第一篇：如何提高基層干部管理能力水平

摘要：提高基層干部管理能力意義重大，本文對基層干部能力現狀進行分析，找出造成基層干部能力與新形勢下消防部隊職責使命的要求存在差距的原因，并對如何提高基層干部管理能力提出了意見和建議。

關鍵詞：基層干部、管理能力、提高

基層干部是部隊管理教育的主體，其素質的高底和管理能力的強弱，決定著部隊管理教育水平的高低。因此，要提高部隊管理教育的水平，必須把提高基層部隊帶兵人的自身素質和實際管理能力，作為提高部隊整體管理水平的關鍵環節抓緊抓好。本文就如何提高當前基層干部管理能力水平淺談幾點意見。

一、基層干部應當具備的基本素質

要當好一名消防基層警官應具備的基本素質，首先應具備有堅定的政治信念，較高的政治覺悟。其次，應當具有過硬的軍事素質、精湛的消防技能、較高的組織指揮能力和軍事知識修養。第三，應當具有較強的管理能力和組織領導能力。第四，應具有開闊的眼界，銳意進取，開拓創新，積極敏銳地探索和改革基層工作的方法。第五，應具有強烈的革命事業心和高度的工作責任感。第六，應當具有良好的思想品德和優良作風。

二、基層干部隊伍能力現狀分析

近年，基層年輕干部數量多，絕大部分屬于“80后”一代，他們年紀輕、干勁足、起點高，學習能力普遍較強，對新知識、新事物的吸收掌握快，開拓創新意識強，但是也存在著一些不容忽視的問題。如果問題不加以解決，必將影響到影響并制約基層建設整體水平的提高和部隊建設跨越式發展。

（一）自身能力水平有限，影響管理效果。少數基層干部想有所作為，但又不知如何處下手；想學點東西，但又放不下架子；想得心應手，但又不注意積累經驗；想樹立威信，但又不注意從點滴做起；想做好工作，但又不能靜下心下工夫；想發展進步，但又不能真抓實干。

（二）工作標準不高，質量效率底。有的不能適應崗位調整交流，換個崗位轉換不了角色，進入不了情況，工作長時間無起色；有的不努力不主動，遇到困難就退縮，講客觀找理由，變上級和他人的幫扶為代勞，支持為依賴等現象。

（三）表率作用不明顯，執行力不強。俗話說打鐵要靠本身硬，能不能作表率，能力素質是關鍵。當前基層中隊中地方大學生干部和部隊成長干部普遍存在軍事業務素質不強和組織指揮能力不足的問題。

（四）思想觀念陳舊，創新能力不強。部分中隊干部做基層工作的能力不強，不注重加強自身業務學習，對部隊管理中出現的新情況、新問題，或是缺乏了解，或是用老方法成套照搬。

（五）是缺乏經驗的問題。目前，文化素質較高的地方大學生干部占基層干部總數的比重越來越大，但他們普遍缺乏部隊生活和工作的親身經歷，在本職崗位上存在著不適應的問題，存在不敢管、不會管和威信不高的現象。他們在工作實踐中，在思想作風、身體素質、業務技能、管理水平、統籌協調等工作方面，仍存在一定差距，亟待進一步提高。

三、干部適應本職崗位能力素質不強的原因

干部適應本職崗位能力素質不強的原因是多方面的，綜合分析主是以下幾個方面的原因。

（一）干部本人主觀努力不夠，沒有把加強學習，提高能力素質作為一種責任。有的對加強學習，提高能力素質的重要性認識不高；有的沒有危機感、緊迫

感，吃老本、憑經驗，安于現狀、不思進取；雖然脫產學習和參加培訓是提高干部能力素質的有效途徑，但是有的干部錯誤地認為提高能力素質必須進院校培訓，把提高素質同上學進修等同起來，忽視與實際工作的結合，借口工作忙、任務重而放松學習。

（二）繁重的工作任務使加強教育培訓，提高干部隊伍的能力素質在時間、人員、經費上難以得到保證。基層中隊干部培訓大多時間較短、作用有限，與實際工作需要存在一定脫節。消防部隊承擔著防火、滅火、搶險救援等多項工作任，隨著經濟社會的不斷發展進步和消防服務職能的不斷拓展，繁重的消防監督管理，滅火和搶險救援工作任務成倍增加，干部只能忙于應對工作，沒有時間進行知識的更新和學習。

（三）教育管理制度不夠健全、教育培訓的系統性、針對性不強、培訓目標設置過于籠統。由于工作任務、時間、場地、師資等多方面的因素，干部教育管理仍然存在辦法不多、措施不力、力度不夠的問題，教育培訓還是不同程度的存在著系統學習培訓不夠，崗位能力培訓針對性不強，課堂教學多實踐鍛煉少，理論教學多，具體工作方法少，抽象的條條多，形象的東西少的情況，對干部的動腦、動口、動手的實際工作能力培養效果不明顯。

（四）只重使用，不重培養，制約了地方大學生干部發展潛力。一些地方大學生到部隊后，憑借其文化層次高、知識面廣、思維敏捷等優勢，短時間內會在工作崗位上會顯示出一定的工作能力，但畢竟地方大學生干部對部隊工作和生活的適應還有一個過程。由于部分地方大學生一旦分配到某一崗位，就很難再調整工作崗位，崗位交流少，參加學習培訓機會也不多。可以說現任基層中隊主官是新干部最好的老師，但個別中隊主官手把手教育傳授經驗知識少，“傳、幫、帶”作用發揮不好，有的攬功諉過，出了問題責怪年輕干部經驗不足，損害了年輕干部的工作積極性。這樣，極大的制約了地方大學生干部能力上的進一步提高。

（五）領導機關指導作用發揮不好。當前機關下基層，與基層一道分析問題、研究對策的有效指導不多。同時，由于督察、督導過多，造成中隊自主性不強。

四、關于提高基礎干部管理能力水平的建議措施

提高干部的能力素質，一靠干部個人的勤奮努力，二靠強化組織的培養。加強干部業務培訓，采取先訓后用、再訓再用、訓用一致的方法，不斷探索、改進培訓方式方法，增強培訓的針對性、有效性、前瞻性，克服干部訓用脫節、用非所訓的現象，切實提高干部教育培訓的質量和水平。

（一）加強理論、業務的學習培訓

首先是著力提高基層干部的科學文化素質。應組織基層干部學好領導科學、行政管理學、管理心理學等政治業務理論方面的課程及法律法規知識。加強對基層干部理論知識的培訓，是提高基層干部管理能力的一條重要捷徑。抓好干部學歷教育，鼓勵干部自學成才，通過聯合辦學、送學深造、組織參加在職學習教育等措施，為基層干部的學識素養的提升創造必要條件。

業務培訓應立足“缺什么、補什么，干什么、學什么”的原則，組織多種形式、各個層次的干部培訓班，把重點放在如何有效幫助基層干部提高綜合能力，切實解決實際工作中遇到的難點問題上，注重從業務技能、基層基礎實踐工作方面入手，分層次、分階段、分內容，由簡至繁，循序漸進的加強對年輕干部的崗前培訓和崗上培訓。多組織年輕干部軍事素質培訓班，提高他們的業務水平，擺脫年輕干部不會組訓，依靠老士官的現象。

（二）發揚傳幫帶的優良傳統

傳幫帶既是我軍管理教育的優良傳統，請優秀老干部介紹他們獨特的經驗，為年輕干部能力的再發展提供成功的范例，也是提高基層干部“四會”能力最直接、最有效的途徑和方法。新干部面對新工作，新形勢，新問題不知從何處入手，不知從何處做起，不知怎么樣才能做好工作，可以采取把新干部和老干部配合一幫一的方式，積極做好傳、幫、帶，加強對他們的跟蹤指導，提高他們的實際工作能力，以縮短基層干部成熟的周期，滿足部隊發展的需要。

（三）加強實踐磨練

古人言“艱難困苦，玉汝于成。”當前基層干部中的大多數人缺乏艱苦環境的磨練和基層工作的鍛煉，缺乏的是意志品格、黨性觀念和處理復雜問題的能力，而這些只有在實踐中、在艱苦環境的鍛煉中才能真正獲得。要讓基層干部接受更大的挑戰，挑戰性的工作能夠使人增強責任心、自豪感，能更好地激勵人奮發進取。要敢于把一些重要性的工作、關鍵性的工作擔子壓給基層干部。鼓勵年輕干部到基層工作，有計劃地安排他們到艱苦地區、關鍵崗位摔打磨練。要有意識地采取多形式、多渠道安排基層干部到情況比較復雜、矛盾比較突出和困難比較多的地方去工作。

（四）完善競爭機制

營造競爭激勵的氛圍，加大基層干部隊伍能力建設的外力。建立競爭機制，使廣大基層干部對其能力建設有緊迫感、危機感和使命感。要以真才實學和實際工作實績決定升降去留，在外部環境上形成了崇尚學習、講求貢獻、注重提高品德修養的好風氣，激勵廣大干部自重、自省、自警、自勵。樹立典型，表揚先進、鞭策后進，特別是要對那些經過艱苦環境鍛煉、工作績效突出、具有開拓創新精神、領導和管理方法獨到、德才兼備的年輕干部應給予通報表揚，提拔重用，在基層干部中形成你追我趕的氛圍

（五）拓寬交流，更新實踐知識

對于現任消防部隊基層干部來說，雖然他們已有相當的實踐經驗，但往往局限于已有的管理思想和經驗，需要進行兄弟部隊之間的交流與切磋。大膽采取送出去學、請進來教、崗位上訓等方法，努力造就一批知識型、專家型、復合型的高素質人才。尤其對于干部培訓來說，不同地區的基層干部聚集在一起，就同一問題進行交流辯論，可以達到共同提高的目的。

（六）堅持立足自身培訓與借助外力相結合在教育培訓中引入市場競爭機制，充分利用社會培訓資源，拓寬官兵培訓的選擇面，探索和構筑內部培訓和社會化培訓相結合的教育培訓體系。選擇教學設施、培訓管理、師資力量等方面符合要求的高校和培訓機構作為官兵培訓的基地。積極探索建立各種形式的合作關系，在容量上、規模上解決官兵培訓的需求，提高培訓的質量。

參考文章:

【1】對提高干部適應本職崗位能力素質的思考.MBA中國網

【2】淺析當前基層干部存在的問題與對策.劉志勇

【3】提高基層中隊干部素質的幾點看法.高明

【4】對南平消防部隊基層干部隊伍建設的調研與思考.陳培志

第二篇：淺談如何提高管理能力

淺談如何提高管理能力

在企業的經營活動中，每一個管理者都可以說是企業的支柱，管理者能力的高低直接影響管理的有效性、影響企業經營效益獲取更大利益和發展。作為一名現代的企業管理人員,不能把自己的水平和能力僅僅定位在滿足于一般的宏觀性的企業經營管理上。提高管理者能力的根本環節在于自身，自身不提高將會影響團隊的力量。因此，如何進一步提高管理能力，我認為應從下面幾方面著手。

一、管理能力的提高，關鍵在于加強學習。

作為管理者必須增強與時俱進的學習意識，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。我們在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。只有不斷地學習和更新知識，不斷地提高自身素質，才能適應工作的需要。從實踐中學習，從書本上學習，從自己和他人的經驗教訓中學習，把學習當作一種責任、一種素質、一種覺悟、一種修養，當作提高自身管理能力的現實需要和時代要求。同時，學習的根本目的在于運用，要做到學以致用，把學到的理論知識充分運用到工作中，提高分析和解決問題的能力，增強工作的預見性和創造性。通過不斷地學習，不斷地實踐積累，從而不斷地提高自身的管理能力。

二、管理能力的提高，要樹立創新觀念。

創新是現代管理的重要功能之一，管理創新與科技創新不同，它不是個人行為，而是一種組織行為，即是一種有組織的創新活動。因此，促進創新的最好方法是大張旗鼓的宣傳創新，激發創新，樹立創新觀念，使每一位組織成員都奮發向上，努力進取，躍躍欲試，大膽嘗試。要造成一種人人談創新，時時想創新，無處不創新的組織氛圍。企業管理是處在不斷變化的動態環境中，許多情況是無先例可循的，特別是要使每一位管理者認識到管理不僅僅是用既定的方式重復那些已經重復了許多次的操作，更重要的是要不斷去探索新方法，找出新程序，不斷提高管理質量。因此，公司提出2007年的經營管理思路“觀念創新出思路，管理創新出成效，科學創新出效益，機制創新出人才”，這就需要各級管理者進一步打破因循守舊的觀念，樹立大膽創新的觀念，自覺運用創新思維，完成公司的經營目標。

三、管理能力的提高，要有良好的執行力。

執行力是管理者具備的最基本條件，一個出色的管理者應該是一個好舵手，遭遇風浪時，臨危不懼，身先士卒。執行力體現在完成公司目標的程度上，管理者必須執行公司確立的目標，使目標清晰具體落實。作為管理者落實執行力上，最基本的就是嚴格執行公司的既定目標與規章制度，按時完成各項工作，認真履行組織賦予的職責。管理者的個人素質以及思維方式，對執行力會產生決定性的影響，因此，對于管理者，除了集思廣益、博采眾長之外，還應不斷鍛煉對整個管理過程進行規劃發展、遠景展望的能力，不能停留在表面的工作點上，工作中必須有計劃，有總結，這樣才能保證執行的效果，執行過程中絕不能隨遇而安，想如何就如何，這樣只會影響管理質量。

四、管理能力的提高，要培養勤思考的習慣。

提高思考能力，要善于從全局上觀察和處理問題。“不謀萬事者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城。”這就要求管理者必須以寬廣的眼界去思考去觀察，從事物的不斷變化中掌握事物發展的內在規律，提高看問題的敏銳性，提高協調和處理各種矛盾的能力，真正做到在處理復雜問題時善于把握好“度”。很多管理者在工作中遇到同一樣問題時，處理的方法會不一樣，有的管理者處理得恰當，而有的管理者處理得草率。那就是在遇到問題時，不要簡單地急于處理，要勤于思考，對問題進行分析，把握好“度”，以最佳的方法去進行處理。作為管理者，只埋頭于事務性的工作，對企業發展全局性、重要性的工作不進行思考，是很難做好管理工作的。同時，在日常工作中要注意培養觀察問題和發現問題的能力，抓住管理工作的重點、熱點和難點，從中掌握問題的主要矛盾，及時給予處理。

五、管理能力的提高，要有良好的協調和溝通能力。

企業內部各部門和基層單位處于相互作用、相互依存狀態，這就需要管理者在工作中注意協調好部門之間、基層之間、部門與基層之間的相互作用，還要注意與上級、同行之間的協調和溝通。管理工作的每個步驟，都依賴于組織成員良好的溝通，成員良好溝通，又依賴于領導者的管理能力，因此，良好的溝通成了實現組織行為過程中重要的成功要素。溝通的方式是多種的，一是下行溝通，它是政令統一、指揮統一、調動下級積極性的重要手段。二是上行溝通，它既是下級對上級指示作出反饋、使上級了解決策執行的程度，又是下級向上級提供做出新決策的信息資料，增加下級參與感。三是平行溝通，它可增進各部門、各單位之間的了解和合作，促進互相了解，消除扯皮現象，為團隊建設打下良好的人際基礎。四是業務溝通，有關業務信息的內部交流，是各項工作程序化運作的基本保障，它可以極大地促使業務信息無阻隔流通，提高管理工作效率，降低經營成本。五是人際溝通，人與人之間的溝通是聯系企業共同目的和企業中有協作的個人之間的橋梁。如果沒有信息的溝通，企業的共同目的就難以為所有成員了解，也不能使協作的愿望變成協作的行動。管理者最重要的功能是把企業的經營思路、經營目標等信息準確地傳遞到職工，并指引和帶領他們完成目標。除此之外，還要經常與職工進行溝通，關心他們，鼓勵他們提出一些對企業改革發展的看法及存在問題，以便及時改善，有職工的參與才會有行動的支持。溝通是現代管理的一種有效工具，有效的溝通可以大大提高不同層次管理者的管理能力，用好了會使管理工作水到渠成，揮灑自如。溝通更是一種技能，是“情商”高低的具體體現，這種“情商”是比某些知識能力更為重要的能力。不斷提高我們的“溝通”水平，就能幫助一個企業，以及企業中層次不同的管理者切實提高自身的管理能力。

第三篇：如何提高管理能力

如何提高管理能力

一般很多人在管理別人時都想快速提升自己的能力，心情是可以理解的，但是，要知道能力的提升是一個“艱難困苦，玉汝于成”的煉獄的過程，不是一朝一夕就可以達成的。這一點應該有一個充分的心理準備，否則“欲速則不達”。我所說的這些并不是說提升能力沒有“快速”的途徑和方法，只要結合自己的實際情況掌握了一些方法，應該說不走彎路就是快速，就是走了捷徑。

以下幾點供你參考：

1、理清自己的能力菜單，確定自己能力提升的目標提升能力的第一步是要弄清楚四個問題：

（1）我最突出的能力有哪些？

（2）目前工作最急需的能力是什么？

（3）對比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？

（4）我應該如何提升這些欠缺的能力？你可以列一個表單，逐一回答上述問題，這樣你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。

2、制定自己提升能力的行動計劃制定行動計劃時，要注意幾點：

（1）從知識結構上的合理、優化與提升。一個主管的知識結構，大體上有三種類型：專業知識；管理知識；相關知識。只有建立和完善科學合理的知識結構，才能有效的支撐和提升自己的職業能力。

第一類是傳統的知識結構，即僅有某一專業知識的結構。這是唯一的知識結構，或稱線性結構。這種知識結構已遠遠不能適應形勢對管理者的要求。

第二類是“T”型知識結構，或稱為縱橫結構。這里的“縱”，表示某一專業知識方面的深度；這里的“橫”，表示與某一領域相關的知識面的跨度或廣度。“T”型的知識結構也可以稱為通才的靜態結構。一個現代管理者的知識結構如果缺乏時間標量，沒有反映知識更新率的指數，仍然是不完整的。

第三類是具有時間概念的“T”型知識結構，或稱通才的動態結構。這類知識結構的主要測定指標有三個：即深度、廣度和時間度。只有這樣的知識結構，才是管理者理想的知識結構。

（2）結合職業和工作需要去“補短板”。一般而言，我不主張“補短板”，主張發揮自己的長處和優勢，通過學習使長處更長，優勢更優。但如果你眼前的工作職位確實需要這種能力，那就必須補上這個缺少的“短板”。例如，作為一名職業管理者，如果你在職業管理者所必備的職業知識和能力上有短板，那么，你就得必須補上。比如，溝通能力是管理者的最基本的素質要求，如果你要想在管理崗位上有所發展，你就必須補上這一課，否則，你就不稱職，你就無法有更好的發展。假如你的性格和習慣無法改變，確實補不上這一課，你就應該考慮是不是轉換職業道路，比如走技術發展的道路。

（3）從行動上如何約束自己知識的掌握和積累必須化為實踐和行動，否則知識再多也只能是紙上談兵。所以，你在學習的同時，一定注意把學到的知識、方法和工具運用到自己的管理實踐中去。比如，你學習了關于時間管理、目標管理、溝通管理方面的知識和方法，那就要有意識給自己制定一個如何落實的行動計劃，如何檢查自己的執行情況，如何改進自己存在的問題和不足。

3.管理者的通用自我管理能力

一般管理者的通用自我管理能力世界管理大師彼得?德魯克（Peter Druker）說“卓有成效的管理者正在成為社會的一項極為重要的資源，能夠成為卓有成效的管理者已經成了個人獲取成功的主要標志。而卓有成效的基礎在于管理者的自我管理。”也就是說，作為企業和團隊的主心骨與領導者，要想管理好別人，必須首先管理好自己；要想領導好別人，必須首先領導好自己。

一般而言，作為一個主管，在自我管理方面應該具備九項自我管理的能力，你可以結合自己的實際情況，有目的地去鍛煉提升自己：

（1）角色定位能力--認清自我價值，清晰職業定位；（2）目標管理能力--把握處世原則，明確奮斗目標；（3）時間管理能力--學會管理時間，做到關鍵掌控；（4）高效溝通能力--掌握溝通技巧，實現左右逢源；（5）情商管理能力--提升情緒智商，和諧人際關系；（6）生涯管理能力--理清職業路徑，強化生涯管理；（7）人脈經營能力--經營人脈資源，達到貴人多助；（8）健康管理能力--促進健康和諧，保持旺盛精力；（9）學習創新能力--不斷學習創新，持續發展進步。

4、一般管理者的通用團隊領導能力

管理學中有個著名的“鍋蓋原則”，是說你的領導力有多大，你的成就就有多大，你的成就永遠不會超過你的領導力。拿破侖也曾說過“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵”。自我管理能力和團隊領導能力是經理人必須具備的兩大基本能力系統，二者缺一不可。如果說自我管理能力是管理者實現自我成功的基礎，那么，團隊領導能力則是管理者實現團隊成功的保證。

通過提升自我管理能力可以獲得“小成功”（高績效個人），通過提升團隊領導能力則可以獲得“大成功”（高績效團隊）一般而言，主管的領導能力可以從以下九個方面來進行提升和訓練：

（1）領導能力--掌握領導技巧，提升領導魅力；（2）決策能力--學會科學決策，避免重大失誤；（3）績效管理能力--重視目標執行，提高團隊績效；（4）激勵下屬能力--運用激勵技巧，點燃下屬激情；（5）教練下屬能力--教練培訓下屬，提升下屬能力；（6）授權能力--善于授權放權，修煉無為而治；（7）團隊學習創新能力--不斷學習創新，保持團隊活力；（8）員工管理能力--體認員工需求，體驗快樂管理；（9）團隊組織能力--學會團隊協調，促進團結凝聚。

? 杰出領導者的8種習慣

習慣一重視時間管理,利用時間創造權力,井然有序,可以使你掌握自我學會安排工作的先后順序先做重要的事情控制住你的“中間”時間找到時間浪費的癥結所在利用簡單的暗示幫助你節省時間盡量避免來自下屬的打擾改掉浪費時間的不良習慣習慣.習慣二 督促自己和下屬做事追求效率.領導者一定要擬訂出適宜的計劃在工作時保持效高的效率找出效率低下的根本原因戰勝拖廷，提高效率效率比完美更重要努力提高員工的工作效率正確引導員工的競爭意識對下屬監督檢查，獎懲嚴明運用情感力量營造富有效率的工作環境習慣.習慣三 把用人和管人當作一門藝術,實現選才.國民經濟信的轉變把網羅人才放在首要位臵尋找認真做事的人用好偏才和有缺點的下屬積極從企業內部挖掘人才做出正確的用人決策知人善任，用人之所長正確地認識和運用領導者的權力采用“人性化管理”的方式告誡個性不受歡迎的員工慎重地做出是否解雇或者替換經理的決定留住人才，使之發揮積極性盡量留住要跳西槽的員工習慣.習慣四 公平合理地給下屬分派工作.把有相應才能的人放在相應的能級崗位上更有效地分配工作從資源責任的角度來管理員工提高員工績效的七個因素讓員工發揮全部潛力的措施現代領導者必須學會授權妥善地把工作委派給別人通過反饋，確保員工正確工作習慣.習慣五 把有效溝通當作日常功課.現代領導者必須充分重視溝通的作用良好的表達能力是溝通和合作的基礎學會有效地傾聽有效發布命令的技巧讓你的命令的技巧讓員工坦言對你的意見妥善處理與嗩工之間的沖突藝術地化解與員工的矛盾習慣.習慣六 在決策時保持頭腦冷靜習慣.習慣七 致力于創新習慣.習慣八 不斷進取，追求優秀.孔子曰：“少成若天性，習慣成自然。”習慣是人在生活實踐和受教育過程中經反復重復或練習逐漸形成的一種與需要相聯系的穩定的行為。習慣一旦形成，只要遇到相關的情景，人就會不由自主地作出特定的反應，所以人們把習慣看作是一種巨大的力量，稱之為人的“第二天性。”好習慣一生受益，壞習慣貽害終身。好習慣的養成，對一個人、一個企業、甚至一個民族，都是極為必要的。

對于領導者來說，成功與失敗，都源于你所養成的習慣。提高效率追求卓越，不僅僅是技術和方法問題，更是思維和習慣問題。著名的成功學大師拿破侖〃希爾說，我們每個人都受到習慣的束縛，習慣是由一再重復的思想和行為所形成的，因此，只要能夠掌握思想，養成正確的習慣，我們就可以掌握自己的命運，而且每個人都可以做到。

習慣的力量是巨大的，它與人的發展終身相伴；習慣有好壞之分，好習慣能使人終身受益，而壞習慣則會使人一事無成，甚至毀人一生。培養好習慣固然重要，去除壞習慣同樣重要。對此，沃德爾說，好習慣養成要靠環境和計劃的影響，壞習慣對這二者同樣依賴。

書目介紹：柯維編著的《杰出領導者的8種習慣》，通過大量來源于生活的案例和精煉的要點，從時間管理、追求效率、用人管人、委派工作、有效溝通、正確決策、致力于創新和不斷進取等方面，講述了杰出領導者為了從高效到卓越，必須養成的的8種習慣和如何養成這些習慣的實用方法和技巧。

名人名言

習慣是一種頑強的巨大的力量，它可以主宰人生。——培根

起初是我們造成習慣，后來是習慣造成我們。——王爾德

播種行為，可以收獲習慣；播種習慣，可以收獲性格；播種性格，可以收獲運。——薩克雷

第四篇：提高管理能力之我見

提高管理能力之我見

經營和管理是企業發展的“兩條腿”，管理是實現經營戰略的強有力手段。通常講的“管理出效益”，就是通過管理優勢而實現企業效益與價值的最大化。一汽巴士是廣州市城市公交企業的代表，隨著企業的轉制和現代企業規范化管理，對管理層的能力建設提出更高的要求。筆者就“如何提高管理能力”談一些體會。

一、個人綜合素質是提高管理能力的基礎

企業管理包括兩個方面，一是對物的管理，二是對人的管理。人是企業經濟活動中最積極、最生動的因素，即使是對物的管理，也離不開對人的管理，把人管理好了，企業運作的整個管理就有成效。因此，作為企業的管理層，首先要做好對人的管理。而管理者的綜合素質又直接影響對人的管理效果，建設一支具有管理科學性和管理藝術性內涵，同時又有虛心、務實、創新的工作作風的管理隊伍，將為企業帶來人盡其才，創造最大的經濟效益。

公司黨委要求各層級的管理人員樹立“在其位，施其職，謀其政，負其責”的崗位責任意識，其目標在于把“認真”和“用心”作為動力，推進管理層確立全局觀念，審時度勢履行職責，增強駕馭復雜局面的能力，在工作實踐中以身作則，靠前指揮，認真辦事，為做好人的管理率先示范。

近幾年，公司對管理層建立了“管理是重點，責任是關鍵，貼心來經營，結果見高低”的崗位績效評價體系，加強了業績考核和測評機制，促進了管理層的綜合素質提高。在交委“減少層次，提高效率，管精管好”的要求下，中層管理人員作為企業的中堅力量，權利與責任，能力與業績對個人綜合素質是較大的鍛煉。我擔任公司黨群部的負責人，企業精簡架構賦予黨群部的工作職能是綜合性的，面對綜合運作的黨務、宣傳、思想政治工作和企業文化建設，獨立掛牌的工會、紀監、審計、計生、團委、退管等業務管理，關鍵是圍繞企業中心工作抓好重點，做好綜合平衡。從增強工作主動性、瞻前性和創新意識出發，去年在黨群工作方面突出抓好黨員和管理人員兩支隊伍建設，完善考核監督機制，開展黨建帶工建、帶團建活動，組織紀念“友愛在車廂”20周年企業品牌活動；工會實施“暖心工程”，提高民主管理質量，處理信訪維護穩定，牽頭改善職工休息環境和防暑降溫設施，做好困難員工幫扶救濟；群團組織在創先爭優活動和節能降耗、修舊利廢競賽中培養選樹先進典型，開展掛牌車、品牌線路調研等；計生、退管工作各負其責，將工作做細做實。黨群工作打破因循守舊的觀念，為企業改革發展穩定發揮重要作用。

個人認為，管理層的綜合素質集中表現為實干、創新，“實干”就是目標明確、信念堅定、扎實工作、奮發有為，以務實的工作作風，集中精力各負其責，在崗位創出業績。“創新”就是跟上時代步伐和企業發展需求，創新工作思維，達到加快完成工作目標的目的。

二、創新思維是提高管理能力的技巧

公司提出“觀念創新出思路，管理創新出成效，科學創新出效益，機制創新出人才”的經營管理思路。在企業運作的日常管理中，中層管理人員是企業的中堅隊伍，每個職務的角色都應以“行家里手”謀劃工作思路，當好一名與自身崗位要求相適應的企業管理者。通常科學管理、成本管理、細節管理和人本管理是企業管理的主要方面，而最終目標是圍繞創造經濟效益，提高管理能力的研究也集中在這幾個方面。

科學管理，就是將原來的經驗型管理過渡到符合現代企業運作的規范化和制度化管理模式。管理架構上不僅簡化辦事程序，而且有效促進工作效率；管理方式上完善一套科學的管理制度，運用科學規律形成獨特的管理模式，促使企業在市場競爭中持續發展。

成本管理，就是有效地降低成本運作。公司提出“成本是關鍵”的總體思路，形成人人重視成本、創收節支氛圍，緊緊抓住“節能降耗出效益”、“安全生產出效益”的關鍵，通過有效的管理降低變動成本。

細化管理，就是進一步豐富規范化管理的特色。如同公司提出的“四抓、四促”工作，即“抓作風，促發展；抓營運，促效益；抓技術，促質量；抓服務，促安全”的細節管理，以抓作風建設為首位，從管理者的靠前指揮、貼心經營帶動管理層服務一線，創造符合公交企業的管理模式。

人本管理，就是最大限度地發揮員工積極性，營造企業和諧發展氛圍。公司要求管理層帶頭確立“四為”服務思想，做到“機關為基層服務，二線為一線服務，輔業為主業服務，一切為乘客（顧客）服務”，抓住“以人為本”這個環節，針對員工隊伍的構成，注意物質激勵和精神鼓勵相結合，陶冶員工健康向上、為企業樂于奉獻的精神，實現企業的工作目標。

事實上，管理工作看似簡單，實則繁難；看似輕松，實則艱辛。管理是綜合性的學問，就象十個指頭彈鋼琴，需要靈活、創新，具體問題作出對策或提出建議，對管理工作認真對待、認真研究、認真措置，這就是管理的科學性與藝術性的統一。提高管理能力是沒有規律可循的，學習別人成功經驗，在實踐中總結自己的管理技巧同樣重要。堅持學習、與時俱進，使個人的思維和管理能力跟上時代發展和現代企業管理需要，是管理者的努力目標。

第五篇：如何提高自我管理能力

管理學大師Peter Druker提出了“自我管理”的理論。作為一名優秀的管理者，首先要學會管理自己。相信下文將對同學們有所幫助。

看清自己是成功邁出“自我管理”的第一步（彼得·德魯克）

知識工作者“自己管理自己”的第一步，就是對自身進行準確的定位，回答好這樣3個問題：“我是誰？我的優勢是什么？我如何工作？”

編者按：

像拿破侖、達·芬奇、莫扎特這樣的偉人都是自己管理自己的。這在很大程度上也是他們功成名就的源泉。今天，越來越多的勞動者和大多數知識工作者面臨著“自我管理”的挑戰，需要學會如何發展自己，學會選擇適當的方法和時機改變他們所做的工作以及工作方法、工作時間。首先，他們需要對自身進行準確的定位。

現代管理學之父彼得·德魯克以90歲高齡獻給讀者的這本著作———《21世紀的管理挑戰》，高瞻遠矚地分析了社會的進步、企業的發展以及管理者在21世紀所面臨的挑戰。機械工業出版社引進該書中文版之際，授權本刊選編其精華部分，先睹為快，以飧讀者。

一、實施“反饋分析法”分析自身優勢

大多數人都認為他們了解自己的長處。但他們通常都錯了，更多的時候他們更了解自己的短處。可是，人們只能在工作中發揮自己的長處，而不能靠短處創造績效。

我們只有一種辦法了解我們的長處：即反饋分析法。無論我們做出什么樣的關鍵決策，采取什么關鍵措施，9～12個月后，我們可以對比實際結果與預期結果。在實施了反饋分析法后，我們總結出以下結論和措施。

第一個和最重要的結論是：集中精力發揮你的優勢。你在哪里能發揮優勢，創造出優異成績和成果，你就屬于哪里。

第二個結論：努力增強你的優勢。反饋分析法很快就能發現人們需要提高哪些方面的技能或必須學習哪些新知識。它可以指出哪些方面的知識和技能已經不夠用，需要更新，知識面上存在哪些差距。

第三個結論特別重要：反饋分析法很快就能發現人們在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向。人們在工作中創造不出成績的主要原因是他們沒有掌握足夠的知識，或對自己專業領域外的知識不屑一顧。被調往國外工作的優秀管理人員經常認為他們已經掌握了足夠的經營能力，而忽視了解當地的歷史、藝術、文化和傳統。不料，他們發現他們高超的經營能力根本派不上用場。

我們還需要改正壞習慣———我們所做的或未能做的、妨礙我們發揮效率和創造績效的事情。它們很快就能在反饋分析法中原形畢露。

我們通過這種方法可以發現，由于缺乏禮節，也無法取得理想的結果。兩個人在相互接觸時總是會產生摩擦。這時，禮節就是使這兩個移動的物體融洽合作的潤滑劑，無論他們是否喜歡對方。簡單的方法如說一聲“請”和“謝謝”，知道對方的生日或姓名，記得問好對方家人。

通過對比結果與預期，我們很快就能發現我們根本不能做的事情。它告訴我們在哪些方面缺乏最起碼的能力。任何人都有許多最不擅長的領域。

最后一個措施和結論是，在改進弱項上，我們要盡可能少浪費精力。精力應該集中在具有較高能力和技能的領域。從根本不具有能力提高到中等偏下水平所需的時間，要比從第一流的績效提升到優秀所需的時間多得多。我們應該集中所有的能量、資源和時間幫助一個能

干的人成為最優秀的人。

二、認清個性品質選擇適合的做事方式

與我們的優勢一樣，如何做事是個人的特性，是個性。無論個性是“自然形成的”，還是“后天培養的”，它必定是在我們走向工作崗位前早已成形的東西。我們做事的方式是“既定的事實”，就像我們擅長或不擅長的領域也是“既定事實”一樣。我們可以修正它，但不可能扭轉它。

我們的工作成效取決于我們能否做我們擅長的事情和能否按照適合我們的工作方式工作。決定我們取得成效的，通常是幾個極其普通的個性品質（personality trait）。善于閱讀，還是善于傾聽

我們首先要知道自己善于閱讀，還是善于傾聽。

當艾森豪威爾將軍成為盟軍在歐洲總司令時，他成為媒體追逐的對象。在新聞發布會上，他回答記者提出的每一個問題時都顯得游刃有余，他善于用經過潤色的、華麗的詞藻在兩三句內介紹情況或闡述政策。10年后，艾森豪威爾總統昔日的崇拜者公開抱怨說，艾森豪威爾從不專心聽他們提出的問題，經常顧左右而言它。

艾森豪威爾自己顯然不知道他善于閱讀，而不善于傾聽。當他在歐洲擔任總司令時，他的副官需要在發布會開始前至少提前半個小時以書面形式將記者提出的每一個問題收集起來。只有這樣，艾森豪威爾才能從容應對記者提出的問題。后來，他當選美國總統。在他之前的兩任總統分別是富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門，他們都善于傾聽。艾森豪威爾顯然覺得他應該效仿他的兩位聞名遐邇的前任。結果，他從來不注意傾聽記者的提問，總是旁若無人地喋喋不休。

我如何學習

要了解我們做事的方式，第二件事是要知道我們的學習方式。

許多一流的作家在學校都不是好學生，在他們的記憶中，上學純粹是折磨。這是因為，一流的作家通常不是靠傾聽和閱讀進行學習的，他們學習的方式是寫作。由于這種學習方式不能被學校所接受，因此他們的成績很差。被迫接受學校規定的學習方式對于他們來說猶如地獄般的痛苦和煎熬。

實際上，學習的方式是最容易認識到的。在我問別人“你如何學習？”時，大多數人都知道他們怎樣學習。但是當我問“你按你認識到的學習方式學習嗎？”應者寥寥無幾。然而，按我們認識到的學習方式學習是創造績效的關鍵。

有些人最適合當下屬

最好的例子是美國在第二次世界大戰期間偉大的作戰英雄喬治·巴頓將軍。他是美國最優秀的部隊指揮官。然而，當別人提議他獨立指揮軍事行動時，美國總參謀長喬治·馬歇爾將軍（在美國歷史上，他可能是最成功的伯樂）說：“巴頓是美國陸軍有史以來最優秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官。”

有些人只有作為團隊的一員才能發揮最大的作用。有些人可以在教練和導師的崗位上做出非常出色的成績，而有些人完全不勝任導師的工作。

要了解我們的做事方式，另一個重要的問題是，我們在壓力下是否能做得好，或者我們是否需要一個組織性強和有明確發展方向的環境。從另一方面說，就是：我們最適合在大企業中做小蝦米，還是最適合在小企業中當大魚？許多人不能游刃有余地應對這兩種情況。另一個關鍵性問題：我是作為決策者，還是作為顧問，才能發揮我的作用呢？許多人最適合當顧問，但不能承擔決策的責任和壓力。許多人反而需要顧問迫使他們思考，只有這樣，他們才能做出決策和根據決策迅速、自信和勇敢地采取行動。

不要試圖改變自己，不要采用你做不到的或做得不好的方法做任何類型的工作。我的價值觀是什么

要能夠自己管理自己，我們最后需要知道“我的價值觀是什么？”

在道德標準方面，每個人都要遵守相同的準則。道德標準只是價值體系的一個組成部分，尤其只是組織的價值體系的一個組成部分。如果我們無法接受組織的價值體系，或我們的價值體系與組織的價值體系水火不相容，在這種組織中工作，我們注定要遭受挫折和一無所成。一位才華橫溢的主管經理在她原來的公司被一家更大的公司收購后發現自己的情緒非常低落。實際上，她晉升到一個更高的職位，而且所做的工作是她最善長的工作。她的一項工作是挑選擔任重要職位的人選。她堅信，在聘用擔任重要職位的人選時，企業應先從內部競選人才，然后再從外部選擇適當的人選。然而，選擇她擔任人力資源總監的公司認為，在某個重要職位出現空缺時，企業應首先考慮外部人才，目的是“補充新鮮血液”。在這種情況下，公說公有理，婆說婆有理（雖然根據我的經驗，雙管齊下是比較恰當的方法）。但是，她與公司之間的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是價值觀上的矛盾。在組織與員工的關系上，在組織對員工及其發展所承擔的責任上，在員工對企業的最重要的貢獻上以及其他方面，他們的觀點截然不同。她的這種低落情緒一直持續了好幾年，最后，這位人力資源總監遞交了辭呈。

在價值觀發生沖突時如何應對

我們的優勢與做事方式很少會發生沖突，兩者是互補的。但是，我們的價值觀與優勢有時會出現不可調和的矛盾。我們做得非常成功的事情可能不符合我們的價值體系。

許多年以前，我也面臨兩難的境地：上個世紀30年代中期，我是倫敦的一名年輕的投資銀行家，在事業上一帆風順；這份工作顯然適合發揮我的優勢。然而，我不認為擔任任何類型的資產管理人有多么了不起的成就。我認識到，我的價值觀體現在對人的研究上。我認為錢是身外之物，生不帶來，死不帶去。在最蕭條的時期，我沒有錢，沒有工作，沒有前景。但是，我選擇了放棄，這是正確的選擇。

換句話說，價值觀是最終的檢驗標準，而且也應當是最終的檢驗標準。

(本文轉自《IT時代周刊》，選編自即將出版的彼得·德魯克的《21世紀的管理挑戰》(中文版)。王璟珉整理）