第一篇：客戶管理案例分析

客戶管理案例分析

——德爾塔航空公司

08市場2班 高敏秋 020308226

案例：Wallace Hakwes三世是一家位于洛杉磯的工程公司URS Greiner的董事，他也是德爾塔航空公司最尊重的顧客之一。Hakwes不是一般的顧客，在他的董事職業生涯中，平均每年60萬英里的航空旅行無疑是個人商務開支中最大的項目，這上面的花費遠遠多于在食品、住宿、乘車和其他服務項目上的開支。而于其他項目的開支相比，這筆花費又花在了極少數的商家手里，德爾塔航空公司無疑是最大的受益者。

自1993年以來，他已經乘坐德爾塔航空公司的航班機飛行了970萬英里。德爾塔航空公司內部的客戶資料顯示，發現Hakwes已經在公司消費了近200萬美元，這是多么好的一個客戶啊，公司開始執行它的最有價值顧客方案。為此，Hakwes得到了最好的禮物和服務:一位私人代表親自在艙門口迎接他，幫他拎行李袋并將他領到他在頭等艙的座位上并為可能會有幾位乘客坐在他前面而向他道歉。每年，他都會得到航空公司送給他的禮物，飛機模型、機長的帽子、電動地球儀、放在他辦公室的頭等艙真皮飛機座椅等等。他還能帶上他所有朋友免費乘坐飛機到香港。但是，與德爾塔航空公司從Hakwes先生身上賺取的260萬美元收入相比，航空公司的這點花費真是微乎其微。

遺憾的是，某Hakwes將他的榮譽輸給了Ernst&Young公司的CEO David Shafer 他成為了德爾塔航空公司的頭號顧客。小心！一旦競爭對手發現了Hakwes，德爾塔航空公司將由可能失去他。如果德爾塔能成功地留住他，公司能賺取140萬美元。

案例分析：

這是一個典型的客戶管理案例，是一個關于最有價值客戶的挖掘與維護案例。

德爾塔航空公司通過自己的客戶資料庫找到了他們最有價值的客戶Wallce Hakwes 三世，而且針對其特點提供了相應的服務，如一位私人代表親自在艙門口迎接他，幫他拎行李，將他領到他在頭等艙的座位上并為可能會有幾位乘客坐

在他前面而向他道歉等。

后來德爾塔航空公司最有價值的客戶發生了變化，Ernst&Young公司的CEO David 成為了他們的最有價值客戶。從這一點我們可以看出來，德爾塔航空公司的客戶資料管理體系是在不斷更新與比較之中，也正是因為這樣，德爾塔航空公司才抓住了他們最有價值的客戶。

從上面的案例中，可以總結出尋找最有價值客戶的方法。首先，要認清最有價值客戶的特征，例如：案例中的兩位最有價值客戶的最大的共同特征是他們都是職業經理人，都為德爾塔航空公司提供了大量的利潤。其次，使用其特征開展有針對性的服務營銷和顧客忠誠計劃。只有這樣才能使這類顧客永遠忠實于你的產品和服務。

在一般的客戶管理過程中，識別最有價值客戶是非常重要的事情，途徑有2種：第一，在通過銷售過程中獲得顧客檔案及消費資料；第二，通過建立一定數量的顧客檔案和跟蹤消費調查，來建立自己的小型消費者數據庫。做好識別最有價值客戶之后，需要學會顧客身份鑒別的方式，鑒別的方式也有2種，第一，認真記錄某個銷售周期內的消費頻率和消費量；某個消費周期內的消費額；某個消費周期內的消費利潤，以盡量減小期間廣告、促銷活動給鑒別最有價值顧客帶來的影響。第二，明確最有價值顧客的多層面共通類特征。如顧客的消費特征（包括消費誘因、消費頻率、單次消費量，在多個品牌間游弋消費的原因及特征等）、顧客身份特征反應（如消費價值觀，媒體偏好，廣告、促銷偏好，個性化服務需求內容，消費利益受到侵犯時的反應等。）

根據此案例，我所說的尋找最有價值的客戶是有針對性的。例如說，服務器的，這樣的做法是正確的，因為我們客戶只能從明年有購買服務器預算的人里面產生。換個角度，在電子商務的B2C領域，可能所有具備消費能力的人都應該是B2C最有價值的客戶。所以我們在實施我們的最有價值客戶的挖掘與維護的過程中，一定要注意我們的行為和我們企業的特殊情況，分析清楚該挖掘怎么樣的顧客，才是我們真正要尋求的最有價值的顧客。

尋找到最有價值的客戶并保證他們的忠誠度是保證企業利潤的很重要的因素之一。顧客是平等的，顧客又是不平等的。顧客的不平等來源于他們對企業的利潤的貢獻度是不同的。我們的所要設定的行動計劃將要指導我們尋找到這樣的最有價值的客戶。

1.明確企業尋找最有價值客戶的含義，并形成這樣的觀察意識。

2.建立自己的客戶資料庫，并根據依據特征對客戶進行分類。

3.從資料庫中尋找到最有價值客戶群，并制定忠誠客戶報告計劃。

4.實踐忠誠客戶服務計劃，并關注客戶的反應，及時地修正措施。

總之，需要分析最有價值顧客特征的多元化與類似性，如顧客的消費特征包括消費誘因、消費頻率、單次消費量，在多個品牌間游弋消費的原因及特征等，有很多顧客的這些特性是相似的。并且針對其特征開展服務營銷和顧客忠誠計劃，以留住和擴大最有價值的顧客群。

要做好客戶管理關系，不僅僅要找到目標客戶群體，找到最有價值的客戶同時，必須要求我們自己養成一種換位思考的方法，就是把自己當成是自己的客戶，站在客戶的角度去思考問題：我們所提供的產品和服務是否能夠讓顧客滿意，或者我們還有哪些是需要提高的，哪些是競爭對手做到而我們是沒有做到的。只有使自己具備站在客戶角度看問題的能力，提高對客戶的敏感度，我們才能更好地為客戶服務，從而爭取到更多的客戶。

第二篇：銀行競爭性客戶管理案例分析

銀行競爭性客戶管理案例分析 2011-2-15 9:11 梁永利 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：本文著重介紹了在面對市場競爭、面對銀行追求經濟效益、面對眼前利益與長遠發展矛盾情況下,一個競爭客戶從營銷到退出的過程,在這過程中,分析A支行的營銷與管理經驗及存在的問題,分析原因并提出解決的措施和建議,對銀行的客戶風險管理具有深遠借鑒意義。

關鍵詞：客戶營銷 信貸風險管理 客戶退出 案例分析

一、案例基本背景

石家莊市某支行(以下簡稱A支行)為國際業務特色支行,但國際業務客戶結構單一,進出口規模小,缺少高端客戶。加大營銷力度,拓展國際業務大客戶為工作重點。

河北金達進出口有限公司(以下簡稱金達公司)年國際結算量3000多萬美元,在石家莊市屬國際業務大戶。A支行將其作為重點營銷客戶,為金達公司量身定做了一份包括融資、理財、規避匯率風險等方面的金融服務方案。A行在沒有充分調查情況下為其核定了國際貿易融資額度授信,將金達公司通過某外貿公司代理開證業務轉到A行(融資性代理進口手續費高),可以提高金達公司代理手續費收入近400萬元,并以此為契機將該公司其他低風險國際結算吸引到A行。

金達公司到A支行辦理業務后,管戶客戶經理王某,主要從以下幾方面為客戶提供了高效、超值的金融服務:

1、根據客戶業務特點,進行國際貿易融資品種組合,提供最佳融資服務方案;

2、進行帳戶資金管理、匯率風險規避管理使客戶在規避風險同時提高資金運用效率;

3、進行金融知識、財務管理、國際結算、國際貿易融資業務等方面培訓;

4、提供全面、專業的國際業務咨詢;

5、適時參與客戶業務談判,當好金融參謀。通過多方面努力,金達公司對A支行的金融服務充分肯定同時給該行帶來了可觀的綜合收益。連續兩年,金達公司為該行AAA級信用客戶,國際結算維持在2000萬美元,對公存款最高余額達7000萬元,用信余額最高達6000萬元,每年為行創效300多萬元,金達公司成為了A支行的國際業務大戶。實現了銀企雙贏。

二、銀行的貸后管理

隨著銀企合作逐步深入,王某對該公司的貸后檢查也全面深入,風險點陸續暴露:

1、財務管理不規范,只有一名出納員和一名兼職會計,會計科目入帳不合理,對銀行提供的報表存在虛假成分。

2、擔保單位為一關聯公司,實力較弱,第二還款來源保障差。

3、對資金管理不嚴格,有挪用被代理公司資金現象。

4、增加了減免保證金開證業務,低風險國際結算業務逐步減少。

5、業務品種單一,低端設備進口占用比例大,盈利水平低,抗風險能力差。

針對以上風險點,銀行采取的管理措施:

1、要求必須聘任專職會計,加強財務管理;

2、將減免保證金開證業務被代理公司增加為相應業務的擔保單位,降低擔保風險;

3、加強資金監管,不準挪用被代理公司資金,要求被代理公司資金直接匯到A支行的金達公司帳戶,并由王某審核結算憑證,控制金達公司的結算資金回

行率。

4、建議金達公司拓展新客戶,發展自營業務,提高盈利能力。

5、合理控制金達公司的融資品種,以進口押匯業務代替了流動資金貸款業務,解決了客戶的資金困難。

由于貸后管理到位,掌握公司詳細經營情況,做到營銷創效與控制風險有機結合。

三、風險預警、主動退出

2005,因國家進出口政策變化,金達公司出現了行業性風險:

1、國家對進出口資格放開,同業競爭加劇,代理手續費大幅下降;

2、國家取消了大部分進口機械產品的免稅政策,僅此一項用戶在購買進口設備需增加成本約為30%;

3、國家禁止部分低端產品的進口。由于上述原因,金達公司代理進口業務受到較大影響,新定單簽訂緩慢,業務量出現大幅下滑同時盈利水平下降。

金達公司在A支行情況:

1、金達公司代理進出口業務轉型進展緩慢;

2、開展新的自營進口原木業務,占用大量自有資金,還沒有形成收益,資金出現困難;

3、年國際結算量由最高3000多萬美元下降到400多萬美元,并繼續是下降趨勢;

4、在A支行的減免保證金開證業務占其結算量的95%,其他低風險國際結算已基本沒有,已無行業競爭力。金達公司發展進入衰退期。A支行的綜合收益明顯下降,相應的信貸風險加大管理成本增加。

此時,對金達公司銀行是退是進左右為難:退出該客戶,對目前銀行經營業績有影響,同時影響效益工資;繼續支持,公司本身經營已存在較大風險,出現行業性衰退,業務發展無起色,風險與收益不成比例,對銀行的安全經營不利。

在此情況下,金達公司資金回籠不暢,通過拆借資金兌付了一筆減免保證金開證業務。王某敏銳的察覺了風險,果斷確定金達公司為退出客戶。

但當時該公司在A支行存量用信余額近1000萬元人民幣,包括進口押匯、遠期信用證、即期信用證等多筆業務,信用到期日分散。如直接一次性退出會造成信貸資金損失,只能采取逐步退出,為此制定了科學退出計劃:

(一)調整業務結構。壓縮金達公司的自營業務,控制其代理業務的種類,只辦理穩定熟知業務。

(二)改變業務品種。停止辦理進口押匯業務,逐步調整結算方式,壓縮遠期信用證,辦理即期信用證及100%保證金開證。

(三)采取有效措施

1、逐步提高減免保證金開證業務的保證金比例,并逐步只辦理100%保證金開證業務;

2、調整其減免保證金開證業務的付款期限,并改變保證金存入協議,提前存足保證金。

3、在原擔保單位不變的情況下(已增加被代理單位為擔保單位)增加法人代表保證擔保。

4、積極與被代理單位聯系,將應收帳款直接匯入A支行,有效控制其現金流,保證貨款回行率。

通過以上措施,金達公司在A支行的用信逐步壓縮,壓縮過程為:

1、將自營業務壓縮;

2、代理業務只辦理穩定成熟業務。

3、壓縮進口押匯,只辦理減免保證金開證

4、將遠期證壓縮,只辦理即期證。最后無風險退出。

事實證明,王某的對金達公司的退出是及時正確的,金達公司目前國際結算已下降到100萬美元以下。行業的衰退是不可逆轉的,昔日的輝煌已不會再來。

四、案例分析

(一)A支行對金達公司的營銷策略及手段是成功的,及時、準確的抓到了營銷切入點,并作出了讓客戶滿意的金融服務方案是成功營銷的關鍵。

成功營銷是以精通的業務知識、優秀的綜合素質、高效的金融服務為后盾的。能夠根據客戶的經營特點,深入了解客戶需求,只有“有利”才能“可圖”,才能吸引客戶。

因金達公司是競爭客戶,它籠罩著國際結算量的光環,王某沒有充分調查情況下為其授信。只注重了其結算量,對業務結構、內部管理和財務真實性調查欠缺。為以后的信貸業務埋下了風險隱患。

在發展業務的壓力下,銀行對競爭性黃金客戶的準入調查,存在風險隱患。將優良客戶營銷成功,肯定是將其優勢與劣勢一并引入,取得收益的同時也投資了風險,收益與風險共存。在營銷初期,銀行被大客戶的光環籠罩,往往忽視其經營風險,應將營銷與防范風險相結合,提高風險意識。

(二)在案例中客戶經理王某的競爭客戶管理是非常到位的。營銷時,為發展業務,整體接受了客戶,對客戶的調查不全面。在以后管理中,王某憑借豐富的管理經驗、高效的金融服務主動管理客戶,沒有因金達公司是競爭客戶,業務量大,收益可觀,而放松貸后管理,忽視風險控制,對金達公司的管理到位,對其業務經營全面掌握,為以后無風險退出的打下堅實基礎。

目前、優良客戶左右銀行,銀行為維持業務量,被動遷就,管理缺失,不能了解客戶真實全面的經營現狀,不能發現真正風險隱患。只有“知己知彼”,才能“百戰不殆”,只有在全面掌握客戶經營情況下,化被動管理為主動管理,才能有效控制風險。

(三)客戶經理王某對金達公司經營形勢判斷是及時、科學、準確的,能敏銳覺察到客戶的衰退期,是把握無風險退出的關鍵。在客戶發展的黃金期介入,在衰退期適時退出是信貸管理的重點。

A支行的營銷與管理總體是成功的,雖然,也存在一定的風險隱患,但能做到管理到位,放棄即得利益,適時退出,對銀行的借鑒意義亦相當深遠。

五、案例啟示及結論

(一)A支行的基本情況折射了銀行國際業務發展現狀。在加快業務發展形勢下,同業競爭激烈,如何解決競爭客戶的信息不對稱問題?如何確保競爭客戶準入、授信、用信的調查質量?是我行如何深入探索解決的問題。

(二)對優良客戶“提供高效、超值的金融服務創造效益”與“加強貸后管理、有效控制風險”兩手都到硬,發展與管理并重。主動高效管理是安全經營的關鍵。以管理要效益,以控制風險為保障,以安全經營為核心,全面掌握經營的真實情況,敏銳發現風險,化解風險,達到資產業務的健康、高效發展。

(三)目前,支行退出客戶存在兩方面問題:

1、支行在利益的驅動下,追求眼前利益,不考慮長遠發展,考慮到營銷新客戶難度大,又存在以新補舊無效益狀況(目前業務考核重點為業務增量)。所以對客戶的管理形成只要有短期效益就推著走的勢態。

2、對客戶被動管理,擬退出客戶信用余額較大,到期日分散,按下葫蘆起

了瓢,規避責任追究,讓客戶牽著走,被動退出。所以,管理客戶象跑接力,一個一個向下傳,導致風險隱患成為現實風險。

企業經營的必然規律為“起步-發展-成熟-衰退”,根據客戶的經營周期,實行階段性區分管理,化被動管理為主動管理、建立有效的主動退出機制是安全經營的保障。

第三篇：客戶服務案例分析

服務經濟時代，客戶管理首當其沖。而客戶服務管理是客戶管理中的重要組成部分，其作用在服務經濟時代不可小覷！盡管客戶服務管理目前還沒有十分統一的定義，顧名思義，它指的是企業與其客戶的交流方式，它實施于企業的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶有關的領域。

客戶服務管理首先是一種管理理念，其核心思想是將企業的客戶（包括最終客戶、分銷商和合作伙伴）作為最重要的企業資源，通過完善的客戶服務和深入的客戶分析來滿足客戶的需求，保證實現客戶的終生價值。又是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制，它實施于企業的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域，要求企業從“以產品為中心”的模式向“以客戶為中心”的模式轉移，也就是說，企業關注的焦點應從內部運作轉移到客戶關系上來。

今天，許多企業中的銷售、市場營銷和客戶服務/支持部門都是作為獨立的實體來工作的。由于部門界限的存在，這些不同的業務功能往往很難以協調一致的方式將注意力集中在客戶身上。但通過提供一個各業務部門共享的客戶通訊和交流平臺，情況就大不一樣了，CRM解決方案將使這類問題不復存在。

接下來我們來看看一家飯店的服務管理案例：

某飯店是一家接待商務客人的飯店，最近一些老客戶反映，飯店客房里的茶葉缸由于新改裝的茶葉袋比較大，茶葉缸的蓋子蓋不住。客房部經理在查房時也發現了這個問題，并通報了采購部經理。但是過了三個月，這個問題仍沒有解決。飯店經理知道了這件事，他找來客房部經理和采購部經理了解情況。客房部經理說：“這件事我已經告訴采購部經理了。”采購部經理說：“這件事我已經告訴供貨商了。”類似的問題在這家飯店發生多次。

案例分析：

我們可以很明顯地看到，這是由于飯店相關部門對顧客的反映情況而采取獨立的應對方式，但是部門界限的存在，這些不同的業務功能往往很難以協調一致的方式將注意力集中在客戶的抱怨上。為此企業各部門須相互合作、共同設計和執行有競爭力的顧客價值傳遞系統，以滿意顧客的需要，在顧客滿意方面做好工作，并由此進一步加強顧客的美譽度和忠誠度。飯店相關部門應該針對顧客的抱怨，對存在的問題進行原因分析，并及時采取糾正措施。正確的做法應該是采購部經理在接到情況反饋后，應立即檢查新改裝的茶葉庫存情況，根據日消耗量計算庫存使用時間，在重新訂購和貨運時間允許的情況下，將定貨要求告訴供貨商，以保證為容人提供的茶葉滿足要求。而客房部經理也不應該僅僅將情況反饋給采購部。就不再管了，而應積極與采購部溝通，及早解決問題。

這個簡單的飯店案例中折射出了一個很普遍的在客戶服務管理中的問題。隨著經濟的發展和生活水平的提高，人們不再滿足于基本的生活需要，而是更加注重具有個性化和人情味的產品和服務。具有一定戰略眼光的企業，越來越重視消費者的興趣和感受，他們時刻關注消費者需求的變化，及時與消費者溝通，并迅速采取相應市場行動，以滿足不斷變化的消費需求。為了給客戶提供更好的服務以及能及時有效的處理客戶的抱怨，我們需要做很多努力來滿足客戶的需求，從而使企業的在風云叱咤的市場中有立足之地。

首先，現在很多企業的各個部門在處理事情時都是從自己的部門利益出發的，一個企業內部的部門之間好像是“獨立”的。但是所有的好的公司的每個部門的目標是一致的——就是讓整個企業的效益最大化，緊的團結在一起，處理各種事務。面對客戶的抱怨，這個部門認為這是另外部門的事，另外的部門又會認為這不是他們部門的事，這樣推來推去的，費了很多勁，到最后問題沒能解決，卻使顧客滿腹牢騷，對客戶的損失是帶來很多麻煩，對公司的損失不但少了一個客戶，而且是使企業的形象大打折扣!

再次，在企業的每個部門的緊緊團結在一起，為企業的效益最大化而奮斗的前提下，每個企業應該利用現代化的科學技術，建立有關客戶資料的數據庫，讓企業的各個層面的管理者及時發現客戶的需求變化，同時做出相應的迅速的反映來滿足客戶的需求變化。還能讓各個部門的管理人員把客戶的不滿和抱怨反映到數據庫上，企業的每個部門都能在第一時間掌握情況，同時攜手各個部門一起來處理問題。

最后，畢竟還有無數多的顧客對獲得的服務感到失望雖依然沉默，他們對企業的服務不滿是放在心里，不說的，但是他們可能永遠不是這家企業的回頭客了！這對于一家企業來說是何等大的無形損失啊！所以對企業來說很有必要定期組織一些有實質意義的關于服務質量的問卷調查。由于服務的無形性和時間性，如果得不到來自客戶的反饋，任何服務承諾都是企業主管的一種善良愿望。判斷當前服務中存在的主要問題，并非旨在使顧客的抱怨降至最低，而是盡可能多地讓客戶有良好的條件與渠道來提出真實意見的機會，以使企業知道在哪些方面急需采取行動，最終使失望的顧客獲得滿意。建立在對消費者科學抽樣從而獲得代表性結果基礎上的顧客滿意調查，就是一種對服務質量進行評估的效果顯著的管理工具。

我覺得一家企業如能做到以上3點，至少在客戶服務這方面是不存在問題的。21世紀，企業經營應以顧客的需求和利益為中心，絕不能把企業提供的服務當做促銷的手段，要超越商品銷售本身，以贏得顧客百分之百的滿意。最主要的是要有一個崇高的企業精神，有一個真誠為顧客服務的理念，在市場竟爭環境中，只有滿足顧客需求才有效益。因此，企業要通過滿足顧客的需求，用高質量的服務產生更高的效益。企業要把顧客放在應有的重要位置上，將服務顧客看作是企業的一項長期戰略投資。

第四篇：客戶識別案例分析

一則識別客戶身份的案例分析

主要內容：

一、案例經過：

日前客戶李某某持身份證到柜面要求查詢并打印賬戶明細。柜員審查發現其開戶時使用的身份證系假證件，賬戶卡開戶金額為5元，余額56005元。柜員將這一情況報告了現場負責人。告訴他使用假證件的危害并告知他如不能提供真實有效完整的身份證明資料，銀行將予以銷戶中止為之繼續辦理業務。李某某當場將假證件彎折，對自己的不誠信行為道歉并表示愿意根據銀行要求提供真實完善的身份資料，要求保留其賬戶卡，請求不要將其使用假證件的事情告知公安機關。經仔細詢問知曉：常年在xx工作的李某某近期打算購買住房，由于沒有及時辦理二代身份證又想當然地認為一代身份證不能用了。于是李某某將自己的近期照片寄回老家委托朋友“快速”辦理了“二代身份證”并開立了一張牡丹靈通卡。了解李某某的真實意圖后，讓他提供了一代身份證（其實還在有效期內）、戶口簿、戶籍證明信，柜員重新識別并留存復印件收繳其假證件后，保留了其賬戶卡。

二、案例分析：

我們日常工作中遇到的身份證造假有兩種情形：一種是身份不明或者是假名；一種是身份資料真實 而制作渠道虛假。人民銀行聯網核查公民身份信息系統的推廣和實施，各金融機構在客戶身份識別時的嚴格執行。前一種情形的假身份證已很少見，后一種情形卻很常見。究其原因身份證補發手續復雜時間較長（60日內）且只能在戶口所在地領取身在異地的客戶感覺麻煩。于是乎急于使用身份證件的客戶將自己原來留存的身份證復印件、近期的照片交給制假證者花費很少錢幾天內就可以拿到與原證件表面看起來一致的身份證。這類假證件姓名、公民身份號碼、相片、有限期、發證機關都是真實的，聯網核查顯示的內容與其一致，目前各金融機構使用的身份證識別方式大部分是視讀而非機讀給柜面識別帶來很大的難度。稍有不慎就給假證件使用者以可乘之機，從而給銀行的安全營運帶來風險。因此發現使用此類證件開戶者，“了解你的客戶”，進而采取中止業務關系或者讓其提供更加完善的真實有效的身份資料重新識別等措施顯得尤為必要。

三、案例啟示：

1、把握機會進行客戶教育與客戶共同營造誠信守法的經營環境。本案例中李某某的一代身份證，還

在有效期內。自己覺得時間太久了，形象發生了變化，周圍的同事大都使用二代身份證，就想當然地認為自己的一代身份證不能用了。實質上是客戶對開立賬戶證件的認識模糊造成的。對他開戶證件知識普及誠信守法觀念灌輸客戶愉快地接受。在日常工作中要把銀行業協會公眾教育內容落實到為客戶辦理具體業務中去，培養客戶的風險意識、誠信守法意識、信用培養與維護意識。這樣我們才能與客戶共同營造良好的經營環境。

2、借助技術手段的提高迅速提高我們的能力。近期分行為網點配備二代身份證識別儀，我們要認真

學習精心研究迅速掌握提高識別能力。

3、加強柜員的風險意識教育及規章制度學習，培養高度的職業責任心。在工作中保持頭腦清醒，執

行制度不疏于形式，每一個步驟、每一個環節都要仔細認真。將客戶的僥幸心理拒之門外，有效防范外部欺詐。

第五篇：移動運營商的客戶流失管理案例分析

移動運營商的客戶流失管理案例分析

—淺談服務力

問題的提出：

近十年來我國電信業以3倍于GDP的速度增長，成為國民經濟支柱產業中增長速度最快的行業之一。電信業的急速增長在很大程度上是由電信服務業中移動通訊市場的急速發展所推動的。但是,隨著市場的拓展和競爭，移動通訊業也遇到了一些問題，如代理費用的升高和宣傳費用的升高，這使發展新客戶的難度增加、收益率下降

價值客戶不僅是電信企業的寶貴資源，也是其競爭對手不斷爭取的對象。電信企業的客戶流失非常嚴重。據某運營商的統計，該運營商的移動客戶在2004年1-10月平均每月離網400萬戶，月平均流失率達4.7%。其他運營商的客戶流失率也居高不下。

根據美國市場營銷學會顧客滿意手冊的統計數據表明，吸引一個新顧客所耗費的成本大概相當于保持一個現有客戶的5倍。2.中國移動-客戶流失管理的支撐系統和策略

中國移動通信主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務，其網絡規模和客戶規模列全球第一。截止到2006年11月底，客戶總數已達2.964億戶。

2.1.支撐系統

中國移動已經形成了完整的業務支撐體系，由BOSS系統、經營分析系統（數據倉庫）和支撐網網管系統三部分組成。經營分析系統已經成為市場經營過程（包括客戶流失管理）的重要支撐環節。

2.1.1.經營分析系統建設概述

從2001年開始規劃，2005年底建成世界最大的數據倉庫（超過842TB容量），2006年7月容量已達1614TB；應用了OLAP、數據挖掘技術；提高了企業內部數據的標準化程度，有統一的邏輯模型、統一的指標解釋；方便指標、報表、即席查詢；與BOSS系統進行了互動。

2.1.2.經營分析系統的意義

分析內部數據資源，理順企業管理流程，提升管理模式；提升中國移動的精細化營銷能力，降低營銷成本（客戶營銷/服務從地毯式轟炸轉向精確式打擊）。例如：某地區真實流失人數190人（總樣本的6.13%），不用模型就要對1455人（6.13%）做市場活動；采用了流失模型后，僅需要對712人（3.00%）做市場活動。

2.1.3.經營分析系統的經濟效益

中國移動經營分析系統取得了較為顯著的經濟效果，某個單項的應用就可以帶來顯著的經濟效益：

2.1.3.1.節約成本：

經營分析系統能夠準確地降低經營管理成本，例如：浙江移動通信有限責任公司客戶重入網分析一項應用，就節約成本6,833萬元(人民幣),推廣到全國，可節約成本約130,000萬元(人民幣)。

2.1.3.2.增加收入：

經營分析系統能夠從各個角度明顯地增加企業的收入，例如：山西移動通信有限責任公司在客戶離網分析一項就可增加收入約26,880萬元(人民幣),推廣到全國，每年可增加收入約800,000萬元（人民幣）。

2.2.策略

針對當前的市場競爭狀況，中國移動應對市場短期競爭及實現其長期發展的主要策略是：營銷重心后移，鞏固中高端用戶，通過對現有個人用戶消費行為的分析設計有針對性的個性化套餐，以達到保留現有客戶的目的；具體可以概括為以下幾個方面：

關注現有客戶的穩定性，通過對現有客戶利益訴求的滿足，以及對移動品牌宣傳的推動，來鞏固現有的在網客戶；

通過對客戶消費行為及偏好差異的分析，針對不同細分人群設計相應的套餐；通過對客戶價值量的差異分析以提供不同的客戶服務及忠誠度計劃；

積極的客戶挽留工作，對客戶流失進行監控，及時進行用戶挽留；

通過各種合作伙伴的捆綁擴大服務的廣度，促進客戶發展及客戶維系(如移動機場貴賓休息室服務等)。

4.評價

中國移動和中國聯通近年在客戶流失管理方面取得了長足的進步，已意識到：客戶流失管理不僅是為了降低離網率；同時也為了提高客戶管理水平：發現并開發目標客戶、加強客戶細分、提升客戶價值、提高客戶滿意度。

中國移動和中國聯通都進行的工作：

都建立了強大的客戶流失支撐系統，有助于管理水平的提高、管理成本的降低。中國移動的經營分析系統擁有世界最大的數據倉庫，多項技術處于世界領先。例如，中國移動的經營分析系統可使總部第二天可以看到頭天每個省的經營數據，包括用戶數是多少，收入是多少；中國移動的兩級結構的經營分析系統，在國際上是首創，將很多指標數據統一在一起，總部不但看到省里的匯總報表，還看到匯總的數據和地市的部分詳細的數據；OLAP可使多張報表組合在一張里面，更直觀方便。

都建立在客戶價值評價的基礎上。客戶價值的研究是一個難點也是一個重點，客戶價值的研究建立在客戶產生的收入和運營商付出的成本的基礎上。

都建立在客戶細分的基礎上。中國聯通根據客戶行為（投訴狀況、主/被叫比例、呼叫號碼數）、客戶消費（話務量變化、話務變動）、客戶狀態（入網時間、入網契約）判斷客戶所處的生命周期階段，將客戶細分。

中國聯通提出了全生命周期的客戶維系與挽留計劃，分為三個階段：識別階段和成長階段、客戶維系階段、客戶挽留階段。

5.建議

客戶流失管理應該是在充分了解客戶的基礎上，通過IT系統的支撐，進行客戶細分和客戶價值評價，以及客戶維系與挽留成本評價和客戶未來價值預測，充分考慮外部環境、競爭對手，對不同客戶采取不同策略以達到留住目標客戶、更有效地為客戶服務的過程。

5.1.在客戶流失管理中，應該注意：

5.1.1.應有正確的客戶流失管理的理念，流程應清晰、可執行；客戶流失管理不是某一個部門的職責，而是運營商各部門共同的任務；應配備訓練有素的人員，并給予資金支持；應有一套完善的客戶流失管理考核指標與考核辦法。

5.1.2.數據挖掘技術僅僅是客戶流失管理的基礎的支撐，還需要與之配套的管理架構和業務流程；流失模型既不是流失管理的充分條件，也不是流失管理的必要條件；中國移動的數據倉庫的容量在2006年7月已達1614TB，但是我們應該知道，數據倉庫并不是容量越大越好，容量大意味著花費也大，我們需要的是規模較小、重點突出、高效的數據交流中心，而不是擁有太多沒人重視、沒人能夠利用的信息的系統；開發和使用要結合。計算機系統開發人員應了解，業務人員需要系統執行什么任務。

5.1.3.要準確地了解客戶的關鍵信息，客戶數據倉庫系統應是客戶信息資料的權威性來源。搜集信息的工作量一般占整個客戶流失管理的工作量的50-80%。例如，有一個地方有266個有離網預警，結果有233個呼叫不通，有32個有離網傾向，只有1個挽留成功。這

提醒我們：客戶除了其手機號以外，還應有其他的聯系方式；還說明進行客戶流失管理要有一整套的流程，給客戶打電話說什么、怎么說要有規范。

5.1.4.客戶須細分，細分的標準不但包括客戶的消費數據，而且應包括客戶的一些其他的關鍵信息。如客戶收入，研究表明，客戶的收入高低與其電信消費行為密切相關。

5.1.5.客戶價值函數應包括：客戶帶來的收入；信用風險和接觸頻率；使用行為；客戶特征；未來客戶價值分類。

根據某個客戶曾帶來的收入（以下稱為過往收入），為該客戶指定一個相對值是錯誤的。原因：電信產品、成本和價格正飛快且不穩定地變動，以至于過往收入對真正的未來收入潛力的描述缺乏一致性；真正的客戶價值也在同樣大的程度上與企業為其承擔的全部成本有關，所以象信用風險和客戶服務維護費用必須被包含在客戶保留成本內；電信產品和服務變化快，一個好的未來客戶現在可能只是一個一般客戶而已。

應對目標客戶未來的價值進行預測，并用于客戶流失管理中。我們發現，客戶的電信消費隨著其工作生活的變化而變化，有的人在某個時間段可能有較大的變化，這使我們有必要預測客戶未來的價值。同時有客戶的運營數據，又有對客戶、競爭者、環境的信息的搜集，使得預測客戶未來的價值成為可能。

5.2.全生命周期的客戶流失管理的思路：

5.2.1.實現全過程客戶維系與挽留

1）通過消除導致用戶離網的各類誘因（如：市場環境、政策漏洞、負面影響、對手比較優勢等）、加強客戶離網接觸點管理和提高用戶轉網門檻，達到客戶挽留的目的；

2）通過系統挖掘和把握網上客戶的需求特點和變化規律，采取有針對性的挽留和維系手段，通過提高用戶粘性和離網成本，達到保留客戶的目的；

3）通過綜合治理使客戶維系和挽留工作，由當前側重于挽留，向前推進到客戶生命周期的全過程進行綜合防治。

4）根據用戶不同生命周期階段，從營銷、服務、管理、支撐等四方面入手進行綜合防控。

5.2.2.分客戶品牌和客戶價值開展維系

1）根據客戶的綜合價值、所處生命周期階段以及所屬的客戶品牌進行細分，開展分類維系。

2）通過控制低端用戶的流失速度，確保總體離網率和客戶發展成本不斷下降；

3）采取主動出擊的辦法，加強對高價值關鍵客戶群體的挽留和維系，提高網上客戶的總體贏利水平。

雖然中國移動和中國聯通的客戶流失管理仍處于起步階段，但其發展已進入快速上升的通道，在不久的將來會有明顯的改觀。