第一篇：深圳明源《房地產成本管理》課程學習心得

深圳明源《房地產成本管理》學習心得

4月30-31日和房地產造價部房經理一同參加了深圳明源《房地產成本管理》課程為期兩天的學習，課程通過業內精英成本管理經理分享、標桿企業成本實戰案例研究和小組討論三種形式對成本管理和采招管理兩大塊進行了闡述。兩天的課程，雖然不能說全部消化，但是針對自己現在的工作有很大的幫助。

一、成本管理五大趨勢

1、先策后控，在關注“開源”的同時，也更多的從“節流”視角強調成本管控，其中，“無策后控”的成本管理模式為越來越多的房企所推崇。

2、成本策劃，從經營的視角前置成本控制，沒有設計圖紙也能開始成本管理，實現成本“事前”控制。

3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理過程中，實現從“成本核算”向“成本控制”轉變，將管理手段進行前置。

4、增值理念，從“絆腳石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作業鏈中增值的環節，成本管理者的角色從傳統的一味“省錢”轉變“教業務人員花錢”。

5、成本數據庫，建立成本數據庫是成本管理必不可少的一項，是成本越來越精準的依據，是審視成本管控的第一關。

二、突破成本管理的五大策略

1、分級管控，成本分級管控異地項目管控新模式，成本分級管 1

控的核心模式表現為“縱向分級、橫向分工”的立體管控框架。縱向分級指“集團、公司、項目、業務經辦人”四級管控模式；橫向分工指項目負責人、成本經理、營銷經理、財務經理等崗位的權責分工與協作。

2、核心支撐，控制型成本管理強調成本的過程管控，使成本管理從早前的事后“核算”邁入了事前“控制”階段。

3、職能拆分構建成本和采購的制衡體系，房地產企業成本管理部集成本、審算、合約和采購四個核心職能要素于一身，常導致職能混亂，成本和采購不能有效制衡。

4、合約規劃，合約規劃作為成本管理的事前控制手段，已經得到大多數地產企業的認可和應用。

5、成本管理成熟度評估體系幫助企業以和系統化的方法審視當前成本管理現狀，識別影響成本管理的關鍵環節和因素，從而幫助企業精準地提升成本管理水平。

三、業務環節成本管理的落地與應用

1、方案設計，設計單位普遍注重設計效果，忽視成本，而成本人員又缺乏設計背景，難以向設計單位提出反向要求，導致項目成本控制難以達到目標，因此，有必要找出設計階段成本控制的關鍵技術經濟指標進行限額控制。

2、景觀成本，景觀投入是個無底洞，高不封頂，通過有限的投入，實現最佳的景觀效果和產品高溢價，是景觀成本管理的關鍵。

3、設計變更，發生變更的原因越是前端的，所要付出的代價就

越大，要做好變更的成本控制，關注點和工作重心都要盡量前置。

4、營銷費用，招商分析營銷投放效果的三大指標為到訪成交率、單位到訪成本、單位成交成本。

5、財務費用，財務管理的貢獻體現在資本市場、預算管控、業績管理、稅務籌劃等五大方面。

6、稅金管理，節流從稅務籌劃開始，房地產開發每一環節的經濟行為都會涉及到稅費繳納，同時也蘊涵了稅收籌劃的空間。

四、公司現行成本系統運用情況談談自己的想法

1、在層面上講，只是停留在“成本核算”的基礎上，并沒有將“成本控制”的管控手段進行前置。

2、合約規劃作為成本管理的事前控制手段，已經是大多數地產企業的認可和應用，我們公司的現狀只是為了合同審批及付款審批而核算出來的一個數據，沒有實行強控，其實對于成本控制來說沒有很大的意義。

3、沒有建立強大的成本數據庫體系，建立成本數據庫體系主要包括建立指標模板和建立成本測算模型兩大部分，通過多個項目對比，對項目規劃指標、產品規劃指標、經濟技術指標提練出標準模板，將項目成本劃分為建安和非建安兩大類要，將歷史項目的數據沉淀下來。

以上是我這次課程中對成本管理的理解和心得，會將所學的知識運用到以后的工作當中。

第二篇：房地產成本管理

房地產成本管理

房地產成本管理是指房地產項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。

一、資源計劃編制

它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。

歷史信息：開發商從已開發的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發項目的項目論證、擬開發項目的產品（業態、規模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。

資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。

組織方針：開發商對擬開發項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。

活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變為輸出呢？現代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析，分析出開發項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結構（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。

資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。

資源單價：就是項目開發所需各種資源的當地單位價格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。

活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。

帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監控的任何編碼系統。它基于開發商的會計科目表。

有了上述基本資料，根據房地產開發項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規劃方案設計階段、策劃定位階段則采用參數模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據工程進展的需要所決定。

根據上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據、成本估算.成本管理計劃：房地產開發項目從可行性階段的→項目策劃定位→規劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產開發項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。

詳細依據：在作開發項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統的編制工程預算、進度計劃經常寫的編制說明或編制依據。

成本估算：完成開發項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態的。

三、成本預算

成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（WBS）、項目進度計劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結構（WBS）：房地產開發項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調的是，不論估算還是預算，開發項目各階段可交付成果的本質是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現實的房地產開發項目中，這種情況屢屢發生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發，在策劃定位階段定義為傳統風格高檔別墅，在規劃方案設計時又作成異域風情特色的社區。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發商尋找作可行性研究的人不合格、或開發商組織前期工作的人水平太低自己心中無數。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。項目進度計劃：按開發項目的開發節奏，按可交付成果的時間節點編制出來的進度計劃安排。根據上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術編制成本預算。

成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發項目在實

施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。

績效報告：開發項目在實際進行開發運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態報告、進度報告和發展趨勢。

變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發范圍發生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時間的巨大調整，會引起成本的變化；項目出現重大事故會引起成本的變化；關鍵人員調整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序對項目估算和項目預算進行調整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規計算或用計算機輔助工具。

經過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發項目執行過程中，根據已花費的實際成本，根據項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發項目的完工估算。

在項目實施過程中，對發生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據項目的實際情況和企業本身的財務狀況，要主動的采取糾正措施，或調整范圍或改變資源條件或重新協調進度、成本、質量的三者關系。

房地產成本的組成1、土地費用

土地費用包括城鎮土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產開發企業取得土地方式有三種：協議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發用地成為大多數開發商獲取開發用地的有效方式。目前在我國城鎮商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

前期工程費主要指房屋開發的前期規劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分。基礎設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業網點）等所發生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

管理費用主要是房地產開發企業為組織和管理房地產開發經營活動所發生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

房地產因開發周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩定。

7、稅費

稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發建設有關的稅收包括房產稅，城鎮土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業所得稅，印花稅，外商投資企業和外國企業所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發企業收取的費用，項目繁多且不規范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發管理費等。在我國目前房地產開發成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。

成本管理系統

期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新政的形勢下，由于政府行為日益規范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。

要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，對于房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

一、目標成本管理體系

所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃，目標成本是項目在開發過程中成本控制的依據之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。

由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數據的積累，建立目標成本的并不難。

在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標成本首先應該根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求或標準，重復上述步驟。

這個過程關鍵是目標成本的市場化，由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。

二、責任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。

在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。

目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、動態成本管理體系

由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理，而要進行有效的動態管理，必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。

首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障

還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

四、項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）

l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響

l 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

以上四個體系是成本管理系統的基礎管理框架，要完善房地產的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經驗和完善成本信息數據庫，從而有效的控制成本。

第三篇：明源房地產管理軟件問答

操 作 技 巧 明源售樓管理系統標準版V3.5（連載四）

問：軟件運行速度很慢，不論是進入軟件還是界面的切換都需要等待較長的時間。

答：

1、這跟網絡的反應速度有關，可視網絡情況盡量減少所使用的通信協議，以減少系統資源的占用。我們軟件狗所支持的協議有：TCP/IP、NETBEUI。



2、檢查網絡中是否使用有防火墻，某些防火墻軟件對C/S模式的軟件的影響很大，建議關閉防火墻或采用其他的防火墻軟件。

問：已將RSMS下的98ODBC文件拷至SYSTEM下，但進入“銷售統計”時就有提示“ODBC數據庫無效的別名”，能夠進去，銷售統計分析也有，但“內銷、外銷、付款方式、戶型、房間類型、朝向”卻不能分析，不知是什么原因？

答：請檢查控制面板中ODBC的版本號是否為3.5，如不是請檢查替換是否成功。

問：在“數據恢復”時有時會把系統的PMS數據庫刪除，就進不去，是何因？

答：請檢查被恢復的數據庫是否完整，在恢復數據時不能有其他應用程序占用數據庫，否則將導致數據恢復失敗。

問：網絡版的遠程端數據可否與公司NT網的其中一臺工作站進行遠程數據交換，而不直接在服務器上？答：如果遠程端通過撥號網絡能夠找到并成功映射服務器的軟件目錄為S盤，就可以進行數據交換。問：當第一次使用軟件時要將遠程工作站做的數據導出到服務器，而服務器進行導入時，系統出現“數據包格式不正確”的提示,這是為何？

答：目前版本（2.7）的ARJ在98和NT下使用的參數不同，如需在98和NT將進行數據交換可使用2.41版以前的ARJ。

問：一客戶買了100套房子,付款是100套房子一起付，怎樣操作？

答：新建一虛擬房間,100套房子當成本房間一起銷售出去，原來房間銷售狀態也要改為簽約，成交總價給定為1元或0.1元.收款就是虛擬房間收款.問：在收款登記模塊中，實際收款金額與應收款金額相等，系統為何提示多交款？

答：檢查實收款中款項名稱是否與應收款中的款項名稱相對應。

問：在增加一種銀行按揭的付款方式時，怎么無法使用銀行利率、按揭精確度一欄？

答：請檢查在付款方式的名稱中是否包含有“按揭”兩個字。

問：無意中錄入了“合同總價”如何清除掉？

答：錄入“合同總價”，系統會自動計算“應補差價”。如果直接清除“合同總價”，那么“應補差價”將是負的“預售總價”顯然不對。這時只有清除“實測面積”，系統認為當“實測面積”為0時，不需要補差價,自動清除“應補差價”和“合同總價”。

問：銀行按揭放款如何登記？

答：增加一筆實收款，款項名稱為“銀行按揭”，金額等于按揭金額，系統將自動填寫【銷售登記】中的“銀行是否放款”和“放款時間”字段。

問：在瀏覽資料一覽表時，顯示字段太多，怎樣才能同時看到沒有顯示在一屏的記錄？

答：利用“窗口分欄”功能，將鼠標移動到視圖左下角滾動條旁粗豎線處，鼠標的光標顯示為雙箭頭狀，按住左鍵拖動至視圖中間部位，則視圖被分為左右兩列窗口，拖動一列窗口的橫向滾動條查看數據時,另一列窗口數據保持不動,這樣在同一視圖中便可方便的進行查詢。

問：覽視圖中調整了字段寬度等后，希望保持調整后的狀態，怎樣處理？

答：調整完點擊編輯菜單中“語法存盤”即可，下次進入本視圖，還是已調整過的狀態。

第四篇：房地產項目成本管理

房地產項目成本管理

房地產開發企業成本管理要領

成本控制和管理歷來是企業管理的重心，房地產開發企業亦然。本人結合多個房地產項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經驗，總結了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結合財務軟件的報表開發功能，相互融通，但又各有側重。

一、合同管理

公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經有了一個很扎實的平臺。

1．合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

結合房地產開發企業實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

2．合同的錄入與執行。

將已分類合同結合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數據的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，從而較好執行合同。

3．報告。按周申報合同清單及匯總統計表。

二、工程預算及資金瞥理

參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。

1．工程預算的編制、錄入。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟件的報表開發設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發生額時，能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析，從而有

效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2．工程款支付。

各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態。

第五篇：房地產成本管理 要點

房地產成本控制要點-摘 要：房地產項目經營的效益取決于銷售收入的大小和成本支出的多少。房價調控的市場環境下，房地產開發企業對成本費用的控制提出了更高的要求。對于全過程成本控制的理論研究業界已經較為深入，現就全過程控制的實踐得出的經驗進行總結。

一、項目成本控制階段劃分及主要任務

根據項目的開發過程，按照全過程動態成本控制的管理思路，我們可以將控制分為以下三個階段：

1.事前控制。及時、科學的編制各階段成本指標，提供項目決策、指導限額設計是事前控制的要求。成本指標的編制劃分為三個階段：

(1)決策階段的成本測算。根據項目的地價、規劃設計要點、配套情況、行政性收費標準、項目初步定位、概念規劃草案等資料編制，為項目的可行性決策提供成本測算及贏利預測方面的數據。

(2)規劃階段的成本概算。根據修詳規批復資料、營銷策劃建議、項目統一技術標準編制。該階段指標將檢驗成本測算中技術經濟指標的落實情況，并作為方案設計的成本限額。

(3)方案階段的目標成本。根據單體方案、園林景觀方案、營銷策劃方案等編制成本指標。該指標經審批后將作為項目的總控目標成本，也是對進行動態成本控制的依據。

2.事中控制。主要體現為項目實施過程的招標采購、變更、簽證、付款的成本控制。加強招標過程中定標價與成本指標核對，強化通過設計優化控制成本；通過資源整合，加強集中采購控制施工成本；控制變更、簽證產生的不可預見成本；加強項目安全、進度、質量管理減少隱性成本；審核付款計劃及金額，既要保證項目推進也要保證資金的支付安全。

3.事后控制。主要體現在結算中的成本控制及后評估。統籌安排加快結算的推進，保證與供應商的合作關系以降低機會成本；通過結算數據及時編制項目成本后評估，積累成本歷史數據庫，更好的指導新項目成本指標的編制，達到循環改進的目標。

二、事前控制階段的注意事項

(一)項目決策的成本控制

決策階段的成本控制是宏觀的、戰略層面的，也是決定項目成敗的，必須深入調研，慎重決策。項目銷售成本歸納為地價、建安成本、融資成本、費稅。根據產品類型的初步定位及成本歷史數據庫可框定建安成本，融資成本及費稅也容易框算，土地有無瑕疵，地方政府有無特殊規定是影響成本較大的不確定因素，是該階段要重點調研的。因此買地決策前應組織設計、工程、成本人員對地塊進行實地查勘，收集地形、地質、三通一平、外水外電等市政配套條件資料進行成本評估。

(二)項目定位的成本控制

項目前期產品定位對成本及盈利預測影響較大，準確的市場定位是指導設計順利開展，避免設計反復的有力保障。產品的定位也要結合市場的變化相應調整，保證項目預期效益的實現。

(三)設計過程的成本控制

設計階段是控制建安成本的切入點，設計要根據營銷定位快速反應，成本控制部門要及時核算限額設計的落實情況。

1.通過設計標準化控制成本。產品的標準化帶動設計標準化，是實現項目快速開發，提高周轉的有效途徑。市場變化時，及時主動的調整設計方案，優化成本投入。

2.成本也可分為結構性成本、功能性成本、敏感性成本。嚴控結構性成本(限額設計)，保證基本使用功能成本投入(戶型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、園林、裝修)。敏感性成本可調整空間大，市場變化時要重點研究。

3.通過設計方案比選控制成本。結構施工圖出圖后一般都要立即投入現場生產，大規模的修改調整對工期影響大，而且會造成資源、成本的浪費。加強方案階段的成本概算與指標的對比，將結構性成本控制在施工圖出圖前是控制結構性成本的有效手段。

4.通過材料選擇控制成本。設計過程中應仔細研究材料特性，選擇適合的材料及施工工藝。材料選擇不當會導致質量問題，增加維修成本，也會導致安全隱患。設計選材不當造成的質量問題往往因責任界定不清，最后開發商只好承擔。

三、事中控制階段

(一)招標過程的成本控制

招標的目的是選擇合理低價的合作伙伴。供應商是我們的客戶，是項目效益實現的參與者。施工單位有合理利潤水平是雙方良好合作的基礎，也是項目順利推進的保證。公正的投標結果是判斷合理利潤水平的最好途徑。

1.加強招標工作計劃性。應注重招標時的成本控制，與相關部門緊密配合，提前編制計劃，項目開發節點出現重大調整時及時調整；并組織相關部門進行會審，確保招標的計劃性的可行性。整體招標計劃增加責任主體、招標方式的界定。做到計劃清晰、分工明確。

2．規范招標行為，招標前指造價指標編制好標底，作為評標依據。項目的招標必須按責權分工有計劃、有組織的完成，不規范的招標行為是不允許的，也是對成本控制不利的。同時應加強招標結果與標底對比，提高主動控制成本的意識。

3．加強集中采購，與相關供應商建立戰略伙伴關系，利用規模化降低成本。集中采購是控制大宗成本支出的有效途徑，結合設計的標準化，集中招標是保證品質，降低成本，避免重復招標，提高效率的有效措施。

4．選擇最合適的供應商。加強對供應商的管理，供應商選擇不當，會帶來管理上的諸多問題，延誤工期，增加成本。

5.重視合同管理。加強對合同的管理，簽訂合同時注意合同條款及清單的完整性與嚴密性。

(二)施工過程的成本控制

現場施工管理對成本影響是直接可見的，把關不嚴格會產生不必要的額外成本，我們要從施工方案、質量安全、簽證、付款、結算等方面加強控制，在保證項目推進的同時也要注重控制成本。

1.施工方案控制成本。通用項目的施工方案請設計中心根據過往的施工總結，編制統一做法供選用；對于非常規的施工方案應組織工程及成本管理部門進行審核。

2.加強甲指乙供材料的現場管理，避免貨不對板。部分材料采用甲供方式會帶來管理上困難，項目管理人員要加強材料進場前與合同清單的對比檢查，保證質量。對因監管疏漏已施工不能整改的，項目管理部門應主動發出變更單，作為結算扣減的依據。

3.質量問題導致成本增加。工程質量問題產生原因比較復雜，而且時效性比較強，問題發生后如果不及時處理，手續辦理不到位，很容易無法界定落實責任單位，最后發生的成本只能由開發商承擔。

4、從源頭及過程中嚴控簽證。對施工過程中的設計變更進行控制，與設計院簽訂合同時約定獎罰制度。對施工過程中發生的變更、簽證，堅持先算核算后施工的原則

5.進度款支付的成本控制。主要是審核施工單位申請付款與現場進度是否相符，既要保證項目正常推進，也要保證不會出現超額付款的情況。

四、事后控制階段。

工程竣工驗收后及時辦理結算是項目財務結算、成本后評估的需要，結算不及時也可能會導致開發商違約的法律風險。因此，完工后及時催促施工單位報送結算，結算接收后及時錄入成本系統。結算是成本支出的最后把關，同時應注意以下幾方面：

1.對竣工圖的質量嚴格把關，確保與現場一致。竣工圖作為結算的依據，即使只多了一條線條，也可能卻會對造價產生影響，因此，竣工圖與現場的一致性是十分重要的。

2.加強甲供材料的管理。簽訂甲供料合同時，預算工程量要根據圖紙計算；使用單位在下單前提供數量的計算依據，超出合同預算量的必須報成控部門審核后方可下單采購；甲供材料合同在供貨完畢后及時結算，不得出現領用合同先結算，供貨合同后結算的現象。

3.對損耗計算常出現爭議，相對多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定廠家，指定材料價格、采保費率以及損耗率，由乙方直接采購，按竣工圖結算。

4.堅持甲方資產登記制度，以項目公司為單位統籌使用施工中購置的資產，對資產的處理進行記錄。

五、結語

成本控制貫穿于項目的全過程，成功的成本控制是全員參與成本過程管理，不是僅依靠成本控制部門的核算，不是靠招標的壓價。成本控制管理應該是一種花錢的學問，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什 么標準投入，投入能否帶來效益。