第一篇：3C產品市場與渠道發展趨勢試題

3C產品市場與渠道發展趨勢

部門：姓名：分數：

一、填空題：每題5分，共計40分。

1、2004年到2008年3C產品市場皆以

2、預定到2008年，電腦市場的規模將突破

3、兼容機仍有一定的市場份額(占1/3左右), 主要消費群體是 等。

4、2007年國內臺式電腦市場品牌占有率前三位的是。

5、電腦市場區域結構劃分中，深圳屬于級城市。

6、2007年兩者共同占據一半的國內手機市場份額。

7、8、GPS 是 Global Positioning System的簡稱，即。

二、選擇題：每題5分，共計20分。

1、2007年國內筆記本電腦市場品牌占有率前三位的是

A、聯想、惠普、華碩B、戴爾、聯想、惠普

C、聯想、華碩、戴爾D、宏基、聯想、惠普

2、以銷量計，未來兩年內手機市場仍將保持

A、15%B、25%C、10%D、20% 3、2007年3C零售渠道中電腦賣場占有市場份額為。

A、50%B、45%C、48%D、49.4%

4、筆記本電腦軌跡板是

A、電阻式B、電容式C、超音波式D、紅外線式

三、問答題：每題10分，共計40分。

1、請簡要的敘述說明手機產品的發展趨勢？

2、請簡要的敘述說明數碼相機產品的發展趨勢？

3、請簡要的敘述說明車載GPS的功能？

4、家電賣場近年在3C零售渠道中份額增長及未來發展被看好的原因？

第二篇：農業產業結構調整與農機產品市場發展趨勢

農業產業結構調整與農機產品市場發展趨勢

農業機械化是國民經濟持續、健康、快速發展和農業產業結構戰略性調整的重要支撐，也是實施科技農業的重要載體。因此，農業產業結構調整的戰略實施，必將引發農機產品結構調整的新一輪技術革命，全面提升農機行業整體創新素質和經營業績，同時，農機產品結構的戰略調整和市場態勢重構，也將對農業產業結構調整產生積極的促進作用。

一、農機企業在實施農業和農村經濟“十五”計劃中將大有作為農機企業的生存和發展，在很大程度上取決于農業和農村經濟發展的水平。通過實施農業和農村經濟“十五”計劃，我國農業和農村經濟結構將得到優化，農業產業整體素質和產出效益將進一步提高。根據計劃目標，農業增加值年均增長率在5%左右，農業增加值占國內生產總值的比重約為13%。農民人均純收入平均增長5%左右，到2005年，全國農機裝備總動力達到6.2億千瓦，轉移農業勞動力4000萬人左右，農業從業人員占全社會從業人員的比重下降到44%。農業部發布的《全國農業和農村經濟發展第十個五年計劃（2001-2005）》，其中關于調整農村經濟結構，推進農業產業化的思路，加強農業基礎建設的主要措施和工作重點，實際上為我國農業機械化發展指明了方向，為農業機械化新技術的推廣和產品開發提供了基本依據，為農機企業展示了大有作為的廣闊舞臺。

“十五”期間，我國農機企業的發展將面臨整體趨好的宏觀環境。主要表現在：一是我國國民經濟正處于戰略調整階段，其中加快工業化推進和城鎮化建設，需要有更加穩固的農業支撐，農業的基礎地位將進一步得到確立和加強；二是西部大開發戰略的實施，必將加快西部地區農業和農村經濟發展步伐，農民收入水平和富裕度及購買大宗農業生產資料、農機產品的能力將有所提高；三是農業技術創新步伐加快，農業高新技術的發展及其產業化，將有力地推動農村經濟的發展；四是隨著我國農村城鎮化發展步伐的加快，將為農業產業鏈的延伸和農業規模集約化經營提供良好機遇；五是積極推進農業機械化，不斷優化農機化裝備和生產結構，穩步提高農機化裝備水平，加快農機化服務市場化、社會化進程，不斷提高農業機械整體水平。到2005年，全國耕種收綜合機械化水平將爭取達到39%以上，有條件的地方將爭取率先實現機械化。所有這些有利因素，都為農機企業提供了難得的發展機遇，我們應明確方向，高瞻遠矚，做好戰略定位和市場細分，為我國農業和農村經濟的發展作出應有的貢獻。

農機企業的發展有賴于其產品結構的調整和布局，而農機產品的發展則是與農業機械化的發展緊密相聯的，彼此相輔相成。“十五”期間，我國農業機械化的發展趨勢，一是其內涵和外延將進一步擴展：從注重種植業機械化建設，向農林牧副漁全面機械化建設進步；從產中機械化向產前、產中、產后全過程機械化進步；從現有常規機械化技術向高新技術機械化進步。二是其深度和廣度將進一步推進：在深度上將大力實施節本增效工程，推廣應用保護性耕作、節水灌溉、激光平地、精量播種、化

肥深施、秸稈還田、工廠化種植、地膜栽培、經濟作物收獲等高新技術；在廣度上將進一步推進旱作機械化水平，發展水稻、棉花、油料、糖料、熱帶亞熱帶作物、畜牧業、水產、設施農業、農產品加工貯運等機械化技術。認真分析農業機械化技術發展趨勢，將有利于我們農機企業把握機遇，制定切實可行的營銷策略，推出適用先進的農機產品，以適應我國農業和農村經濟發展，實現農業機械化的需要。

二、農業產業結構調整與農機產品市場發展戰略構想根據市場調查和預測分析，在“十五”期間，我國農機市場的總體走勢將呈現平穩增長的態勢。市場發展仍有較大空間。主要田間作業機械目前裝備水平還有較大市場潛力；農業基礎設施建設機械裝備市場需求將出現增長；集約化可持續發展農業的推行，需要推出新一代農機產品；農業產業化需要農副產品加工設備，尤其是精深加工技術設備市場前景看好，農機產品對解決農村勞動力，提高農民收入越來越重要，將有利于刺激市場需求增長。但是與此同時，農機市場的發展也存在諸多不利因素，如農業勞動力剩余量大、轉移困難、農民收入增加幅度緩慢、農機扶持政策不穩定等等，都將對農機市場的增量擴容產生不利影響。

為了做好產品市場發展戰略，我們曾對“十五”期間與一拖公司相關的農機產品市場進行了預測：大中型拖拉機將保持穩定增長，年市場需求量為7.2萬臺左右，其中輪式拖拉機6.5萬臺以上，履帶拖拉機6000臺左右；小型拖拉機市場不會走低，年需求量將會維持在200萬臺左右，其中小四輪與手扶拖拉機將平分秋色；柴油內燃機將會平穩增長，年需將達到11000萬千瓦左右；大中型農機具將會出現大幅增長，年需求量在30萬臺左右；谷物聯合收割機市場發展總體將呈現穩中有降態勢，玉米、水稻收獲機將小幅增長，小麥收割機將呈單邊下降態勢。總體年需求量將維持在3萬左右；農用運輸車輛市場將不會出現大幅波動，其穩定發展期將維持較長一段時間。其中三輪車呈穩定發展走向，四輪車發展將會面臨產品發展的十字路口抉擇，出現單邊向下的走勢，總體年需求量將在300萬臺左右徘徊；風力機械市場將會有大幅提升，無論離網或并網型產品，都會出現旺銷的趨勢，總體年市場需求平均為3萬臺左右，在“十五”末期，其增幅會進一步加大。

我國農業和農村經濟“十五”計劃明確提出：要進一步加強先進適用農機具的研制開發和推廣，促進農機化技術創新。繼續穩步推進糧食作物生產機械化，在提高小麥生產機械化水平的同時，重點抓好水稻栽插、收獲和玉米收獲等關鍵環節機械化；積極發展經濟作物、畜牧業、農產品加工機械，推動棉花、大豆等作物的機械化，抓好種子清癬包衣等環節的機械化服務和糧食產地烘干，大力推進牧草生產機械化；因地制宜推廣秸稈機械化還田及綜合利用技術，加快機械化旱作節水農業技術推廣和機械化保護性耕作產品技術研究，在有條件的地方逐步推進農用航空的發展。

“十五”期間，農機工業將加快發展集約化可持續農業和農業節本增效工程所需的大中型農機產品及配套動力；農產品就地加工需要的農副產品精深加工機械；畜禽集約化飼養與草原牧業畜牧機械以及其它滿足“三農”市場和農機工業產品升級換代所需的產品。產品重點包括拖拉機等田間作業機械、平移式噴灌機等節水農業裝備、農副產品精深加工成套技術裝備、草業技術裝備、無公害集約化養殖裝備、農用配套動力及關鍵配件、農用運輸車輛等。

農業產業結構調整給我們帶來了廣闊的市場前景，關鍵在于我們去把握和開拓，沒有幾十年一貫制長盛不衰的產品，只有市場才是企業發展的強勁動力和生存源泉。我們應堅定信心，不懈追求，挺進市場，商機無限。

第三篇：化妝品市場銷售渠道的發展趨勢

化妝品市場銷售渠道的發展趨勢與專賣店銷售增長模式分析

[摘要]近年來，我國化妝品市場呈現出快速增長的態勢。伴隨市場總量的不斷擴大，化妝品市場的銷售渠道也發生了較大程度的變化與調整。從發展趨勢上看，以化妝品專賣店為代表的新型渠道必將成為化妝品的主流銷售渠道。同時，會員制管理將是化妝品專賣店銷售增長的主要途徑。

[關鍵詞] 化妝品專賣店銷售渠道發展趨勢

隨著我國經濟的不斷發展，人均收入水平的進一步提高，化妝品市場亦呈現出快速增長的態勢。據權威部門的一項最新調查數據顯示，中國化妝品行業的銷售量在過去10年內以平均每年25%的速度遞增，2003年國內化妝品市場的銷售總額達到了500億元人民幣，已成為全球第八、亞洲第二大化妝品市場。專業人士預測，到2010年，中國化妝品市場銷售總額可達到800億元左右。伴隨市場總量的不斷擴大，化妝品市場的銷售渠道也發生了較大程度的變化與調整，傳統渠道所占的份額逐漸減少，而新型渠道的銷售份額則呈現快速提升的趨勢。

一、化妝品專賣店將成為今后我國化妝品銷售的主流渠道之一

化妝品的銷售渠道，可分為傳統渠道與新型渠道兩大類別：其中傳統銷售渠道以百貨店為代表，同時包括超市、大賣場及便利店等，一直以來，被視為化妝品銷售的主流渠道；新型渠道則以化妝品專賣店為代表，其中還包括美容院、藥店及化妝品的直銷方式等。從銷售份額來看，以專賣店為主的新型渠道的重要性正在凸顯——2002年傳統渠道與新型渠道的銷售份額比為1：9；2004年則上升到2：8； 2005年這個比重更接近為3：7。從規模上看，2005年全國具有一定規模的化妝品專賣店數量也達到了10萬家左右?？梢?，從發展趨勢上看，百貨店所占的銷售比重仍將進一步下降，而專賣店必將成為主流銷售渠道，銷售比重進一步上升。

二、化妝品專賣店的優劣勢分析

1.優勢分析

從渠道特點來看，專賣店具有很多顯著的優勢：

(1)分布廣泛且主要在居民區附近，能夠為顧客提供極大的方便；

(2)買賣雙方容易建立起良好的人際關系；

(3)多數情況下，可就價格進行商量，使顧客享受到價格上的優惠；

(4)面對面銷售，能夠為顧客提供專業的咨詢與指導；

(5)門檻較低，客源廣泛，以學生與工薪階層為主。

此外，從長遠發展趨勢來看，百貨店根據其自身特點，將成為高檔化妝品的競爭場所，而超市、便利店及大賣場等渠道由于其自身銷售方式（以自選方式為主）所限，不適合化妝品的銷售特點，也不可能有更大程度的發展，所以，專賣店渠道必將成為各大專業化妝品生產廠家的必爭之地，發展前景廣闊。

總之，專賣店非常適合中、低檔化妝品的銷售，并可在此基礎上形成與百貨店相區別的獨特的渠道及品牌定位。

2.劣勢分析

從目前國內化妝品專賣店的發展狀況來看，依然存在以下不足，有待改進：

(1)沒有形象或不注重自身專業形象的塑造，缺乏長遠的經營眼光；

(2)缺乏與大廠家合作的意識，片面追求較高的毛利率，經營的主要產品為小廠家生產的高毛利產品；

(3)銷售人員缺乏專業知識，不能給顧客提供全面的咨詢服務與指導；

(4)不注重對忠誠顧客的支持與培養，顧客群以散客為主；

(5)服務水平整體偏低，折扣是吸引顧客的主要手段。

上述問題，在目前的化妝品專賣店中具有普遍性，若不能夠得到妥善解決，將嚴重限制專賣店渠道的進一步發展。

3.發展對策分析

(1)增加與國際化大品牌的合作，以獲得專業化的培訓與支持

目前，凡具有戰略眼光的國際化大品牌，均已把注意力放在了化妝品專賣店這一新型的銷售渠道上。與國內小廠家的產品相比，這些大品牌的毛利率相對偏低，但與其合作所能獲得的利益顯著：首先，國際化大品牌的加入將最大限度地提升專賣店的形象；其次，顧客對品牌比較熟悉，信任度高，高品質的產品使店主、顧客均無后顧之憂；第三，具備雄厚的人力、財力基礎及豐富的銷售經驗，可為專賣店提供專業化的支持與指導，有效彌補了專賣店店主專業知識不足的缺陷；第四，適當的利潤水平足以保證專賣店的正常運作與發展。

(2)提升專賣店的整體形象

專賣店形象與顧客的信任度密切相關，因此，化妝品專賣店必須致力于做好以下幾方面工作:①在有限的空間內創造出親切、溫馨的環境與氛圍。包括加強產品的陳列管理；開辟顧客休閑區域，在該區域內設置桌椅，并提供時尚類雜志供目標顧客在休息、等候時閱讀；店內適宜的溫度、亮度與色彩等等。②增加更多的接觸點（燈箱、海報、POP展示等），吸引顧客的注意力。③加強對店內導購人員的培訓與管理，提升其專業素養以及與顧客有效溝通的能力。

(3)增加服務項目，提升顧客的價值感

專賣店可考慮提供的附加服務包括：專業美容知識講座、最新流行資訊發布、免費送貨服務、免費皮膚護理、免費皮膚測試及美容咨詢服務等等。

(4)設計靈活多樣的促銷活動，打折不是惟一的促銷手段

根據店內的銷售狀況設計各種形式的促銷活動，如積分答謝、買贈、抽獎、異業合作等等，避免頻繁打折造成不必要的利潤損失。

(5)加強與老顧客的聯系與溝通，實行會員制管理。

三、會員制管理將是化妝品專賣店銷售增長的主要途徑

1.專賣店培養會員的重要性

(1)從專賣店的營業結構來看，培養會員（固定顧客）是確保其銷售額穩定的前提與基礎

一般說來，散客營業額往往很不穩定，容易受到外界環境因素變化的影響，而會員的營業額即使受到外界環境變化的影響，也會保持相對穩定。

(2)會員檔案的建立有助于專賣店準確把握顧客需求，針對性地推薦商品

(3)通過加強與會員的日常溝通與聯系，有助于買賣雙方建立良好的信任關系，滿意會員的重購率、連帶購買率及介紹新會員入會的比率將更高。

2.會員制管理的主要方法

(1)明確入會條件及會員權利，對會員的個人資料進行妥善保管

專賣店可推出兩種形式的會員卡:①普通會員卡：顧客購買任意一款化妝品，并填寫入會單即可成為本店會員，享受除價格折扣外的所有會員權利。該卡的有效期為半年，會員在半年內若不發生重購行為，其會員資格自動中止，重購可順延;②VIP會員卡：VIP會員資格的取得應建立在規定的標準購買金額基礎之上。該卡的有效期為一年，重購則自動順延。憑卡可享受一定比例的折扣。

(2)通過相關培訓，使導購熟練掌握接待顧客的步驟與技巧

化妝品屬于特殊商品，顧客在購買過程中需要專業的咨詢與推薦，因此導購的專業素質與銷售技巧顯得尤其重要。通過培訓，導購應熟練掌握以下步驟與技巧：顧客肌膚診斷、需求確認、適宜商品推薦、介紹產品使用手法與技巧，并做好后期跟蹤等工作。

(3)為會員提供超值服務，提升會員的購買金額

顧客成為會員后，為促使其不斷增加購買，創造更大價值，專賣店應致力于為會員提供超值的管理與服務。專賣店為會員提供的服務可分為兩個階段:

第一階段為售后服務范疇，即在顧客購買商品后一周內跟蹤了解顧客使用產品后的感受，重點了解顧客有無不適或過敏反應，適時表達專賣店對會員的關心。這個階段是雙方建立信任關系的關鍵時刻。

第二階段為持續溝通階段，主要采取通知會員來店免費體驗相關服務或參與各種活動的形式，以達到使會員再次來店的目的。專賣店應根據自己的實際情況，每月推出一些美容講座、會員沙龍、肌膚測試等免費為會員服務的項目或利用換季、節假日等時機開展靈活多樣的促銷活動，鼓勵會員參與，并在此基礎上提升銷售額。

3.善于發現問題，獲得更大發展

在對專賣店進行會員制管理后，店主只須通過對會員銷售記錄的研究，或在必要的時候開展會員調查工作，就可以發現專賣店在經營管理過程中存在的問題，對癥下藥，使專賣店獲得更大發展。

(1)會員數量研究

首先，以季度或作為評估期，對會員數量進行分類統計，在與上期數據進行比較后得到會員數量變化的具體結果，將所得結果與下表進行比較，找出目前專賣店在下表中所處的具體位置：

注:上表中，+表示會員數量增加，–表示會員數量減少。

狀況一：―會員總數‖、―既有會員‖、―新入會員‖數量全部增加，這是最理想的狀態。狀況二：―會員總數‖和―既有會員‖數量增加，總體狀況還算不錯。但―新入會員‖數量減少問題不容小覷。若不及時查明原因，尋求對策，將很快陷入第四種狀況。

狀況三：―會員總數‖和―新入會員‖的數量都在增加，總體狀況還算不錯。但 ―既有會員‖的減少是一個非常嚴重的問題。須盡快查明原因、尋求對策，否則專賣店將很快陷入第五甚至第六種狀況。

狀況四：―會員總數‖和―新入會員‖的數量均有所減少，這是一個需要警惕的信號，同時―既有會員‖數量的增加則是希望的象征。這說明專賣店在培養老顧客方面所做的工作很有成效。目前亟待解決的問題在于爭取新入會員。如果能夠查明新入會員減少的原因，尋求解決

對策，作為一家有實力的專賣店，是很有可能回復到第一或第二種狀況的。

狀況五：―會員總數‖和―既有會員‖的數量均有所減少，專賣店的經營已亮起―紅燈‖，―新入會員‖數量的增加僅僅標志著一線希望。如果這種狀況不能夠迅速有所改觀，專賣店將很快陷入第六種狀況。因此，必須認真調查―既有會員‖數量減少的細節原因，盡快尋求對策。狀況六：―會員總數‖、―既有會員‖、―新入會員‖的數量全部減少，專賣店已陷入危急狀況，與此相伴隨的是店頭營業額的大幅下滑。必須從頭開始，重新審視專賣店的營銷策略及整體應對方案。

第二，進行會員調查，找到原因所在，制定解決辦法。一般說來，―既有會員‖數量的減少說明專賣店在固定顧客的培育工作上存在一定的問題，應跟蹤調查、了解―既有會員‖減少的細節原因?？砂醇扔袝T入會時間的長短將其分為兩種類型：長年的既有會員與上一的新入會員。

根據經驗，長年既有會員流失的主要原因往往是由于遷居、專賣店魅力的減退（會員嘗試新品牌）或服務不到位使顧客感到不滿意等等。而上一新入會員發生流失的主要原因則可能是專賣店所采用的爭取新會員入會的方法不當所致。

―新入會員‖數量的減少，說明專賣店在顧客接待、產品推薦或促銷活動的開展方面存在一定的問題，應從加強導購培訓、調整促銷活動方案等方面入手。

(3)會員購買金額研究

首先，計算目前所有會員的平均購買金額及按照正常的使用量推測，會員每年應購金額。然后，將每一位會員的購買金額與上述兩項金額進行對比，前項若顯著低于后兩項金額的話，說明尚未充分挖掘該會員的購買潛力或該會員未按照正確的使用量使用其化妝品。隨后，應安排相關人員與這些仍具開發潛力的會員溝通聯系，一方面可借換季或促銷活動的契機，推薦符合其個人需求的化妝品，提高其購買金額；另一方面可通過詢問其日常使用習慣，了解其使用中存在的主要問題，鼓勵其按照正確的使用量保養皮膚，以使化妝品的效果得到最大程度的發揮。值得注意的是，此時的推薦應從專業美容顧問的角度出發，本著進一步美化顧客肌膚的目的，注意技巧，語氣親切委婉，不可過分，避免會員產生反感情緒。總之，通過有效執行會員制管理辦法，化妝品專賣店的銷售額有望得到更大的提升，從而充分發揮其作為新型主流銷售渠道的重要作用。

第四篇：產品與渠道案例分析

第十章

[案例1] 產品策略差異與企業興衰

A電話設備廠（以下簡稱A廠）地處上海，于1958年建廠，是國家定點制造電話交換機的骨干企業。A廠自1960年研制成功我國第一部縱橫制自動電話交換機開始，截止到1991年，累計生產各類交換機達400萬線，產品銷往全國（除臺灣省外）各省、市以及亞非國家，市場占有率達60％以上。20世紀70年代至80年代末，A廠產品始終供不應求，企業生產經營十分興旺。

B電話設備廠（以下簡稱B廠）地處河南，由A廠無償提供全部縱橫制自動電話交換機生產技術，并負責工廠的建設。B廠的地理位置不十分有利，當地的工業基礎較差，加之生產和管理人員素質不高，一定程度上制約了B廠的生產經營發展。在計劃經濟條件下，縱橫制自動電話交換機屬稀缺產品，靠著國家指令性計劃調撥，B廠尚可維持企業生存。20世紀80年代中期，數字程控交換機技術日趨完善，大量的進口或三資企業制造的數字程控交換機紛紛進入我國通信市場，數字程控交換機已潛在地顯示出它將最終取代縱橫制自動電話交換機。80年代后期，眾多的縱橫制自動電話交換機生產企業的產品銷售不斷萎縮，企業經營困難。就在這時，B廠開始了與解放軍某通信學院合作開發新一代產品HJD—04數字程控交換機，而A廠縱橫制自動電話交換機的市場銷量非但沒有下降，反而呈不斷上升趨勢。面對這樣的市場形勢，A廠的高層決策層認為：“A廠縱橫自動電話機牌子老、技術性能可靠，市場銷售不會受數字程控交換機的影響，靠著縱橫制還能吃上20年?！盇廠非但不考慮新產品的開發，卻繼續擴大縱橫制自動電話交換機的生產規模。進入90年代后，在數字程控交換機更為猛烈的市場沖擊下，A廠縱橫制自動電話交換機產品也出現滯銷。至1991年，A廠的交換機基本沒有銷售訂貨，工廠當年就跌入了虧損的困境。

此時的B廠盡管同．樣也受到了縱橫制自動電話交換機滯銷的影響。但是，B廠與解放軍某通信學院合作開發的國產HJD—04程控交換機于已于1991年正式推入市場，及時地補充了縱橫制自動電話交換機的不足，企業非但沒有出現虧損，而且效益呈不斷上升趨勢。

（資料來源：摘編自“產品策略與企業興衰”，《國際市場》1999．8）[教學用途] [案例分析]

【簡要評析】

A電話設備廠和B電話設備廠均屬國有企業，在計劃經濟體制下，企業生產經營十分興旺。A廠作為國家定點制造電話交換機的骨干企業，自1958年建廠直至90年代初，各項經濟指標都屬同行業中的首位，而B廠是靠A廠幫助扶持發展的小兄弟廠，隨著經濟體制改革的不斷深化，市場競爭日趨激烈，數字程控交換機技術日趨完善，大量的進口或三資企業制造的數字程控交換機紛紛進入我國通信市場。面對外部環境的變化，A廠高層決策者的觀念沒有轉變，仍然停留在計劃經濟條件下的思維模式之中，堅持企業一切工作以“我的產品”為中心，缺乏危機感，不重視市場動態變化，不關心新技術、新產品的延伸，當產品已進入衰退期，還一意孤行地擴大縱橫制自動電話交換機的生產規模，致使到1991年，造成企業虧損的后果。

B廠雖然地理位置不十分有利，各方面的基礎條件都較差。但是，企業高層決策者樹立了現代市場營銷觀念，重視市場調查與研究，針對企業面臨的競爭格局，為企業確定了科學的產品策略，提前與學院合作開發新產品，抓住良機，成功推出能滿足市場需求的新產品。所以，1991年B廠不但沒有出現虧損，反而各項經濟指標還呈現不斷上升的趨勢。

兩個國有企業走過的歷程充分說明：在市場經濟條件下，企業的生存和發展與企業制定正確的產品策略息息相關，企業高層決策者，尤其是第一把手是最重要、最關鍵的市場營銷人員，他的觀念、知識、決策關系著企業的前途命運、生存和發展，企業的一切工作都要以市場為中心。無數事例告訴我們，加強企業市場營銷管理，不斷創新，是企業生存和發展的永恒主題。

[案例2]：史玉柱做產品不做品牌

事件：史玉柱賣掉腦白金

2002年11月23日，健特生物(000416)發布公告稱：上海健特將所擁有的“腦白金”注冊商標所有權以1.46億元的價格轉讓給無錫健特，同時黃山亙興與上海健特退出腦白金產品銷售業務。這一則關于腦白金商標權買賣的消息再次使風云人物史玉柱浮出水面。

巨人大廈坍塌之后，史玉柱個人負債兩個億一下子成了中國最貧窮的人，是腦白金拯救了史玉柱，又是史玉柱創造了腦白金的銷售奇跡。自從腦白金上市后，在保健品行業就一路飆升，它不但幫助史玉柱還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經超過10億元，史玉柱在全國建立起了擁有200多個銷售點的龐大銷售網絡，規模超過了鼎盛時期的巨人集團。

腦白金2002年一直都是在被封殺中戰戰兢兢的度過。先是被工商部門查出涉嫌“虛假廣告”，然后“功效”被《南方周末》質疑，后來又被國內名人控告廣告侵權等等，腦百金可謂飽經風霜。

營銷界對腦白金更是指責聲一片，因為狂轟爛炸了幾年的“送禮就送腦白金”的廣告已經讓消費者忍無可忍，因為大家都替史玉柱著急，花了大價錢卻沒有得到個好品牌。

當史玉柱幾番令人眼花繚亂的資本運作之后，許多人認為已經解決了資本問題的史玉柱會改弦易張，憑借資本優勢發動品牌打造運動。理由是，你看，快榨干油水的腦白金賣了，黃金搭檔還拉上了中國營養學會、瑞士羅氏，并且在電視廣告中出現了“健特生物”的企業名稱，不是在做品牌，是做什么？

但是從最近黃金搭檔的廣告“送禮就送黃金搭檔”這種老瓶裝新酒的廣告宣傳，完全一個克隆腦白金做產品不要品牌的做法，不得不讓人反思，史玉柱到底要不要做品牌？

《成功營銷》視點：黃金搭檔重祭送禮旗

中國的保健品市場從開始到現在從來就不是廟堂，只有江湖之說，在江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。

營銷業界普遍認為，廣告是品牌建立的重要手段之一，但是腦白金的電視廣告不僅在廣告圈子里沒有好名聲，而且老百姓對其遍地開花、無所不在的廣告也不厭其煩，知名度很大，但品牌美譽度卻根本談不上。

但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產品的功能訴求轉向禮品訴求，數倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費群體，搶占了禮品市場大蛋糕的巨大份額。另外一個巨大作用是，有效轉移了消費者對腦白金到底有沒有效果的懷疑視線，因為禮品最大的特點就是，購買者和使用者并不是同一個人，即使使用者覺得不怎么樣，但礙于面子也不會反饋傳播。

史玉柱賣掉腦白金之后開始運做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。這點可以從投放的廣告上看出來。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質的動畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費者，缺了這東西，結果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦——來服用這種專門為中國人量身定制、全面補充維生素、礦物質的黃金搭檔吧。最后又把腦白金廣告里面用過的幾個不諳世事的小孩子拎出來，奶聲奶氣地說聲：“乖乖，真的有效”。

可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產品上市初期對消費者的教育功能，告訴了消費者缺乏維生素、礦物質的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強調是專門設計，適合你的。在完成了這個使命之后，黃金搭檔也同樣打出了禮品概念，送禮就送黃金搭檔。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。

保健品市場不要品牌

可能有人會說，黃金搭檔這時候改換送禮訴求是為配合元旦、春節的“兩節”銷售。其實依筆者分析，打禮品一個深層次目的還是弱化產品功能，防止在功能上受到消費者和媒體質疑。維生素和礦物質缺乏了會有不良反應，但是多了同樣也會有副作用，服用不當，后果還可能相當嚴重。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。

中國的保健品市場從一開始就從來不是廟堂，只是江湖，江湖沒有品牌。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。

腦白金：品牌值幾個錢

營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產品、廣告、渠道、服務等不過是實現這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。

如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個模子刻出來的黃金搭檔也是堅持著同樣一種觀念：品牌值幾個錢。

下面不妨對比一下：

命名，還是金的好。從巨人“腦黃金”開始，到加強睡眠用的“腦白金”，反正就是金?，F在補充維生素、礦物質了也照方抓藥——黃金搭檔，就是不能缺了一個老百姓覺著貴重值錢、品質純正的“金”字。

包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍底琥珀體。腦白金這么打扮，黃金搭檔也如是，反正都是同一個化妝師，風格也當然一樣了。藍底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。

軟文，抓心就行。腦白金的軟文啟動市場，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的“禍”》、《美國<科學導報>報道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費者。

廣告，高密度轟炸和送禮訴求，這就不用再熬述了。

價格，都是心理定價。腦白金零售價五六十塊錢，黃金搭檔同樣是每盒五六十塊錢，定位禮品，屬于典型的心理定價，而不是采用通常的成本定價法。

如腦白金“有效就是硬道理”，營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產品、廣告、渠道、服務等不過是實現這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。不受品牌誘惑，特例獨行地賣產品、賺錢就行了，何必動不動給自己的營銷活動貼金說是做品牌呢。

實際上，禮品是典型的低介入度產品，做這樣的產品，不要品牌也沒關系，只要廣告跟上就行。也許腦白金、黃金搭檔運做的最大意義就在于顛覆USP(獨特主張)，把消費者高介入度的產品轉化為低介入度的產品，復雜問題簡單化，或者在最短時間內把高介入度產品

轉變成低介入度產品，這時候要不要品牌已經是次要的了。

但是，品牌的最大作用應該體現在高介入度產品上，而非低介入度產品。像電腦屬于典型的高介入，中央處理器(CPU)、顯卡、聲卡、顯示器等等，這種高介入產品的消費行為是認知、態度、行為、評價，因此品牌傳播是宣傳的重點。

而禮品是非常典型的低介入度產品，其特點是，購買者與使用者分離；心理價值大于效用價值；其產品的定價是心理定價，而非成本定價，禮品廣告效果是讓消費者的購買行為順序跳過態度，認知完了就行動了，甚至沒有評價這一過程，是購買行為順序中最短的。這一發現并付諸實踐，是史玉柱對產品營銷的最大貢獻之一。

對于企業，賺錢才是關鍵，史玉柱深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。

[教學用途] [案例分析]

【簡要評析】

第十一章

[案例1]

又贖回“美加凈”的思索

美國強生父子公司是一家銷售額達30多億美元的著名跨國公司，以經營藥品起家，隨后發展了醫療器械、消費品兩大類產品。化妝品只是其消費品大類中的一部分。

1989年盛夏，該公司的代表乘飛機抵達上海，欲與中國上海家用化學品廠（后更名為上海家用化學品聯合公司）合資。當時的上海家化是中國規模最大、效益最好、品牌最著名的化妝品生產企業，是具有90年歷史的化妝品民族企業，年銷售額達4．5億元，利稅1億多元，擁有“美加凈”和“露美”兩個著名品牌，中國第一瓶摩絲，第一瓶二合一洗發香波，第一款混合香水，第一種磨面膏和護手霜等產品的品牌都是“美加凈”。

談判期間，雙方關于合資方式提出不同的方案。美商提出以7 000萬美元的價格。將上海家化廠全部合并到合資企業中去，而上海家化廠則提出將大部分職工和資產拿出去合資，原廠和小部分職工及資產保留。

1991年初，上海家化廠以2／3的固定資產、大部分骨干職工及“美加凈”、“露美”兩個著名品牌與美國強生父子公司合資組建了上海強生公司。上海家化廠的廠長葛文耀擔任合資公司的中方副總經理，是上海強生公司決策層中惟一的中國人。

根據協議，“美加凈”、“露美”兩個品牌1）王合資企業獨家使用30年，30年后中方如要收回，需交至少1 060萬元人民幣的“贖金”。合資企業每年給“留守”的上海家化廠1 500萬元的“利益保底費”，以補償因合資給該廠帶來的利潤損失。

合資后，失去兩品牌的上海家化母體的銷售額銳減5％。上海強生公司對“美加凈”、“露美”兩品牌既不增加產品投入，也不增加廣告投入，僅僅是維持原狀而已。合資公司的產品用的是強生的系列品牌，對“美加凈”、“露美”兩個著名品牌絲毫不重視，這究竟是什么原因呢? 回到上海家化廠母體的葛文耀在分析了兩個著名品牌的潛力及中國化妝品市場的發展速度后，于1995年秋，將兩品牌從合資企業贖回。贖回的代價是：上海家化買下合資企業的一些原材料和不適用的設備，估計要損失600萬元，另外還要接受200名員工，取消合資企業給上海家化每年l 500萬元的返利。兩個著名品牌的合資與贖回引起人們的思索。[教學用途] [案例分析]

【簡要評析】

美國強生父子公司作為一家大型跨國公司，在開辟中國化妝品市場時，完全有能力以產品輸出的方式進入中國。鑒于中國制定了各種優惠政策以鼓勵外商在中國進行直接投資，加上中國擁有較廉價的原材料與勞動力，又因中國的高關稅帶來產品輸出的高成本，為此，該公司選擇了直接投資方式，并精心挑選了與中國化妝品市場最具實力的上海家化合資，并指定“美加凈”與“露美”要由合資企業獨家使用30年，以達到盡快獲得原材料供應渠道、產品銷售渠道、產品迅速占領中國市場的目的。

當時，中國化妝品市場增長率相當高。葛文耀認為：在2000年前，中國化妝品市場年增長率起碼是30％，更何況是90年代初，美國的P＆G、德國的漢高、日本的資生堂與花王等世界10大化妝品公司還未“搶灘”中國市場。據調查獲悉：中國消費者只有2％一3％使用進口名牌，另外有25％使用較高檔產品。而“美加凈”與‘‘露美”兩品牌的產品定位就是為了滿足最廣大消費者的需要。有關統計數據表明，“美加凈”一個品牌占有的化妝品市場就超過全國化妝品銷售總額的1／10．上海強生公司理所應當對兩著名品牌加大資金投入，努力開發新產品或改進現有產品，選擇品牌擴展策略，增加促銷和宣傳力度以保持或提高相對市場占有率，但上海強生公司卻采取不增加任何投入的作法。顯然，這是明知故犯，有意為之。

上海強生公司之所以這樣做，是因為合資時，中外雙方協定：30年后，中方有權贖回兩品牌，也就是說，上海強生公司沒有通過購買獲得兩品牌的完全所有權，僅擁有30年內的占有、使用和收益等權利。對于不屬于自己的品牌不會有動力去增加品牌資產。

可以預見，隨著市場需求的逐漸升級，人們消費水平的不斷提高，兩品牌的產品將變為老產品、低檔產品。隨著老產品、低檔產品被淘汰，兩個著名品牌也會在市場中消失。

聯想許多引起社會廣泛關注的外商購牌行為，其購買目標大多都是國產名牌，且多為橫向購牌，加之國內企業對被購品牌所有權有所保留（如若干年內有權無償收回或有償贖回），因此，外商通過合資購牌除獲得一定的規模經濟效應，減少進入新市場壁壘外，消融目標品牌，消滅競爭對手成為一個主要的購牌動機。這一切應引起我們企業領導層的高度重視，需要認真思索，并作出有利于企業長遠發展的合理選擇。

[案例2]

雙匯VS雨潤：品牌是這樣生成的

新中國成立以前，延續了數千年的中國肉食文化，一直依賴著自宰自銷、手工作坊的“麥晨殺豬，清晨賣肉”等傳統的個體方式，從來就沒有形成大規模的產業加工方式。直到1958年前后，新中國接受和引進了蘇聯的經濟和技術援助，才在全國務主要區域的核心城市建立了規?；?、工業化的屠宰加工廠。但計劃經濟時代的肉類消費憑票供應，所以肉類加工廠一直在溫暖的”襁褓”中舒服地過日子。1984年，我國進行了經濟體制改革后，各肉類加工廠皆被強行”斷奶”，扔進了市場。作為中國乃至亞洲前十大的北京肉聯、廣州肉聯、哈爾濱肉聯等企業皆紛紛衰落，肉類加工產業整體陷入了空前的困境，哀鴻遍野。

在這種背景下，雙匯集團和雨潤集團卻堅定不移地在既定的戰略下默默耕耘，從而創造了中國肉類行業由本土品牌雄霸市場的局面，并大力推動了中國肉類產業的長足發展。

王者之道：不同戰略相同結果

戰略左右著企業業績的短期增長，也決定著企業的最終成敗。

雙匯采取了企業品牌的經營戰略，使高溫、低溫、速凍、中式、冷鮮等各大類肉制品在企業品牌——雙匯的強大擔保和品牌背書作用下，取得了消費者的信任和喜愛。而雨潤在重點發展低溫肉制品的同時，采取的是產品品牌戰略，分別推出了高溫肉制品、中式肉制品、冷鮮肉等多個品類產品。

兩大品牌各就其位，分別取得了各細分目標群體的青睞，搶占了肉類制品的各細分市場。從銷售量和市場份額來看，目前雙匯各種肉類制品的綜合市場占有率、銷售量、銷售額等都比第二品牌高出數十個百分點而遙遙領先，雙匯已經成為中國肉類市場當之無愧的領導品牌。2004年”中國最有價值品牌500強”的排序中，雙匯的品牌價值高達77.12億元。目前雨潤的綜合市場占有率、銷售額位居老二，其中在低溫肉制品單一品類市場的占有率、銷售量、銷售額從1998年以來一直是第一位，低溫肉制品單一品類領域里的王者地位無人能撼。在由世界品牌實驗室和世界經濟論壇聯合主辦并發布的2004年“中國500家最具價值品牌”中，雨潤的品牌價值已經達到了21.76億元。

雙匯經歷了1997年高溫肉制品的最殘酷競爭，靠采取主副品牌戰略——“雙匯王中王”一舉扭轉了局面，把春都斬于馬下，登上了肉類制品市場占有率、銷售額、產值綜合指標第一的王者寶座。其企業銷售額、產值每年以10億元一20億元的規模遞增，2003年一2004年更出現了年增40億元的高速發展盛況。2004年，雙匯銷售額高達160.5億元，首超五糧液，不但雄踞中國食品工業百強之首，還登上了全球肉類工業前三強之列。

2000年以前，雨潤主要集中在低溫肉制品品牌——雨潤的打造上，年增長一直在2億元—4億元。此后，雙匯等高溫制品為主導的廠家看到雨潤在低溫市場取得的快速增長，紛紛加速對低溫市場的爭奪戰。雨潤則乘機推出多個產品品牌，分別進入了高溫、中式、速凍和冷鮮肉市場，2000年后每年增長都在10億元以上，2004年的銷售額更達到了79億元。

實際中，如果從增長速度和發展潛力的比較指標來看，雨潤較之于雙匯更加出色。

品牌戰略：企業品牌與產品品牌

全球戰略大師邁克爾〃波特說：”戰略就是差異化?！?/p>

事實上，雙匯采取企業品牌戰略是有歷史淵源的。雙匯前身是1958年設立的漯河肉聯廠，從建廠到1984年連續26年虧損。經濟體制改革斷掉了長期的政府補貼，雙匯猶如襁褓中的嬰兒一下子被”斷奶”。此后，雙匯的境況一直不樂觀：市場遭春都打壓，而可用于宣傳推廣的資金也有限，再加上中國長期的計劃經濟影響，讓老百姓形成了只認規模和實力強大的企業名牌意識，因此集中資金打造企業品牌戰略就成為雙匯惟一的出路。于是，無論是高溫、低溫、中式肉制品還是速凍制品、冷鮮肉、凍分割肉全部打上了企業品牌雙匯的logo，就連內部供應的PVDC、紙箱、骨素和香精也全部有雙匯的標簽。

1997年，因自然災害玉米減產，造成生豬收購價格和成本大幅飆升，來自山東的肉類巨頭金鑼則祭起價格戰大旗，春都、鄭榮在這場惡戰中兵敗如山倒。此時，雙匯卻成功地推出了副品牌——”雙匯王中王”，并以添加大瘦肉塊作為產品賣點、以熱播的“獅子王”為吉祥物、以雙匯這個企業品牌為強大品質背書，在價格惡戰中異軍突起，連續多年熱銷全國，“雙匯王中王”成為中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯更成為這場大戰中的勝利者，將春都和鄭榮衰退的大量市場收歸囊中。

1998年，雙匯為了加快低溫肉制品市場的開發，與意大利著名食品企業——圣福特公司簽訂了緊密合作協議，向中國市場引進意大利著名品牌——馬可波羅，生產低溫火腿。產品投放市場后就以卓越的品質贏得了消費者的極大好感，成為東北區域市場的著名品牌。隨后，雙匯利用該品牌進行產品延伸，又成功地推出了高溫產品。馬可波羅品牌的引進，提升了企業品牌雙匯的品質感、檔次感和價值感，但雙匯這個企業品牌始終占據著傳播的主導地位。

雨潤的品牌戰略選擇和其設立時期的行業背景緊密相關。當時雙匯、春都和金鑼三大巨頭整個壟斷了高溫肉類制品80％以上的份額，如果雨潤也跟隨選擇企業品牌戰略，在高溫肉制品市場上拼個你死我活的話，恐十白無異于以卵擊石。后來就連1997年以前的龍頭老大春都也慘遭市場淘汰的命運，這足以說明高溫肉制品市場競爭的慘烈。

1994年，就在雙匯、春都和金鑼對低溫肉制品市場前景不太看好、猶豫不決之際，雨潤以敏銳的戰略眼光，明智地選擇了低溫肉制品這個最具增長潛力的嶄新品類，并把企業有限的資源集中投入到低溫肉制品的打造上，從而成功的在銅墻鐵壁般、以高溫為主導的肉制品市場中撕開了一個缺口。等雙匯、金鑼等緩過神來已大大落后一步，雨潤已在消費者心目中占領了低溫肉制品的領導品牌位置。

盡管1998年以后雙匯、得利斯、美國荷美爾等企業在低溫肉制品市場上發起了一輪輪猛烈攻勢，但雨潤這個中國低溫肉制品第一品牌的形象已經深深根植在中國老百姓的內心世界。

進入新世紀，雨潤低溫肉制品實現了單點突破，但其整體市場規模有限，而且消費者對其他類別的肉類制品需求依然非常強勁。為了取得市場份額和企業規模的快速增長，雨潤在確保低溫肉制品穩健發展的基礎上，慎重地選擇了多品牌戰略，先后上馬了高溫肉制品、冷鮮肉、中式制品、速凍制品等。不同品類使用不同的品牌，雨潤以多個品牌搶占了更多的細分市場份額，增強了企業集團的綜合實力，同時還能夠規避某一個品牌的危機對其他品牌的不利影響。

雨潤針對低溫肉制品、高溫肉制品、生鮮肉產品、速凍食品、中式傳統肉制品和焙烤肉制品這六大類別分別設立了雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得和法香六大品牌。這六大品牌統系著11個系列，計1000多種產品，并且每年還有200多種新品上市，由此組成了一個龐大的品牌家族。其中，雨潤品牌下有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產品；旺潤品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產品；福潤品牌下是生鮮肉系列產品，如冷鮮肉、冷凍肉等；雪潤品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產品；福潤得品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產品；法香品牌下是面包、面點系列，主要有法式面包、面點等。

上述這些品牌的品類分別面對多種不同的市場地區和銷售對象，并根據不同的產品進行組合，于是針對不同的目標市場建立了其風格鮮明的品牌形象。

產業戰略：產業聚焦和全國布局

雙匯和雨潤的成功，還得益于它們在產業戰略上的成功。

在產業戰略的選擇上，兩家公司在公司開創時和相當長的成長期間內，無不選擇了主業突出的產業聚焦戰略。這個戰略保證了企業把有限的資源和精力投入到一個主業上，在確保主業真正成為行業第一品牌以及市場地位極其穩固的前提下，依靠主業的發展帶動相關產業，相關產業又反哺主業，支持主業進行市場競爭。產業聚焦戰略確保了兩個企業把自己的優勢資源集中于核心產業的發展上，而不是像春都那樣四面開花，結果以主業”缺血”而亡。

雙匯的產業聚焦戰略，是在經過方便面產業投資試水失敗后痛定思痛做出的選擇。雙匯體會到，如果主業未穩就上馬其他產業，一是其他產業的經驗成本極其高昂，很難保證成功；二是分散了主業的投入，造成主業地位不保。因此，雙匯把肉類制品作為自己的核心產業，一切相關產業都只能是為主業的發展服務，而不是讓相關產業或者主業單獨的面對市場。因此，雙匯先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、養殖、商業連鎖、軟件等相關產業，而這些全部是為了支持肉制品加工這個主業的發展，更好地參與肉類市場的競爭而服務的。

雨潤在產業發展戰略上，更是選擇了集中再集中。主要是考慮到企業快速進行中的異地擴張和市場擴張都急需大量資金，而民營企業的資金籌措渠道有限，更多要靠自身滾動積累。在這種狀態下，企業根本拿不出多余的資金用于其他產業的發展，甚至前期連低溫肉制品的原材料，也是由全國規模較大的屠宰廠家供應而不是自己建廠生產。

在產業的布局上，兩者不約而同地做出了全國性市場布局的戰略選擇。這樣的抉擇，首先，因為中國是一個地理分布極廣的龐大市場，各區域消費者對肉類的需求呈現出非常大的差異性，單一廠和單一口味的產品斷然無法滿足全國市場消費者的需求；其次，在各中心區域的中心城市設廠，可以拉近與消費者的距離，更好地滿足消費者的需求，還可以大幅度降低運輸成本；再次，充分考慮到國情，中國的生豬養殖是以千家萬戶的散養養殖為主的，在生豬主產區設立屠宰加工廠，可以解決高昂的運輸成本，并保證原料的品質。

雙匯的產業布局，有兩種戰略模式。一種是資源主導型，如在四川仁壽、內蒙古集寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產區建立屠宰基地，確保了肉類制品加工原料的來源和供應；另一種是核心市場主導型，如在北京市、上海市、四川綿陽、遼寧阜新等地設立肉制品廠，體現了深入肉制品主銷區、占據主要市場份額的戰略意圖。目前，雙匯已通過合資、兼并等形式在四川、遼寧、內蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了18個屠宰和肉類加工基地，年屠宰生豬1000萬頭，生產生鮮肉及肉制品180萬噸。雨潤的產業布局戰略，則更與其產品品類本身的特點相適應。因為低溫肉制品需要嚴格的冷鏈式運輸條件，低溫產品和冷鮮產品更有300公里銷售半徑的要求。所以雨潤要求加工基地離市場更近、半徑更短、布點更密。因此，雨潤選擇了對傳統肉類加工廠“兼并、整合”的模式。從1996年雨潤成功上演了被譽為”蛇吞象”——兼并南京市罐頭廠以來，雨潤在全國范圍內重組、兼并國有肉類加工廠的戰略一發而不可收，相繼在江蘇、安徽、河北、遼寧、四川等地收購了17家國有中型企業，投資近10億元加以改造，盤活資產6億元。雨潤總裁祝義才一度被業內戲稱為國有肉類企業的”收購王”。

從對全國市場資源的占有和控制，以及基點布局的廣度和密度來看，雨潤的全國戰略性產業布局的優勢遠遠超過雙匯。因為，雨潤在黑龍江哈爾濱、遼寧開原、北京通州、河北邯鄲、河南開封等地先后設立了36家子（分）公司，也就是說，在全國960萬平方公里的版圖上，在22個省、市的每一個行政區都至少有一家雨潤的戰略據點。

渠道戰略：連鎖專賣店的博奕

推動企業快速發展的關鍵不是口號式的戰略目標，而是商業模式的戰略創新。事實上，傳統的高溫、凍肉制品銷售渠道的爭奪已經白熱化，針對通路的渠道精耕、深度分銷已經密不透風。價格大戰更是此起彼伏，耗費了肉制品企業大部分的資源和精力。于是，行業領導者雙匯引發了中國肉類消費五千年傳統的戰略創新，那就是在中國率先引入“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式，讓中國老百姓吃上健康、安全、衛生和放心的冷鮮肉。

這種戰略創新，實際上繞開了現代零售終端的高昂營運成本，自己創造性地開設了一個嶄新的肉類制品銷售模式，不僅可以零距離的和消費者溝通、及時了解消費者的需求、大幅度地降低企業的營銷成本，還以獨特的銷售形式進一步擴大了企業品牌的知名度和影響力，更把競爭對手排除在自有渠道之外。從1998年開始，雙匯把在全國建設2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業發展的重大戰略，并通過直營、合資、加盟等方式，在北京、河南、四川、山東、湖北、湖南、河北和安徽開設了500多家連鎖店。這種品牌店徹底改變了落后的、傳統的肉類銷售模式，所到之處無不引起人們的極大歡迎。

2002年，雙匯還把這種新型的肉類連鎖店開到了雨潤的大門口——南京市，給傳統的雨潤肉類銷售店帶來了巨大的沖擊。有進攻就有反擊，雨潤于2003年5月投資1000萬元注冊成立了南京雨潤商業管理有限公司，開始大力發展特許加盟連鎖店。

雨潤食品專賣店較之雙匯的較高要求條件，更具有投資少、店面小、加盟方式靈活等特點。其所要求的專賣店面積只需30～40平方米（雙匯為100平米以上），門店裝修只需區區的5000元，特許品牌使用費也只有5000元，這樣只要投資5萬元就可以設立一家雨潤食品專賣店，這使加盟的速度遠遠超過雙匯。從誕生到目前短短兩年的時間內，雨潤就在全國發展了連鎖專賣店810家，遍布全國11個省、直轄市的40多個城市，形成了以寧滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網絡。在自身資源的基礎上進行的戰略創新，使雨潤的渠道戰略推進的速度更快，對渠道掌控能力的優勢也就更加突顯。

品牌管理：持續成功的無上法門

戰略品牌管理是一門專業的學科，也是企業持續成功的無上法門之一。從整個體系來看，雙匯和雨潤都面臨著組織體系不健全、管理水平低、管理手段落后等問題。

雙匯作為一個傳統的國有企業，在品牌管理上仍然保留了強烈的國有企業色彩。品牌管理的職責分散在技術中心、營銷公司和宣傳部門，而沒有專門的品牌管理部門，更缺乏專業的品牌管理人員，這樣給品牌資產帶來的危害極大：一是品牌缺乏科學的戰略規劃，企業品牌雙匯的核心價值、品牌個性、品牌價值和承諾始終缺位；二是品牌識別的使用和管理顯得混亂，如雙匯品牌新舊Iogo存在著混合使用、“雙匯王中王”產品標識混亂的現象；三是由于沒有專門的管理部門、人員對品牌的戰略和推廣負責，新推出的品牌如富樂、笨廚等與企業品牌的關系含混不清。這些現象反映出的問題是：正在使消費者對雙匯企業品牌的識別產生混淆，更使其品牌推廣資金的投入產生了一定程度的浪費。

雨潤在品牌核心價值與識別體系的規劃上較之于雙匯略有提升。但由于品牌推廣費用的限制，使品牌的傳播和溝通更多地限于渠道推動。缺少高端廣告拉動的雨潤顯得品牌溝通的聲音小、力量弱，難以占領消費者心目中的高端位置。當企業規模上到一定的層次，品牌的檔次感和品質感就需要進一步的提升，缺少了高端媒體的高檔形象拉升，僅靠終端的形象展示和推廣，必定會使品牌長期的、整體的推廣效果大打折扣。

研究結論：適合自我才是關鍵

從一定程度上說，品牌經營戰略就是企業經營戰略。雙匯和雨潤選擇了差異較大的兩種不同的戰略模式，盡管兩種模式互有優劣，但兩家企業均取得了極大的成功。其關鍵就是它們根據自身資源，在所處的”生態環境”里做出了正確的選擇．而不是簡單地模仿大企業。

實際中，有效的企業品牌戰略能給公司帶來巨大的價值，如幫助公司及管理團隊貫徹實施公司的長期遠景、為公司及其品牌創造獨特的市場地位、最大限度地激發公司員工的領導潛能、大幅度降低公司營銷成本等。因此，好的公司品牌戰略可以使公司更有效地利用有形資產和無形資產，創造出卓越的公司品牌。許多擁有獨特市場地位的公司品牌，如微軟、英特爾、三星等都是很好的例子。

寶潔靠產品品牌戰略獨步全球，是全球產品品牌戰略的鼻祖。在這種戰略模式下，有很多的優勢，如各品牌以不同的品牌個性和價值利益點吸引了不同的目標消費者，從而占領了不同的細分市場；多個品牌能夠占據更多的陳列位置和空間，增大消費者對企業的實力認同，同時以更多的品牌和品種給消費者提供更多的選擇；能夠降低企業的經營風險，當一個品牌出現市場危機和不利影響時，其他品牌可以不受影響。但是這種戰略模式要求有不同的品牌、不同的規劃和巨額的投入，在溝通成本日益瘋漲的今天，高昂的成本和費用已非一般性企業所能夠承擔。（作者系BrandLeading（上海）品牌咨詢公司總經理）

第五篇：產品主要銷售渠道

產品主要銷售渠道

智能家居產品主要銷售渠道有：

1、房地產開發商：適合于房產商開發一些有精裝修的樓盤或寫字樓、酒店時集團采購。

2、裝飾公司：目前已有不少裝飾公司意識到掌握部分信息技術的重要性，家居設計須將智能化設備考慮進去將是未來的一個必然方向。

3、安防系統集成商：安防系統集成商對銷售有著天然的優勢，但目前還有點大材小用，讓接慣了一單起碼幾萬以上的安防公司來做這種小單似乎得有個過程。

4、相關產品代理商：類似于三表抄送、綜合布線、智能燈光系統、家庭影院、信息家電、整體廚浴室等廠商，順帶代理銷售智能家居產品，不失為一種現實的銷售渠道，甚至可能分化出專業的智能家居銷售商。

5、智能家居顧問公司：這類顧問公司目前還不多，但未來可能會成為一個新行當，除了與智通家居銷售商一樣會代理各類產品外，其更加注重與環境的協調美觀設計。產品主要銷售方式

智能家居產品主要銷售方式有：

1、集團直銷：如由廠商或代理商針對房地產開發商的大樓盤、大酒店的直接攻單銷售。

2、商戶直銷：針對的是如酒樓、卡拉OK廳、歌舞廳、桑拿中心等商業用戶的直接銷售。

3、用戶直銷：針對的是家庭用戶的直銷，目前多以豪宅、別墅等高收入家庭為主。

4、OEM銷售：例如現在很多著名品牌的家電，其智能家居產品不少是委托開發和生產。

5、代理銷售：以上銷售渠道中所提到的商家，都可能成為智能家居廠商的代理商。