第一篇：ERP沙盤模擬通過直觀的企業經營沙盤

ERP沙盤模擬通過直觀的企業經營沙盤，來模擬企業運行狀況。讓我們在分析市場、制定戰略、組織生產、整體營銷和財務結算等一系列活動中體會企業經營運作的全過程，認識到企業資源的有限性。既能調動我們的主觀能動性，又可以讓我們身臨其境，真正感受一個企業經營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，承擔的經營風險與責任，從而深刻理解ERP的管理思想，領悟科學的管理規律，提升管理能力。

很榮幸能和D組的同伴一起來組建我們的團隊，模擬活動包括以下幾個步驟：

1.提交廣告費，爭搶訂單。萬事開頭難，這個步驟是整個模擬至關重要的一步。COO根據生產線的數量，預測產能，為CSO的搶單做數據支持。CSO根據CIO提供的市場情況和本公司的生產力，以及對競爭對手的預測分析，與CFO溝通，確定廣告費的支出。當廣告費排名出爐之后，便是CSO根據手中數據，在現有情況下，選擇對本公司最為有利的產品訂單。

2.根據訂單生產和交貨。這個步驟是很好完成的.因為事先已經經過周密的預測，所以物流總監根據訂單，從CFO手中支出資金下料，COO根據生產線能力進行有序的生產，訂單完成時交貨，獲得貨款。

3.生產規模的決策。這個步驟主要是由COO,CSO和CFO共同完成的。CSO根據市場趨勢分析預測出今后的市場需求，COO根據數據進行決策生產線的數量，生產線的種類（手工、半自動、全自動、柔性），以及廠房的閑置和利用。

4.市場拓展和產品研發。CSO分析市場，預測未來時間內，市場的走向和產品的趨勢。根據分析結果，通過與CFO的溝通，對不同的市場（本地、區域、國內、亞洲、世界）和不同的產品（P1、P2、P3、P4）以及ISO9000和ISO14000認證做出不同的資金投入。

5.資金的運作。可以說整個模擬中，CFO是最辛苦的。每一筆資金的流入和流出，都要經過CFO和財務助理的紀錄。CFO在每年年初預測整年的資金狀況，根據預測決定貸款（長貸、短貸）、貼現、高利貸，保證流動資金的持續。我們組沒有從事財務方面工作的人員,所以CFO任務艱巨，很多時間消耗在了編制最后的財務報表上。

6.統領全局。在整個模擬過程中，CEO似乎是最為輕松的，沒有零碎的工作，只是對每個決策做出決定。實則不然，因為沒有具體的職責范圍，反而使CEO的工作量擴大化，每個步驟都要參與決策，并且要嚴格掌控公司運作進度，貫徹員工的執行力度。

就我自身參加學習和模擬的過程而言，我得到了以下幾點啟示：

1．團隊合作最重要。一個人無論你有多能干，始終不可能面面具到。一個團隊的領導者最重要的能力就是要協調，協調并有效的利用資源，調動團隊的積極性和隊友的熱情。整個ERP沙盤訓練的組織中，需要CEO、CFO、財務助理、COO、CIO、CSO、物流總監、人力資源總監8個角色，CEO需要沉著冷靜，充分授權，掌管人員調度，監管進度，統領全局；CFO以及財務助理需要頭腦清醒，遵守章程，財務能力強，嚴把資產的出入；COO需要全程掌握生產動態，生產線的數量，產能的預測；CIO需要眼觀六路，耳聽八方，時刻關注市場動態，取得各種信息；CSO需要有膽識，敏銳的觸角，市場分析能力強，預測能力強；物流總監需要根據訂單及產能準確訂購原材料，盡量少占用現金流，使利潤最大化；人力資源總監

需要協助做好后勤保障工作。在強調“各司其職”的同時，還應強調各個部門之間的“團結與協作”。如果CSO沒有對市場進行詳細的分析，就不知道應該開發什么樣的產品和開拓什么市場；不知道開拓什么產品和市場，COO就無法排出正確的產量，也無法判斷是否應該更新生產線；不知道排產和生產線的具體情況，物流總監就無法正確的更新材料訂單；材料訂單計算的不精準，又直接關系到CFO的現金預算狀況。而這一切都需要CEO的統籌安排和規劃。由此可見，整個8個角色是環環相扣的，缺一不可的，只有一起為了共同的戰略目標而努力，才能達到最大的效用。而如何才能達到效用的最大，就必須做好各個角色之間的溝通和信任。需要溝通彼此的計劃，溝通彼此的決策，溝通彼此的看法。一旦出現問題，首先想到的是如何解決目前面臨的困境，盡快的從惡性循環中解脫出來，為確保以后能夠良好運行贏得寶貴的時間，然后是都要從自身找原因，敢于承認自己的錯誤，確保在以后工作中盡量不出現犯過的錯誤。其它成員也要以一顆寬容的心去對待同伴，也要考慮到別人出現錯誤自己也有責任，因為他的工作與自己密切相關，在他出現錯誤之前自己沒有及時提醒。

2．勝不驕敗不餒。因為經營這樣一個“企業”要有一種堅忍不拔的毅力，保證企業財務處于一種最佳狀態。資金的過多剩余，說明資金沒有運轉，沒有得到最充分的利用；資金不夠用時，將會出現大量的貼現，而影響權益。最為關鍵的是只要貼現，必會掉進一個惡性循環的漩渦，而擺脫這個困境跳出這個漩渦非常困難并且需要時間，而時間價值與機會成本又是一個“企業”發展最不可估量的損失。所以每制定一套方案必須綜合考慮各方面的因素，大家最主要的感受就是財務總是緊張、錢不夠用。要想有錢必須多賣出產品，要多賣出產品就要多上生產線、多上原料，要多上生產線多上原料又必須有錢，所以它就是這樣的一個環形結構。要擴大這個環，關鍵就要看從哪兒打開這個環，而又不至于使整個環碎裂。考慮周密是必要的、時刻保持一個清醒的頭腦是重要的，不被勝利沖昏、不被困難嚇倒，勝不驕敗不餒。

3．在犯錯誤中不斷學習。“一將功成萬骨枯”，這句話除了批判戰爭的殘酷性外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題——那就是完全依靠管理實踐在實戰中培養管理者，其代價是極其慘重的。任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養成本。戰場上的歷練，固然可以培養攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養經營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養成本，承受極大的失敗風險。但是在沙盤模擬訓練中，我卻認為多犯錯誤收獲更大。不管犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執行的失誤，都不會造成任何實際的經濟損失。但是模擬經營中那些痛苦的教訓和失敗的經歷卻能令我們在特定的競爭環境下，與實戰相比更深切并且具體的體會。

4．構建戰略思維。原以為戰略思維只是一個企業的領導者制定的企業發展方向，是一個很概括、不好度量的概念。通過學習，我看到戰略思維是從始至終都應該在組織成員的意識和行動上有所把握，即要從整體上來思考問題，而不僅僅是只考慮自身部門的問題。另外，如何建立一個企業的戰略也是一個相當重要的問題，不可以被無視企業長期發展的“當期”意識制約管理者戰略縱深思維的形成，對企業持續發展和長期利益構成直接傷害。現代的職業經理人必須樹立基于現實的未來意識，因為只有這樣中國的管理者才能走出勢利與卑微，才能回歸責任與誠信，管理者的價值才能得以體現，中國的企業才能持續發展、走向未來。沙盤模擬培訓的設計思路充分體現了企業發展必然遵循的歷史與邏輯的關系，從企業的誕生到企業的發展壯大都取決于戰略的設定。要求管理團隊必須在謀求當期的現實利益基礎之上做出為將來發展負責的決策。通過模擬，讓我深刻體會到了現實與未來的因果關系，管理者必須要承擔的歷史責任。學習運用長期的戰略思想制定和評價企業決策。

5．受用于群體決策。一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成并運用組織的智慧。溝通、協作和群體意識在未來企業競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關注。中國企業更是迫切需要走出獨斷決策的傳統誤區，因為我們聆聽過太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業英雄主義情結。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結論已經顯而易見：僅僅依靠特殊資源構建競爭優勢的老路已經走到了盡頭，企業的競爭越來越趨向于組織集體智慧的較量。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設能力超群的高效團隊，形成團隊個體之間的優勢互補，運用團隊智慧，對環境變化做出準確的判斷和正確的決策。在沒有經驗的一群人中，如果就按照自己分內的職責做事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并且是沒有發展的。在這點上，我們組成員犯下了一個比較大的錯誤，更多的時候是各部門內部商議一個決定，然后等待CEO的決策。慢慢的我們發現了這個問題，在后期的模擬經營中，雖然我只是個物流總監，但我在其他部門的問題上也提出了自己的很多意見，相信在這個團隊中我發揮了重要的作用。

大家都是第一次接觸ERP沙盤，有很多地方都沒有估算好。在成功與失敗的體驗中，我們學到了管理知識，掌握了管理技巧，感受到了管理真諦，加強了同學之間的溝通與理解，體驗了團隊協作精神。ERP沙盤模擬將抽象的書本知識和案例，變為對真實商場的生動模擬，讓我真正懂得了經營管理絕對不是僵硬的，開拓市場需要有敏銳的觀察力和膽識，財務和生產需要精確的計算。我也真正認識到企業經營的艱辛，真正體會到做CEO的不易——作為企業的CEO，需要有很好的溝通、協調和知人善任的能力，需要高超的管理技巧與能力以及先進的管理理念，既要站在戰略的高度，為企業的發展指明方向；又要站在企業實際運營的角度，照顧到企業各個部門的方方面面，最終使企業價值最大化。隨著中國經濟的快速發展，經濟全球化進程的加快，具有網絡化、數字化、信息化三大特征的知識經濟時代已款款而至，企業的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進管理理念和作用的ERP已被越來越多的企業所認同和接受，其成功的信息集成、市場預測、統籌分析、全面質量管理和成本管理、項目管理等作用已經初步凸現出來了。通過ERP沙盤模擬實驗讓我深切的感受到現代企業若想做強做大，必須進行合理的企業各種資源的有效利用和規劃，即實施企業的ERP。

最后我還有一點反思。就是當我們認認真真按照規則辦事操作的時候，我們卻是倒數第一名。而很多采取各種手段不規范操作的團隊卻取得了很好的成績。這或許更像現在的社會，太多的潛規則，使得認認真真經營的企業倒下了一個又一個。而采用非法手段進行原始資本積累的企業和鉆空子牟取暴利的企業卻迅速壯大起來。或許多年以后，這些行為會被發現，但是由于他們的不公平競爭而倒下去的企業卻早已不復存在了。這個或許也是我們以后的經營活動中需要深刻思考的

第二篇：ERP沙盤模擬企業經營心得體會

ERP沙盤模擬企業經營心得體會

在沙盤模擬中競爭是非常激烈的，壓力總是來自方方面面，感覺是在水深火熱中度過一般，我們只有努力，沒有更多的時間來浪費，只有往好的做就可以了。身為一個采購助理，我就要打起十二分精神來一點都不能出錯，出現一點小小的錯誤帶給我們的都將是失敗，所以我當時的心情很緊張，也很興奮。

沙盤模擬采取的是一種體驗式的互動方式，讓同學們在比賽中體驗ERP的管理理念。在比賽中，我們團隊12人，各自分工代表著CEO、CFO、CHO、CSO、商業間諜和采購助理。經營一個資金充裕的虛擬公司，連續從事5的經營活動。通過直觀的企業經營沙盤，模擬企業實際運行情況，內容涉及企業整體戰略、產品研發、設備投資改造、生產能力規劃與排程、物料需要計劃、資金需要規劃、市場與銷售、財務經濟指標分析、團隊溝通與建設等多個方面。每個公司團隊面都對同行競爭對手、產品老化、市場單一化等的重大挑戰，在挑戰中將根據自身的實際情況采取不同的應對策略，最后將會以一定的指標綜合評價各個團隊所模擬公司的經營情況，并按經營情況的好壞評出參賽團隊的名次和最佳崗位。通過比賽，我們都會樹立現代化企業經營管理的理念，熟悉現代企業經營的過程。

ERP沙盤是一個以團隊形式參加的比賽，通過比賽我們都對團隊協作有了更深的了解。我在比賽的時候擔任的是采購助理一職，采購在比賽中的地位很重要，它要下原料訂單，買原材料。它既要跟財務商量好費用又要跟生產商量好產能，在大家的配合下這個模擬的企業才能很好的運行下去。

采購的職責是把好每一個原材料的關。要知道整個運作過程都是在生產產品然后賣產品，在生產的時候我們采購就得與生產總監商量好什么時候需要原材料就得提前購買。P1，P2原材料提前一個季度購買，提前兩個季度下定單；P3，P4原材料提前兩個季度購買，就得提前三個季度下定單，必須把這些都記牢了不然就會延誤生產，進而延誤交貨，如果延誤交貨就得扣除相應的違約金，這樣權益就會降低，我們整個團隊就會受到損害。我們采購總監除了要跟生產總監做好配合之外我們還要與財務總監做好配合，財務總監每年都要做一個財務上的預算，所有進出款項都要一清二楚，我們購買原材料花的錢都要通過財務總監的預算進行撥款的，一個企業要運行的好就得有章有序，ERP也是如此，這是我在培訓和比賽中感悟到的。營銷總監跟我們關系也很重要，每一年初他們都要接一年的訂單，一年能生產幾個產品我們就要采購多少原材料，這些都是環環相扣的，除了營銷，CEO也要很關注采購，就是怕出任何差錯，從這兒看來，團隊協作還是非常重要。在比賽過程中，最令人頭疼的就是采購時的原材料什么時候下單，什么時候購買，如果是單一產品還可以搞清楚，如果CEO說我們這次做復合產品，就是開P1，P2產品，或者開P3，P4產品我就會痛苦，所以干這個職務一定要小心細心。

比賽結束了，我們努力了，但是只獲得了第四名，不過我們沒有氣餒，我們還會努力，中國有句古語叫“一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰中培養管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養成本。戰場上的火線歷煉固然可以培養攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養經營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養成本，承受極大的失敗風險。但是在沙盤模擬訓練中我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執行的失誤，都不會給企業造成任何實際的經濟損失。但是模擬經營中那些痛苦的教訓和失敗的經歷卻能令我們在特定的競爭環境下，與實戰相比更深切并且具體的體會。

總之，這次ERP沙盤模擬使我受益匪淺。我漸漸了解了企業的相關運作，知道企業內部是如何運作，如何跟外部機構打交道，如何制定可行的生產計劃，如何使企業的生產成本降到最低。同時，也提高我們的綜合素質和能力，特別是與人溝通的能力，讓我們變得更加成熟與認真負責。

E組采購助理

董 晶

第三篇：ERP企業經營沙盤模擬實踐報告

湖南理工職業技術學院實踐報告

課程名稱： ERP原理與運用學生姓名：F 組 陳吉林

實踐項目： 企業經營沙盤演練實訓系別：經貿系

班級： 工商1101班指導老師：陳 芳

實踐地點： 3教實訓樓603 沙盤模擬實驗室實踐日期：校

這次我們模擬企業經營我個人認為總的來說還是成功的。為什么這么說了？我是從兩方面分析的： 一是公司的經營狀況：在

第四篇：ERP沙盤企業經營試驗報告

ERP沙盤經營實驗報告

一、實驗目的1、從實驗中認識和學習ERP系統在企業運營中的重要性；

2、了解真實企業的運營過程，身臨其境的進行操作，感受一個企業經營者直面市場競爭的精彩與殘酷，承擔經營風險與責任；

3、將市場預測，銷售策略等知識轉化為實際操控的能力；

二、實驗內容與實驗步驟

1、實驗內容

（1）通過沙盤模擬實驗了解企業物流運作的規則；（2）企業財務管理、資金流控制運作的規則；（3）企業生產、采購、銷售和庫存管理的運作規則；

（4）了解企業經營的本質，確定市場戰略和產品、市場的定位，掌握生產管理與成本控制，全面計劃預算管理，科學統籌人力資源管理。

2、具體實驗步驟

（1）確定小組成員，明確每個成員崗位職責 公司總裁CEO---組織制定企業的戰略決策 生產總監---負責產品生產及物資采購

采購總監-------協助運營總監，具體安排產品生產及物資采購 財務總監CFO---負責財務管理、資金運作及會計核算工作 營銷總監-----負責市場開拓和產品銷售（2）召開新規劃會議，制訂新計劃；（3）營銷總監登記銷售訂單；

（4）財務總監支付應付稅，盤點季初現金，更新短期貸款或還本付息或根據實際情況申請短期貸款（高利貸），更新應付款根據實際情況歸還應付款；（5）采購總監將原材料入庫，更新材料訂單，下原料訂單；（6）生產總監更新生產，完工入庫；

（7）根據實際情況決定投資新生產線或是變賣生產線和生產線轉產；（8）采購總監向其他企業購買原材料，出售原材料；

（9）生產總監開始下一批生產；財務總監更新應收款，應收款收現；（10）根據實際情況選擇是否向其他企業購買成品，出售成品；（11）營銷總監按訂單交貨；進行產品研發投資。

（12）財務總監支付行政管理費，進行其他現金收支情況記錄，支付利息，更新長期貸款，申請長期貸款，支付設備維護費，支付租金。

（13）根據實際情況選擇是否購買廠房；財務總監計提折舊。（14）新市場開拓，ISO資格認證投資。（15）財務總監結帳，期末現金對賬。

三、實驗過程分析

1、對公司經營戰略決策和管理運作進行評價，對市場和競爭對手的優勢和劣勢分析、提出公司經營的改進方案。

（1）公司前期經營決策失誤，造成經營風險較大，在第二年時險些破產（所有者權益僅為3M），后期采取了正確的經營決策，運行情況良好，改變了即將破產的現狀，實現了扭虧為盈。

（2）前期決策失誤主要有：

A、對規則不熟悉，浪費了大量的時間和精力；

B、廣告費投入較大：第一年7M，第二年25M，致使前兩年資金不足，貸款較多，從而導致所有者權益急劇下降。

C、投入產出比較低：第一年的廣告、管理、維護、研發、市場等營業費用共計投入23M，廣告占比30.4%，產出只有一個毛利9M的訂單銷售。第二年的營業費用46M，廣告占比54.3%，產出只有一個毛利11M的訂單銷售。造成第二年末權益為3M，由于決策錯誤，公司瀕臨破產。

D、產品預測不準確：在第二年，拿到兩個訂單，但因產品線安排不合理及規則不清楚，造成P1產品庫存大量積壓（7個），而P2產品卻庫存不足，無法在交貨期內按時交貨，從而產生了違約處罰。

E、產品線戰略不清晰：在起始的兩年，沒有分清P1、P2產品線和本地、區域各個市場，把大量廣告25M投入到了本地市場的P1和P2，而區域市場的P1和P2產品卻沒有任何的廣告投入。

F、產品訂單拿單失誤：由于沒有預測好現有產品的產能，拿單了兩個P2加急訂單，致使一個訂單無法按期交貨，便從J組高價買了一個P2產品（10M）以確保如期交貨，這也體現了公司不惜代價維護自己對顧客的承諾。

（3）后期的決策調整：

A、根據現有的產能投入廣告：比如在第三年，產品線的產能為8個P1、8個P2、2個P3，根據公司的產能，將廣告費用投入到了本地P1、P2、P3，國區域P1、P2、P3，國內P1、P2，最終拿到了7個訂單，生產了P1、P2、P3共18個產品，訂單總額119M，達到了無庫存、無浪費的精益化生產標準。

B、充分利用了柔性生產線的優勢：公司在第一年斥巨資上了一條柔性生產線，該柔性生產線雖然前期投入大（24M），但是無轉產周期和轉產費用，而且生產周期最短1Q，殘值較高。后期，充分利用了柔性生產線的優勢，由P1產品轉產至利潤較高的P2、P3產品。

C、及時擴大產能：公司除了在第一年上了一條柔性生產線，在第二、三年上了兩條半自動生產線，因時間緊迫最終只做了四年的生產，后期便沒有進行設備的大批投入。

D、消化庫存及轉產：針對第二年P1產品庫存大量積壓、P2產品不足的問題，公司在第三年開始重點消化P1產品庫存，轉產至P2和P3產品，在第四年時，公司六條生產線，有五條已轉至生產利潤相對較高的P3產品。

E、減少長短期貸款：公司在前兩年時，長短期貸款總額高達150M，第三、四年不再增加的新的貸款，按時還清貸款利息以及短期貸款的本金，在第四年末，長短期貸款總額將至130M。

（4）競爭對手分析：

A、爭奪市場老大的G組和D組：第一年以廣告費老決定市場老大，為了爭奪市場老大，G組投入了15M的廣告費，遠高于第二名的9M廣告費，從而拿走了第一年和第二年的兩個大額訂單。同樣，第二年以訂單銷售額來評市場老大，D組為了拿單大批訂單，投入了大批的廣告費，共拿單了5個訂單，但因產能不足，導致第二年末破產（所有者權益-9M）。B、穩扎穩打的A組、B組和H組：前期廣告投入較低，把大量的精力用在產品研發、市場開拓等項目上，使得所有者權益和利潤穩步上升。以H組為例，采取了重點產品重點市場（KPKM）戰略，重點開發P1、P3產品，重點區域和國內市場，在第二年末財務表現較好，權益達到33M，為后期的盈利打下了堅實的基礎。

C、全面推進的G組：在廣告投入上，G組搶先一步拿下了市場老大，獲取了大額訂單，在后期逐步降低廣告費用，加大生產線的投資，第四年末一共建了10條生產線，所有者權益達到了69M。

（5）方案改進：

A、采取精確廣告策略。此策略制勝的關鍵點在于廣告運作和現金測算上，因為要采取精確廣告策略，所以一定要仔細分析對手情況，找到他在市場中的定位，奪得市場，減少成本。

B、降低廣告投入費用，用于生產線建設、產品研發及市場開拓等項目，利用有限的資源打好基本功。用資金擴大生產力，購置生產線，生產線投資一步到位，實現最大產能

后期的戰略目標的成立必須有足夠的產能保證，所有生產力投資是首要的，在滿足訂單上也要有組織，以備不時之需。

C、制定精準的現金測算。經營對現金要求很高，所以現金測算必須準確，因為到時現金斷流倒在其次，關鍵是完不成定單，遭罰，那將前功盡棄，功虧一簣。

D、采取KPKM重點產品重點市場戰略，有選擇的投入廣告拿取訂單，實現最大的投入產出，以獲取更多的超額利潤。

E、做好產品線產能預測，根據現有及將來的產能，投入廣告及各項研發費用，以求達到零庫存、零浪費的精益化生產。原料采購計劃及時準確，產品原料不同，這對生產總監就有較高的要求，要準確制定原料采購計劃，細心認真

F、巧妙利用好財務杠桿，制定貸款計劃滿足企業長期發展計劃。因為有一個潛伏期，這段時間支出較多而資金回籠不足，必須要有精確的資金需求計劃適度貸款。

F、及時分析競爭對手的優劣，調整自己的市場和產品戰略。

2、解讀公司表格數據的結果，分析各種變量和自變量的關系，提出結論。（1）公司凈利及權益： 起始年：資產66M 第一年：凈利-22M，權益44M；第二年：凈利-41M，權益3M； 第三年：凈利18M，權益21M；第四年：凈利14M，權益35M。（2）杜邦分析

由杜邦分析可知，企業凈資產收益率由負到正，步步提升，說明投資帶來的收益越來越高；總資產收益率也逐步增長，說明公司的競爭實力和發展能力增強；銷售凈利率逐步增長，說明企業盈利能力提高；總資產周轉率的提高說明企業資產經營質量和利用效率提高；權益乘數逐漸減少，說明企業負債程度減小。綜上所述，企業經營狀況良好，是具有穩定生產能力及持續發展能力的潛力股。

第五篇：ERP沙盤模擬

ERP沙盤模擬

（一）市場策略的制定 在第二輪還未開始之前，我們就必須制定出一個合理的產品市場方案，根據已有的產品市場資料分析，此次的市場包括本地、區域、國內、亞洲、國際這五個市場，在這幾個市場上不同的產品有著不同的價格和需求量。同時在眾多因素的影響下，這七年間各個市場在不同時間內有擴容或是縮小的現象，不同產品相對應的市場的容量也有不同的變化。因此在這幾年的企業的經營中，要明確市場導向，及時根據市場需求量和對應產品的需求量的變化做出調整，適應市場的發展，我們制定出如下計劃： 產品策略：由市場預測可知R產品雖然研發成本較貴，但是其越到后面的年份價格和需求量越大，且生產只需要3個材料費用和1個制造費用（全自動下）且只占用一條生產線。C產品雖然前幾年市場前景廣闊，但是后勁不足且生產C產品需要B產品做原料大大限制了生產能力。S產品開發費用高且市場需求不大，故而本企業將以生產R產品為主，將初始年的B產品下線后，馬上進行生產線的改造。同時留1-2條生產線做B的生產以減小全部生產R帶來的高風險。通過對本地市場B系列產品需求及價格的預測數據的分析，我們發現：除了國際市場，B產品的價格有逐年遞減的趨勢，并且一開始的價格也不高，只有5M左右。從第五年開始，B產品的純利潤將趨于零。為了企業的可持續發展，我們決定在第一年第一季度開始就投資新產品的研發。在選擇開發哪種產品時，我們發現，R產品價格逐年上升，到了第四年達到B的兩倍，而其研發所需投入12M。經過1.5年的研發后即可投入生產，并且R產品越是到后面的年份市場越大價格越高。而且對比起C產品R產品實際只占用一條生產線。所以最終我們選擇了研發R。根據市場資料分析，ISO系列的認證不會那么快出現故而此項研究我們安排在了第2 3年開始。

市場開發策略：未來7年由于市場的開拓直接關系到企業可以拿到的訂單數量，也關系到企業差異化競爭的成敗，故而市場的開拓再第一年年初就必須進行，但是從市場預測看國際市場雖然開拓周期長但是B產品需求巨大且價格高，國際市場也必須開拓。另外，因為本地市場畢竟容量有限，我們對區域市場、國內市場、亞洲市場和國際市場進行對比分析：進入時間分別需要2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因為我們的戰略和生產能力需要大量的市場訂單才能消化，所以我們將開發所有的市場。爭取再以后R產品的競爭中取得兩到三個市場老大的位置。

競爭策略：本公司主要走差異化競爭，直接跳過C產品，在R產品上投廣告，使得能取得1到2個市場的R產品市場老大地位。B產品上一直保持平穩生產以能消化產能為準。

廣告策略：第一年投入4-6M的廣告只要拿到B的單即可以后基本都做R單，B單能消化產能即可。根據市場容量制定出最合適的廣告策略，以拿到市場老大為主要目的，但是不能使廣告費用太高影響財務狀況。另外注意有些年份的市場容量的變化和產品需求的變化，做好市場預測，拿到與生產能力相配套的單。

（二）市場策略的實施與經驗教訓

第一年：第一年由于只能生產B,R產品尚未研發成功，及生產線尚未改造成功，在本地市場中占領B產品的較大市場份額，希望爭取成為在B產品本地市場的市場老大，考慮到第一年大家的產能一樣，面對的目標市場也一樣，廣告投3的會很多，所以我們在本地市場廣告投了4，拿到了兩張B產品單子，銷售額為32。根據計劃進行R的研發、開拓區域、國內、亞洲、國際市場。并獲得了區域市場準入。

第二年：由于生產線即將建成，R產品也快開發完成，我們小組在廣告上投了6M，希望能夠多拿定單，做上市場老大。

事實上我們也基本上拿到了想象中的訂單，根據我們對R深長能力的分析預算，我們的R產品在第3季度投產到第4季度可以產出3個而我們拿到的訂單總數是兩個R，故而能基本滿足。另外為了消化剩下的3個B的存貨以及今年產出的4個B，我們在B上又投了2M的廣告，拿到了4個B的訂單。

另外考慮到以后的生產資格要求，開始研發ISO9000、ISO14000的研發。并在這年獲得了國內市場準入資格。第三年：由于在第三年R產品新增了區域和國內市場，我們希望通過加大廣告投資，多拿定單。搶占市場老大的位置。我們投入16M的廣告得到了六張定單：總量為9個R和6個B，總銷售額超過100M。此輪我們總共拿到了4個市場老大位置。在R產品方面，我們拿到了本地市場和國內市場的老大。在產品B方面，我們很輕易地拿到了國內市場老大的位置，在以后的生產中，我們只需投入1的廣告，就可以輕而易舉得拿到自己想要的B訂單。但是再拿訂單的時候我們錯誤地估計了B的生產能力導致B有違約風險。最后是在A公司和F公司高價買入兩個B使我們不至于違約，但是利潤少了4M。第四年：首先，我們對市場現狀進行分析，在競爭對手上，我們與B組有著共同的核心產品和目標市場，其產能上幾乎與我們一模一樣，所以將B組作為我們的主要競爭對手是十分明確的。通過觀察，除B組是我們的主要競爭對手外，另外還有兩組有柔性線的也有生產R產品的可能性，但是據觀察，他們的柔性線主要用于生產C產品，所以我們就不擔心他們會來我們的目標市場上插一腳。憑借上年我們在R市場上拿到了本地和國內兩個老大，今年繼續穩做這兩個市場的老大，問題并不大。區域市場的老大被B組搶占，為公司長遠競爭考慮，我們希望在本輪在區域市場上也搶一些訂單，爭取將區域市場搶回來，根據訂單數量情況和其他組R產能狀況，廣告在區域市場投入較大，但是后來出現了意想不到的情況，根據我們的估測E組將主要生產C,但在這一輪，E組用其柔性線生產R，拿走了我們想要的區域的訂單，造成區域市場被B組穩穩站住腳跟，也給我們的廣告費造成一定的浪費。

在本地和國內市場上我公司基本拿到了非常好的訂單。總共投入了14M的廣告費，獲得120M的銷售額，毛利達到66M。

第五年：在B產品方面，由于我們的產能有限，所以對訂單的要求也不高，投兩個市場的1M廣告費就基本能滿足。然而總結上年，我們和主要競爭對手B組各有自己的R產品市場老大，上一年在亞洲R市場沒有市場老大，這一年爭取獲得亞洲市場的老大，我們就可以穩定勝局，所以在亞洲市場上投放了5M的廣告，但是結果B組以1M的優勢拿到了亞洲市場老大位置并且在這一個市場上就拿到90M的銷售量，而我們在這一市場上投了5M的費用僅僅拿到了銷售額為12的單子。在此次廣告投放中，最大的失敗就是在亞洲市場上，我們的財務很明確地跟我講過，最大廣告財務預算為18，但此輪我們投了16M,希望在最小成本內獲得最大利益，結果還是由于過于膽小，失去了亞洲市場做老大的機會，同時也給了B組反超自己的機會。第六年：此年的市場情況可以說是盡收眼底，競爭對手明確，產能明確，市場老大明確，我們僅僅根據自己的產能情況就給出了廣告費用分配情況，這一年，我們用了11M的廣告費用，拿到了八張單子，銷售額為162M。

由于我們在廣告費已經投下去的情況下又決定下一輪改造生產線，將唯一B產品生產線改成R，全部生產R，B的產能減小2，造成投了廣告，但卻不能拿單的情況，浪費了1M的廣告費。所以，在進行廣告費投入之前，要對自己的產能有準確的估算，并且在拿單時，要做到每期產能和訂單交貨期的沒有矛盾，這樣才能做到廣告費不浪費，也不會產生違約情況。

第七年：這是決勝的一年，可是在這最后一年，我們在市場上和廣告上卻不能出奇制勝，原因是我們的產能已經固定不變，我們的市場和B組的目標市場幾乎分離開來，互不影響，作為營銷總監，此時所能做的是：合理分配廣告費，將自己的產能最大化地消化掉。

今年我們投入了15M的廣告費，足足拿了9張單子，消化了我們的所有產能，但是因為想消化全部產能與有些單子的交貨期出現一些沖突，最后我們的一張單子違約一季，少賺了2M，但是總得來講，少賺也是賺，總比產能過剩好。