第一篇：ERP企業經營沙盤模擬實踐報告

湖南理工職業技術學院實踐報告

課程名稱： ERP原理與運用學生姓名：F 組 陳吉林

實踐項目： 企業經營沙盤演練實訓系別：經貿系

班級： 工商1101班指導老師：陳 芳

實踐地點： 3教實訓樓603 沙盤模擬實驗室實踐日期：校

這次我們模擬企業經營我個人認為總的來說還是成功的。為什么這么說了？我是從兩方面分析的： 一是公司的經營狀況：在

第二篇：ERP沙盤模擬企業經營心得體會

ERP沙盤模擬企業經營心得體會

在沙盤模擬中競爭是非常激烈的，壓力總是來自方方面面，感覺是在水深火熱中度過一般，我們只有努力，沒有更多的時間來浪費，只有往好的做就可以了。身為一個采購助理，我就要打起十二分精神來一點都不能出錯，出現一點小小的錯誤帶給我們的都將是失敗，所以我當時的心情很緊張，也很興奮。

沙盤模擬采取的是一種體驗式的互動方式，讓同學們在比賽中體驗ERP的管理理念。在比賽中，我們團隊12人，各自分工代表著CEO、CFO、CHO、CSO、商業間諜和采購助理。經營一個資金充裕的虛擬公司，連續從事5的經營活動。通過直觀的企業經營沙盤，模擬企業實際運行情況，內容涉及企業整體戰略、產品研發、設備投資改造、生產能力規劃與排程、物料需要計劃、資金需要規劃、市場與銷售、財務經濟指標分析、團隊溝通與建設等多個方面。每個公司團隊面都對同行競爭對手、產品老化、市場單一化等的重大挑戰，在挑戰中將根據自身的實際情況采取不同的應對策略，最后將會以一定的指標綜合評價各個團隊所模擬公司的經營情況，并按經營情況的好壞評出參賽團隊的名次和最佳崗位。通過比賽，我們都會樹立現代化企業經營管理的理念，熟悉現代企業經營的過程。

ERP沙盤是一個以團隊形式參加的比賽，通過比賽我們都對團隊協作有了更深的了解。我在比賽的時候擔任的是采購助理一職，采購在比賽中的地位很重要，它要下原料訂單，買原材料。它既要跟財務商量好費用又要跟生產商量好產能，在大家的配合下這個模擬的企業才能很好的運行下去。

采購的職責是把好每一個原材料的關。要知道整個運作過程都是在生產產品然后賣產品，在生產的時候我們采購就得與生產總監商量好什么時候需要原材料就得提前購買。P1，P2原材料提前一個季度購買，提前兩個季度下定單；P3，P4原材料提前兩個季度購買，就得提前三個季度下定單，必須把這些都記牢了不然就會延誤生產，進而延誤交貨，如果延誤交貨就得扣除相應的違約金，這樣權益就會降低，我們整個團隊就會受到損害。我們采購總監除了要跟生產總監做好配合之外我們還要與財務總監做好配合，財務總監每年都要做一個財務上的預算，所有進出款項都要一清二楚，我們購買原材料花的錢都要通過財務總監的預算進行撥款的，一個企業要運行的好就得有章有序，ERP也是如此，這是我在培訓和比賽中感悟到的。營銷總監跟我們關系也很重要，每一年初他們都要接一年的訂單，一年能生產幾個產品我們就要采購多少原材料，這些都是環環相扣的，除了營銷，CEO也要很關注采購，就是怕出任何差錯，從這兒看來，團隊協作還是非常重要。在比賽過程中，最令人頭疼的就是采購時的原材料什么時候下單，什么時候購買，如果是單一產品還可以搞清楚，如果CEO說我們這次做復合產品，就是開P1，P2產品，或者開P3，P4產品我就會痛苦，所以干這個職務一定要小心細心。

比賽結束了，我們努力了，但是只獲得了第四名，不過我們沒有氣餒，我們還會努力，中國有句古語叫“一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰中培養管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養成本。戰場上的火線歷煉固然可以培養攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養經營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養成本，承受極大的失敗風險。但是在沙盤模擬訓練中我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執行的失誤，都不會給企業造成任何實際的經濟損失。但是模擬經營中那些痛苦的教訓和失敗的經歷卻能令我們在特定的競爭環境下，與實戰相比更深切并且具體的體會。

總之，這次ERP沙盤模擬使我受益匪淺。我漸漸了解了企業的相關運作，知道企業內部是如何運作，如何跟外部機構打交道，如何制定可行的生產計劃，如何使企業的生產成本降到最低。同時，也提高我們的綜合素質和能力，特別是與人溝通的能力，讓我們變得更加成熟與認真負責。

E組采購助理

董 晶

第三篇：ERP《企業經營沙盤模擬》實訓報告

《企業經營沙盤模擬》實訓報告

一 前言

半個學期的企業經營沙盤模擬終于結束了，幾周下來我們都感覺受益匪淺，總結起來主要有以下幾點：

1、加深了我們對管理學理論知識的理解；

2、通過對虛擬公司進行經營管理，提高了我們的實際工作能力；

3、提高了我們的邏輯思維能力、計劃能力、決策能力、組織協調能力、人際溝通能力和創新能力；

4、提高了我們對所學知識的綜合運用能力及學習新知識和不斷提高自身分析問題和解決問題的能力。

二 實訓過程

因為是第一次接觸企業經營的沙盤模擬軟件，所以剛開始老師便給我們講解了企業經營沙盤模擬的規則并給我們分了六個組，然后各組分配職務，我擔任我們F組的CEO。接下來老師帶著我們一起運營了一年以便讓我們熟悉流程，所以，當我們各個小組開始各自經營的時候，我們企業的經營情況是一樣的，都擁有一個大產房，三條手工線，一條半自動線，現金20M，三個Q的應收賬款15M，三個P1，四個在制品，三個R1原料和兩個采購訂單。

接下來，正式沙盤操作開始。第一年運營之前，我們小組召開了新規劃會議，重點是討論第一年的投資計劃及廣告投放。第一年本地市場的市場老大是根據各組的廣告投放量來決定的，市場老大可以優先拿單，于是，我們決定加入爭奪市場老大的隊伍中來，但我們對規則的錯誤理解導致我們以1M之差（7M:8M）把市場老大的地位輸給了C組，因為我們以為廣告的投放總量只能是單數（要拿單至少要投1M，每加一單需增加2M的廣告費），但我們拿到排名第二的單子還算理想。接下來我們按照之前開會定好的計劃于第一年第一季度便開始投資研發P2，ISO9000,ISO14000，一條柔性線，區域、國內和亞洲市場，并在第三季度開始投資研發一條全自動線，于第二年第二季度與P2的研發同時完成，用于生產P2。之所以一開始便研發成本極高的柔性線，是因為柔性線生產效率高且轉產靈活，為我們以后生產P2P3提供方便。我們這一系列的決策都是非常基本而且正確的，但我們卻出現了一個非常大的失誤，便是一改之前要在年末借長貸的計劃，沒有借長貸。因為財務助理認為，我們可以一直用短貸維持我們的資金需求，這樣可以省點利息（長貸年利息是短貸的兩倍）。而我們經過討論后也認為這樣可行，于是第一年年末沒有借長貸，為以后的經營之路埋下了一個炸彈。年末總結的時候老師指出了我們的錯誤：長貸是用于維持企業經營過程中的長期投資，如市場開拓，產品開發，投資生產線等等，由于這些投資的回報需要很長一段時間才能收回，所以需要長期貸款來維持，而短期貸款主要用于維持企業日常經營活動所需現金，比如購買原材料，全部用短貸來維持企業經營，可能會導致企業資金周轉緊張的問題。而我們接下來幾年的運營也確實應驗了老師的話。由于第一年的短視行為，我們第二年經營的現金非常的拮據，我們在經營第一年的時候完全沒有為第二年做打算，只為第二年留下了16M現金，而我們第二年激進的廣告策略就用掉了13M，因為我們想拿到區域市場的市場老大，我們做到了，并一直將區域市場的市場老大地位保持到最后，但代價也是略高的，我們在區域市場共投了10M廣告費，比排名第二的組多了5M。而我們第二年最大的失誤便是由于對規則的不了解賣掉了廠房。因為我們以為長貸加短貸的總額等于上一所有者權益的兩倍，我們到年末申請長貸的時候才知道是長貸和短貸的總額各為上一所有者權益的兩倍。由于理解錯誤，我們以為我們這一年最多只能貸40M，而我們的資金需求預算為92M，按訂單交貨得到的應收款要等到第四季度才能收回，我們唯一的辦法就是賣產房了，而且還得貼現。由第一年年末沒有借長貸而引發的一系列資金短缺問題開始呈現，從此我們開始了我們小組的貼現之旅。第二年年末，我們貸了60M長貸，把長貸額度都借滿了，也因此維持了第三年的運營成本，第三年沒有貼現。

第三年，我們做了一個堪稱我們小組甚至我們全班最明智的決定，就是在探知其他小組都沒有研發P4的情況下，我們于第三年第一季度開始研發P4，并且在第三季度開始投資一條新的全自動生產線用于生產P4。我們采取的是市場補缺者戰略，由于我們壟斷了整個P4市場，我們用很少的廣告費就拿到了我們想要的單，把P4全部賣出。由于P4的后發性強，P4產品在第五第六年為我們贏得了不少的利潤，可惜P4的市場需求預測與實際有較大的區別，預測P4的單價平均為10，而實際只有8，只能說市場有風險，投資需謹慎。

第四年，我們持續虧損，而且因為第三年投資P4和新的生產線把第二年末的貸款都用光了，第四年投了廣告后我們只剩下20M現金，而我們這一年的資金需求預算為150M，巨大的資金缺口令我們只能瘋狂的貼現，這一年，我們共貼現91M，貼息高達13M，加上每年8M的產房租金，我們的綜合管理費用加財務支出共計52M，而我們的毛利只有54M，再減去折舊和所得稅，我們的凈利潤為-4M。看著費用區密密麻麻的灰幣，我們心中甚是擔憂，都已經是第四年了我們還在虧損，實在是前景不甚看好。但瘋狂的貼現還是無法填補我們的資金缺口，第四季度，我們借了高利貸，從而成為所有小組中唯一一個借過高利貸的。可以說，第四年是我們企業面臨生死關頭的一年，但我們還是熬過來了，第五年，我們終于迎來了春天，開始扭虧為盈了！雖然我們還是貼現了56M，但我們凈利潤有21，所有者權益增加到四十，所有者權益增加對我們來說是非常重要的，因為這意味著我們有額度可以借貸，不用再貼現，而且能把廠房買回來。第六年，我們的企業經營進入了正軌，并且凈利潤翻了一番，高達44M，P4產品的壟斷銷售令我們企業的前景一片大好。

三 實訓總結

雖然企業經營沙盤模擬只有短短的八周，但是我們已經深深感受到了經營一個企業的艱難。下面把我們組的經驗教訓總結一下。

1、起始兩年做的很不理想，主要是因為我們對沙盤的規則還不完全了解，致使我們做出了不少錯誤的決策。所以應該提前了解市場規則，和市場趨勢。

2、市場的預測。什么時候出什么產品，什么時候賣出去最合適，這就要看市場的預測了。市場決定生產，對市場的預測將直接影響到生產線，對企業的規劃起著舉足輕重的作用。

3、選擇訂單。能不能做市場老大除了看你有沒有生產力，就要看選的單子了。同一市場誰的產品銷量總和最大誰就是老大，所以在選單的時候就要做好預算，先要知道自己和其他組年產量多少, 加急的單子能不能接。然后就是在投廣告的時候記下和自己投一樣區域的組，他們就是你的競爭對手。如果想要做老大就必須接單總量要超過他們。

4、資金斷流問題。不想讓資金斷流就要做好預算。買什么，賣什么，什么時候收到錢。都是應該考慮的。為了彌補資金不足，長貸，短貸都是可以的。我們組在第一年做了很多固定資產的投資，而且不借長貸，導致第二年資金斷流賣掉了產房；第三年由于投資P4和新的生產線導致第四年資金斷流，貼現了91M的應收賬款還借了高利貸。如果資金預算做得好的話，是可以避免很多不必要的成本的。

5、生產預算和原料預算。生產預算同時影響著你的選單和生產原料的預算。我們小組由于生產預算做得好，每年每個季度不同產品的生產個數都非常清楚，所以我們選單時心中都有底，從來沒有因為誤算產能而導致不能按訂單交貨違約，且每個季度都把生產原料控制得非常好，原料訂少了直接導致生產線停產，后果不堪設想，原料訂多了可能導致資金周轉問題，能做到用多少上多少，上多少訂多少，是最完美的了，我們做到了，且每年年末原材料庫存為零。

四．實訓體會

1、團隊合作

一個好的團隊，好的企業甚至一個好的國家，都需要具備良好的團隊合作意識。只有具備了良好的團隊意識，才能團結大家的力量，整合大家的意見，增強團隊的凝聚力，使團隊朝著更好地方向發展。在整個運營過程中，我們遇到了各種各樣的選擇，需要作出各種各樣的決策。雖然作出戰略決策是CEO的職責，但是每個決策不能都由CEO一個人來完成。必須同各部門總監一起協商，互相討論，由各個總監說出自己的想法和意見，最后由CEO綜合大家的意見作出最適合企業利益的決策。

2、整體意識

正所謂：笑到最后，才能笑的最好。企業在整個運營過程中，不可能總是遙遙領先其他對手，總會在某個或某幾個季度中經營情況差于其他組。有的小組，一旦經營情況不樂觀，就亂了自己的節奏，變得畏手畏腳，消極應對，導致決策頻頻出現失誤，這都是沒有整體意識和長遠目標的結果。我們小組在第一年的時候由于沒有長遠目光，注重短期利益而沒有借長貸，導致后面的經營步履維艱，但我們沒有放棄，我們積極應對，熬過了資金嚴重短缺的幾年，迎來了企業盈利的春天，并在最后的小組排名中排第三，雖然我們沒有拿到最好的成績，但我們很享受這個過程，我覺得我們笑到了最后

第四篇：ERP沙盤模擬實踐分析報告-

ERP沙盤模擬實踐分析報告

一、ERP-我的入門

學期的結束，我們就知道了這學期我們有門ERP沙盤的實踐課，真的是很期待。5號真正迎來了首次的接觸和參與，整個過程下來，都是在緊張和興奮中渡過，讓我感受到了經營的不易和艱辛。

ERP沙盤模擬實踐的實質是如何在資源有限的情況下，合理組織生產，力求做到利潤最大，成本最低，股東權益最大化。其生產經營過程就是對企業資源的管理過程。“六年”的奮斗過程，說長不長，說短不短，然而對我們這些尚未涉足社會的大學生來說，這“六年”——意義非凡。“六年”中我們經歷了企業命運的高峰與低谷，真正了解了數字的內涵，幾次峰回路轉，使我們感慨良多。生死邊緣時，以往經驗和數據的總結成了我們的“救命稻草”，使我們及時更改經營方案，協助我們度過難關。通過總結，我們能回首一起“拼殺”的日子，回憶競爭中的每個細節，最終真正從這段難忘的記憶里收獲。

二、ERP沙盤的經營過程及成果

ERP實訓開始，我們是分6人一小組，其中CEO1名，財務總監2名，采購主管1名，生產主管1名，營銷主管1名。每個人都有自己的職責范圍，在分組方面，我按照各自的能力和興趣來分配的。我是一個生產主管，本來選擇的是財務主管，但覺得太過于繁瑣，而生產對于我而言輕松，簡單，只要接到單子，照著數量生產就行了。剛開始還可以，跟自己想的差不多，到公司有了一些起步，我覺得自己想的有點差距了，而且在整個經營過程中占據了很重要的地位，而且越往后越是不容易。

我們組在召開的新規劃會議上，大家各抒己見，終于確定了我們企業在未來幾年的經營方向：從市場調查機構提供的對未來六年里各個市場的需求所做出的預測，我們決定投資研發P2、P3產品，并且開拓區域、國內和亞洲市場，使企業能夠提供足夠多的產品不斷滿足不同市場的客戶的需求，提高市場占有率，從而進一步提高企業的經營利潤。我們決定先走產品多元化這一戰略來實現我們企業的最大利潤。

在CEO的整體決策和市場總監提供的廣告訂單下，依賴生產總監就生產線及生產設備提供的信息，再根據各種原材料的采購提前期，來確定訂購原材料的數量和日期。同時，向財務總監匯報一下所需采購金的數額和日期，根據財務總監的建議，再做一系列調整。例如，第3年第1季度需要下采購訂單，訂購5個R1和7個R2，但是財務總監希望第4年第2季度再還錢，這時，采購人員就必須聯系其他公司的采購總監進行聯合采購，一起下訂單，使訂貨批量達到20個，這樣就可以拖期4季度再付款，滿足財務的要求。

第一年：我們進行了P2產品的研發，同時也對區域市場和國內市場進行開拓。雖然制定好了企業未來幾年的經營決策，但是在今年年初，因為我們沒有看清楚規則，所以在競爭訂單方面沒有做好，僅投了10W的廣告費，而根據規則在第一年的市場競單主要是按廣告費的投入多少來決定選單先后，因而讓別的組給搶了先機，我們組失去了大量訂單。

第二年：我們繼續開拓亞洲市場，同時為了保證產品的質量，也為了達到某些市場上客戶對產品質量的要求，我們對ISO9000資格認證進行了申請。由于吸 1

取了上一年的教訓，我們組這次在廣告投放上進行了一番研究，終于在本地和區域市場上均拿到了不錯的訂單。為了提高生產能力，我們購進了一條半自動的生產線。但是，在生產方面并沒有規劃好，產品庫存積壓的現象仍然存在，使得資金無法得到及時的回收。

第三年：在資金方面，由于我們庫存的積壓，我們很多的產品賣不出去。這也說明了我們沒有做好下一年的資金預算，沒有充分利用籌資渠道。今年，我們組的經營是慘淡的，但是，我們并沒有失去自信和信心，我們為自己打氣，還好，艱苦的一年總算是挺過去了。

第四年：在第3年的慘痛教訓下，我們盡量提高對市場與生產的預測精確度。在對原材料的采購和產品的產量有把握的情況下，廣告投放量上也能做得比較恰當了，我們也算是拿到了符合當前生產與銷售水平的訂單。在生產控制方面，我們已經做到了原材料零庫存了。而資金周轉方面，我們的也還很可以，我們把上一年的貸款付清了。

第五年：憑借著第四年在廣告投放分析和生產能力預測上的經驗，整個計算過程是相當復雜的，因為P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采購提前期也不同。PI的原材料為R1,P2的原材料為R1+R2，P3的原材料為R2+R3+R4，P4的原材料為R2+R3+2R4。然而R1，R2提前一個季度采購，R3，R4需要提前兩個季度采購，這為P3，P4的原材料采購帶來困難。另外一個使得計算困難的因素是，在沙盤經營過程中，因為不確定因素的存在，計劃趕不上變化，比如計劃在下一季度變更新的生產設備或者生產確定數量的P2，P3，但因為基金的不到位或者訂單的交付，需要臨時改變決策，這時采購原材料的個數也必須隨著設備的變更和訂單的交付而隨時保持變動。為了確保計算的正確性，我和生產總監同時計算，然后對比計算結果。確保了原材料的供應，也減輕了我的壓力。在計算過程中，必須保持高度的清醒，認真計算，使得在資金緊張上的情況下，不產生庫存積壓。給我印象最深的是在第四年，第五年的經營過程中，由于大量的生產線變更，資金的不到位，訂單的制約，使得我們臨時改變了好幾套計劃方案，而我必須面對這些變動及時算出所需的原材料，我現在還記得大概在這兩年的時間算了四五個原材料采購預測。今年，我們企業經營得有條不紊，一切都在計劃和掌控之中，完成了P1產品的訂單后，我們也把P1的生產線轉產了，用來生產P3產品。可以看到，我們的生產線上上的都是P3的原料，此時，我們已經改變了戰略，從之前決定走產品多樣化到現在決定主營P3產品，走產品單一化這條戰略，在本地、區域、國內、亞洲市場進行P3產品的銷售。但是由于最后的決策失誤，投放廣告費沒有做好最后的預測，我們最后一年的搶的單非常的差，導致我們最后一年的生產經營非常的不好，所以最后我們的經營是失敗的。

三、ERP的得失與經驗教訓

從戰術上來講，第一次實物沙盤我們走了極端路線，即在第一年投入了21W的廣告費，取得了較多的訂單。第二年我們卻只投了10W的廣告費，而其它小組在看到我們第一年投入大量廣告費搶市場老大后，他們就開始了激烈的市場老大爭奪，這為他們現金流的斷流，以及所有者權益的減少埋下了伏筆。結果不出所料，第二年就破產了兩組，而我們還相對過得不錯。一直到最后我們都是過得最不錯的了，在第五年還實現了盈利，而其它五組則無一幸免的破產了。

而從另外一個角度來看，企業經營者應該量力而為，不能頭腦一發熱就決定參與競爭，先算算自己兜里的錢夠不夠，自己能利用的資源有多少。每天虧錢都

不是什么可怕的事情，只要還在可承受的范圍，而在經營中最可怕的莫過于現金流斷裂了，這可是致命的啊，如果在短期內籌不到錢就乖乖地選擇破產吧。而企業賺不賺錢也不應僅僅只看銷售收入和銷售成本各是多少，不是簡單的相減就是企業的利潤。那只是毛利而已，別忘了人員工資，租金，各種福利費，各種稅費，這是在任何企業的少不了的，而生產型企業考慮的就更多了。所以一個企業能夠實現自己員工的財務自由，那就真的是很卓越的了。

綜觀這六年的生產經營情況，本人認為我們企業的生產經營存在很多問題：

一、整個企業所有部門的成員并沒有將規則牢牢地記在心上，導致六年來出現不少因為忘記規則而差點破產；

二、第一年時CEO和各銷售主管并沒有進行溝通，確定我們六年的經營計劃。雖說計劃遠遠趕不上變化，但是確定企業的經營目標有助于企業在實際操作時手忙腳亂，不知道自己究竟是想先盈利還是先償債，盈利是通過什么樣的手段來實現；第三、財務部門工作量過大，生產總監既要生產還要協助財務總監處理一些財務問題，各部門沒有真正的各司其職，采購主管與其他主管觀點不和，CEO不能很好的調解和決策，出現了多頭企業，為企業的經營帶來額外的負擔。第四、財務會計只是不熟悉，總出現記錯帳的現象，導致總賬難平，最后只得胡亂平帳，而使的權益損失，我們組就出現了這種錯誤，使得權益減少，現金斷流。

本次實踐讓我獲益非淺，除了明白學習專業知識是非常重要之外，還明白了如何將所學的知識充分運用到實際的操作當中，如何將個人置身于團隊當中，充分發揮團隊的作用，與團隊中的每個成員進行有效的溝通也是極為重要的。

四、ERP-我的生產總監

我的角色是生產總監。生產總監是個很重要的角色，訂單該下多少主要看生產多少產品，怎樣能用最低的成本創造最高的收益也看生產總監在生產上怎么籌劃。比如該上什么生產線？在什么時候夠廠房？經過練習我們認為最好不要第一次就上用柔性線，這樣算很不劃算，也不要用手工線生產，這樣不受益還會賠錢的。計算好第一季度能生產出多少產品，用于下一季度訂單用，別出現交不上貨違約的現象。

首先我是根據給的商業消息里面提供的市場產品需求量來確定生產線的類型廠房的大小。同時還參與根據市場需求確定開哪個地區的市場，研發產品等工作活動。首先，我建議CEO將企業的開發本地、、區域、國內的市場，這樣投資比較小，周期短。再做亞洲的，不做國際。CEO采納了我的建議，于是我們企業就把主要精力投在了國內、亞洲。最后的事實證明我對大環境的判斷是正確的。下面就是我在生產總監職務上的錯誤了，由于我們的主攻方向是亞洲市場，但是我們卻有在國內市場投入過多的廣告資金，于是我們就沒有很多的權益去吸收更多的貸款，而且，我們的生產原料也得不到很好的補充，那么我們的產品就不需要滿負荷生產，當然原料就不用定的滿足滿負荷生產。但是我對產品訂單的預計不足導致我沒有及時的減少原料訂單，使產品經常積壓，原料也沒有達到零庫存的狀態，使企業的流動資金減少，對企業還短期貸款造成了消極影響，企業的資金流動發生了困難。

除了對市場的預計不足導致的原料過剩，我也出現了對新生產線的投產周期的錯誤判斷，由于新生產線需要安裝周期，在第五期時差點漏定了材料，這就會導致在柔性生產線完工時，缺少原材料而無法生產。從而導致我們的訂單無法交貨，面臨巨額罰單。這次失誤給我了很大的警示作用。在以后的生產中我們就沒

有再出現過類似情況。只是生產因為線流動資金一直不足的問題一直沒有增加，造成了產能過少，我認為這也是我們企業最終沒能成功的一個重要因素。加上后來有些組在破產之后有老師注資，卷土重來，搶走了我們一部分訂單和市場，導致我們一直沒能做成市場老大，廣告費用也一直居高不下，權益自然沒有別的組高，不過好在這次組與組之間不能交易了，這樣也避免了一些不必要的摩擦，更能表現出那些優秀的組的優勢。

事實上，我覺得這兩次沙盤比賽真的很完美，讓我有諸多感悟，這對我的影響將是深遠而有重要意義的。讓我們小組所有人都沒想到，我們由于長短貸款的問題，結果不小心摔了一跤就徹底玩完了。這實際上是有一個小小的失誤所致的，即忘了更新下一批生產，在現實生產中可能不會出現這種問題。但是這使我意識到如果一個企業沒有良好的監督機制，沒有明確的分工，遲早都會出現危機的，這就像定時炸彈一樣，總有爆炸的時候。而對于創業者或企業家來說，更是應該謹小慎微，不能縱容一些小的錯誤存在，一旦發現之后就應該立即改正和完善，保證下次不再出現類似的情況。為了做到萬無一失我認為，在做每一個決定之前都要經過充分的論證，然后再有執行力強的人按照預定策略實施，最后再有一套完善的監督機制進行監督。這樣就可以將錯誤降到最低。創業者更應該記住每走錯一步就有可能讓你灰飛煙滅，你的商業帝國就有可能在瞬間倒塌。

五、ERP-我的收獲與體會

最后演練完了，我們努力了，雖然企業最后以經營失敗了，不過我們沒有氣餒，我們還會努力，中國有句古語叫 “一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰中培養管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養成本。戰場上的火線歷煉固然可以培養攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養經營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養成本，承受極大的失敗風險。但是在沙盤模擬訓練中我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執行的失誤，都不會給企業造成任何實際的經濟損失。但是模擬經營中那些痛苦的教訓和失敗的經歷卻能令我們在特定的競爭環境下，與實戰相比更深切并且具體的體會，為我們以后的實戰提供更多借鑒的經驗和教訓，讓我們再實戰中盡量少犯錯誤，提高工作效率與產能。

結束了“6年”的經營，課程也即將結束了，我們仍然覺得意猶未盡，看著桌面上經歷了“6年”拼搏之后的企業的現狀，我們突然有點不舍，也很感慨。“6年”的辛苦經營將使每個團隊的經營潛力得到發揮，在這里看到激烈的市場競爭、部門間的密切協作、掌握的經營理念的迅速應用、團隊的高度團結！在模擬過程中，勝利者自會有諸多經驗和感嘆，而失敗者更會在遺憾中體悟和總結。可謂經營成敗事盡在沙盤中啊。

通過這兩天的學習我對ERP企業資源計劃系統有了一個十分深刻的認識和了解。我體驗了一個制造型企業管理的完整流程，包括物流、資金流和信息流的協調；理解企業實際運作中各個部門和管理人員的相互配合的重要性等。體驗到了一個制造型企業管理者的工作本職，對于企業運營環節更加了解，對我以后的實際工作起到了引導作用。

對于電子沙盤中的失敗，我反而覺得這是電子沙盤賦予我最重要的東西。眾所周知，任何成功都是由無數次失敗堆砌而成的。在虛擬游戲中的失敗只是一種

警示，給我們留下豐富的經驗，這畢竟還不是最后的較量。我相信我經歷過在沙盤游戲中由成功轉向失敗之后，我會在我未來的創業之路上走得更加順利，也會更加小心。謝謝劉華老師！也謝謝我的伙伴們！

第五篇：ERP沙盤企業經營試驗報告

ERP沙盤經營實驗報告

一、實驗目的1、從實驗中認識和學習ERP系統在企業運營中的重要性；

2、了解真實企業的運營過程，身臨其境的進行操作，感受一個企業經營者直面市場競爭的精彩與殘酷，承擔經營風險與責任；

3、將市場預測，銷售策略等知識轉化為實際操控的能力；

二、實驗內容與實驗步驟

1、實驗內容

（1）通過沙盤模擬實驗了解企業物流運作的規則；（2）企業財務管理、資金流控制運作的規則；（3）企業生產、采購、銷售和庫存管理的運作規則；

（4）了解企業經營的本質，確定市場戰略和產品、市場的定位，掌握生產管理與成本控制，全面計劃預算管理，科學統籌人力資源管理。

2、具體實驗步驟

（1）確定小組成員，明確每個成員崗位職責 公司總裁CEO---組織制定企業的戰略決策 生產總監---負責產品生產及物資采購

采購總監-------協助運營總監，具體安排產品生產及物資采購 財務總監CFO---負責財務管理、資金運作及會計核算工作 營銷總監-----負責市場開拓和產品銷售（2）召開新規劃會議，制訂新計劃；（3）營銷總監登記銷售訂單；

（4）財務總監支付應付稅，盤點季初現金，更新短期貸款或還本付息或根據實際情況申請短期貸款（高利貸），更新應付款根據實際情況歸還應付款；（5）采購總監將原材料入庫，更新材料訂單，下原料訂單；（6）生產總監更新生產，完工入庫；

（7）根據實際情況決定投資新生產線或是變賣生產線和生產線轉產；（8）采購總監向其他企業購買原材料，出售原材料；

（9）生產總監開始下一批生產；財務總監更新應收款，應收款收現；（10）根據實際情況選擇是否向其他企業購買成品，出售成品；（11）營銷總監按訂單交貨；進行產品研發投資。

（12）財務總監支付行政管理費，進行其他現金收支情況記錄，支付利息，更新長期貸款，申請長期貸款，支付設備維護費，支付租金。

（13）根據實際情況選擇是否購買廠房；財務總監計提折舊。（14）新市場開拓，ISO資格認證投資。（15）財務總監結帳，期末現金對賬。

三、實驗過程分析

1、對公司經營戰略決策和管理運作進行評價，對市場和競爭對手的優勢和劣勢分析、提出公司經營的改進方案。

（1）公司前期經營決策失誤，造成經營風險較大，在第二年時險些破產（所有者權益僅為3M），后期采取了正確的經營決策，運行情況良好，改變了即將破產的現狀，實現了扭虧為盈。

（2）前期決策失誤主要有：

A、對規則不熟悉，浪費了大量的時間和精力；

B、廣告費投入較大：第一年7M，第二年25M，致使前兩年資金不足，貸款較多，從而導致所有者權益急劇下降。

C、投入產出比較低：第一年的廣告、管理、維護、研發、市場等營業費用共計投入23M，廣告占比30.4%，產出只有一個毛利9M的訂單銷售。第二年的營業費用46M，廣告占比54.3%，產出只有一個毛利11M的訂單銷售。造成第二年末權益為3M，由于決策錯誤，公司瀕臨破產。

D、產品預測不準確：在第二年，拿到兩個訂單，但因產品線安排不合理及規則不清楚，造成P1產品庫存大量積壓（7個），而P2產品卻庫存不足，無法在交貨期內按時交貨，從而產生了違約處罰。

E、產品線戰略不清晰：在起始的兩年，沒有分清P1、P2產品線和本地、區域各個市場，把大量廣告25M投入到了本地市場的P1和P2，而區域市場的P1和P2產品卻沒有任何的廣告投入。

F、產品訂單拿單失誤：由于沒有預測好現有產品的產能，拿單了兩個P2加急訂單，致使一個訂單無法按期交貨，便從J組高價買了一個P2產品（10M）以確保如期交貨，這也體現了公司不惜代價維護自己對顧客的承諾。

（3）后期的決策調整：

A、根據現有的產能投入廣告：比如在第三年，產品線的產能為8個P1、8個P2、2個P3，根據公司的產能，將廣告費用投入到了本地P1、P2、P3，國區域P1、P2、P3，國內P1、P2，最終拿到了7個訂單，生產了P1、P2、P3共18個產品，訂單總額119M，達到了無庫存、無浪費的精益化生產標準。

B、充分利用了柔性生產線的優勢：公司在第一年斥巨資上了一條柔性生產線，該柔性生產線雖然前期投入大（24M），但是無轉產周期和轉產費用，而且生產周期最短1Q，殘值較高。后期，充分利用了柔性生產線的優勢，由P1產品轉產至利潤較高的P2、P3產品。

C、及時擴大產能：公司除了在第一年上了一條柔性生產線，在第二、三年上了兩條半自動生產線，因時間緊迫最終只做了四年的生產，后期便沒有進行設備的大批投入。

D、消化庫存及轉產：針對第二年P1產品庫存大量積壓、P2產品不足的問題，公司在第三年開始重點消化P1產品庫存，轉產至P2和P3產品，在第四年時，公司六條生產線，有五條已轉至生產利潤相對較高的P3產品。

E、減少長短期貸款：公司在前兩年時，長短期貸款總額高達150M，第三、四年不再增加的新的貸款，按時還清貸款利息以及短期貸款的本金，在第四年末，長短期貸款總額將至130M。

（4）競爭對手分析：

A、爭奪市場老大的G組和D組：第一年以廣告費老決定市場老大，為了爭奪市場老大，G組投入了15M的廣告費，遠高于第二名的9M廣告費，從而拿走了第一年和第二年的兩個大額訂單。同樣，第二年以訂單銷售額來評市場老大，D組為了拿單大批訂單，投入了大批的廣告費，共拿單了5個訂單，但因產能不足，導致第二年末破產（所有者權益-9M）。B、穩扎穩打的A組、B組和H組：前期廣告投入較低，把大量的精力用在產品研發、市場開拓等項目上，使得所有者權益和利潤穩步上升。以H組為例，采取了重點產品重點市場（KPKM）戰略，重點開發P1、P3產品，重點區域和國內市場，在第二年末財務表現較好，權益達到33M，為后期的盈利打下了堅實的基礎。

C、全面推進的G組：在廣告投入上，G組搶先一步拿下了市場老大，獲取了大額訂單，在后期逐步降低廣告費用，加大生產線的投資，第四年末一共建了10條生產線，所有者權益達到了69M。

（5）方案改進：

A、采取精確廣告策略。此策略制勝的關鍵點在于廣告運作和現金測算上，因為要采取精確廣告策略，所以一定要仔細分析對手情況，找到他在市場中的定位，奪得市場，減少成本。

B、降低廣告投入費用，用于生產線建設、產品研發及市場開拓等項目，利用有限的資源打好基本功。用資金擴大生產力，購置生產線，生產線投資一步到位，實現最大產能

后期的戰略目標的成立必須有足夠的產能保證，所有生產力投資是首要的，在滿足訂單上也要有組織，以備不時之需。

C、制定精準的現金測算。經營對現金要求很高，所以現金測算必須準確，因為到時現金斷流倒在其次，關鍵是完不成定單，遭罰，那將前功盡棄，功虧一簣。

D、采取KPKM重點產品重點市場戰略，有選擇的投入廣告拿取訂單，實現最大的投入產出，以獲取更多的超額利潤。

E、做好產品線產能預測，根據現有及將來的產能，投入廣告及各項研發費用，以求達到零庫存、零浪費的精益化生產。原料采購計劃及時準確，產品原料不同，這對生產總監就有較高的要求，要準確制定原料采購計劃，細心認真

F、巧妙利用好財務杠桿，制定貸款計劃滿足企業長期發展計劃。因為有一個潛伏期，這段時間支出較多而資金回籠不足，必須要有精確的資金需求計劃適度貸款。

F、及時分析競爭對手的優劣，調整自己的市場和產品戰略。

2、解讀公司表格數據的結果，分析各種變量和自變量的關系，提出結論。（1）公司凈利及權益： 起始年：資產66M 第一年：凈利-22M，權益44M；第二年：凈利-41M，權益3M； 第三年：凈利18M，權益21M；第四年：凈利14M，權益35M。（2）杜邦分析

由杜邦分析可知，企業凈資產收益率由負到正，步步提升，說明投資帶來的收益越來越高；總資產收益率也逐步增長，說明公司的競爭實力和發展能力增強；銷售凈利率逐步增長，說明企業盈利能力提高；總資產周轉率的提高說明企業資產經營質量和利用效率提高；權益乘數逐漸減少，說明企業負債程度減小。綜上所述，企業經營狀況良好，是具有穩定生產能力及持續發展能力的潛力股。