第一篇：500強HR真實案例--------富士施樂留住員工的秘訣

富士施樂留住員工的秘訣

深圳一個大禮堂內，一位40多歲、舉止優雅的女性正在向200名年輕人發表演講。“學走路時肯定會摔跟頭嗎？”孫雨問道。“肯定，”許多聽眾大聲回答道。這些聽眾都是富士施樂(Fuji-Xerox)旗下一家工廠的工人。

接著，孫女士像閑聊似地講述了一個故事。說的是一名年輕英國男子在一家工廠工作，但就在父親生病急需用錢的時候失了業。不過，有一次在參觀大英博物館(British Museum)時，這名年輕人看到了一幅照片，拍的是一艘飽經風雨的舊船。從此，情況開始好轉起來。二三十年后，他已經是一家保險公司的老總。故事情節也許較為曲折，但寓意卻不言而喻：“生活，”孫雨高聲說道，“就是一所挫折大學。”

孫雨并不是一位名人勵志演講家，她的聽眾也沒有花大價錢來聽她的演講。她不過是日漸龐大的心理醫生和心理治療師隊伍中的一員，與華南一些大型工廠合作，幫助那里的年輕打工者應對工作壓力和成長的煩惱。

從某種程度上講，這樣做是為了幫助這些工廠留住員工。今年早些時候，渣打銀行(Standard Chartered Bank)經濟學家王志浩(Stephen Green)曾寫過一篇名為《Wanted: 25m workers》的報告。報告稱，當就業創造的速度超過新增勞動力的速度時，勞動生產率在中國將變得至關重要。關注員工的幸福感，還是對去年富士康(Foxconn)大型工廠發生一系列自殺事件的一種回應。規模龐大的富士康是蘋果(Apple)iPhone及其它一些消費類電子產品的代工商。

富士施樂位于深圳的工廠生產復印機和打印機。該公司2006年便非常有預見性地推出了一個針對該工廠工人的企業社會責任(CSR)項目。不尋常的是，該項目負責人并非高管，而是一位名叫劉美華的外來打工妹。劉美華表示之所以會設立這個項目，是因為生產團隊抱怨稱，許多年輕工人缺乏基本的溝通技巧。該項目的第一堂課就是“如何表達自我”。

劉美華表示，當時，她自己也不知道“CSR”代表什么意思。不過，盡管在管理術語的知識方面有所欠缺，但劉美華卻用感同身受來加倍彌補。在公司對500名工人進行了調查后，她得出結論，許多問題并非因工作而起，而是由于工人的年紀太輕，加上遠離家鄉讓他們內心感到迷惘。的確，富士施樂各家工廠里聽孫雨演講的年輕人中，許多人一臉稚氣，甚至可能是從學校逃學出來的。工人的平均年齡為20歲。孫雨表示，90后這一代“非常有創造力，但我們需要給他們指導，否則他們會在完全不考慮后果的情況下辭職”。她和同事們設計的課程范圍廣泛，從學習存錢和如何在一個新環境里交朋友，到如何與同事交流均有涉獵。

和藹的富士施樂深圳總裁岡地俊彥(Toshihiko Okaji)稱CSR項目的性質“就像一位母親。如果他們遇到問題，那里會有人來聆聽。”他表示，人力資源則相反，往往會被視為“訓導”。“二者性質完全不同。年輕人在遇到問題時不會去找人力資源。”

富士施樂這家工廠的員工流動率已降至每年3.5%，可能是華南地區的最低記錄。在華南，打工者不是從這家工廠跳到那家工廠，就是被內陸省份更靠近老家的新工作機會吸引走。

其它一些跨國企業也在采用類似的、與以往截然不同的辦法來管理年輕工人，以留住他們。偉創力(Flextronics)珠海科技園擁有5.2萬員工，為微軟(Microsoft)生產Xbox游戲機元件，也為其它一些電子制造商生產產品。該公司啟動了一項“老大哥、老大姐”指導計劃，為那些遠離家人、難以適應目前工作和生活的年輕工人提供幫助。

工廠食堂的經營權已經從承包人手中收回，現在負責經營的是一群擁有酒店餐飲經驗的人士。這意味著，這里食物的口味已大有改觀，由此吸引了更多的員工前來就餐。該工廠還十分重視業余愛好競賽，鼓勵員工展示各種才藝，從書法到時裝設計。不久前一場時裝秀的主題是回收材料，包括用電路板和塑料包裝來制作服裝。人力資源總監雅耶什?梅農(Jayesh Menon)的辦公室里就擺著一個非常顯眼的立體派面具。該面具是由一名員工制作的，里面融入了消音器和護目鏡等安全設備。

不過，上述舉措的結果卻一點兒也不抽象。2010年，華南工資水平大幅提升，偉創力珠海的員工流動率卻下降了20%。梅農表示，流動率之所以會下降，是因為公司是從職業學校而非一般的勞動力市場招工。

偉創力今年3月份表示，將開始與中國一家非政府組織(NGO)合作，幫助農民工迎接成為工廠工人后的不同生活。

偉創力還與另一家NGO在珠海成立了一個珠海協作者中心，幫助打工者完成心理轉變。記者在今年早些時候的一個上午前去采訪時，該中心幾乎所有的志愿者都是偉創力的湖南籍員工，由此營造出了一種親切感。一位身穿粉色防風夾克的年輕女孩說：“我剛搬到這里時，感到很陌生。我希望在這兒結交一些朋友。”截至今年年初，共有4萬人接受過這個中心的幫助，其中約80%都來自偉創力。偉創力的心理治療師姜紅燕認為，年輕工人的主要問題集中在想家和“各種戀愛問題”上。

在富士施樂工廠的心理健康課結束時，這兩點都表現得很明顯。該課程從下午1點半一直持續到4點半，但孫雨在下課時留下了自己的手機號，稱那些想私下里交流的員工可以打電話找她。幾個年輕女孩子緊緊圍著她。一個女孩在進入富士施樂之前，是在位于同一條馬路上的富士康工廠工作。她離開富士康，是為了躲避與男友棘手的分手。她一邊抽泣著，一邊解釋自己需要資助父母，因為不忍看到他們如此辛苦地在家鄉田間勞作。22歲的宋超群（音譯）則希望跳出包裝工作，有朝一日能去教日語。她想知道自己的職業生涯是否已經走進了死胡同。“我還年輕，不知道自己的未來會怎樣……社會從一開始就不公平，每個人的機會都不同，”她噙著淚水說道。

這些年輕的工人似乎需要一位女救星，而耐心到極點的孫雨基本上勝任了這一艱巨的工作。她表示，自己在多年前剛搬到深圳時，也感覺被人忽視：“每個人都要從底層做起。因為離家遠，我們都會感到孤獨和彷徨。但讓我們堅持做一些自己真正喜歡的事情，準備好抓住一切未來有可能降臨的機會。”

這條建議似乎讓圍著她的那些年輕女孩平靜了下來，這堂課在拖堂了將近一個小時之后，終于在一種姐妹情誼中畫上了句號。

第二篇：【HR專欄】如何留住骨干員工？

【HR專欄】如何留住骨干員工？

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（來源: 中外管理作者: 謝崢 轉自：中人網）

又到早春跳槽季，金三銀四。所謂跳槽，一定是指那些有一定工作經驗的員工。新雇主

固然高興，老雇主就發愁了。該怎么留住那些有工作經驗的人呢？

“2011中國最受推崇雇主品牌榜單”調查是針對具有3年以上相關行業經驗的雇員、經理和總監進行的調查。此次調查涵蓋了國內10大主要行業，除問及2011你最希望跳入的企業是哪家外，同時調查了他們為什么選擇此家公司。其結果顯示出的總體趨勢與行業特征

還真是頗具啟發意義。

薪酬的輕與重

薪酬福利是公司吸引資深雇員的傳統工具，甚至很多人力資源專業人士把它作為“殺手锏”。改革開放之初，外資企業進入帶來的高薪確實吸引了大量高級人才。1996年曾有位外國軟件專家說：“要想得到中國的軟件技術并不困難，只要花重金買下中關村5～10個關鍵

軟件人才即可。”可見當時薪水的巨大作用！

但此次調查卻顯示：公司規模、人性化管理以極其相近的支持率，力壓薪酬獲得最多青睞，而報酬僅獲得了不足25%的總選票。事實上，這一現象恰好體現了馬斯洛需求五層次理論。在大多數企業可以滿足員工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大

激發出來。人性化的管理與公司的規模口碑恰好從內外兩方面滿足了這種需要。

比如：在以汽車行業為代表的制造業里，僅23%的行業人才對薪酬最為敏感，而更多的人選擇了公司口碑與內部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味著品牌的高端與否，所以在最終上榜品牌上，德國大眾力壓高端汽車品牌寶馬和奔馳獲得最受推崇大獎。

究其內在原因，大眾對人才的重視和求賢若渴是功不可沒的。

當然并不是所有的行業都不是以薪酬為主導其跳槽原因的。快速消費品行業可以說是大大的“反其道而行之”，有32.4%的業內人士將離職原因選給了薪水，高于其他所有原因。其實這并不是說明快銷人才皆是“拜金主義”，這是由于以快銷行業為代表的銷售崗位薪酬結構所決定的。相對來說，銷售崗位的基本工資略低于其他崗位，當員工有了一定行業經驗后，自然而然產生獲得與自己經驗、能力等值的報酬的心理，而低底薪刺激了這方面的需求。這也提醒了雇主們，對于銷售崗位人才，如果可以為具有一定工作經驗的人提供相對略高的基本工資，將獲得遠超越這些工資成本所帶來的高級人才。而人才的制勝，必然帶來利

潤與行業地位的廣泛提升。

不管是否排在第一位，顯而易見的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很關鍵的平衡和

杠桿作用。薪酬結構設計對人力資源管理提出越來越大的挑戰。

培訓的尷尬

培訓體系作為近來越來越受關注的一點，并沒有獲得專業人士的熱捧，只有3.2%的支持率。目前國內的培訓體系還沒有得到足夠的重視，很難起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，沒有發展到發達國家水平，短期內培訓無法顯示其立竿見影的效果。第二，受到經濟環境和發展階段的影響，中國員工更傾向于不斷跳槽，對于在同一企業的成長并不重視。第三，資深員工本身的實力與經驗積累已經達到一定水

準，對培訓沒有需求。

當然，不可否認的是，培訓對于吸引畢業生就不一樣了。在“中國大學生心目中最佳雇主

企業調查”中，高達51%的畢業生將最大吸引力投票給了培訓和發展機會。

人性化的意義？

人性化管理需求在總體排名中比較高，但這并不代表所有行業的人才都看重這個指標。比如在金融業。金融行業人才一直被普遍認為是精英中的精英，然而看起來精英們的需求卻與我們所想有別——僅13.7%的人選擇了人性化管理，而以超高比例42.5%獲得金融行

業專業人才們青睞的是公司規模與公眾形象。

高收益往往伴隨著高壓力與高強度，精英們又大多具有一種永不服輸的勁頭，在這種情況下，人性化管理與否已經不能左右他們的工作——他們希望甚至強迫自己力爭上游。而在金融業，良好的公司口碑與規模將帶給員工巨大的自豪感與自信，這將使他們在面對挑

戰時更相信自己的解決能力，成就其自我發展。

當然，公司形象這個指標在總體排名中也名列前茅，員工對公司形象的要求具體表現為以下幾點：企業文化與大眾評價搭建的事業平臺；招聘策略；工作環境；業績管理；對員

工職業發展的支持策略；

另外，常被忽略但實則重要的是裁員管理。如何以對待人的方式處理“裁員”這件人力資源中最難處理的事件，就如最短的木板往往決定這個木桶的容積一樣，是一個雇主受推崇程度的關鍵因素。從雇主品牌建設上講，人性化的裁員管理，一方面使離去員工幫助企業

在行業內和社會上樹立了正面形象，另一方面對于 “幸存者”們，工作熱情不僅不會受到影

響，公司的吸引力與員工保留能力反而順勢增強。

有些公司在裁員時會主動找咨詢公司，希望咨詢公司幫助被辭退員工在就業市場上尋找新的機會，并為員工提供心理咨詢，幫助其從精神上正面接受這個變化，同時請顧問到其公司進行找工作培訓，從寫簡歷教起。而這些舉措，不僅能幫助被裁員工迅速順利尋找到新的機會，更讓余下的人員對其雇主更加信任。正如一家這樣做的公司人力資源總監所說：“我們的被裁員工，只是我們公司目前沒有辦法發揮他們的作用，并不意味著他們的價值不

存在或貶值。他們可以并且應該擁有一個更適合他們的職業發展。”

十年重中之重

總體而言，中國高端人才已經顯現出對雇主“內外兼修”的需求，而且越來越注重企業“以人為本”文化的建設。在《2010全球首席人力資源官調研》中在全球不同地區增加人力的比例數據顯示：中國以40%的比例高居榜首，遠超過西歐的13%以及北美的17%，吸引高端

人才的可以說是在華各公司未來10年計劃的重中之重。

值得注意的是，每個行業的人才都有著不同的需求，這并不是說明行業發展的優劣，反倒是我們可以從這些特性中，找出針對不同行業真正行之有效的保留、吸引人才之法寶。

第三篇：HR經理如何留住核心員工

人才流動的原因，主要有以下幾點：薪酬水平，個人發展前景，工作環境，員工成就感等原因。

那么人事經理如何留住企業的核心員工，我認為可以從以下幾方面著手：

1.良好的薪酬制度

那么如何制定具有市場競爭力的薪酬呢？

（1）提供具有市場競爭力的薪酬

（2）合理設計員工所需要的福利項目，例如健康檢查，旅游，脫產學習，出國

深造與培訓，提供租房支持計劃或購房支持計劃，帶薪休假等

好的福利項目，不僅使員工感受到優越感，降低員工流失率，還可以提升企業的公司形象，以此來吸引更多的優秀人才

（3）實現薪酬與績效掛鉤

單純的高薪難以起到最佳的激勵作用，薪酬與績效相掛鉤才能充分調動員工工作的積極性。

2.以環境來吸引人才

企業以工作環境來吸引人才，首先要有良好的企業文化氛圍，以凝聚人才的創造力量，激勵人才奮進，并且在價值觀上取得共識。

企業以工作環境來吸引人才，其次要創造寬松的工作環境。寬松的工作環境，可以使人才在有明確目標與任務的前提下，自主地完成任務。這就要求一方面，企業要對其進行充分授權；另一方面，公司要為其提供相應的資源，其中包括資金和物質上的支持

3.完善的培訓制度

優秀的企業人才是需要精心培育的，在這一點上要有戰略眼光和超前意識。因此要不斷地加大人才培訓力度，不斷地提高人才的個人素質和能力。完善的培訓制度可以分為以下幾點：

（1）將培訓經常化，正規化和制度化

（2）鼓勵人才自學

（3）在實踐中鍛煉培養人才

（4）對其提供雄厚的資金支持

4．合理的晉升制度

企業要根據戰略規劃，制定相應的員工晉升制度，以拓寬員工的職業發展，從而滿足人才的工作成就感。

第四篇：HR如何清楚員工跳槽的真實原因

HR如何清楚員工跳槽的真實原因

跳槽一直是個熱門話題，對HR和非HR都如此。

跳槽的目的是越跳越高，何以有的人越跳越糟？據權威研究表明，有46.8％的跳槽屬于越跳越糟。越跳越糟，雖然是跳槽者自己的損失。但是，如果他是公司的核心員工，給公司帶來的損失也是重大的。如何讓“越跳越糟”的核心員工盡早清楚自己是“越跳越糟”，并放棄跳槽。HR，在他們跳槽前一定要清楚他們真實的跳槽原因。

讓我們先對員工跳槽的前兆作一些分析，除非這些人老奸巨滑，老謀深算，否則總會有一些跡象。跡象一：頻繁請假

如果這個人一向遵守勞動紀律，從不輕易請假而現在突然開始頻繁請假，恐怕就要考慮此人是否準備跳槽，請假無非是去聯系新單位，或做一些應聘準備。還可能是處理私事，既然準備跳槽，就再也用不著象以往那樣積極表現了。

跡象二：對工作熱情明顯減少

和以往相比，工作勁頭和工作效益大打折扣，是一種應付差使，雖然許多人心里告誡自己要站好最后一班崗，而實際上卻已心不在焉，也許熱情已跑到即將上任的新崗位上。

跡象三：開始整理文件和私人物品

辦公桌面前所未有地混亂或整潔，并陸續用一些手提袋將自己的東西分批拿回家，到時一走了之，輕裝而撤。

跡象四：和周圍人的關系不再象以前那樣

拍領導的馬屁時也表現出一種“自尊”；喜歡傳閑話、打小報告的開始“自律”；熱心“公益”活動的人也不再亂摻和；即使以前為了搞好同事關系搶著打開水倒茶的現在也罷了工??絕不是這些人懂得做人，成熟了，而是他們馬上要離開這里，用不著再讓自己受委屈；在接電話時語言已開始暖昧，甚至會神神秘秘，往往會說“到時再說吧”！

諸如此類，說明此人已“身在曹營心在漢”了，只等這月工資發下來。

但是，即使我們所猜測的以上種種跳槽跡象是正確的，也確實有人要跳槽，又能如何呢？頂多嚴加注意預防此人在業務、債務方面造成什么遺留問題；再有就是有了心理準備不至于收到辭職報告便傻呼呼地說，我們正要重用和提拔你，你怎么就??就象某些被辭退的人正準備雄心勃勃盡力，卻接到人事部的辭退令如出一轍。

——如果不清楚某個員工跳槽的原因，說明HR并不清楚這位員工究竟在自己的工作中希望收獲什么，也不清楚在現有的工作他收獲到了沒有。跳槽，其實就是他換一個地方去收獲自己在這里想要卻沒有得到的東西。假如，他在這里已經收獲了，他是不會跳槽的。作為HR，不僅要知道員工能干什么，更要知道他們為什么而干。他們能干的力量藏在他們為什么而干的愿望中。

作為HR經理，即使我知道高層主管跳槽的原因，我也無能為力。因為，對于跳槽，他們是深思熟慮，我只能望洋興嘆。在這種情況下，我還能做些什么呢？

——當個人的力量超過組織的力量時，組織就面臨分裂。高層跳槽而老板望洋興嘆，跳槽者是以跳槽向老板示威。表達的意思就是，這個公司沒有我不行。如果，跳槽者認為自己離開這個組織不行，他們會跳槽嗎？公司建設，不能過分強調個人的價值。否則，高層跳槽或者組織分裂只是時間問題。

公司從初創進入了快速成長期后，過去一同打天下的老臣，管理能力和素質已經不能再適應管理需要。但是，他們卻占據中高級的管理職位。為了適應公司的發展需要，老板讓我想引進管理人才。但我又怕得罪和虧對這些出生入死的老臣，甚至背上“忘恩負義”的罵名。怎樣才能引進新人換掉老臣，而減少老臣的不滿和外界的誤解？

——在公司制度建設上，“讓賢”是非常重要的內容。“讓賢”是美德，讓“讓賢”者受到尊重是解決新老更替的根本辦法。

當獵頭悄然逼近本公司的高級主管時，我感到一種防不勝防的危機和恐懼。如果出現這種情況，我該采取什么對策呢？

——獵頭是幫助老板提高“預防跳槽”意識的，而“預防跳槽”是一個系統的管理工作。老板只要警惕跳槽，并牢牢地緊夯這個弦，是預防跳槽的基礎。等獵頭出現再來預防跳槽，神仙也沒有辦法。

第五篇：真實案例：中國餐飲第一大案值得我們HR深思

中國人最忌打官司。但對于企業，很多官司與其說是法律問題，不如說是管理問題的總爆發。從本期起，我們將陸續將眾多真實而不同類型的企業官司呈現出來，讓更多企業管理者在觸目驚心中，思考自己該如何防患未然。

而這一堪稱“中國餐飲賠償第一案”的故事里，究竟暴露出了民營企業怎樣的管理盲點？

人物：曾海明——四川長富集團有限責任公司董事長，用人開明，任人唯賢。但卻沒有想到，精心培養的人才反而給他上演了一場現代版的“逼宮”事件。

人物：吳 林——兩三年內，從一名普通廚師飛黃騰達到技術總監，高居萬人之上，與老板稱兄道弟。可是，最后卻要面臨巨額賠償，還背上了忘恩負義的罵名。

所有廚師哪兒去了？

譚氏官府菜是由清末民初的官宦譚宗浚父子創建，至今已有百年歷史。1999年曾海明將其引入四川，隨后迅速擴張。2002年元月成功登陸上海餐飲，其制作的鮑魚、魚翅等菜品，被挑剔的上海食客譽為“上海第一貴”。現在譚氏官府菜已經在北京、重慶、成都等地擁有眾多分店。

而位于成都最繁華地段的，是譚氏官府菜的旗艦店。這天中午，餐廳負責人廖經理上班后，卻發現后廚一個廚師都沒有！直到上午11點，廖經理給每個廚師打電話都打不通.她很著急，于是派人到廚師宿舍去找。與此同時，客人開始陸陸續續光臨。“我們都不敢去跟客人推薦我們的特色菜，一些普通菜品就讓廚工來做。我們當時挺緊張的。”廖經理至今噓唏后怕。

中午12點，依然一無所獲，廚師們仿佛集體蒸發了。廖經理馬上向董事長曾海明報告。幾乎在同一時間，曾海明接到了來自成都、重慶、上海、北京四家分店的告急電話，內容都是廚師不知去向！總計達33名。

這些廚師個個掌握著譚氏官府菜的核心技術，他們突然失蹤，足以使整個公司經營陷于癱瘓，甚至關門！

曾海明顧不得追查廚師集體失蹤的原因，因為最主要的還是要把眼前的危機渡過去：晚上如果不能找到三十多名廚師，那么譚氏官府菜將在這天名譽掃地。此時，留給曾海明的時間也只有不足6個小時。

曾海明：“我當時馬上就給全國各地我的朋友打電話，叫他們支援。”終于，曾海明從全國臨時調集了三十幾名廚師，當天下午不惜血本地乘坐飛機奔赴各家分店救急。究竟是誰在指使？

一場足以使譚氏官府菜遭受滅頂之災的危機總算是過去了。可是曾海明，卻并沒有感到絲毫的輕松。四家連鎖餐廳分布在四個城市，可幾十名廚師卻怎么會如此一致地集體失蹤！這些廚師為什么欲置公司于死地？

緩過手的曾海明馬上著手調查。調查過程中，成都分店的一名廚師回憶說，在廚師出走事件發生之前十天左右，吳林的人曾經找過他：“他說，我如果跟著他干的話，一個月掙八千、一萬是很容易的事，我覺得他的意思就是要我離開譚氏官府菜。”這名廚師的話，證實了廚師集體出走絕不是巧合，而是受到了一個叫吳林的人的策劃和指使。

那么，吳林是誰？他怎么就能讓30幾名廚師同時離開呢？

吳林是在1999年進入譚氏官府菜，在短短的三年里，從廚師干到了廚師長、技術顧問，且年薪拿到了30萬。而他主管的就是各個分店廚師的選拔和任用。

確定吳林是主謀后，曾海明掩飾不住內心的悲憤和傷心：“從走路上班到開寶馬上班，從住集體宿舍到擁有自己200平米的住房，這個變化也就短短兩三年，他怎么能做出這種事來！”在譚氏官府菜里，大家對吳林此舉也非常不解。因為，吳林和曾海明的關系相當不一般。

一位廚師回憶：“老板對他非常地好，超過了公司里的所有人。好到跟兄弟一樣。”一個普通的廚師能和董事長稱兄道弟，曾海明覺得自己對吳林不薄，可為什么偏是他要置公司于死地？就在他打算去找吳林認真談談時，吳林也突然離開了譚氏官府菜，到了南京一家五星級酒店，擔任餐飲服務的技術總監。而吳林一口否認廚師出走事件是自己策劃的。

對于吳林的辯解，曾海明只用一個無法解釋的細節來證明吳林在撒謊：“為什么這些離職的廚師會這么短的時間就和吳林在一起了呢？”

為什么“恩將仇報”？

這時問題的關鍵，已不在于是不是吳林做的，而是吳林為什么要這樣做，為什么“恩將仇報”？

吳林原來只是一個小小的廚師，在曾海明的培養下，不但成為了國內著名的廚師，而且在公司里是“一人之下，眾人之上”。這可謂是知遇之恩。而這恩從何來？

1999年，四川長富集團將譚氏官府菜從北京引入成都。開業之初，由于菜品缺乏特色，餐館經營并不理想。吳林就是在這時，進入譚氏官府菜的。很快，吳林從眾多廚師當中脫穎而出。由他研制開發的幾個菜肴品種在國內頻頻獲獎。在給譚氏菜館帶來榮譽的同時，也帶來了豐厚的營業額。一年之后，吳林被任命為譚氏官府菜的行政總廚。

吳林回憶說：“做了行政總廚的第一個月，我就給它推出一個鮑魚美食月。當月我們就賣了七百八九十只，一個月賣了它一年多的總和！”

隨著工作能力和工作業績的不斷展現，吳林已經成為公司不可或缺的人才。作為老板，曾海明對吳林也越來越器重。2003年，吳林被任命為公司的技術顧問，在公司內部地位僅次于曾海明。在得到豐厚待遇的同時，他與老板曾海明的私人感情，也到了彼此稱兄道弟、無話不談的程度。

就在此時，裂痕漸漸顯現。

走上管理崗位的吳林，主要負責譚氏官府菜各個分店廚師的選拔和任用。而在這方面，吳林有自己獨特的方式，大部分新來的廚師他都收為徒弟。于是，在短短的兩年之內，各個分店的絕大部分廚師，都尊稱他為師父。可是時間一長，他這種方式不免招來了公司內部其他人的反對。吳林說：“當時集團內部就有一些人說閑話，說吳林的權力太大了，要是這樣發展下去，他總有一天要控制公司的。”

公司內部的議論很快傳到了曾海明的耳朵里，但是他當時并不以為然，因為在餐飲界這種師徒相稱也很正常。直到后來有一天……他到一家餐廳去視察工作，他對廚師制作菜品提出了調整意見。讓他沒有想到的是，卻遭到廚師拒絕。而拒絕的理由竟然是沒有得到吳林的批準！

在曾海明看來，這豈不是“在他們心目中就只有師傅了，沒有公司了！”而吳林卻不以為然：“技術上我是權威的，是絕對要聽我的。”發生這次事件之后，曾海明找到吳林，希望改變公司目前這種現狀，結果兩人因此發生了激烈的爭執。

曾海明認為：“你培養他們是在公司的指導下培養的，是公司授權你，而不是你私搞師徒關系的地方。他們都是公司員工啊，來了以后不能成你?吳家軍?啊！現在變成了我們出錢你在養自己的軍隊了，你想干什么？”

而吳林堅稱曾證明純屬于外行操作，是不懂行才這樣指責，而師徒關系是一種對手藝、對傳統的尊重：“這是我們業內的事情，是我們必須遵守的一種優良習慣。”在吳林看來，餐飲界里徒弟聽師父的是天經地義的！

但是，曾海明要用現代化的管理制度管理企業，他不能允許有人以傳統的師徒名義，在企業中形成小的利益集團。當吳林態度強硬后，曾海明又采取了一個新的舉措。

吳林回憶說：“他找了兩批人來，就跟我談。比如說，這一個廚房目前都是我培養出來的，那么他想把他們打亂，把這兩批人也放進去，做同樣的事情。”曾海明的廚師調整計劃，遭到了以吳林為首的廚師團隊的堅決抵制。吳林說：“我們當時那幾個店的廚師長也很生氣，就給我打電話說不干了。”為了阻止廚師調整計劃，吳林和曾海明發生了前所未有過的沖突。

這一次爭吵，讓曾海明和吳林之間的裂痕公開化，同時也促使曾海明下定決心削減吳林的權力。吳林說：“各分店廚房里面人員的調配，過去是我的職權范圍。最后呢，他自己來，他找別人去做，不讓我介入了。”

吳林的職權剛被削減，曾海明馬上召開會議，宣布對國內各個分店的廚師長進行大調整，其中原來的絕大部分廚師長被換了下來。而也就在這一天，發生了篇首的廚師集體出走事件。

曾海明認定：“吳林是想通過這種方式來脅持公司，就是?我要公司的一半?。當然他沒想到，我們當天就把這個事解決掉了。” 250萬，罰在了誰心上？

在事發后的第二天，吳林選擇了離開，也希望一走了之。但是讓吳林萬萬沒有想到是，他剛離開不久，譚氏官府菜突然向成都市勞動爭議仲裁委員會提出申請，要求吳林支付違約金250萬元。

曾海明說：“我們跟他有個《聘用協議》，這里面寫得很清楚，不履行合約的話要承擔500萬損失的。”這個《聘用協議》里，聘用吳林為譚氏官府菜顧問和長富集團副總經理，聘期為10年。雙方約定聘期內吳林不得無故離職，否則承擔500萬元經濟損失。“董事會一致要求要賠500萬，其實后來我在董事會上說：算了，目的還是要對這種行為做一種懲罰。所以我們就減到250萬。”

不久，法院做出終審判決：吳林一次性支付譚氏官府菜違約金250萬元。但是此刻，誰心頭最苦澀？是接罰單的吳林，還是開罰單的曾海明？這張罰單，究竟“罰”向了誰？

專家點評：民企老板的兩大“人事”誤區

這場被稱為“中國餐飲第一案”的官司，可以引起我們對當前民營企業人力資源管理問題的高度警醒。

從案情的表面來看，這是一場由“忘恩負義”者發動，由法院最終“伸張正義”的人事糾紛官司。但是，如果從案情的結果分析，無論是董事長曾海明，還是技術總監吳林；無論是集團董事會還是集體失蹤的33名廚師長，官司打完了，大家都憤憤然，大家都成了受害者。

問題到底出在哪兒呢？筆者認為：關鍵不是個人的道德品質出了問題，真正起主導作用的是管理理念和管理技術的不當。其暴露的企業人力資源管理弊端至少有兩個層面：

角色轉換不及時

曾海明既然盡心竭力地培養了吳林這個技術骨干，傾注了感情，給足了利益，就要反思：為什么最終沒有換來吳林的忠誠呢？

首先，曾犯了組織建設的大忌。老板應使企業所有雇員都“可替代”，絕不允許任何雇員有機會壟斷資源而變為不可替代的“大腕”。

其次，一旦當某雇員已經成為不可替代的“大腕”時，就必須為企業利益計，毫不猶豫地承認其智力也是資本，給他與其智力資本相稱的、參與資本分紅的機會和權利。這個舉措越及時，越得體，企業的利益越有保證。不做這個必要的企業角色轉換，后患無窮。

處理矛盾不謹慎

當企業出現了內部管理危機，需要做大面積、人事調整的時候，一定不能簡單從事，一味強調股東的利益，過分相信自己的能量。相反，一定要站在雇員立場上做換位思考：雇員的利益何在？員工會做何反應？否則，必然激化矛盾，沖擊企業的正常運作。比如：這次官司企業雖然打贏了，賠償支付了，但組織元氣大傷，技術流失，得不償失呀！

企業的人力資源開發與管理活動，自有它的技術系統，絕不能依著情緒率性處理，順著感覺隨意行事。不然，出了問題我們都不知道原因在哪兒，吃了苦頭還“濤聲依舊”！知其錯，還要知其所以錯，是知也。