定規模必須走向“法治”化，把大量的重復出現的事項，許多優秀的管理方法、經驗以制度的形式定下來，變個人的智慧為集體的智慧，服務于各部門與廣大員工。所以首先要解決的還是認識問題，公司自上而下要達成共識，執行各項制度不僅不會降低效率增加勞動，反而可以使員工尤其是經理們在同樣條件下大大提高效率，使之從原有瑣碎的事物中解脫出來，降低其勞動強度與復雜度。

3.制度執行的監督

要使各項制度在全公司范圍得以貫徹實施，有效的監督機制是必不可少的。否則，同樣會導致制度形同虛設和隨意性的人治管理問題。制度執行的監督檢查，其目的是通過外在壓力的約束和控制，使管理的執行行為符合企業的經營目標、任務和計劃的實現要求。所以，首要的還是解決認識問題，要使各部門、領導認識到監督檢查并不是目的，并不是監督或干涉員工的具體工作，是就完善企業的管理而言的。正如ISO9000質量體系的執行有賴于內審和外審制度一樣。

4.企業制度規劃所包含的內容

A、規范管理文件，包括：1.基本制度；2.作業程序；3.圖表報表；

B、對上述規范管理文件付諸實施并定期修改完善。

基本制度：是指在公司章程的規定范圍內，對公司的基本組織規程和各業務領域的管理制度所作的基本規定，如各機構分工規定、責權劃分、人事管理制度、行政管理制度財務管理制度、業務管理制度、信息統計制度等等。

作業程序：是指在公司各類動態管理事務的工作流程所作的基本描述和規定，例如：公司投資、融資、吸收合伙人的立項程序、報關程序、新進人員試用程序等等。

圖表報表：是指對公司各類圖表、有的格式、內容、編號、流向、存檔、審核等進行規范化處理和運作。

各項管理制度具體包括：員工守則、人事管理、行政管理、合同管理、生產管理、質量管理、物料管理、現場管理、審計、監察、考勤、崗位職責、獎懲等12個基本制度。

六、項目實施

1.項目合作與成員

根據本項目的工作內容和范圍，我們將成立一個4人左右的項目工作組來負責本項目的開發。具體職責如下：

☆項目主管1 人，負責項目管理、組織、協調，對項目資源進行控制，是項目能夠按照計劃實施，滿足項目規定的業務需求。項目主管對項目的質量、進度和成本負責。項目主管負責客戶關系的管理，也是客戶方主要對口協調人。

☆管理導入1人，負責制定各類標準化制度。

☆CI設計1人，負責形象規劃及形象設計。

☆培訓講課1 人（管理導入兼職），負責各類規劃的講解與培訓。

監督執行1 人，駐廠一段時間，負責對項目規劃設計的質量實施控制、指導與監督。

2.項目實施方法

項目管理的成效直接關系到整個項目的成敗。尤其是實施與企業管理 有關的應用項目，無論在國內和國外都是有一定難度的，更需要成功的項目主管。我們充分認識到了這一點，并且已做好了準備。我們在項目管理方面具有豐富的經驗，并且擁有一套實際運用和不斷完善的實施方法和富有經驗的項目管理人才。

3.我們項目管理緊跟世界項目管理協會（Project Management Institute）的原則，結合企業遠景規劃項目，我們的這套方法適用于帶有大量、復雜工作的項目，已經在我們越來越多的成功項目中得以體現和印證。

項目的實施方法是保證我們每個項目能夠得以順利完成，有效協同各種專業人員共同參與，有組織有計劃的進行資源管理和分配，并能夠在最大程度上保證我們的項目按時，按質完成的前提。作為我們多年積累摸索的結果，在這里我們將它作一個介紹。

我們項目實施方法中的五個基本階段是：

→規劃定義。作為項目的啟動，規劃定義階段的目的是為了能夠準確地把握客戶的商業目的，確立項目范圍、整體性和操作實施性。這包括對客戶商業策略的回顧；確認、記錄并按優先次序排列出需求清單，提出系統構架草案。根據該項目的特點，我們將選擇項目成員、整合項目組并安排項目計劃。

→分析設計。在得到了項目目標, 范圍和高級別需求清單等結果后, 我們將針各個方面進行更詳細的分析設計。我們將它們一一記錄下來并與您一起探討,改進.如有必要, 我們將制作一個原型或演示系統來測試我們的概念。之后, 我們將根據這個設計有針對性地來完成內容開發。

→設計編寫。我們開始實施這個項目。開發整合階段的工作是將所有設計的結果予以開發出來。

→實施驗收。實施工作包括內容檢驗和可操作性測試兩部分，然后將已完成的項目從開發環境遷移至實施環境。我們將記錄并轉移一切客戶必須掌握和了解的各方面的規范知識，保證客戶懂得如何運作。用戶和我們將在一定的范圍內對項目進行操作，試行一段時間后，項目將投入正式運行。

→后續服務。項目實施以后，我們將提供免費的后續咨詢服務并對項目細節進行后續改進。

七、設計周期及費用匡算

投入人員：4人

其中，項目主管1人（規劃項目1周，全程監督項目設計、編寫2個月、項目實施1個月）；管理導入1人（規劃項目1周，編寫規章制度1個月、監督項目實施1個月，培訓講課3個工作日）；CI設計1人（規劃項目1周，設計形象樣本1個月）；項目現場監督實施導入1人（駐廠3周）。

建設周期

共三個月。其中，規劃項目1周，分析研究2周，設定計劃1周，編寫、設計1個月，測試、改進、實施、監督、導入1個月。

費用匡算

企業理念規劃：

企業形象規劃：

企業制度規劃：

共計：

八、結束語

本規劃書簡單介紹了XXX公司遠景規劃的基本框架，但由于時間倉促，疏漏之處在所難免，可以在實際操作階段予以修正。

XXX公司是以企業管理咨詢和互聯網信息服務為經營核心的專業化公司。公司致力于為企業提供管理咨詢、制度導入、營銷策劃、市場調查、專業設計、網絡開發等多方位的服務，并強調實施方案的專業性和科學性，有著豐富的開發經驗及優秀的專業技術。

我們愿借助企業管理這條紐帶，使我們的客戶在新世紀的市場營銷中劈波斬浪，在千變萬化的市場浪潮中揚帆遠航。

第三篇：愿景規劃書

愿景規劃書

我是2006年從事工作的，其實從事現在的工作也算是半路出家，接觸的知識，接觸的實踐都是從零開始的，所以，在這四年間，我一直在不斷的努力學習，所以，現在我覺得自己完全有能力在班組（土石方一部）擔任技術員一職，不管是現場施工還是資料整理乃至預算審理等方面，我已經輕車就熟了，可是人無遠慮必有近憂，所以，不管在這四年間取得了何種成績，那都已成云煙，新的一年要有新的追求，新的時期也需要新的變化，所以結合這四年的工作得失，現將以后的人生規劃從以下幾個方面做一個展望：

1、能力的提升

能力有很多種，當然我也不可能做到面面俱到，首先是工作能力，在接下來甚至更長的時間里，我還必須虛心學習提高工作能力，首當其沖的是現場施工的能力，必須學會認真仔細的研究施工圖紙，細致入微的把施工的每個細節都考慮到，例如：在基礎開挖時的基礎放線，準備好開挖前的施工方案及安全方案做好各項分享工程的報驗準備，認真研究施工現場的巖石類別或者圖紙類別，遇到阻礙施工進程的做好與困難作斗爭的準備，尤其是在施工過程中，做好施工記錄，及時與建設單位，設計單位溝通，做好結算前的準備工作，一心一意的把公司的利益放在第一位。

其次，就是溝通能力，從一個剛到工作單位青澀的大學生到現在的我，我覺得自己在溝通方面還是有很多不足的地方，體現最明顯的還是和同事之間的溝通太少了，至于和領導之間的溝通就不用說了，所以，現在在班組中，想要表達自己的意愿或者改善咱們的工作方式方法，不知從何說起也不知跟誰講，所以，我覺得自己在接下來的一年中，要努力的提高自己的溝通能力，不僅要從班組內部做起，而且還得包括建設單位、監理單位、設計單位甚至其他的施工單位都得建立良好的關系，對身邊的同事要經常的探討工作中不足，作為技術人員，我也有責任和義務把班組成員的意見向上級領導部門反應，對外部人員要做到八面玲瓏，努力和建設單位、監理單位溝通，爭取從他們那里為單位爭取更大的利益。

最后就是學習能力，俗話說“活到老學到老”，結合我本身的情況，我的體會更深，首先從什么都不懂，到慢慢熟練這是一個很漫長的過程，知道現在工作上還是有一些問題我不能很好的解決的，所以，在接下來的一段時間我必須的抓緊時間學習，現在我已經主動報考了舞鋼電大本科土木工程專業，爭取在最短的時間內充實自己的專業知識，然后就是在三年之內考取全國注冊二級建造師資格，或者直接考取一級，同時，我還準備在明年繼續報考職稱英語考試，這次爭取一次考試過關，當然說這么多，就是使自己在專業知識方面盡可能的滿足工作需要。

2、生活品質的提升

通過四年的工作努力，目前我已經成家，并在舞鋼“安營扎寨”，但是，目前總感覺自己的生活質量太低，想買的東西不舍得買，想花的錢還得省，我想這和自己目前的工作職務有關，所以，我覺得在接下來的時間，我自己必須制定一個詳細的理財計劃，通過工資的保證努力提高自己的生活品質。

3、事業規劃

目前我仍然是土石方一部的技術員，可是我覺得自己不可能一直從事這個工作，在前面的提到的那些能力具備的時候，我想我還是會找商機領導要求給我升職，爭取在兩年之內擔任項目部副經理之職，從事班組內的管理工作，用自己所學到的知識去帶領班組成員去爭取更多的利益。

第四篇：公司安全愿景

集團公司安全愿景、安全目標、安全理念釋義

安全文化是安全工作的靈魂。集團公司始終堅持以安全理念為引領，以塑造本質安全人為目標，大力開展安全文化建設。安全愿景、安全目標、安全理念經過堅持不懈的宣灌，已經使員工入腦入心，為安全生產的持續健康發展打下了堅實基礎。本期培訓將釋義重新下發，可進一步加深廣大員工對安全愿景、安全目標、安全理念的理解。

1.安全愿景：平安鐵煤，幸福家園。

“平安鐵煤,幸福家園”，作為鐵煤人共同的安全愿景,充分體現了鐵煤人的平安需求和幸福愿望。平安，為富裕鐵煤的廣廈奠基，為和諧鐵煤的巨輪揚帆，為綠色鐵煤的宏圖添彩，為長久鐵煤的偉業增輝。幸福，則以平安為前提、作保障，只有平安，幸福才能與我們天天相伴。

鐵煤人追求的平安幸福，是持久平安，永遠幸福，鐵煤人有恒心、有毅力、有能力，撐起平安的天，鋪出幸福的路，使鐵煤成為生命健康的綠洲、平安幸福的家園。

2.安全目標 ：打造本質安全型企業，保障員工安全與健康。

鐵煤安全目標的核心是打造本質安全型企業，出發點和落腳點是保障員工安全與健康。人的生命只有一次，生命和健康具有至高無上的價值。打造本質安全型企業，是員工安全與健康的根本保障。“本質安全”，就是要通過技術裝備現代化、人員培訓制度化、基礎管理精細化等手段，建立預防為主、持續發展的安全長效機制，實現人、機、物、法、環、管的高度和諧統一、長期安全穩定，全面提升安全生產能力和員工健康水平。3.安全理念 ：

（1）安全主導理念：安全第一，生產第二；凡事安全先，萬事安全大。

安全第一的方針延伸為企業的安全理念，就是要把安全作為頭等大事、放在首要位置。安全是生產的前提，不安全就不能生產。企業的所有工作，都要為安全服務，都要為安全讓路。這是人本管理思想的體現，是科學發展觀的落實，是廣大員工的共同愿望。“悠悠萬事，唯此為大”。落實安全主導理念，就要始終堅持安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全大于一切。

（2）全員安全理念：人人都是安全員，人人都是安全管理者。

“人人都是安全員，人人都是安全管理者”的全員安全理念，是主人翁責任的落實，是安全使命感的升華，是“我們都要抓安全”的莊重承諾。體現了以人為本的思想，突出了人在安全生產中的主體作用。

安全生產是每名員工的第一責任。只有成為合格的安全員，才能履行好各自的安全責任。人人都是安全員，就要對自己的安全負責，對他人的安全負責。管安全，誰也不是局外人，誰管也不越位。安全責任，人人有份。只有全員管安全，形成齊抓共管的安全管理大格局，才能筑起牢固的安全生產防線。

（3）安全價值理念：安全是企業最大的效益，安全是員工最大的福利。

安全是企業健康發展的前提，是員工家庭幸福的保障。沒有持續穩定的安全，就會阻礙企業的發展，就不能實現企業效益的最大化。對于每一名員工來說，生命最基本的需求是平安；對于每一個家庭來說，最大的幸福也是平安。只有為員工創造了安全、穩定、和諧的環境，員工才能家庭團圓幸福，才能安居樂業，才能為企業、為社會創造更大的財富。

（4）安全管理理念：高標準，細流程，嚴考核，重閉環。標準、流程、考核、閉環是安全管理的系統工程。標準是安全的生命線，只有高標準，才有本質安全；流程是管理的路徑圖，只有細流程，才能使安全管理科學、嚴密、順暢；考核是落實的動力源，只有嚴考核，才能激活真抓實干的執行力；閉環是效能的鏈接圈，只有重閉環，才能使安全工作嚴實精細。堅持高標準、細流程、嚴考核、重閉環，就能確保管理無失誤、無缺陷、無漏洞，從而推進本質安全型企業建設。

（5）安全預防理念：防范在先，一切事故都可以避免。

“防范在先，一切事故都可以避免”，既體現了鐵煤人對安全管理工作的態度，又體現了鐵煤人打造本質安全型企業的信念。未雨綢繆，防范在先，實現生產流程中人、物、系統、制度等諸要素的安全可靠、和諧統一，各種危險因素才能始終處于受控狀態。只要增強全員安全意識，認真落實安全生產的責任、制度、措施，所有事故都可以預防，任何隱患都能得到控制。這樣，企業才能走向本質安全、持久安全。

（6）安全作業理念：確認安全，按章操作。

安全作業，確認是前提，按章是保證。不確認安全，隱患險情威脅操作；不按章操作，再好的作業條件也會由于違章而釀成事故。安全確認，是作業前經過“隱患辨識、危險預知、結果預測”以后，所做出的“可以開始安全作業”的判斷認定。確認安全，要周全、要細密、要嚴謹、要審慎。按章操作，是嚴格執行規章標準的崗位作業，是對安全規章的忠實執行，是對作業標準的精確實現。

（7）安全教育理念：安全意識靠培育，安全行為靠養成。

安全意識是本質安全的內在動力，安全行為是本質安全的外在表現。安全意識決定安全行為，安全行為反映安全意識。人的安全意識不是與生俱來的，只有通過長期的、系統的安全教育和培訓，才能改善心智模式，筑牢思想上的安全防線；安全行為的養成也并非一朝一夕就能做到，它需要每個員工從自身做起，堅持不懈地用安全規章標準嚴格地規范自己的作業行為，把自己真正培養成為想安全、會安全、能安全的本質型安全員工。

第五篇：創建公司的愿景規劃

創建公司的愿景規劃

作者：尚云霄

那些能夠持續成功的公司，都保持著穩定不變的核心價值觀和核心目的，盡管他們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界。這種在不斷發展的過程中又能保持核心不變的動力正是使一些公司成為精英企業的原因，諸如惠普公司、3M公司、強生公司、寶潔公司、默克公司、索尼公司、摩托羅拉公司和諾德斯特龍公司。他們能夠不斷改造自己，一直保持著優異的長期效益。惠普公司的員工早就知道，經營活動、文化規范和企業戰略方面的巨大變化，并不意味著失去了惠普之道（公司的核心原則）的精神。強生公司不斷地對自己的組織結構提出質疑，并改進和修補其他生產程序，但同時又維護著自己體現的經營信條中的理想。1996年，3M公司廉價賣掉了自己的一些大型成熟產業（這一大舉措震驚了商業新聞界），為的是重新把重點集中在其永恒的核心目的上：創造性地解決那些懸而未決的難題。我們曾經在《締造永恒：具有遠見卓識的公司的成功習慣》一書中考察了這類公司，發現他們自1925年以來，超出一般股票市場價格的12個百分點。真正優秀的公司知道哪些東西永遠不應該改變，哪些東西應該自由地改變；知道哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠珍愛。這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協調的不可多得的能力（它需要一種有意識的實踐訓練），是與構建愿景規劃的能力密切相關的。愿景規劃在應該保留什么樣的核心內容、應該發展什么樣的未來前景方面，給人們提供了指南。但是遠景規劃又是一個人們用得最多而理解最少的概念。不同的人對它有著不同的理解：根深蒂固的價值觀，出類拔萃的成就，令人振奮的目標，社會契約，激勵力量，存在的理由，等等。我們在這里介紹一個概念框架來界定“愿景規劃”，給這個時髦但又模棱兩可的概念補充明確性和嚴謹性，并且為清楚闡述組織中的具有凝聚力的愿景規劃提供實用指南。這一規范性框架是在我們6年來的研究基礎上形成的，而且，我們和世界各地的眾多高級經營人員一起，對其進行了提煉和檢驗。一個構思良好的愿景規劃包括兩個主要部分：核心經營理念和生動的未來前景。核心經營理念，也就是我們結構中的陰，界定了我們的主張是什么以及我們為什么存在。陰是不變化的，并且是陽的互補物。陽指的是生動的未來前景，它是我們渴望變成、渴望實現、渴望創造的東西--是那些需要經過明顯的改變和發展才能達到的東西。核心經營理念核心經營理念界定了一個組織的經久不衰的特征---這種特征是組織的穩定標志，它超越了產品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和個人領袖。事實上，對于構建遠見卓識的公司具有的哪些因素中，核心經營理念是最持久、最顯著的因素。比爾·休利特在大為·帕卡德去世后不久，對他的這位老朋友和事業伙伴這樣評價：“對于公司，他留給我們的最大財富是道德標準，即眾所周知的惠普之道”。自從50年前企業剛起步時，惠普之道的核心經營理念就起著指導作用，它包括這樣的內容：對個人的充分尊重、對質量和信譽的追求、對社區責任的承諾（帕卡德自己給慈善機構遺贈了4.3億美元的惠普股票），以及一種認為公司存在是為了人類的發展和幸福作出技術貢獻的觀念。公司的締造者們，如惠普公司的大衛·帕卡德（David Packard)、索尼公司的井深大（Masaru Ibuka)、默克公司的喬治·默克（George Merck)、3M公司的威廉·麥克奈特（William Mcknight)、摩托羅拉的保羅·加爾文（Paul Galvin),他們都懂得，更重要的是知道你是誰，而不是你要去何方。因為隨著我們周圍世界的變化，你將要去的地方也會改變。領袖會去世，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是，在優秀的公司中，核心經營理念卻會作為指導和激勵的源泉而永恒不變。核心經營理念是一種在企業成長、分權、全球擴張、實行產品多元化、開發工作場所多元化的過程中把組織聚合起來的粘合劑。我們可以把它類比為猶太教義，若干個世紀以來，他把那些分散在世界各地的猶太人居住區里、沒有自己祖國的猶太人凝聚在一起；也可以把它視為獨立宣言中不證自明的真理，或者是科學學會中永恒的理想和法則，正是他，為了拓展人類知識的共同目的，把世界各國的科學家集合在一起。在任何有效的愿景規劃中，必須體現核心經營理念，而他又包括兩個明顯的組成成分：核心價值觀，即指導原則和宗旨體系；核心目的，即企業存在的根本理由。核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業內部成員有著內在的價值和重要性。迪斯尼公司的“豐富想象和有益健康”的核心價值觀，并非來自于市場要求，而是來自于創建者的內在信念。威廉姆.普羅科特和詹姆斯.甘姆保在寶潔公司的文化中注入“對卓越產品的關注”，并不是僅僅作為獲取成功的戰略，而是近乎一種宗教信條。這一價值觀在寶潔人中傳遞了150年之久。為顧客服務（甚至達到俯首貼耳的地步）這種諾德斯特龍的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的顧客服務時尚要早80年。比爾·休利特和大衛·帕卡德巴對個人的尊重放在最首要的位置上，這一點他們并不是從哪本書中學到的，也不是從哪個管理大師那里聽到的。強生公司的首席執行官拉爾夫·拉森（Ralph S Larsen）這樣說道：“體現在我們經營宗旨中的核心價值觀可能是競爭優勢，但這并不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因為它界定了我們的支持和主張，即便當他成為競爭劣勢時，我們也會堅守它。”關鍵的一點是，優秀的公司自己決定把什么樣的價值觀作為核心，在很大程度上不依賴于當前的環境、競爭的要求或管理的時尚這些因素。顯然，沒有一種放之四海而皆準的核心價值觀體系。一個公司也不一定非要把下面這些觀念作為核心價值觀：顧客服務（索尼公司就不是）；對個人的尊重（迪斯尼公司就不是）；質量（沃爾瑪公司就不是）；市場關注（惠普公司就不是）；團隊工作（諾德斯特龍公司就不是）。公司的經營活動和企業戰略，可能都圍繞著這些方面，但不一定非要把它作為企業存在的本質。另外，優秀的公司也不一定非要有討人喜愛的或“以人為本”的核心價值觀（盡管很多公司確實有這樣的價值觀）。關鍵不在于組織應當擁有什么樣的價值觀，而在于組織是否擁有核心價值觀。企業一般只有幾條核心價值觀，常常是三到五條。事實上，我們在研究中發現，對于那些具有遠見卓識的公司，沒有一個公司的價值觀超過五條---大多數只有三條或四條（見后文中“核心價值觀是企業的重要信條”）。實際上，我們應該能預料到這一點。只有為數不多的幾條價值觀，才能稱得上是真正的核心----也就是說，這些價值觀是如此基本、如此深入，即使有所改變，變化也極小。遙想確認自己組織的核心價值觀，在界定什么樣的價值觀是真正的核心時必須直言不諱。如果你的描述超過了五條，你可能是把核心價值觀（不變化的東西）與經營活動、企業戰略或文化規范（應該充分變化的東西）緷為一談了。記住，價值觀必須經得起時間的考驗。當你初步擬定了一個核心價值觀的清單后，可以針對每一個項目進行提問：如果環境改變了，我們因為櫥有這伀核心價值觀而受到懲罰時，我們還會保?它嗎？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心價值觀，應該排除在考慮之外。一家高科技公司帍知鄆是否應該把?質量“放在其核心價值觀的清單上。于是首席執行官問到：”假定10年后在我們的市場中質量并不會造成任何差異，假定唯一能引起差異的因素是純粹的速度和馬力，而不是質量，我們還打算把質量放在核心價值觀的清單上嗎？“管理層成員們面面相覷，最終回答”否“。質量是公司戰略中的組成部分，質量改進方案一直是促進發展的一種機制，但它不在核心價值觀的清單中。這群高層管理者接下來又對手否應該把”領導潮流和創新“作為核心價值觀而爭論不休。首席執行官問到：”是否不論我們周圍的世界如何變化，我們都要把創新列在核心價值觀的清單上？“這一次，管理層給出了響亮的肯定回答。這下管理者的觀點可以概括如下：”我們要不斷地創新，這才是我們的本色。無論是現在還是將來，他對我們真得很重要。如果我們當前的市場不看重這一點，我們將會尋找看重它的新市場“。”領導潮流的創新“列上了清單，而且將一直保留在清單上。公司不應該為了迎合市場的變化而改變自己的核心價值觀；相反，如果有必要的話，應該改變市場以保持核心價值觀。哪些人應該負責闡述核心價值觀？這因公司的規模、年齡、地理分散性的不同而有所不同。我們通常建議利用所謂的”火星小組“倆進行這項工作。他是這樣操作的：假設邀請你去另一個星球再建一個你組織的最佳形象，但你的太空飛船上只有5人-7人的座位，你應該派誰去？你選擇的可能是那些最理解你的核心價值觀、在同伴中享有最高信譽并且最有能力的人。我們通常把這5-7個致力于核心價值觀的人組合起來，命名為”火星小組“。當然，他們最終選擇了最值得信賴的代表，這些人能相當出色地完成闡述核心價值觀的工作，因為他們自己就是這些價值觀的范本，使公司遺傳密碼的代表成分。即使是那些有來自于不同文化背景的人員構成的全球性組織，也可以確定一系列共同的核心價值觀。負責闡述核心價值觀的人需要回答下面的幾個問題：你自己把什么樣的核心價值觀帶到工作當中（這些價值觀應但是基本的，無論是否受到獎勵，你都會堅守它們）？你告訴自己的孩子們你在工作中持有什么樣的價值觀？你希望孩子們長大成人后在工作中持有什么樣的核心價值觀？如果明天早上一覺醒來你有了足夠多的錢，可以后半生不必工作，你會繼續堅持這些價值觀嗎？你能想象得到100年后這些價值觀還會像今天這樣有意義嗎？如果這些價值觀中的一部分內容成為你的競爭劣勢，你是否依然打算堅持它們？如果明天你將在另一個行業中開創一個新企業，你會在新企業中構建什么樣的核心價值觀（無論這個企業處于什么行業中）？最后三個問題尤為重要，因為它們是區分應該永恒不變的核心價值觀與應該隨時改變的經營活動和經營戰略的關鍵。核心目的是組織存在的理由而不是具體目標或企業戰略核心經營理念的第二個成分，核心目的，是組織存在的理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。他并不是僅僅描述組織的產量或目標客戶，他抓住的是組織的靈魂（見后文中”核心目的是公司存在的理由“）。大衛.帕卡德1960年在給惠普的員工所作的演講中指出：企業目的觸及到的是一種出了賺錢之外的，公司存在的更深層次理由。帕卡德說：”我想討論一下公司為什么存在的根本原由。換句話說，我們在這里是為了什么？我想很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。盡管這確實是公司存在的一個重要結果，但我們要深入下去，去發現我們存在的真實理由。通過調查，我們最終得出這樣的結論：那就是，一群人聯合起來，并以一種機構的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨一個人完成不了的事情（為社會做出貢獻。這種說法雖然聽起來顯得陳腐過時，但他卻是根本……你可以環顧周圍（整個經營世界），并發現人們好像都對賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅動力在很大程度上來自于要做一些事情的渴望：創造一種產品，提供一種服務。概括而言，是要做一些有價值的事情“。目的（它至少應該維持100年）不應該和具體目標或企業戰略（在100年里應該多次變化）混為一談。你可以達到目標或實現戰略，但不可能徹底實現目的；他就好像是地平線上的啟明星---是一種永遠的追求，但永遠也達不到。不過，雖然目的本身不變化，他卻激勵著變化。”目的永遠不可能實現“這一事實，恰恰意味著組織不可能停止變革和發展。在確認企業目的時，有些公司僅僅描述了當前的產品或顧客細分，這是錯誤的。我們認為，下面這種陳述并不反映有效的目的：”我們的存在得到了政府的許可，我們通過把抵押活動和投資安全合為一體而加入次級抵押市場“。這種陳述僅僅是一種客觀描述。美國聯邦抵押協會FNMA（Federal National Mortgage Association）對此的闡述要有效的多：”通過不斷使房屋所有權大眾化來鞏固社會結構“。我們知道，次級抵押市場的存在歷史還不足百年，但”通過不斷使房屋所有權大眾化來鞏固社會結構“，卻可以成為經久不衰的目的，無論世界如何變化，在這一目的的指導和鼓舞下，FNMA于90年代初提出了一系列大膽的創造性思想，其中包括：在5年里減少抵押承包成本的40%，用于開發新系統的方案，再租用過程中消除歧視的方案（承包試驗中有5億美元支持），并提出了一個大膽的目標：到2000年，從1000萬個過去排除在房屋所有權門外的家庭（少數民族、移民和低收入人群體）中獲得一萬億美元。同樣，3M公司在界定自己的目的時，也沒有用精心修飾的措辭來表達，而是把創造性地解決那些懸而未決的難題作為永遠的追求（這個目的常常把3M公司帶進新的領域。麥肯錫公司的目的不是進行管理咨詢，而是幫助企業和政府更為成功）。100年后，她可能還會包括除咨詢之外的其他方法。惠普公司并不是因為只在電子計量儀器而存在，而是要通過技術來改善人民的生活---這個目的是他們遠遠偏離了最初的制造電子儀器的思路。你可以想象一下，如果沃爾特.迪斯尼公司把公司的目的確定為制作動畫片，而不是讓人們快樂幸福，我們可能就不會有米老鼠、迪斯尼樂園、EPCOT中心以及阿納海姆巨鴨曲棍球隊了。要想了解企業的目的，一個有效的辦法是”五個為什么“。這種辦法是：一開始先對”我們生產的產品X或我們提供的服務X“進行描述性的說明，然后問：它為什么重要？問五遍。在回答了幾個為什么之后，你會發現，自己開始越來越深入地探索組織的基本目的了。在與一家市場調研公司合作時，我們利用這種方法對該企業的目的進行了更深入、更廣泛的討論。高層管理團隊首先進行了幾個小時的討論，并形成了對企業目的的如下陳述：盡我們所能，提供最好的市場調研數據。然后我們問：為什么盡自己所能提供最好的市場調研數據是重要的？經過討論，高層管理者的回答在一定程度上反映了對企業目的的更深刻認識：”盡我們所能提供最好的是市場調研數據，可以使我們的顧客更好地了解自己的市場“。進一步的討論使這些團隊成員認識到，他們的自我價值感不僅來自于顧客更好地了解自己的市場，而且來自于對顧客的成功作出貢獻。這種反省最終使該公司明確了自己的目的：幫助顧客了解自己的市場，從而為顧客的成功作出貢獻。頭腦中有了這種目的，這家公司下在進行產品決策時就不是基于”它能賣得出去嗎？“這種問題上了，而是基于”它能對顧客的成功有幫助嗎？“無論公司處于什么產業中，”五個為什么“都能幫助他們以一種更有意義的方式設計他們的工作。一家生產瀝青和礫石的公司，可能已開始會這樣說：我們生產瀝青和礫石產品。經過幾個”為什么“后，他們的結論是：生產瀝青和礫石非常重要，因為基礎結構的質量在人們的生活和安全中擔負著關鍵的角色；因為在坑坑洼洼的路面上開車不禁令人煩惱，而且很不安全；因為在劣質混凝土修建的跑道上，747飛機難以安全著陸；因為用不合標準的材料修建的建筑物會很快破敗不堪，而且在地震中極易倒塌。經過這些反思，該公司的目的便浮現出來：通過改進人工結構的質量而使人們生活的更好。正是由于這種強有力的目的意識，使得加利福尼亞州的花崗巖石公司獲得了馬爾科姆.鮑得理奇國家質量獎。這對于一家以巖石開采和瀝青生產為業的小型企業來說，決不是輕而易舉的事。而且，該公司現在已經成為我們所見到的發展最迅猛、最令人振奮的公司之一。值得注意的是，沒有一家企業的核心目的會落在”使股東財富最大化“這一范疇中。核心目的的主要作用是指導和激勵，”使股東財富最大化“并不能激勵組織中各個層級的人員，而且它也實在不具備指導作用。對于那些尚未認清真是核心目的的組織來說，”最大化股東財富“是一種現成的、標準的目的，打它實際上是一個無效的替代品。優秀的公司中員工在談到他們的成就時，很少提到他們每股的盈利是多少。摩托羅拉人談論的是激動人心的質量改進，以及他們創造的產品對世界的影響；惠普人談論的是他們對市場的技術貢獻；諾德斯特龍人談論的是引以自豪的顧客服務及明星銷售員令人矚目的個人業績；當波音公司的工程師在談到一架令人興奮的、具有重大突破的新飛機試航時，她肯定不會說：”我把全身心都投入到這項工作中，因為它將肯定使我們的股票每股增長37美分“。要想了解隱藏在”使股東財富最大化“背后的真正的目的，可以采用一種名為”隨機企業序列殺手“游戲的辦法。它是這樣進行的：假設你要把企業賣給一個公司內外人士均認為出價非常公道的人（甚至對公司的未來現金流動也做出了十分樂觀的假設）；進一步假設，這位買主保證，在購買之后保持穩定的雇傭關系，所有雇員的工資水平保持不變，但不保證從事同樣的產業活動；最后假設，買主計劃在購買之后使企業消失---即不再繼續它的產品和服務，停止它的運作，把它的品牌擱置在一旁等等，也就是說，公司將徹頭徹尾地不復存在。你是否接受他的報價？為什么接受，或者為什么不接受？如果公司不復存在的話，那么失去的是什么？為什么公司繼續存在非常重要？我們發現，這項聯系對于那些固執地只關注于財政狀況的經營人員非常有效，可以幫助他們更深刻地反思企業存在的深層理由。另一種辦法是詢問”火星小組“中的每一位成員：我們構建什么樣的企業目的，才能使你如果明天早上一覺醒來發現自己在銀行里有了足夠多的錢，完全可以不再上班的話，依然會留在這里工作？哪些更深層次的目的會激勵你繼續把自己的創造力奉獻給公司？在步入21世紀之際，公司需要鼓勵他們的員工發揮全部的創造力和聰明才干。但為什么員工要奉獻所有的一切？杜拉克曾指出，最好的和最具奉獻精神的員工，是徹底的志愿者，因為他們有機會做一些除了謀生之外的事情。面對社會的流動新日益增加、對公司生活的悲觀和懷疑、經濟上日益擴大的創業成分，企業比過去更需要明確地了解自己的目的，以使工作更有意義，從而吸引、激勵和留住出色的人員。你不是要創立或者制定核心經營理念，而是要發現核心經營理念；你不是通過觀察外部環境來推斷它，而是通過觀察內部環境來理解它。經營理念必須是真實的，你不能偽造它。發現經營理念不是一項智力活動，不要問”我們應該持有什么樣的經營理念？“而要問”我們真正充滿熱情地吃有什么樣的經營理念？“不要把你認為組織應該擁有（而實際上卻沒有擁有）的核心價值觀與真實存在的核心價值觀混為一談。這樣做指揮室組織中出現懷疑與不滿情緒（”他們向哄騙誰？誰不知道這東西不是這里的核心價值觀？“）。抱負，作為生動的未來前景或經營戰略的一部分或許更為恰當，卻絕不應該做為核心價值觀的一部分。還有一點需要說明，即核心經營理念的作用在于指導和激勵，而不是為了區分。兩個公司可以有同樣的核心價值觀或目的。實際上，很多公司都有著為大眾作出技術貢獻的目的，但能像惠普公司懷有強烈激情的不多；很多公司都有著保護和改善人類生活的目的，但能像默克公司那樣深入的不多；很多公司都有神圣的為顧客服務的核心價值觀，但很少有哪個公司像諾德斯特龍那樣圍繞著這一核心價值觀形成了如此強烈的企業文化；很多公司都擁有創新的核心價值觀，但很少有公司能像3M公司那樣形成了一整套激發創新的有力機制。把具有遠見卓識的公司與其他公司區分開來的，不是經營理念本身的內容，而是與經營理念一起并存的東西---真實性、約束性和持久性。核心經營理念只需要對組織內部的人員有意義和有激勵作用，而不必令外部人員激動不已。為什么？因為是內部人員對組織的經營理念進行長期的承諾。核心經營理念還可以在確定誰是河水不是內部人員方面發揮作用。對核心經營理念的明確闡述，吸引了那些個人價值觀與公司的核心價值觀一致的人，排斥了那些不一致的人。你不能把新的核心價值觀和目的強加于人，核心價值觀和目的也不是花錢就能買到的東西。高層管理者們經常問道：我們如何能讓然們分享我們的核心價值觀？你不能這樣做，也不可能這樣做：相反，應該去發現那些內在的核心價值觀和目的與你相同的人，吸引并留住他們，而讓那些核心價值觀和目的與你不同的人另尋他處。的確，明確闡述核心經營理念這一過程本身，會使一些人離你而去，因為他們意識到自己的價值觀與公司的核心價值觀不相適應。我們歡迎這種結果，不過，在共同的核心經營理念范圍中，有著同樣核心價值觀和目的的人，并不一定想事情、看問題的角度都一樣。千萬不要把核心經營理念本身和對核心經營理念的闡述混為一談。一個公司可以有非常強的核心經營理念，卻沒有對它的正式表述。例如，耐克公司（據我們所知）就沒有關于其核心目的的正式陳述。但是，根據我們的觀察，耐克有一個強大的核心目的遍布在整個組織當中：體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺。內科學院更像是一個洋溢著競爭精神的圣壇，而不是一個企業的辦公中心。在這里，耐克英雄的巨幅照片鐵的滿墻都是；耐克運動員的同質獎章掛滿了榮譽走廊；耐克運動員的塑像站在環繞學院的跑道兩旁；耐克建筑物以賽場冠軍的名字命名，如奧運會馬拉松選手瓊.本內特、籃球巨星麥克爾.喬丹、網壇宿將約翰.麥肯羅。感覺不到競爭精神的激勵和推動的耐克人，是不可能在這種環境下長期呆下去的。事實上，公司名字也反映了他們的競爭意識：耐克是古希臘的勝利女神。因此，盡管耐克沒有正式闡述其核心目的，但很明顯，她又一個強有力的核心目的。可見，確認核心價值觀和目的并不是一項遣詞造句的練習。實際上，一個公司在不同的時間里，對其核心經營理念可以有不同的描述。從惠普公司的檔案中我們可以清楚地看到，大衛.帕卡德在1956-1972年間對”惠普之道“的描述超過六個版本，所有的版本都說的是同樣的道理，只是由于時代和環境不同而使用了不同的詞匯。同樣，在索尼公司的經營歷史上，也用了很多不同的方式描述其核心經營理念。在其創立初期，井深大闡述了索尼公司經營理念中的兩個關鍵成分：”我們將迎接技術難題的挑戰，并關注那些對社會有重大價值的高精尖技術產品，不管投入多少；我們應該重視能力、工作績效和個人品質，使每個個體都能發揮出最大的能力和技術水平。“40年后，同樣的思想出現在被稱為”索尼先鋒精神“的核心經營理念的闡述中：”索尼是時代的先鋒，永遠不追隨別人。通過不斷發展，索尼要為整個世界服務。索尼應該一直是未知世界的探索者……索尼的原則是尊重和鼓勵個體的能力……不斷發揮人的最大潛能。這是索尼的關鍵力量。“----同樣的核心價值觀，不同的表達方式。因此，你應該抓住核心價值觀和目的的實質。其關鍵不在于多么精彩的表達，而在于對組織的核心價值觀和目的的深入理解，然后，能以多種不同的方式對它進行表述。事實上，我們經常建議，確定了企業核心后，管理者們應當對核心價值觀和目的形成自己的表述，并且和群體中的其他人共同分享。最后，不要把核心經營理念與核心能力兩個概念搞混。核心能力是一個戰略上的概念，用于界定你的組織的潛能---你最擅長的是什么；而核心經營理念把握的是你的支持和主張，以及你存在的理由。核心能力應該與核心經營理念一致，并且常常根植于其基礎上；但二者不是一回事。例如，索尼公司有著微型化的核心能力（從戰略角度上看，這種優勢可以應用于廣泛的產品和市場中，但索尼公司的核心經營理念并不是微型化。索尼公司也許在100年以后也不把微型化作為其戰略的一部分。但是，要想繼續成為優秀的公司，它依然需要持有”索尼先鋒精神“中描述的核心價值觀，以及與現在供養的公司存在的基本理由）發展技術，造福大眾。像索尼這樣具有遠見卓識的公司，核心能力幾十年一變，但其核心經營理念卻永不改變。當你明確了解了核心經營理念后，就應該對那些肯定不屬于其中的內容進行大膽的修改，從此以后，如果再聽到有人說某事不應該變革，因為”這不是我們文化的一部分“，或”我們一直是按這種方式來做的“等諸如此類的借口時，記住下面這條簡單原則：”如果它不是核心，就應該有所改變。“這一原則的增強版是：”如果它不是核心，就一定要變！“不過，明確闡述核心經營理念還僅僅是起點，你還要確定你打算進行何種類型的發展。生動的未來前景愿景規劃框架中的第二個主要成分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個是10年-30年實現的大膽的目標，一個是對實現目標后將會是什么樣子的生動描述。我們知道，”生動的未來前景“這種表達有一點兒自相矛盾的感覺。一方面，它傳遞了具體有形的信息：一些可見的、生動地、真實的東西；另一方面，它又包括了還沒有來到的時間，諸如孟祥、希望和渴求。遠景基礎上的BHAG我們在研究中發現，具有遠見卓識的公司常常利用大膽的使命---我們稱之為BHAG(是宏偉-Big、驚險-Hairy、大膽-Audacious的目標-Goal的縮寫)---作為促進發展的有力手段。所有的公司都有目標，但在擁有什么樣的目標上存在差異：有的公司僅僅是有一個目標而已；有的公司則愿意面對重大、令人膽怯的挑戰---就像是攀登珠穆朗瑪峰。真正的BHAG應該是清楚明確而且引人入勝的，它是一個共同努力的目標，是團隊精神的催化劑。它有著明確的終點線，因此，組織能夠知道什么時候自己達到了目標。人們都喜歡瞄準終點線沖刺。BHAG引起了人們的極大興趣---它打動并吸引著他們。它是有形的、激動人心的、相當有針對性的。人們很容易理解它，無需任何解釋。例如，美國國家航空航天局（NASA）1960年的登月使命，并不需要一個語言大師委員會，耗費無休無盡的時間，把這一目標轉換成冗長而不可能記得住的使命宣言。目標本身有著極強的吸引力，無論你對它怎么闡述，每個人都很容易理解它。我們發現，很多公司的使命宣言缺乏激勵作用，原因在于其中沒有包括BHAG的有效結構。盡管在同一時間里，組織的不同層級上有很多BHAG，但愿景規劃需要的是一種特殊類型的BHAG-即遠景基礎上的BHAG。它可以應用于整個組織中，并3經過10-30年的努力才能實現。在為企業的長遠未來而設置BHAG時，不應該只停留在現有經營能力和現有環境層面上，而要深入下去進行思考。的確，制定這種目標需要高層管理團隊具有遠見卓識，而不僅僅是在戰略或戰術上考慮。BHAG不應該是一種賭博（它可能只有50%--70%的成功可能性），但組織必須堅信自己一定能實現目標。實現BHAG需要付出極大的努力，可能還要有一點點運氣。我們在幫助企業設置愿景水平上的BHAG時，建議他們從四個大方面來思考：目標BHAG，共同敵人BHAG,角色榜樣BHAG，內部轉型BHAG（見”宏偉、驚險、大膽的目標有利于長期的愿景規劃）。生動形象的描述除了愿景基礎上的BHAG之外，生動的未來前景中還需要“生動形象的描述”，也就是說，用一種形象鮮明、引人入勝和具體明確地描述，來說明實現BHAG后會是什么樣子。你可以把它視為對愿景規劃從文字到圖畫的翻譯，它形成了一種人們可以裝載自己頭腦中隨處攜帶的形象。問題在于你要用自己的話來描繪這幅圖畫。描繪這幅圖畫非常重要，它能讓一個需要10年-30年才能實現的BHAG成為人們頭腦中有形的東西。例如，亨利.福特用生動形象的描述給“使用汽車大眾化”這一目標賦予了生命：“我要為大眾生產一種汽車……他的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中……當我實現它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它……(我將會)給眾多的人提供就業的機會，而且報酬不薄。”在一家電腦產品公司的零部件支持分部中，分部經理對“要成為全公司最受歡迎的分部之一”的目標進行了生動形象地描述：“我們將受到同班的尊重和欽佩……我們能成功地解決最終產品分部遇到的問題。他們生產的產品之所以嫩該市場上一炮打響，在很大程度上依賴于我們的技術貢獻……我們將為自己而驕傲……公司中最有發展前途的會主動要求到我們這里來工作……這里的人會熱愛自己所作的事情……這里的人會主動從事自己的工作……無論是員工還是顧客，都會感到我們分部對他們的生活做出了積極貢獻。”30年代，默克公司利用BHAG把自己從一家化工產品制造商改造成世界上杰出的藥品公司之一，其科研能力可以與任何一家著名大學相抗衡。喬治.默克1933年在默克公司研究機構的開幕式上所說的一席話，描述了這一生動的未來前景：“我們相信研究工作必需的耐心和恒心會為這個產業和企業帶來新的生命；我們相信在這個新的實驗室中，利用我們所提供的工具，科學將會發展，只是將會增長，人類生活將會因遠離痛苦和疾病而更加美好……我們發誓，在這家企業中，我們的每一份努力都要為實現我們的信念做出貢獻。讓那些為了使這個世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社會和經濟的黑暗時期高舉科學和知識火炬的人，迸發出新的勇氣，并感受到我們的支持。”在生動形象地描述中，激情、感染力和令人信服是重要的組成部分。一些管理者不太習慣于用感情來表達他們的夢想，但這確實是能夠激勵別人的東西。丘吉爾很了解這一點。1940年，當他面對大英帝國的民眾描述其BHAG時，它不僅僅說：“大到希特勒”，而是說：“希特勒知道他不得不在英倫島上攻擊我們，否則就會在這成戰爭中失敗。如果我們能頑強地抵抗他的話，整個歐洲將會自由，全世界人民的生活將會邁向陽光普照的遼闊高地。但如果我們輸了，整個世界，包括美國，包括我們知道和關心的每一個地方，都將陷入新的”中世紀“黑暗深淵中。由于真理受到曲解，可能會制造更多的災難，而且這種不幸的時間會更長。因此，讓我們勇敢地承擔我們的職責，經受嚴峻的考驗。如果大英帝國和他的聯邦能存在一千年，人們還是會說：”這是最光輝的時刻。“一些關鍵要點不要把核心經營理念和生動的未來前景混為一談，尤其是不要把核心目的與BHAG搞混。管理者們常常交叉使用這些概念：或者把二者混為一談，或者沒能準確地區分他們。核心目的（不是一些具體的目標）是組織為什么存在的理由；BHAG則是一種清楚描述的目標。核心目的永遠不可能徹底實現；BHAG卻可以經過10-30年的努力而實現。我們可以把核心目的視為地平線上的啟明星，它是一種永遠的追求；而把BHAG視為一座要攀登的高山，一旦你登上了他的頂峰，又會向另一座山峰進軍。確認核心經營理念，是一種發現的過程；而設計生動的未來前景，則是一種創造的過程。高層管理者們常常很難提出激動人心的BHAG，他們更多地勢分析進軍未來的具體辦法。我們發現，如果讓他們首先形成一種對未來的生動形象描述，然后再回過頭來提出BHAG，一些人會做得更有成效。這種做法一開始先提出下面這些問題：假設20年后我們坐在這里，我們希望看到什么？這家公司將會是什么樣子？員工對公司的感覺如何？它應該實現了什么目標？如果20年后，有人要為一家主要的企業雜志撰稿描述這家公司，它將會寫些什么？我們合作過的一家生物工程公司在展望其未來前景時遇到了一定困難，高層管理團隊中的一名成員說：”每次我們對整個公司提出的未來前景都太普通，毫無激動人心的感覺----都是一些陳腐過時的東西，諸如“發展全球生物工程”。當我們讓這些高層管理者們描述一副公司20年后的藍圖時，他們提出了這樣一些事情：“作為成功的企業典范在《商業周刊》的封面出現……在《財富》雜志排名榜上躋身前十位……高校最好的畢業生都希望到我們這里工作……坐飛機時乘客會向鄰座夸獎我們的某種產品……連續二十年來實現利潤增長……管理大師們把我們作為優異管理和發展的典范”等等。根據這些內容，他們設置了自己的目標：“向默克公司或強生公司那樣成為生物工程方面受人尊敬的企業”。對于一個生動的未來前景來說，分析其是否正確是沒有意義的。創造性的工作（這項任務是對未來的創造而不是預測）其答案并無正確與否之分。貝多芬是創作了正確的第九交響曲嗎？莎士比亞是創作了正確的《哈姆雷特》嗎？我們無法回答這些問題，它們毫無意義。生動的未來前景要回答下面這些問題：它是否令我們激情澎湃？它能夠激勵他人嗎？它能否鼓勵人們勇往直前？它能調動人們的積極性嗎？生動的未來前景本身應該非常激動人心，它能持續不斷地激勵著組織，即使設立目標的領導人不在時也能起到這種作用。花旗銀行的BHAG是“成為迄今為止世界上最強大的、最具服務意識的、最廣泛的金融機構”，這一目標激勵著幾代人的熱情，直到它最終實現。同樣，NASA的登月使命即使在肯尼迪總統（與設立該目標有關的領導人）去世后，仍然激勵著人們，直到幾年后他最終實現。建構有效的未來前景，要求有一點兒不切實際的信心和承諾。要記住，BHAG并不僅僅是一個目標，它是一個宏偉、驚險和大膽的目標。對于一家地區性的小型銀行來說，確定要成為“迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構”的目標（如花旗銀行1915年所作的那樣）顯然不合常理。亨利.福特說“我們要使汽車大眾化”時，也不是吞吞吐吐的聲明。菲利浦.默里斯公司過去的目標更近乎可笑---作為排名第六位、50年代時市場占有率僅為9%的公司，確立的目標是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。索尼公司當時僅僅是一個很小的而且資金嚴重缺乏的企業，卻宣稱他的目標是改變日本產品在世界上的劣質形象，真是不夠謙遜。當然，在設立目標時不僅要大膽，還要有對目標的承諾。波音公司不僅僅是展望了其民用噴氣機所統領的未來，它還在707飛機上進行了一番拼搏，后來才有了747飛機。耐克人不僅僅討論擊敗阿迪達斯的想法，他們還把實現這個們像作為一種事業而為之奮斗。的確，生動的未來前景中應該有一點“氣吞山河”的因素，以使人們明白實現目標后將會帶來什么效益。更有遠見的公司的基本動力是保持核心和不斷發展。而遠景規劃提供了周邊環境。但是，如果未能實現這一生動的未來前景呢？在研究中我們發現，具有遠見卓識的公司都表現出一種能夠實現最大膽的目標的強大能力。福特確實使汽車大眾化了；花旗公司確實成為世界上影響最為深遠的銀行；菲利浦.默里斯公司卻是從排名第六升至第一，并在整個世界范圍內擊敗了RJR公司；波音公司確實成為最主要的民用飛機公司；沃爾瑪公司即使沒有山姆.沃爾頓，也將實現其1250億美元的目標。相反，研究中的對照公司卻常常實現不了他們的BHAG。其差別并不在于制定的目標是否容易；具有遠見卓識的公司傾向于表現出更為大膽的雄心壯志。其差別也不在于是否有領袖魅力和目光遠大的領導人；具有遠見卓識的公司常常并不是在一個終身領導的經營下實現BHAG的。其差別也不在于是否有更好的戰略；具有遠見卓識的公司常常是通過“讓大家去嘗試，然后把有用的保留下來”這種有機過程來明確他們的目標的，而絕不是那些構造完好的戰略計劃。事實上，它們的成功取決于建構了組織的實力，并把它們作為建構未來的主要途徑。為什么默克公司會成為全球杰出的藥品制造商？因為默克的建筑師們建構了世界上最好的藥品研究和開發組織。為什么波音公司會成為世界上舉足輕重的民用飛機公司？因為其出色的工程和營銷隊伍使企業能夠把747這樣的項目變成現實。當有人請大衛.帕卡德指出對惠普公司的成長和成功最有貢獻的重要決策時，他回答說，所有的決策建構了組織和員工的實力。最后，在生動的未來前景方面，要警惕“我們已經成功了”綜合癥，這是一種自滿的、缺乏生氣的狀態，當組織達到了一個BHAG而未能及時轉向另一個時，常常會發生這種情況。NASA在登月成功后便出現了這種癥狀。登上月球之后，下一步要做什么呢？福特公司也在成功地實現了汽車大眾化之后，出現了這種癥狀。由于未能設置同樣出色的新目標，因而給了通用汽車公司一個機會，使其在30年代一躍而成為世界第一。蘋果公司也在實現了“創造非技術領域中使用的計算機”這一目標后，出現了這種癥狀。新成立的公司通常在有了一定知名度后，或當生存已不成為問題后，出現“我們已經成功了”綜合癥。生動的未來前景只有在未實現時才對組織有所幫助。我們在公司中經常聽到經理們這樣說：“現在這里再也不像過去那樣激動人心了；我們似乎已經失去了前進的動力”。這種陳述通常標志著組織已經登上了一座山峰，但還沒有挑選出新的高峰去攀登。大多數高層經營人員會對使命宣言和愿景陳述進行反復推敲和研究。遺憾的事，不少這種陳述卻把價值觀、目標、目的、理念、信念、抱負、規范、戰略、實踐和描述混為一談。他們常常成為一種枯燥乏味、模棱兩可、結構不清的語詞序列，引起人們這樣的反映：“真的，但誰會管它呢？”更嚴重的事，這些陳述中很少能與激勵公司衡有遠見的基本動力直接聯系起來：保持核心和不斷發展。這種動力（而不是愿景陳述或使命宣言）是使公司持久成功的主要動力。遠景規劃僅僅提供了把這種動力帶進企業生活的周邊環境。建構一個具有遠見卓識的公司，需要1%的遠景規劃和99%的調整。如果你能很好地調整企業的活動，那么，即使是一個來自外星的訪問者，也可以從公司的經營活動中推斷出你的愿景規劃，而不需要閱讀書面材料或與高級管理層見面。進行調整可能是你最為重要的工作。但第一部通常是重新塑造你的愿景規劃或企業宗旨，使之成為構建具有遠見卓識公司的有效環境。如果你做的正確，至少在10年之內你不應該在做這件事。以下是一些有影響的公司對核心價值觀和核心目的及其他重要理念的表述：

1、核心價值觀使企業的重要信條默克公司：·公司的社會責任；·公司在所有方面都絕對優異；·創新以科學為基礎；·誠實和正直·利潤，但利潤應來自于對人類的貢獻諾德斯特龍公司：·為顧客服務至高無上；·勤奮工作和個人效率；·永不滿足；·德高望重；成為與眾不同的一部分。菲利浦.莫里斯公司·自由選擇的權利；·擊敗對手，做優勝者；·鼓勵個人創新；·機會建立在個人功績的基礎上，人人平等，任何人都沒有特權；·勤奮工作，不斷自我改進。索尼公司：·弘揚日本文化，提高國家地位；·成為時代先鋒-不追隨別人；做不可能的事；·鼓勵個體的能力和創新沃爾特.迪斯尼公司：·不冷嘲熱諷；·培養和傳播“充滿生氣的美國價值觀”；·創造、夢想和想象；·執著地追求持久永恒和細致入微；·對迪斯尼神話的保護和控制。

2、核心目的是公司存在的理由·3M公司：創造性地解決那些懸而未決的問題；·卡吉爾公司：改善全人類的生活標準；·惠普公司：為人類的幸福和發展作出技術貢獻；·羅斯特.埃羅公司：成為社會變革的榜樣和工具；·太平洋劇院：為人們的盛大集會提供場所，為增加公眾活動提供場所；·瑪麗.凱化妝品公司：給女性無限的機會；·麥肯希公司：幫助杰出的公司和政府更為成功；·默克公司：保護和改善人類生活；·耐克公司：體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺；·索尼公司：體驗發展技術造福大眾的快樂；·遠程關懷公司：幫助那些心理障礙者認識自己的全部潛能；·沃爾瑪公司：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西；·沃爾特.迪斯尼公司：讓人們快樂。·宏偉、驚險而膽大的目標（BHAG）有利于長期的愿景規劃·目標BHAG可以是定量的也可以是定性的。＊在2000年時成為成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；＊使汽車大眾化（福特汽車公司，本世紀初）；＊成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象（索尼，50年代初）；＊成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構（花旗銀行，1915年）；＊在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物，并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）；·共同敵人BHAG中包括了大衛-對-歌利亞的思考＊擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦.莫里斯公司，50年代）；＊擊敗阿迪達斯公司（耐克公司，60年代）；＊我們將打敗雅馬哈（本田公司，70年代）；·角色榜樣BHAG適合于蒸蒸日上的公司。＊成為循環企業中的耐克（吉諾運動設計公司，1986年）＊20年后成為受人尊敬的程度與當今惠普公司想通（韋特金斯-強生公司，1996年）＊作西部的哈佛（斯坦福大學，40年代）·內部轉型BHAG適合于已創立的大型組織。＊在我們所服務的每一個市場中數一數二。通過企業改革，使我們不但擁有大型公司的實力，還具有小型公司的廋身和靈活。（GE公司，80年代初）＊使公司從一個國防合同商轉型成為全球最好的多元化高技術企業（Rokwell,1995）＊使我們的分部從一個不受尊重的內部產品供應商轉變成為最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機產品公司的零部件支持部，1989）·綜合內容：索尼公司在50年代·核心經營理念：·核心價值觀：·日本文化和國家地位的提升；·成為時代先鋒-部追隨別人；做不可能的事；·鼓勵個體的能力和創造力·目的：·體驗發展技術造福大眾的快樂。·生動的未來前景：·BHAG：·成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象·生動形象的描述：·我們生產的產品將分布世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產品……美國公司失敗的技術創新項目-如半導體收音機，我們將會獲得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的……我們崇尚創新和質量，我們可以和任何一家最具創新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。