第一篇：關于解決干部能上能下問題的調研報告

關于解決干部能上能下問題的調研報告

解決干部能上不能下問題，多年來一直是我國干部人事制度改革的一項主要內容，也是全面規范黨政領導人才正常流動，全面推進干部人事工作科學化、民主化和制度化的重要途徑。按照市、縣組織部門的調研要求，本著探索和提出一些有利于健全干部人事制度改革的措施和辦法，著力為組織部門建立健全科學的干部退出制度，提高干部隊伍活力，推進領導干部能上能下、能出能進的干部管理機制提供可靠的依據和思路，雙池鎮黨委、政府成立專門調研機構，就解決干部能上不能下問題開展調研，現將調研情況和結論報告如下：

一、調查時間

2011年7月21日至2011年7月31日。

二、調查方式和調查對象

本次調查全面采用訪談法，調查對象主要為雙池鎮機關工作人員，雙池鎮駐鎮站所工作人員和農村支部書記、村委會主任。

三、雙池鎮干部進出現狀及存在問題

從調查結果來看，雙池鎮在干部使用、選拔方面能完全認真貫徹縣委和縣組織人事部門的人事選任精神，但在干部退出機制方面，確實存在有能上不能下的痼疾。主要表現在以下四個方面：一是多年來一紙文件定終身的“太平官”現象一直存在；二是多年來，在干部績效考核上把關欠嚴格，沒有任何一個干部因考核不稱職而被“請”出干部隊伍，甚至連工資晉升也未因之受到影響，由此可見干部考核工作基本流于形式；三是雙池鎮由于地理優越，經濟繁榮，造成一些到齡科級干部不愿離崗，現任實職干部不愿轉崗的現象極為嚴重，導致干部隊伍缺乏活力，正常流通受到嚴重阻滯。從另一個側面凸現了干部能上不能下的弊端；四是由于現行的干部選撥使用方式不太靈活，一些有能力、有才干的基層事業人員，無法逾越事業人員和公務員的鴻溝，鄉鎮又無事業建制科級編制，致使這些事業人員的提拔任用受到嚴重影響，極大地打擊了他們工作的積極性。

四、解決干部能上不能下問題的建議和措施

總結梳理被調查對象的意見和建議，可概括為以下四個方面。

（一）嚴格執行領導干部績效考核制度

在干部的使用考核上，市、縣組織人事部門有嚴格、可行的考核制度與方法，但被調查者80%以上的人認為，在考核與兌現上存在嚴重的形式主義和“手軟”現象。因之，組織人事部門應進一步完善好領導干部考評辦法和機制，特別要進一步增強可操作性，要與當前創先爭優中的“承諾、踐諾”活動結合起來，除在正常的每年德、能、勤、績考評上嚴格程序和標準外，更要在“年初承諾”上進行年終承諾兌現考評，對考評不稱職和承諾兌現不達70%的領導干部要堅決采取“下”的措施，決不能姑息遷就。

（二）進一步完善任期制，推進干部能上能下

要解決雙池鎮干部不愿“離”，不愿“轉”的問題，必

須切實完善領導干部任期制和“到期強退制”。現存的任期制主要有兩個弊端，一是“領導職務常任制”，一般不會因不勝任而在任期中退出；二是任期制副職任按傳統方法管理，主要負責人對其管理無法硬化。這兩個弊端和“不離、不轉”的痼疾共同存在，嚴重影響了雙池鎮領導干部的工作活力和正常流轉。

要解決上述問題，要完善和落實好任期屆滿考核制和到齡強退、強轉制。對任期屆滿的黨政領導，如希望繼續留任原職工作，要向縣委提出詳細的述職報告，并由縣委派考核工作組對其任職工作進行全方位考評、考核，考評、考核應以群眾滿意度和經濟社會發展指標為一票否決項目。對經考核和上級領導研究確實認為有連任的必要時，方可批準其留任原職和在原區提拔任用。對到齡的領導干部必須實行“強退和強轉”制度，對貪戀現有工作環境和人際關系以達到某種目的的干部更須采取組織措施責令其按有關制度，該“退”則“退”，該“轉”則“轉”。

（三）在鄉鎮科級干部中，設臵事業科級干部編制，增強干部競爭活力

要在保證鄉鎮正科領導公務員編制的情況下，合理設臵鄉鎮副科級聘任制，充分激活鄉鎮事業人員工作活力，對擬聘人員進行德、能、勤、績等全面考核以后，確定其是否聘任，并確定聘期。對連續兩屆聘期優秀者，應暢通轉任科級公務員渠道。聘任制是對傳統干部終身制的徹底否定，其最大的特點是強調考核，增加壓力。聘任期滿后，經考核決定是否再行聘任，而且對任職期中犯有嚴重錯誤的人員，經組

織研究，可隨時解聘。

（四）加強干部管理，對新提拔的干部實行試用期制 試用期制可以激勵和約束干部，同時還可以有效避免干部選拔任用過程中出現的失誤。實行試用期制就是，對凡新提拔的干部，都要經過一年的試用期，滿一年后，經縣委和組織人事部門考核合格，方可正式提拔任用。實行干部試用期制在我國別的縣、市已有過成功的經驗，作用比較明顯。一是有利于干部的成長，可以在干部提拔后嚴格要求自己，養成良好的工作習慣。二是有利于干部素質的進一步提高。三是有利于民主監督的落實。試用期制度是落實民主監督的最有效形式之一，新提拔的干部臵身于黨組織和群眾的監督下，一方面提高了干部本人自覺接受民主監督的意識，另一方面也促進了黨組織和群眾對干部的思想表現，工作作風，廉政勤政等情況的了解與把握。

五、調查體會

調查過程中，所有調查者一致認為要解決好干部能上不能下的關鍵是要解決好三方面的因素。一是解決好人的因素，也就是干部考核管理者的因素，從目前情況看，考核人員礙于情面，對考核工作不重視，不按考核制度進行的現象普遍存在，形式主義比較嚴重，組織人事部門對干部重提拔，輕管理的現象也普遍存在。二是解決好制度因素，也就是現行的干部考核機制不健全，可操作性不強，特別是缺乏量化指標，老靠“優、良、中、差”考核干部，隨意性和人情味的成分會占據很大的空間。三是解決好干部管理的機制因素，也就是現存的干部人事管理機制不夠靈活，也是造成干

部能上不能下的主要原因，所以我們以后重點要在干部人事管理的制度創新，機制創新和方法創新上要多動腦筋，多想辦法，要切實在解決干部能上不能下問題上探索一條靈活便捷、可操作性強的新路子。

雙池鎮黨委、政府調研組

二○一一年八月十日

第二篇：關于解決干部能上能下問題的調研報告

關于解決干部能上能下問題的

調研報告

解決干部能上不能下問題，多年來一直是我國干部人事制度改革的一項主要內容，也是全面規范黨政領導人才正常流動，全面推進干部人事工作科學化、民主化和制度化的重要途徑。按照市、縣組織部門的調研要求，本著探索和提出一些有利于健全干部人事制度改革的措施和辦法，著力為組織部門建立健全科學的干部退出制度，提高干部隊伍活力，推進領導干部能上能下、能出能進的干部管理機制提供可靠的依據和思路，雙池鎮黨委、政府成立專門調研機構，就解決干部能上不能下問題開展調研，現將調研情況和結論報告如下：

一、調查時間

2011年7月21日至2011年7月31日。

二、調查方式和調查對象

本次調查全面采用訪談法，調查對象主要為雙池鎮機關工作人員，雙池鎮駐鎮站所工作人員和農村支部書記、村委會主任。

三、雙池鎮干部進出現狀及存在問題

從調查結果來看，雙池鎮在干部使用、選拔方面能完全認真貫徹縣委和縣組織人事部門的人事選任精神，但在干部退出機制方面，確實存在有能上不能下的痼疾。主要表現在以下四個方面：一是多年來一紙文件定終身的“太平官”現象一直存在；二是多年來，在干部績效考核上把關欠嚴格，沒有任何一個干部因考核不稱職而被“請”出干部隊伍，甚至連工資晉升也未因之受到影響，由此可見干部考核工作基本流于形式；三是雙池鎮由于地理優越，經濟繁榮，造成一些到齡科級干部不愿離崗，現任實職干部不愿轉崗的現象極為嚴重，導致干部隊伍缺乏活力，正常流通受到嚴重阻滯。從另一個側面凸現了干部能上不能下的弊端；四是由于現行的干部選撥使用方式不太靈活，一些有能力、有才干的基層事業人員，無法逾越事業人員和公務員的鴻溝，鄉鎮又無事業建制科級編制，致使這些事業人員的提拔任用受到嚴重影響，極大地打擊了他們工作的積極性。

四、解決干部能上不能下問題的建議和措施

總結梳理被調查對象的意見和建議，可概括為以下四個方面。

（一）嚴格執行領導干部績效考核制度

在干部的使用考核上，市、縣組織人事部門有嚴格、可行的考核制度與方法，但被調查者80%以上的人認為，在考核與兌現上存在嚴重的形式主義和“手軟”現象。因之，組織人事部門應進一步完善好領導干部考評辦法和機制，特別要進一步增強可操作性，要與當前創先爭優中的“承諾、踐諾”活動結合起來，除在正常的每年德、能、勤、績考評上嚴格程序和標準外，更要在“年初承諾”上進行年終承諾兌現考評，對考評不稱職和承諾兌現不達70%的領導干部要堅決采取“下”的措施，決不能姑息遷就。

（二）進一步完善任期制，推進干部能上能下 要解決雙池鎮干部不愿“離”，不愿“轉”的問題，必須切實完善領導干部任期制和“到期強退制”。現存的任期制主要有兩個弊端，一是“領導職務常任制”，一般不會因不勝任而在任期中退出；二是任期制副職任按傳統方法管理，主要負責人對其管理無法硬化。這兩個弊端和“不離、不轉”的痼疾共同存在，嚴重影響了雙池鎮領導干部的工作活力和正常流轉。

要解決上述問題，要完善和落實好任期屆滿考核制和到齡強退、強轉制。對任期屆滿的黨政領導，如希望繼續留任原職工作，要向縣委提出詳細的述職報告，并由縣委派考核工作組對其任職工作進行全方位考評、考核，考評、考核應以群眾滿意度和經濟社會發展指標為一票否決項目。對經考核和上級領導研究確實認為有連任的必要時，方可批準其留任原職和在原區提拔任用。對到齡的領導干部必須實行“強退和強轉”制度，對貪戀現有工作環境和人際關系以達到某種目的的干部更須采取組織措施責令其按有關制度，該“退”則“退”，該“轉”則“轉”。

（三）在鄉鎮科級干部中，設臵事業科級干部編制，增強干部競爭活力

要在保證鄉鎮正科領導公務員編制的情況下，合理設臵鄉鎮副科級聘任制，充分激活鄉鎮事業人員工作活力，對擬聘人員進行德、能、勤、績等全面考核以后，確定其是否聘任，并確定聘期。對連續兩屆聘期優秀者，應暢通轉任科級公務員渠道。聘任制是對傳統干部終身制的徹底否定，其最大的特點是強調考核，增加壓力。聘任期滿后，經考核決定是否再行聘任，而且對任職期中犯有嚴重錯誤的人員，經組織研究，可隨時解聘。

（四）加強干部管理，對新提拔的干部實行試用期制 試用期制可以激勵和約束干部，同時還可以有效避免干部選拔任用過程中出現的失誤。實行試用期制就是，對凡新提拔的干部，都要經過一年的試用期，滿一年后，經縣委和組織人事部門考核合格，方可正式提拔任用。實行干部試用期制在我國別的縣、市已有過成功的經驗，作用比較明顯。一是有利于干部的成長，可以在干部提拔后嚴格要求自己，養成良好的工作習慣。二是有利于干部素質的進一步提高。三是有利于民主監督的落實。試用期制度是落實民主監督的最有效形式之一，新提拔的干部臵身于黨組織和群眾的監督下，一方面提高了干部本人自覺接受民主監督的意識，另一方面也促進了黨組織和群眾對干部的思想表現，工作作風，廉政勤政等情況的了解與把握。

五、調查體會

調查過程中，所有調查者一致認為要解決好干部能上不能下的關鍵是要解決好三方面的因素。一是解決好人的因素，也就是干部考核管理者的因素，從目前情況看，考核人員礙于情面，對考核工作不重視，不按考核制度進行的現象普遍存在，形式主義比較嚴重，組織人事部門對干部重提拔，輕管理的現象也普遍存在。二是解決好制度因素，也就是現行的干部考核機制不健全，可操作性不強，特別是缺乏量化指標，老靠“優、良、中、差”考核干部，隨意性和人情味的成分會占據很大的空間。三是解決好干部管理的機制因素，也就是現存的干部人事管理機制不夠靈活，也是造成干部能上不能下的主要原因，所以我們以后重點要在干部人事管理的制度創新，機制創新和方法創新上要多動腦筋，多想辦法，要切實在解決干部能上不能下問題上探索一條靈活便捷、可操作性強的新路子。

雙池鎮黨委、政府調研組 二○一一年八月十日

第三篇：干部能上能下

三）健全干部管理規章制度，疏通干部上下通道

1、完善制度建設，強化制度考核。

（1）健全干部任職試用期制度。對新提拔的干部一律實行試用期制，試用期為一年，期滿后，經考核勝任現職的正式任用，不勝任的免除職務。

（2）堅持干部待崗制度和干部誡勉制度。對不勝任崗位要求、職工群眾意見大，違反有關規定的干部，實行待崗處理或者誡勉處理。對待崗和誡勉干部，待崗和誡勉期間，不交流調動，屬于后備干部的，取消后備干部資格。

（3）實施干部調研員制度。凡男年滿55周歲，女年滿50周歲的三總師副職、正、副科級干部，必須改任科級調研員。目前恒泰公司近三年沒有符合進入調研員年齡的科級干部。

（4）實施干部自主退出機制。凡男年滿53周歲，女年滿47周歲的正、副科級中層干部，可自主申請崗位退養，公司黨委同意后，上報永盛公司黨委,并經集團公司黨委組織部批準。

（5）堅持領導班子和領導干部考核制度。按照干部管理制度規定，進一步加強基層領導班子和領導干部的考核。嚴格干部考評制度和淘汰制度，定期組織開展干部民主評議或民主測評，對綜合考評為不稱職的干部給予免職、降職等組織處理。認真執行干部述職述廉制度、黨員領導干部報告個人有關事項制度，不斷強化干部日常監督和管理。

2、加強崗位管理，疏通上下渠道。打破身份界限，變身份管理

為崗位管理，同時加大對崗位的考核力度，激發管理人員的工作熱情，增強管理人員的危機意識，真正做到能者上，平者讓，庸者下。

（1）加強干部動態考核。要積極完善干部動態考核辦法，制訂和完善可操作性的量化考核指標，科學界定“能下”的標準。積極推進干部聘期制管理，執行集團公司“新人新辦法、老人老辦法”的干部管理措施，對新提任的干部聘期三年（含一年試用期），分別實行考核和聘期考核。對考核不稱職人員，予以解聘職務，另行安排工作，不再享受原崗位級別待遇；對三年聘期綜合考核合格人員，依據崗位情況和個人履職能力，研究決定是否繼續聘任。對在同一職位連續任滿二個聘期者，原則上進行崗位交流。要加大干部執行力情況的考評和監督，完善干部跟班值班制度、干部下井及下井帶班制度。嚴格安全生產責任，對違反有關安全生產管理規定的干部，給予降職、撤職等處理，降職、撤職一年期滿考核后，視崗位情況和履職能力，決定是否任用。

（2）強化和完善崗位管理。本著科學合理、精干高效的原則，嚴格機構設置和定編定崗，合理設置管理機構。繼續推進和健全扁平化管理，按照集團公司規定，生產一線單位及輔助單位的科級崗位控制在3－4人；機關科室原則設置一個正科、一個副科級崗位，其中5人以下科室原則只設置一個科級崗位；機關科室不設置專職黨支部書記或車間工會主席，機關黨支部書記、車間工會主席由科室負責人兼任。工會、安監部門科級管理人員內部兼職。繼續制定和完善崗位考評辦法，真正變身份管理為崗位管理。崗位考核重點是管理人員的工

作績效，結合崗位現狀，以德、能、勤、績、廉等五個方面為基礎，制定出操作性強的績效考評指標體系，同時建立完善崗位目標責任制，采取月度、季度、績效考核相結合的辦法，對干部進行全方位立體化考核，對考核淘汰干部不得享受原崗位級別待遇。加強工作激勵，重點運用好干部考評結果，真正把崗位考評與獎懲掛鉤，與薪酬掛鉤、與職務升降掛鉤。

（3）嚴格專業技術人員管理。以“三減”工作為契機，進一步改革專業技術職務評聘方式，做到高職低聘、低職高聘。積極推行評聘分開，依據專業技術人員考評情況，實施聘期制管理，每三年一聘，在聘期內，實行考核，當考核不合格者解聘或擔任下一級專業技術職務，整個聘期考核合格者實行續聘，不合格者解聘，真正做到專業技術人員能上能下。優化專業技術人員結構，科學制定專業技術人員動態考核與淘汰辦法，每各類型專業技術人員應分別制定一定的淘汰比例，真正打破專業技術職務聘任終身制。

第四篇：2021年關于干部“能上能下”問題的思考與研究調研報告

2021年關于干部“能上能下”問題的思考與研究調研報告

當前，解決干部能上能下問題，準確地說是干部能上不能下的問題，是我國干部制度改革能否深入進行的一個“瓶頸”，也是影響高素質干部隊伍建設和全面建設小康社會進程的一個突出問題和障礙。做好這項工作，有利于優秀人才的脫穎而出，有利于加強領導班子建設和提高干部隊伍素質。

一、正確理解干部能上能下的含義

正確的理解干部能上能下的含義，對于進一步深化干部人事制度改革，推進干部能上能下工作的順利開展有著十分重要意義。我認為，理解和定義干部能上能下，可以從廣義和狹義兩個方面來理解。

從狹義上理解，就是通常所講的干部“能上不能下”，也就是指調整不稱職的干部和一部分相形見絀的干部。從廣義上說，所謂能上能下，既包括“上”，也包括 “下”。從“上”的角度看，它不是指某些個體或某個人怎么提拔上來，而是指要形成一種優秀人才脫穎而出，健康成長的機制和一整套辦法；從“下”的角度看，就是要形成一種干部隊伍能夠正常進行新老交替和新陳代謝的機制。這種新老交替和新陳代謝對“下”的要求，不僅是不稱職的干部和相形見絀的干部能夠順利地調整下來，即使是稱職的干部，甚至是比較優秀的干部，如果因為任期屆滿，因為領導班子結構調整的需要，或者因為其他工作需要，也能夠順利地調整下來，并各得其所。所以，干部“上”和“下”是辯證統一的關系。“上” 是目的。因為一部分干部的“下”，目的是為了使更優秀的人才能夠“上”。“下”是條件。沒有“下”，就不可能“上”，位子都滿滿的，怎么上?只有解決好“下”的問題，才能更好地解決“上”的問題。

按照這一思路來理解，“下”就應包括以下一些方面的內容：一是干部離退休做到了規定的年齡就退下來。二是根據不同級別要求，規定一個最高年齡和任期，超過這個年齡線的就不再提名或者調整下來。三是經過考核被認為不稱職的干部要降職或免職。四是相形見絀的干部要能夠下得來。五是落選落聘的干部。六是干部的換崗分流。七是干部任期屆滿時也要下來。

二、目前影響干部能上不能下的障礙

影響干部能上不能下的障礙比較多，從深層次剖析，主要體現在以下四個方面因素：

（一）制度方面因素

1、“下”的標準不具體，缺乏剛性措施。多年來，各級組織部門都在探索如何在干部“下”的方面有所突破，但從制度本身看還有很多不完善的地方。有的地方制定出的調整不稱職、不勝任現職領導干部的辦法針對性和可操作性不強，衡量干部“下”的標準沒有細化、量化，這就給考核及客觀公正地評價領導干部帶來一定的難度。

2、“下”的渠道仍比較狹窄。領導干部除因犯錯誤而被降、免職外，對“下”的干部一般都是采取交流、改任同級非領導職務等有限的幾種渠道來安排，導致有的地方在干部“下”的操作上存在形而上學的做法，往往制定一個統一的年齡杠，進行“一刀切”，不論好壞一律“下”，影響了干部的工作積極性。

3、對“下”的干部安置的配套政策比較滯后。有的領導干部因不勝任被免去領導職務后，仍享受原來的工資、福利、醫療等各項待遇，觸及不到“下”的干部切身利益，沒有達到真正意義上的“下”。另外，其它相關制度如領導干部崗位目標考核制度，任期制度，待崗培訓制度等，有的不夠完善，有的執行不力，有的還沒有建立起來，都不同程度地制約了干部的“下”。

（二）心理方面因素

1、領導者思想有顧慮。少數上級領導干部對那些過去在工作中曾經打過頭陣和那些多年如一日勤勤懇懇工作，雖沒有顯著的業績，但也沒有失誤的領導干部以及那些老領導、老上級，或是同鄉同學，或是親朋好友的領導不忍讓其下；對那些背后有人給“撐腰”的干部，領導干部不能讓其下；對那些個別關系網甚多，下他一人，會招來多人的不滿，領導干部不敢讓其下。

2、干部本人不能接受。許多干部缺乏心理承受能力，在“官”念上期望值過高，把職務的升降、崗位的調動看得很重，只想上、不愿下成為干部較為普遍的心態。下的干部往往不服氣，心理上難以接受，精神壓力大，在單位、家里、社會上抬不起頭來。

3、部分群眾存在誰上誰下與己無關思想。由于受到認識水平、個人好惡、觀察角度等因素的限制，受到小團體觀念、個人利害及輕率對待自己的民主權利、事不關已、高高掛起等不負責任行為的影響，部分群眾認為誰上誰下都無所謂，對干部的評價不處以公心，直接影響到干部的“下”。

（三）技術方面因素

1、考核方法不科學。一是民意測驗內容比較簡單，基本采用劃勾評價的方法，有些個性化問題體現不出來。二是受時間和談話范圍的限制，個別談話不深入，談話針對性不強。三是對實績考察方法比較簡單，對干部實績的考察還僅僅停留在定性考察為主上，考核評價方法仍舊比較單一。

2、考核標準難具體。定性的條款比較多，定量的條款比較少；抽象的條款比較多，具體的條款比較少；反映顯績的指標比較多，反映潛績的指標比較少等等。

3、考核內容難確定。上級組織部門對考核內容的要求比較宏觀，特別是對崗位職責完成情況的考核，沒有針對地區、行業、部門的不同，做出明確的規定。

（四）環境方面因素

1、“官本位”思想的影響。“勞心者治人，勞力者治于人”、“上榮下辱、官貴民賤”等落后的封建傳統觀念根深蒂固。在干部中還普遍將做官作為一個人身份、地位、家族榮譽的象征。

2、社會輿論宣傳不到位。對“下”的認識還有誤區，往往認為有問題、受處分的干部才“下”，使干部的思想壓力大，對“下”抱有明顯的抵觸情緒。多數干部仍然信奉干部有小錯而無大錯不能“下”，無功勞也無過錯不能“下”，身體不好精神好不能“下”，能力不夠資歷夠也不能“下”，這樣就給調整相形見絀的干部造成一定的困難。

3、不正之風的干擾。誰上誰下，取決于領導者的態度，關鍵在于個人感情。往往干部因不稱職被調整時，尤其是那些素質差、威信低的人，多方找關系、找門路，力求保住自己的位置。來自方方面面的說情風使干部調整工作運行起來的阻力很大。

三、解決干部能上能下的幾點建議

推進領導干部能上能下，特別是“下難”是一項復雜的系統工程，必須抓住重點，著力解決好以下幾個方面的問題。

（一）加大宣傳教育和輿論引導，營造干部“能下”的社會環境

當前妨礙和影響干部能上能下制度推行的首要因素，是傳統世俗觀念和不良的心理障礙。因此，我們必須深入開展各種宣傳教育，營造良好的社會輿論氛圍。

首先，大力宣傳正確的思想觀念。通過各種新聞媒體進行廣泛的正面宣傳，對“上”的干部不搞“披紅掛彩”，盡唱頌歌；對“下”的干部也不搞“摘花去綠”、盡數其過。引導廣大干部破除“官本位”思想，牢固樹立公仆觀念；破除“上榮下辱”的陳腐思想，樹立正確的榮辱觀、是非觀、上下觀；破除“不犯錯誤不退位”的舊思想，樹立“無功便是過，平庸就是錯”的新觀念。同時，黨委和組織部門也要克服怕得罪人、觀望等待的消極思想，牢固樹立對黨的事業高度負責的觀念，堅持做到不回避矛盾，不懼怕壓力，不礙于情面，敢于真碰硬，保證每項制度措施都能落到實處，從而增強廣大干部的危機感和緊迫感，促進干部能上能下風氣的迅速形成。

其次，加強正反兩方面典型的宣傳教育。一方面對那些貫徹執行干部能上能下制度并取得成效的單位和服從組織安排、不計個人名利得失的干部要進行廣泛的宣傳報道，弘揚正氣；另一方面對那些在執行能上能下制度方面畏首畏尾、等待觀望的單位及思想觀念陳舊、拒不服從組織調整的干部及時“曝光”，教育廣大干部引以為戒，提高正確對待干部能上能下，服從組織調整的自覺性。

再次，積極開展干部能上能下制度的宣傳。通過各種形式向廣大干部和群眾宣傳干部能上能下的意義、目的、內容，以及調整的各項規章制度和衡量標準，并向社會公開，讓廣大干部群眾熟悉了解有關情況，提高參與評議領導干部、監督有關調整工作的積極性，促使形成良好的干部能上能下輿論氛圍和扎實的社會基礎。

（二）完善考核指標體系，為干部“能下”提供依據

干部“能下”的制度要有很強的針對性和可操作性，就要制定相對科學合理的標準，為調整不稱職干部提供充分的依據。

第一，細化考核內容。堅持以工作實績為核心，以德才素質為基礎，將考評內容確定為德能勤績廉即思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績、廉潔自律5大項，并對每一個方面進行細化、量化若干個測評要素。在整個考核評價內容的把握上，注重整體性、內在聯系性和層次性，力求比較全面、客觀、準確地反映干部各方面的狀況。要針對不同類型的職位特點進行要素的組合。比如，對于正職干部要突出了解知人善任、統攬全局、科學決策、民主作風等指標；對于副職干部則要突出當好助手、處理問題等內容。

第二，改進考核方法。在考核方法上，要實行考核預告制，在考核前公開考核對象、考核內容、考核方法、考核時間、考核地點、考核組成員和監督電話等，以便吸納更多的知情者參與考核工作，廣泛接受社會監督。在民主測評、評議上，要力求做到代表性和廣泛性的統一，認真聽取方方面面的意見，使測評、評議結果盡可能真正體現民意，能真實反映干部的群眾基礎。同時，在科學選擇談話環境、談話對象的同時，還要特別注意不斷改進民主測評的方式，比如針對不同單位或部門的實際情況，通過單獨設立劃票桌、劃票室，設立投票箱等辦法，進一步消除干部群眾的思想顧慮，保證民主測評的真實性和可靠性。

第三，全面客觀分析。要堅持看領導干部實績，不僅看其分管工作取得的成績，更要看其本人在其中所發揮的作用；不僅定量分析，還要定性分析，區分本職工作與重點工作、常規工作與難點工作、一般工作與創新工作的區別，合理評定領導干部所取得的成績。對領導干部的不足準確把握，不就事論事，認真分析不足的原因。對確因主觀原因造成的工作不稱職的領導干部，嚴格按照有關制度給予誡勉、改任非領導職務、免職等處理；對主要由外因引起的，在指出不足的同時，為其工作盡力創造好的環境和條件。

第四，及時反饋結果。考核是手段，重要的是將考核結果運用于被考核的領導干部。考核結束后，要在一定范圍內采取適當的方式對考核結果進行反饋，一方面使領導班子及其成員及時了解所存在的不足，促進其不斷改進提高；另一方面通過反饋進一步檢驗考核結果的準確性，達到群眾滿意、個人認可的效果，使干部“上”有動力，“下”有依據。

（三）建立健全工作機制，拓寬干部“能下”的渠道

要使干部能上能下、調整不勝任現職領導干部成為一項經常性工作，并切實納入規范化、程序化軌道，就必須建立完善一系列與之相關的配套制度。

第一，建立常態退出機制。除退休制度外，還應探索建立三項制度：一是任期制。通過對黨政領導職務的任期作出嚴格規定，實現領導干部“到期”必下。二是到齡不提名制。可把選任制干部到齡不提名的規定，運用于委任制領導干部，實現干部“到齡”必下。三是黨政領導干部聘任制。對專業性較強、不經專門職業訓練無法從事的領導崗位，通過合同管理或契約管理為基礎的聘期限制，實現領導干部“約定”的下。

第二，建立動態調整機制。除已實行的辭職制、公示制、試用期制外，還應探索建立和實行免職制、辭退制和問責罷免制，通過組織調整實現干部的下和出。由于人為因素最多，人治作用最大，操作中最易發生主觀隨意性。因此，應通過建立完善相關制度，最大限度地增強法治因素的含量，盡可能避免或減少人治作用的影響，從而構建動態調整的新機制。目前，建立這一機制應以辭職制、免職制和辭退制為基本構架，以公示制、試用期制和罷免制等為輔助。

第三，推進末位淘汰機制。實施末位淘汰制，只看績效不看關系，只重能力不講情面。“無功就是過，有錯就追究，不獎就是罰，末位就淘汰”的激勵手段，能有效地克服不求上進、得過且過的工作作風，較好地解決干部能上不能下問題。但末位淘汰制并不適合于所有部門，在工作中應重點把握好以下四個方面。一是在部門選擇上，應選擇那些容易對其績效量化分解的部門及職位。二是對績效指標體系的設計上，應采用放權的形式，由被評估者根據自己的實際情況，提出自己的評估指標，然后由相關人員討論后確定。三是對績效的分析評估上，應當對影響績效的因素進行綜合分析，既要考慮任務績效，也要考慮周邊績效。

第四，建立“下”的干部跟蹤機制。干部能上能下工作能否順利進行，在一定意義上取決于能否安置好下來的干部，創造一個干部“能下”的良好環境。對于被調整下來的干部，組織和其所在單位不能放任自流，一“下”了之，而是從有利于干部健康成長，有利于推進干部能上能下工作大局出發，深入細致地做好下來干部的工作。對調整下來的干部應關心愛護，為他們創造學習提高的條件，并實行跟蹤考察。對在新的工作崗位上工作表現突出，群眾公認的要及時提拔重任，從而在干部隊伍中樹立能上能下，能下能上的良好導向。

第五篇：關于黨政領導干部能上能下機制建設問題的調研報告

文章標題：關于黨政領導干部能上能下機制建設問題的調研報告

關于黨政領導干部能上能下機制建設問題的調研報告

解決干部能上能下問題，準確地說是干部能上不能下的問題，是我國干部人事制度改革的一個關鍵問題，也是干部人事制度改革的基本目標之一。做好這項工作，有利于優秀人才的脫穎而出，有利于加強領導班子建設和提高干部隊伍素質。

在市委組織部的領導下，由——區委組織部牽頭，——、——、——、——區縣委組織部共同對干部能上能下機制建設問題進行了調研。各區、縣分別成立了調研小組，通過調查形成調研報告，并進行研討交流。參加研討的同志一致認為，各區、縣黨委組織部門在推進黨政領導干部能上能下、尤其是在建立相關的運行機制方面進行了有益的探索，做了大量的工作。近年來部分區縣陸續試行了領導干部的任期制、聘任制、試用期制、辭職辭退制和誡勉制等多種形式，各區縣分別就這幾個問題進行了專題調研，現將情況綜述如下：

一、建立和完善任期制，推進干部的能上能下

實行領導干部任期制，根本目的在于進一步加強對領導干部的管理，解決在領導干部隊伍中長期存在的能上不能下的痼疾。根據有關規定，各區、縣政府組成人員已全部實行任期制，即隨本屆政府到屆，區、縣政府及委、辦、局主要負責人同時結束任期。新一屆政府組成人員由新的區人大常委會任命產生。從調研情況看,各區、縣機關特別是政府組成部門在實行任期制中做得是比較好的，基本做到依法換屆、依法提名、依法任命。

但是，現行的領導干部任期制還存在一些不容忽視的問題，第一，存在嚴重的形式主義，事實上是“領導職務常任制”，一般不會因為不勝其職而退位。第二，仍然存在“在少數人中選人”、“由少數人選人”的舊格局，干部管理缺乏活力。第三，任期制部門副職仍按傳統的方法管理，主要負責人對其管理無法硬化。

要解決好這個問題，應該從“源頭”抓起，把競爭機制引入干部“上”的環節，保證大批德才兼備的優秀人才真正走上各級領導崗位。崇文區結合競爭上崗推行任期制，走出了一條新路子，具體做法是：針對區級機關黨政一把手在任期屆滿后，希望留任原職務者，應提交述職報告。區委組織部對其任職期間的德、能、勤、績等情況進行綜合考察，并在本單位干部群眾中進行較大范圍的民主測評。根據考察結果，向區委常會提出任職意見。為了保證任期制的順利進行，他們還準備采取以下措施：

一、加強宣傳，正確引導干部群眾認識實行領導干部任期制的必要性。

二、積極試點，穩步推進。在區級機關的重要職能部門如計委、經委、工商、技術監督等部門進行試點，取得經驗，逐步推廣。

三、引入競爭機制，對于在任期屆中出現的正職職務空缺，在一定的范圍內進行公開競爭上崗。

四、實行必要的年齡限制，凡在任期結束時男滿58周歲，女滿53周歲的同志，一般不再進入新一屆任期擔任領導職務，以保證工作的連續性。

五、對區級黨政機關的部門副職，逐步實行聘任制。

六、通過提前退休、改任虛職或次一級職務的辦法妥善安排退下來的同志。

七、把任期制同干部管理工作中的其它制度很好地結合起來，如培訓、交流、輪崗、誡勉、辭職辭退等，以收到更好的效果。

二、探索建立干部聘任制，尋找干部制度改革的突破點

聘任制是根據工作崗位的需要設置相應的管理職務，對擬聘人員進行德、能、勤、績等全面考核以后，確定是否聘任，并確定聘期。聘任制是對傳統干部終身制的徹底否定。其最大的特點是強調考核，增加壓力。聘任期滿經考核后決定是否再行聘任。落聘后職務自然解除。而且對任職期中犯有嚴重錯誤的聘任人員，經組織研究決定以后，可隨時解聘。

各區、縣在黨政機關部分領導干部職務實行聘任制這項工作中，由于上級沒有明確的指示精神，且考慮影響大，故此都比較謹慎，原則上沒有開展。所實行的聘任制，主要是針對企業黨政領導干部進行的。

西城區結合改革傳統的干部管理體制，實行政企分開，取消企業經營管理者的行政級別，主要對國有企業原黨政領導干部實行聘任制，取得了一定的成績。主要表現在：

一、近十年的企業經營管理者聘任制的實踐，已初步營造了企業能者上，庸者下的用人環境，企業在市場競爭中增強了活力；

二、為企業經營管理者取消行政級別奠定了基礎；

三、人們在思想觀念上得到了新的解放，選人用人的途徑開始多樣化，市場化。

這幾年的聘任工作有以下特點：一是隊伍逐漸年輕化、專業化。這些新聘任的企業行政干部大都年輕有為，有思路，闖勁足，有業績，群眾公認。二是在聘任的同時，加強“出口”的管理。在聘任工作中，對不稱職、不合格的行政副職進行免職，西城區先后有7人被免職或不再續聘。三是黨政崗位相互兼職。西城區企業黨委書記、副書記兼任經理、副經理職位的有15人。四是企業的中層管理者業已全面推行了聘任制。能者上，庸者下，企業的人才脫穎而