第一篇：選拔任用干部要堅持原則嚴格把關

選拔任用干部要堅持原則嚴格把關

發布時間： 2008-11-11選擇字號【

字體：大 中 小 】

選好、用好干部，推動黨的各項事業又好又快發展，是擺在各級黨委面前的重大課題。本人以多年來從事黨的工作經歷，在經過認真總結分析的基礎上，認為做好干部選拔任用工作，關鍵是要堅持“三條原則”、嚴把“三關”。

一、堅持公正選人原則嚴把推薦關

公正選人是做好干部選拔任用工作的先決條件，用對了可以凝聚人心、鼓舞士氣、推動工作；用錯了則會渙散人心，損害黨的威信，影響事業發展。黨委班子公正選人必須堅持正確的用人導向，注意傾聽社會各界的呼聲和意見，特別是在基層單位黨政一把手以及人大、政協和紀檢干部的選拔任用上，要認真聽取人大、政協黨組和紀委的推薦意見，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得過的干部推薦出來，納入組織視線。在推薦環節上，要重點解決好選什么人和不選什么人的問題。當前，在干部選拔任用上還存在著跑官要官、買官賣官、拉幫結伙搞關系等一些不良現象，這些現象如不及時遏制，不僅會極大地挫傷干部干事創業的積極性，造成選人用人上的不公，而且會助長社會上的不正之風，極大地敗壞黨風、政風。要堅決剎住選人、用人上的歪風邪氣，教育和約束那些不干事凈整事，說的比做的多，跑的比干的勤，沒干幾天就琢磨怎樣再往上升官的人，樹立起干部選用過程中的清正風氣。

二、堅持群眾公認原則嚴把考察關

群眾公認是選拔任用干部的基本前提，它既體現被選拔任用干部在廣大黨員群眾中的公認程度，也標志著廣大黨員群眾對黨組織選人用人的信任程度。提高選人用人公信度，達到群眾公認，必須堅持把對干部的實績考察情況與群眾的意見有機結合起來，實現組織認定與群眾認可的統一。

要把握好德才兼備的考察標準。要重用有堅定的理想信念，有執政為民的胸懷，有清正廉潔的形象的人；要注意重用貫徹落實科學發展觀的實干者；要更多的眼光投向那些在艱苦環境和崗位上做出政績的干部；要選用有位無位都有為、臺上臺下都能干得好的干部；要選用長期經得起組織考驗，不論在哪些地方都能干出業績，廣大人民群眾認同的干部。要認真傾聽群眾的意見。不管是什么樣的干部，都生活在群眾中，其思想先進不先進，工作出色不出色，工作作風好不好，人民群眾最清楚。選人用人要以群眾的基本評價為基礎，群眾反映好的，認真考察，放手使用；反映差的，不能重用。要進一步拓寬群眾參與的渠道，切實落實群眾的知情權、參與權、選擇權和監督權。特別是在提拔上一級領導職務和各級黨政一把手的選拔任用上，要深入基層、街道和社區，在隨機抽取的群眾中進行民主測評、推薦。要積極推進干部人事制度改革，實行缺位時公示，選用前預告，推薦時署名，考察時真實，任用時權衡，上崗前試用，選出最符合崗位要求的人選。

三、堅持量才用人原則嚴把任用關

量才用人是科學、合理地使用干部、任用干部，確保干部人盡其才、才盡其用，發揮出其最大效能和潛力的重要保證。量才用人，首先要對干部的總體情況有全面充分的了解。不僅僅要了解干部工作實績，還要了解干部的家庭、生活、社會圈，掌握干部在大是大非面前明辨是非的能力以及處理紛繁復雜局面的能力。要根據干部的實際情況，科學、合理地安排工作崗位，避免出現用人上的“錯位”。在用人決策上，要既民主又集中，在充分征求黨委委員和相關人員的基礎上，堅持由常委班子集體決策，在常委班子內部

實行差額票決制。另外，要認真對待群眾舉報工作，凡是無署名舉報、線索不清的，不影響干部使用；有線索的，應該本著對任用人負責的態度盡快組織查清，無問題就應該提拔使用，鼓勵干部干事創業積極性，樹立黨組織威信。

（來源：《黑龍江日報》 作者：傅俊卿系中共伊春市帶嶺區委書記）

第二篇：選拔任用干部報告

關于2010年***選拔任用干部情況的報告

市委組織部：

為建設一支“議大事、謀全局、求創新、促發展”的高素質隊伍，我室嚴格遵守《黨政領導干部選拔任用工作條例》(中發[2002]7號)、《公務員調任規定》（試行）（中組發[2008]6號）和《市直機關中層領導職位競爭上崗工作實施意見》等規定的干部選拔任用原則、標準，認真履行選任程序，努力營造風清氣正的選人用人環境，不斷提高選人用人公信度。今年，我室共選拔任用干部2名，其中：調任調研二科副科長1名；競聘調研一科科長1名。現將選任干部情況報告如下：

一、調任**同志為二科副科長（主持工作）

**，男，漢族，中共黨員，碩士研究生，2004年7月參加工作，2010年5月始任***主任（正科），2010年*月任***二科副科長（主持工作）。

2010年7月，經市委組織部審核我室空有科長職數2個（一科科長、二科科長）、市編委辦審核我室空有行政編制1個，經面向社會推薦，根據工作業務需要，2010年7月7日經室班子會議研究決定擬調任**同志到我室工作，并由我室副主任***、副調研員***組成考核組到***征求意見，經同意后調檔，送市委組織部審閱同意后，進行室內調任公示7天；經公示無異議后，我室副主任**、副調研員***組成考核組于7月15日對其本人進行了調任考核；8月16日，經室班子會議研究決定：按照市委組織部審核要求，履行調任**同志為二科副科長（主持工作）相關手續；9月9日我室以《關于**同志調任的請示》報送市委組織部審批；9月26日**同志調任獲得市委組織部審批通過，**發文：**同志任***二科副科長（主持工作），并進行備案任職。

二、競聘***同志為一科科長

***，女，滿族，中共黨員，大學學歷，2008年3月任***三科副科長（主持工作），2010年8月任***一科科長。

2010年7月，經市委組織部審核我室空有科長職數2個（一科科長、二科科長）；經2010年7月7日室班子會議研究決定：通過競聘上崗的方式選拔1名同志擔任該職務；8月2日，我室以《關于***競聘一科科長職位的函》文件形式向市委組織部提請預審和履行報批手續；8月6日得到市委組織部簽字同意后，我室下發了《關于一科科長職位公開競聘的通知》和《***競聘一科科長職位工作方案》，進行公開報名；8月16日，我室班子會議對一科科長職位申報者***同志的任職資格進行審查，認為其符合任職要求，同意其參加競聘；8月17日，全室召開競聘中層領導干部大會，***同志進行了競聘演講，在全室范圍內對其進行了民主推薦，全室13人中12人參會、1人請病假，***得贊成票12張；即日，經室班子會議研究決定對該同志進行考察，經我室副主任***、副調研員***組成考核組考察，室領導班子會議研究決定：***同志任***一科科長，予以室內公示7天聽取不同意見或建議；8月27日，經室班子會議研究決定：同意經公示無異議的**同志任***一科科長，同時報市委組織部備案。

特此報告。

第三篇：華為如何選拔任用干部

華為如何選拔任用干部

華為之所以在國內和國際市場表現優秀，并形成堅強的團隊戰斗力，其干部選拔和培養方法起到了決定性的作用。在華為的不同業務部門，不同的管理層級，干部選拔用的是同一套標準，以保證各層級的干部能夠具備決斷力、理解力、執行力和人際連接力。本文作者是華為前人力資源部招聘調配部副部長，這篇文章詳細介紹了華為干部選拔的標準、程序和獨特做法。

華為的干部選拔標準

華為建立了一套標準化的干部選拔標準。在華為不同的業務部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內容。

▲ 核心價值觀是基礎

對這個大家應該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為的核心價值觀主要是三個內容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這3個方面進行判斷。當然這是通過關鍵事件，來對價值觀進行判斷。

▲ 品德與作風是底線

在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關鍵事件來進行考核。譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

▲ 績效是必要條件和分水嶺

大家應該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學歷、工作經歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。

什么是華為認可的績效？有3條標準。第一是最終對客戶產生貢獻才是真正的績效，第二是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是素質能力不等于績效。不承認茶壺里的餃子，只有真正表現出績效的結果才是公司所認可的績效。

在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標準，績效的結果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。

▲ 能力是關鍵成功要素

對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據崗位不同的專有化的能力。總之能力是工作中持續展現出來關鍵的績效行為，成功的實踐經驗是對能力的驗證。

首先，華為會有一個共同的能力標準，就是對于干部而言，我們的領導力的要求。華為從1996年就開始跟合益進行合作，2005年華為再度和合益合作，開發了華為領導力模型。

領導力模型包括3個方面的內容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關鍵素質，這9項關鍵素質后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。

對于領導力素質的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準的評價，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層干部自上而下對于華為的領導力模型都進行的深入系統。

為了讓管理者們能夠掌握這些比較專業的方法，其實在華為的領導力模型建模的項目過程當中，就卷入了很多業務干部來參與，這也是華為管理變革的一個特點。

不管是人力資源、財務管理、供應鏈管理，還是研發管理方面的，都會有大量的來自不同領域的業務干部參與到這個項目的過程中間去。一方面他們可以比較深刻的了解公司進行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發生。

另一方面，共同參與的過程也使得大家對于這一項管理變革產生了更多認同感，在今后工作中會有更多身體力行、更多的支持。

華為的干部9條經過實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。

高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執行力。

華為的干部選拔程序 華為在干部選拔過程中間是采用三權分立的方式，這三個權利是：建議權、評議權和否決權。

準確地來說，第一個權利是叫建議權與建議否決權，第二個權叫評議權和審核權，第三個權叫否決權和彈劾權。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。

這里要給大家介紹一下華為的AT，也就是行政管理團隊。其實在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，一個叫ST。

第一個建議權，是由負責日常直接管轄的組織來進行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來進行行使。

ST這個組織也就叫做經營管理團隊，它是由組織常設的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關的。

比如說中國地區部。中國地區部的ST是由中國地區部所有的一級部門的一把手來共同組成，那么他們來開展工作，進行決策，主要是針對于業務活動、業務事項。

AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經驗的人來組成。

AT的職權范圍是對所有跟人的評價相關的工作來行使權利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調薪、股權發放等等。

建議權由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權。

評議權和審核權這項中，評議權是由促進公司過程成長中能力建設與提升的組織來進行行使，也就是華為大學。

審核權是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權行使的組織的上級部門來行使。

第三個權利是否決權和彈劾權。是由代表公司全流程運作要求，全局性經營利益和長期發展的組織來進行行使，實際上就是黨委。

黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權，這個否決權和彈劾權都是要有基礎的，要有依據。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經過調查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權和彈劾權。華為的干部發展

華為在干部培養、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環節，即干部新進入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調整、崗位的認知。

因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領域進行發展的。華為叫做干部的資質型發展，對于關鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進行新干部上崗的90天轉身計劃。

這個是來自于領導力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書當中提出的：一個人在職業生涯的發展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執行官這個過程當中會進行7次轉身。

其中最關鍵的是從個人貢獻者到一線經理的角色轉變，在這個過程中，管理者的自我認知、能力和時間的分配，都必須要進行調整，才能夠適應新的崗位要求。

因此華為非常重視對于一線基層干部轉身的過程，也開發了相應的基層干部在崗角色認知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進行核心價值觀的學習研討、角色認知的研討，一共有一周的時間。之后會進行半年的在崗實踐，然后再進行述職、答辯，合格的人才能夠進行人崗匹配。華為的干部選拔的獨特做法

▲ 猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。

就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。

▲ 干部流動頻繁

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且干部之字形的發展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領域里一直往上走，這是煙囪式的發展，我們是之字形的發展，是在干部的周邊領域發展，比如說研發的干部去到市場，去到供應鏈，再到采購，經過多個業務領域的歷練，綜合的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。

▲ 干部是公司資源

華為堅決不允許干部板結，堅決不允許干部只在某個部門或者系統里面循環，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內的干部，都是由公司統一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經發生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經是大家能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之后會易崗易薪。

華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的。

提問1：華為干部建設中的最大困難是什么？

王玲：我覺得干部制度體系的建設，相對來講是比較容易的，真正困難的是在執行的過程中間，就是一些人為的因素。譬如我們講到干部板結的問題。真正好的干部往往會被人為的藏起來，這個我相信在任何的組織、在任何的企業里面可能都會碰到這樣的問題，好干部不想被別人搶走，所以為了要讓優秀的干部、好的干部能夠為自己所用，可能就會有各種各樣的措施不讓更高層面的組織來發現，因此我們想了很多的辦法，就是怎樣能夠讓這些基層的優秀的干部，能夠涌現出來。怎么樣能夠讓公司的高級領導能夠去識別和發現、認識這些基層的干部。

一些實際表現不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也還有著或多或少的可用之處，對于了解他的領導來講，可能會覺得惋惜，或者說這里面也不排除一些個人關系等等，最終可能這個干部又會在別的地方再次被使用。對于這樣的情況，總體來講得需要保證公司上上下下的整個干部管理體系的一致性，因此這其中也必不可少的需要去進行監查。

我覺得華為的管理體系，個人非常佩服兩個方面：第一個就是華為管理體系的一致性；從70、90年代到現在，總共20多年的時間，華為管理基本上沒有大的反復。沒有說今天改明天拆，來來回回的變動系統。因此前瞻性的去進行頂層建設、頂層設計，并且堅定不移的執行是華為管理的一個非常成功的地方。

第二個方面，我認為華為的這種機制的設計讓人佩服。譬如三權分立的機制，還有就是在選拔、評價人員，涉及到人員管理的過程中間采用集體決策，就是AT的決策模式，我認為這種設計都是非常先進和前瞻的。

提問2：華為的人才梯隊是如何做的？

王玲：華為最初采用三級后備隊、四級后備隊這樣的方式來進行中低層和中高層的干部儲備。進行了一段時間之后，發現提前進行后備干部的儲備，有利有弊。不利的一個方面可能是大量后備人才，在進行了培訓之后，其實真正到有崗位需求的時候，反而得不到滿足。

后來華為在2008年、2009年以后是借鑒了IBM的繼任計劃的方式，也就是對于目標崗位來進行干部的儲備，是采用關鍵崗位群的方式。也就是說在華為公司內部的主要管理體系里面，每一個體系選擇了不多的崗位，來進行整個崗位群的儲備。譬如說在市場體系里面，就有大T部長和國家代表這兩個關鍵崗位。像國家代表崗位數會覆蓋上百個崗位，那么針對關鍵崗位來選拔人才。

有三級的后備崗位，通過這個過程，實際上是把在這些崗位上的任職者統一的作為后備資源池，當一個目標崗位出現空缺的時候，就可以從現在的，在這些崗位上的任職者中來挑選那些可能性比較大的，同時在能力方面也具備的人員，來進行選拔。

提問3：華為的干部體系和制度如何在其他企業落地？ 王玲：我覺得不是什么問題。華為可能相對來講組織比較大、干部的數量比較多，但是所涉及到的干部管理的這些方面，其實是任何一個組織、任何一個企業都需要的。譬如說干部的選拔標準的建立問題，公司需要一套一以貫之的、自上而下、在各個不同的體系共同的一套干部選拔的標準，這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的干部，是他們身上具有一些共同的特征。我認為其他的組織也需要華為這樣的做法。

比如干部選拔的程序由什么組織來進行，譬如干部的提名、審核，以及評議還有這過程當中會不會設置一些否決的環節等等，我認為這些都是共同的，還有包括像“千人計劃”這對于相對小一些的企業來講，可以做成人才盤點的方式，這也是可以移植的，總體來講，我覺得這些方法應該都是可以用的。

第四篇：關于選拔任用干部的原則

關于選拔任用干部的原則、條件和程序

一、選拔任用黨政領導干部的原則：

（一）黨管干部原則；

（二）任人唯賢、德才兼備原則；

（三）群眾公認、注重實績原則；

（四）公開、平等、競爭、擇優原則；

（五）民主集中制原則；

（六）依法辦事原則。

選拔任用黨政領導干部，必須符合把領導班子建設成為堅持黨的基本理論、基本路線和基本綱領，全心全意為人民服務，具有領導社會主義現代化建設能力，結構合理、團結堅強的領導集體的要求。

二、黨政領導干部應當具備的基本條件：

（一）具有履行職責所需要的馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論的水平，認真實踐“三個代表”重要思想，努力用馬克思主義的立場、觀點、方法分析和解決實際問題，堅持講學習、講政治、講正氣，經得起各種風浪的考驗。

（二）具有共產主義遠大理想和中國特色社會主義堅定信念，堅決執行黨的基本路線和各項方針、政策，立志改革開放，獻身現代化事業，在社會主義建設中艱苦創業，做出實績。

（三）堅持解放思想，實事求是，與時俱進，開拓創新，認真調查研究，能夠把黨的方針、政策同本地區、本部門的實際相結合，卓有成效地開展工作，講實話，辦實事，求實效，反對形式主義。

（四）有強烈的革命事業心和政治責任感，有實踐經驗，有勝任領導工作的組織能力、文化水平和專業知識。

（五）正確行使人民賦予的權力，依法辦事，清正廉潔，勤政為民，以身作則，艱苦樸素，密切聯系群眾，堅持黨的群眾路線，自覺接受黨和群眾的批評和監督，做到自重、自省、自警、自勵，反對官僚主義，反對任何濫用職權、謀求私利的不正之風。

（六）堅持和維護黨的民主集中制，有民主作風，有全局觀念，善于集中正確意見，善于團結同志，包括團結同自己有不同意見的同志一道工作。

三、選拔任用干部的程序

選拔任用黨政領導干部，必須經過民主推薦提出考察對象。民主推薦包括會議投票推薦和個別談話推薦。民主推薦的結果在一年內有效。對確定的考察對象，由組織人事部門按照干部管理權限，進行嚴格考察。考察黨政領導職務擬任人選，應當經過下列程序：

（一）組織考察組，制定考察工作方案；

（二）同考察對象呈報單位或者所在單位的黨組織主要領導成員就考察工作方案溝通情況，征求意見；

（三）根據考察對象的不同情況，通過適當方式在一定范圍內發布干部考察預告；

（四）采取個別談話、發放征求意見表、民主測評、實地考察、查閱資料、專項調查、同考察對象面談等方法，廣泛深入地了解情況；

（五）綜合分析考察情況，同考察對象呈報單位或者所在單位的黨組織主要領導成員交換意見；

（六）考察組根據考察情況，研究提出領導班子調整的初步方案，經組織人事部門集體研究提出任用建議方案，向教育工委報告。

四、干部的任免

選拔任用黨政領導干部，應當按照干部管理權限由教育工委集體討論作出任免決定，或者決定提出推薦、提名的意見。教育工委討論決定干部任免事項，按照下列程序進行：

（一）教育工委分管干部工作的領導成員或者組織人事部門負責人，逐個介紹領導職務擬任人選的提名、推薦、考察和任免理由等情況；

（二）參加會議人員進行討論；

（三）進行表決，以教育工委應到會成員超過半數同意形成決定。

需要報上級備案的干部，按照規定及時向上級組織（人事）部門備案。

實行黨政領導干部任職前公示制度。在教育工委討論決定后、下發任職通知前，應當在一定范圍內進行公示。公示期一般為五至七天。公示結果不影響任職的，辦理任職手續。

第五篇：林業局選拔任用干部工作報告

同志們：

根據市委組織部《關于開展干部選拔任用“一報告兩評議”工作的通知》精神和管理區組織部的相關工作要求，現在，我代表管理區林業局領導班子向大家報告20年管理區林業局成立以來干部選拔任用工作情況，請大家評議。

一、20年管理區林業局選拔任用干部的總體情況

20年，管理區林業局始終堅持以科學發展觀為指導，嚴格執行民主公開、競爭擇優的原則，做到執行標準不走樣，履行程序不變通，遵守紀律不放松，積極探索“為發展配備干部”的導向機制、“靠制度選任干部”的選拔機制和“讓群眾評價干部”的監督機制，使林業局選拔任用干部工作形成一個嚴密、完整的運行系統，步入了程序化、制度化、規范化的軌道。20年管理區林業局共選拔任用局機關中層領導22人，其中局直各股室站15人，森林公安分局7人。

二、20年干部選拔任用的主要做法

(一)注重“兩個堅持”，把握干部工作方向。

一是堅持正確的用人導向。始終堅持“注重品行、科學發展、崇尚實干、重視基層、鼓勵創新、群眾公認”的用人導向，把事業需要、崗位要求與促進干部成長、調動各方面干部積極性有機結合起來，大力選拔那些堅決貫徹落實科學發展觀，事業心強、作風過硬、想干事、能干事、干成事，實績突出的干部;選拔那些埋頭苦干、不事張揚、注重為長遠發展打基礎的干部;選拔那些敢于開拓、善于創新、敢抓敢管、勇于負責的干部。把選人用人聚焦到內在素質高、發展潛力大、群眾反映好的干部上，通過使選拔的干部得到群眾公認，來展示正確的用人導向。

二是堅持正確的用人標準。堅持德才兼備、以德為先和“個人形象一面旗、工作熱情一團火、謀事布局一盤棋”的用人標準，認真執行《干部任用條例》和相關政策法規，規范干部選拔任用工作程序，積極穩妥地做好干部選拔任用工作。

(二)嚴把“三個關口”，提高干部工作質量。

一是嚴把推薦考察關。堅持民主推薦、民主測評、民主評議等制度，認真做好推薦考察各個環節的工作，在每次干部推薦前對拉票等違反組織人事紀律的行為進行預警提示，提高民主推薦的有效性和考察結果的真實性、可靠性。

二是嚴把醞釀關。對擬選拔任用的干部，通過廣泛征求各鄉鎮(街道)林業站，局屬各股、室、站職工代表的意見，進行充分醞釀。

三是嚴把討論決定關。在討論干部任免時，堅決做到考察不充分的不上會，沒有考察材料的不上會，沒有征求相關部門意見的不上會，醞釀不充分的不上會;做到出席人數達不到規定的不討論、臨時動議的不討論、討論不充分不表決、問題不查清不提拔;堅持人人發言明確表態、堅持無記名票決，嚴格執行黨組書記最后發表意見和最后表決的制度。讓選人用人權力在陽光下運行。

(四)落實“四項權利”，擴大干部工作民主。

一是落實群眾“知情權”。堅持不懈地加強《干部任用條例》和干部相關政策法規的宣傳和培訓，局主要領導帶頭宣講《條例》。實行提名職位預告和干部考察預告制，提高了干部工作的透明度，推進了黨管干部原則與群眾有序參與的有機統一。

二是落實群眾“參與權”。在干部推薦工作中，注重考慮參與人員的知情度和關聯度，合理設置推薦人員的范圍、人數和比例，擴大干部群眾的參與面。

三是落實群眾“選擇權”。充分尊重廣大干部職工意愿，對推薦票數達不到要求、得不到多數干部職工公認的不列入考察范圍。

四是落實群眾“監督權”。實行“一報告兩評議”制度，開通干部監督舉報電話和干部監督信箱，全面推行干部實績公示制，嚴格執行任職試用期制，提高選人用人的透明度。

(五)強化“四項措施”，深化干部制度改革。

一是規范干部提名制度。以擴大干部工作信息公開為重點，從提名基礎、提名形式、提名標準、提名程序、提名紀律五個方面規范干部提名工作。

二是定期分析干部狀況。堅持局黨組至少半年召開一次會議對領導班子整體運行狀況和局機關中層領導干部現實表現進行定期分析，對干部的德、能、勤、績、廉現狀進行綜合分析，及時掌握局機關中層領導干部情況，為局機關中層領導干部使用提供可靠依據。堅持開展干部交心談心活動，及時了解干部心聲，傾聽干部意見，掌握干部思想，力所能及幫助干部解決實際困難。

三是多渠道培養選拔干部。實施“年輕干部培養行動計劃”，健全完善“雙培、雙推、雙考、雙賽”女干部和黨外干部培養選拔制度，堅持在基層一線礪練干部、檢驗干部、選拔干部。20年，共選拔年輕干部7名、女干部2名、黨外干部2名。

四是加強干部管理和監督。重視發揮干部群眾的監督作用，采取“談心談話”活動和“工作開放日”活動，廣泛聽取干部群眾對組織工作特別是干部工作的意見和建議，針對“干部提名不規范”、“拉票、賄選”、“優秀干部不能脫穎而出”等問題及時進行了整改，有效提高了干部工作滿意度和公信度。

回顧20年，我局干部選拔任用工作取得了一定成績，但也存在一些不足，在今后的工作中，我們要繼續認真貫徹落實黨的十七大和十七屆五中全會精神，積極穩妥地推進干部人事制度改革，進一步加強和改進干部選拔任用工作，切實提高選人用人的公信度和干部群眾的滿意度，把局領導班子建設成為政治堅定、奮發有為、群眾信任、善于領導科學發展和促進社會和諧的堅強領導班子，建設一支值得黨和人民充分信賴、能夠堪當改革發展重任、勇于戰勝艱難險阻、善于應對矛盾糾紛的干部隊伍。

同志們，的干部選拔任用工作任務更加繁重，責任更為重大。讓我們在管理區黨工委、管委的堅強領導下，改革創新，銳意進取，全面加強領導班子和干部隊伍建設，為順利完成全管理區林業經濟社會發展任務和生態文明示范區的建設目標提供更加堅強的組織保證和人才支持。