第一篇：員工薪酬結構實施辦法

員工薪酬結構實施辦法

一，關于底薪、全勤：

不管是管理人員還是一線員工，享受同樣的待遇。

二，崗位工資即是職務工資：

按職務的大、小制定工資的多少區別，職務越高，工資越高，再梯級往下縮少。讓各員工形成良性的職務競爭。

三，技能工資：

那是對從事技術部門、特種部門或最危險部門的物質鼓勵

四，工齡工資：

規定工作年限內的工資獎勵辦法（比如：滿二年加底薪的5%，滿四年加底薪的10%，滿六年加底薪的20%）。

工齡工資的目的：留住新員工；尊重老員工；鼓勵所有的員工。

五，績效工資：

綜合對比歷年來的產值，決算出往年每月的平均產值，預計下年的業務狀況，分析研究出下年比較標準的月生產計劃，制訂生產指標。比如：設置生產指標——500萬人民幣/月。

1，達標（平500萬/月）：

應付的績效工資：主管1500元、車縫組長1000元、車縫收發700元、裁床員工300元（其它管理及員工的績效增減比例見“工資結構表”）。

2，短標（短500萬/月）：比如僅產490萬，按比例扣取。

應付的績效工資：主管1470元、車縫組長980元、車縫收發686元、裁床員工294元（其它管理及員工的績效增減比例見“工資結構表”）。

3，超標（超500萬/月）：比如超產達510萬，按比例獎勵。

應付的績效工資；主管1530元、車縫組長1020元、車縫收發714元、裁床員工306元（其它管理及員工的績效增減比例見“工資結構表”）。

六，員工的工資中再分A、B、C、D、E、F、初級七個等級：

1，以初級作為基本標準（普工的形式），升一級加50元。

2，等級的評定由各自的組長來完成。

3，該項待遇是依照員工平時的表現來評定，當某員工的表現好時，可隨時升級加薪，反之，則就降級減薪。

其目的是在靈活的待遇上讓員工隨時保持工作的警惕性和自覺性。

七，無論是管理還是員工，在同等的職別時，其工資的平衡是絕對不能打破的。如雇傭者與雇員間，在工資方面有特殊的約定而超過了該職務的平面工資，雇傭者或以責任津貼的名義把超出的部分支付給雇員；如有些職員有特殊補助的，雇傭者以補助形式給予；如有些職員在月、季中表現特出的，業主可以以慰勞的形式“紅包”鼓勵或是物質上的鼓勵。

在工資方面絕對不允許同等的職別存在多少的區別。

第二篇：薪酬結構

薪酬制度

第一部分 總則

一、目的

制定本方案的目的在于充分發揮薪酬的作用，對員工為公司付出的勞動和做出的績效給予合理補償和激勵。即：

（一）使薪酬與崗位價值緊密結合；

（二）使薪酬與員工業績緊密結合；

（三）使薪酬與公司發展的短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來。

二、原則

薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。

公平性原則：薪酬以體現工資的外部公平、內部公平和個人公平為導向。競爭性原則：薪酬以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導向。激勵性原則：薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過活性工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性。

經濟性原則：薪酬水平須與公司的經濟效益和承受能力保持一致。第二部分 薪酬構成

一、薪資組成：基本工資（含工齡工資）、績效獎金、年終獎金、工程補助、特別貢獻獎。基本工資：根據工作崗位和崗位所需要的技能確定，不同崗位對應不同的崗位工資級別。工齡工資：依據員工為公司服務的年限而確定。工程補助：根據我司施工項目確定。績效獎金：根據業務及業績而確定。

年終獎金：對員工全年工作業績進行考核的基礎上，根據考核結果發放。

特別貢獻獎：員工在公司經營發展過程中具有特殊貢獻所給予的獎勵。

二、薪酬制度：

（1）公司總經理、執行總經理、部門經理實行年薪制，薪酬構成為： 崗位工資+年終獎金

（2）銷售人員實行提成工資制，薪酬構成為： 崗位工資+績效工資 +年終獎金

（3）內勤部門人員的薪資實行固定工資制，薪酬構成為： 崗位工資+年終獎金

（4）工程人員的薪資實行固定工資固定工資制，薪酬結構為： 崗位工資+工程補助+項目傭金+年終獎

三、薪酬的核算： ·崗位工資的確定：

1、崗位工資的計算公式：月崗位工資=月崗位薪資基數×崗位系數

2、基數由人力資源部根據公司承受能力和崗位相對價值測算得出，一經確認，無特殊原因不予調整。

3、根據組織架構圖區分崗位

依據現有的公司組織架構公司的崗位大致劃分為6部分，每個崗位有相應的工資范圍。公司所有崗位又可劃分為公司內部及外部兩大部分。（1）公司內部崗位劃分為：一層級（A）：公司總經理； 二層級（B）：公司副總經理； 三層級（C）：部門經理 四層級（D）:部門主管；五層級（E）：部門職員：六層級（F）實習職員

公司崗位職級對照表：

序號 職級 公司內部對應崗位 公司外部對應崗位 1 A 公司總經理 2 B 公司副總經理 3 C 部門經理 4 D 部門主管 項目經理、工程監理 E 部門職員 技術員、業務員、設計員、人事、行政、出納、會計 6 F 實習職員 實習生

4、崗位工資表 等級 薪資 對應崗位 ·績效獎金的確定：

1、績效獎金的計算公式：績效獎金=獎金基數×績效系數。

四、薪酬水平的影響因素

1、加薪因素 的在職員工因工作經驗不同，績效不同而在薪酬上所存在的差異，大部分薪酬帶寬為該薪等最低薪資水平的50%。b)在每個薪酬帶寬內，依該職位等級員工目前所在位置與其績效的成熟度，帶寬總長可劃分為若干等份，如下： 等分1 等分2 等分3 等分4 等分5 等分6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為新進人員，或工作績效未完全達到要求。第二大等 20%-50% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為有足夠經驗，且工作績效基本能夠達到職位。第三大等 50%-80% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為工作主要方面的績效持續超出職位要求。第四大等 80%-100% 薪酬在此范圍之間的員工，通常績效持續表現卓越，遠超出要求，顯然該員工已具備隨時晉升至更高職位的能力。部門 職位 薪資結構 設計部

設計員 底薪+獎金（設計方案被采納）+年終獎（公司業績的0.0001%）經理 底薪+年終獎（公司業績的0.002%）工裝部

經理 底薪+年終獎（裝飾部業績的0.005%）

項目經理 底薪+工程補助（日補助35元）+所管項目總造價的0.005% 技術員 底薪+工程補助（日補助20元）業務員 底薪+電話費+提成 科技部

經理 底薪+年終獎（科技部業績的0.005%）

項目經理 底薪+工程補助（日補助35元）+所管項目總造價的0.0035% 技術員 底薪+工程補助（日補助20元）業務員 底薪+電話費+提成 辦公家具

經理

底薪+年終獎（裝飾部業績的0.008%）文員 底薪+年終獎（公司業績的0.0001%）業務員 底薪+電話費+提成 行政部 人事

底薪+年終獎（公司業績的0.0001%）行政 底薪+年終獎（公司業績的0.0001%）司機 底薪+年終獎（公司業績的0.0001%）財務部

出納

底薪+年終獎（公司業績的0.0001%）

·年終獎核算：年終獎=公司業績基數×考核系數×職位

六、加班制度

1、原則上公司不鼓勵加班及安排加班。

2、在特殊情況需要下我司全體人員加班每小時8元。

第三篇：論民營企業員工薪酬結構如何設計

裝飾設計有限公司員工薪酬制度分析

學生姓名指導老師

【摘要】制定薪酬結構的重要性

對匯源小額貸款有限公司薪酬結構設計

如何避免薪酬結構設計上的錯誤

【關鍵詞】合理的薪酬結構 薪酬 員工 績效

引言

薪酬制度的作用

本文章對于員工最關心的薪酬結構方面如何設計進行了觀點闡述，合理的薪酬結構必須給員工一定的動力和壓力，同時在保障性和激勵性兩個方面加以平衡，才能讓員工安心、全心的把精力放在工作上，從而保持企業的整體競爭力。

盛雅公司是一家成立不久的裝飾設計公司，位于河南省航海路 屬于只做設計不做施工的裝飾公司。公司業務主要面向商場、酒店及房地產開發商，一大項目為主，定位較高。老板很年輕，也很有戰略眼光，他的目標是在10年內要做到全國同行業排名前5名。目前，公司有一些較有影響力的作品，但都出自老板一個人之手。

老板一直認為公司資金充足，于是相信重賞之下必有勇夫，只要支付了足夠的薪酬，公司在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如，更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等。薪酬成為該公司激勵員工的一個撒手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。

2007年該公司業務發展的非常快，2008年業務也非常飽和，可到2007年年底準備做2008計劃時，核算發現2007年的利潤率只有11%，而且年初承諾員工的提成及獎金尚未扣除。老板非常震驚，認為目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養懶了員工。他提出2008年要改革薪酬制度，對設計人員實行低底薪高提成的薪酬管理辦法，同時與回扣率掛鉤。要求每名設計師每月至少要完成15萬的項目，底薪一律1500（目前為2800~6500元），不能完成者降職為設計助理（底薪800元），同時實行強強聯合、自動淘汰的競爭機制。

我認為這個企業存在的問題如下。

（1）該公司的老板高估了薪酬對員工的激勵作用，過分強調通過高新激勵吸引

和保留員工。

（2）該公司準備進行的薪酬制度改革太過于走極端，老板沒有綜合考慮影響公

司利潤率降低的原因，而只從降低人工成本入手，會極大地打擊員工的工

作積極性。影響企業利潤率的因素通常包括員工之間的工作量分配不均

衡、缺乏團隊合作意識、工作的時間安排不當等。

（3）該公司的薪酬新方案中要求每名設計師每月至少要完成15萬元的項目，不能完成者降職為設計助理，對于設計師個人而言可能很難完成，因而容

易造成人員大范圍的流動，無形中增加了公司的管理成本。

造成上述問題的原因是1.激勵不足導致業績不良。討論和改善的出發點，顯然應

該是采取怎樣的激勵政策，才能更好地激勵設計人員，這需要分心設計人員的確

切需求。2.老板主觀認為公司利潤降低是薪酬原因，由此貿然采取新的薪酬政策，可能會導致員工的情緒波動，產生普遍的不滿情緒，甚至會流失一些優秀員工起

不到激勵高績效員工、淘汰低績效員工的目的。

根據赫茨伯格的雙因素理論，薪酬應有兩種作用：一種是保障；另一種是激

勵，兩種不可或缺。企業薪酬制度中的底薪部分起著保障作用，提成部分起著激

勵作用。其中典型的雙因薪酬體系設計如下。

績效工資：以一定的底薪為基礎，根據員工績效貢獻具有差別工資的績效工

資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有變動的“激勵”

部分。保障員工穩定性的同時，能最大限度地激勵主動和積極性。

福利工資：固定部分偏高，激勵的部分更多地表現為福利形式，如住房提供、旅游津貼

因此，A公司在薪酬設計時可以參考

（1）薪酬結構可保留底薪+提成的模式。

（2）在公司經濟條件許可的前提下，參照行業標準，底薪可設定為每月

1500~3500元。根據設計師的素質和業績考核定級。雖然底薪相當于固定

薪酬部分，但其固定性也是相對的，每個周期應根據考核結果進行調整。

（3）提成可分為兩部分：一部分根據回款率提取，使設計師的自身利益月公司

利益掛鉤；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能滿足

設計的生活需求。提前支付部分，在最終結算時可扣回。

（4）完成以上步驟后，進行總成本測算，并分析成本/利潤比例，根本目標是

通過薪酬的合理發放帶來業績和利潤的大幅上升。

（5）在薪酬方案制定后，積極通過培訓和宣講等方式將薪酬設計的理念、薪酬

方案的優勢進行講解，保證員工對此方案的理解和接受。同時，在實施過

程中，根據實際情況進行靈活的調整，充分發揮薪酬杠桿的作用。

薪酬是企業員工工作動力的一個具體的、直接的誘因。而在一個缺乏價值共識的企業中，薪酬甚至可能是唯一的誘因——這一點是企業管理者任何時候都要面臨的現實。

關于薪酬引發員工工作動力的一個核心要素，是薪酬的結構設計。一般的企業都有基本的工資和績效獎金，這是一個基本的薪酬結構模型，有些企業可能存在更多的組合要素。這兩個基本要素承擔的管理職能各有不同。前者對職員是起基本保障性質的，后者是動力激發性質的，反映了管理中的一種收益回報對等的付出壓力——員工必須付出努力，才能收獲這樣的薪酬回報。并且薪酬結構不合理帶來的資源浪費是普遍存在的，這對企業的發展當然也是非常有害的。

那么，怎么才能很好的制定薪酬結構 又該避免什么問題和注意什么因素呢？

我認為，現在一般企業中存在的問題是薪酬結構的動力與壓力嚴重不足或者保障性不足。企業管理者基于壓縮成本的考慮，在薪酬結構方面提供的基本工資過低，或是績效獎金不合理。并且有些企業為了“更好地激勵員工”，設置低基本工資及高績效獎金的薪酬結構，員工動力和壓力有了，但是員工的收入幾乎沒有保障。這些情形都屬于薪酬結構不合理的情形，并對企業組織的結構產生負面影響。

一個優秀的企業管理者必須認識到這樣一個薪酬管理理念：薪酬結構所需要解決的首要

問題是體現企業組織的目標，在薪酬的保障性和激勵性兩個方面保持合理的平衡。合理的薪酬結構應既保障員工的基本生活，又要通過合理的績效獎金等手段對員工形成一種工作壓力和動力，激勵員工為企業發展而投入工作熱情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我們可以從西方經濟學的邊際理論中得到合理解釋：人餓的時候，第一個包子所帶來的滿足感是最高的，第二個相對降低，到了第五六個，帶來的可能就不是滿足感；新增物品所帶來的滿足感在不斷降低，也就是說，邊際效益在下降。高保障性的薪酬結構往往會讓員工失去積極工作的動力。但是，相反，保障性不足的薪酬結構設計又會加重員工的工作壓力，發展到一定程度就會使企業面臨人員流失、業務受損的風險。

薪酬結構本身的目的是平衡好薪酬的保障性與激勵性兩者的關系，從而既保證員工的基本生活，又賦予員工必要的工作壓力和動力，激勵他們為企業的業績的提升做出努力。因此，簡單地說，薪酬結構失衡的結果就表現為兩種情況：第一種情況是保障性不足，使員工對工作沒有安定感，時刻處于緊張的工作壓力之下；第二種情況則是保障性過高，使員工生活安逸，失去努力工作的壓力和動力。

如何判斷薪酬結構是否失衡，這主要應從薪酬結構的實施結果來進行。

1． 員工的工作效率是否達到或高于行業的平均水平

2． 員工對企業當前薪酬結構的滿意程度如何

3． 員工的流失率是否低于行業平均水平

實踐設計的時候企業經營狀況是必須考慮的要素之一，這點可以從企業的發展階段的不同來進行薪酬結構的設計。在企業的初創期和成長期，適宜采取績效薪酬比重較大的薪酬結構，例如固定薪酬在40%左右，浮動薪酬在60%以上。這種薪酬結構的壓力和動力性更強，能夠激勵員工為企業的發展作出更大的努力。而在成熟期，則可適當增加固定薪酬的比重，保持適當的浮動薪酬，這樣既可以讓員工享受到企業發展的好處，又可以保持員工的工作積極性和對工作的認同感。

薪酬結構中，每名員工都明白，自己獲得的薪酬是自己工作表現的績效的體現。為了獲得更高薪酬，每名員工都有動力和壓力。相反，薪酬結構中除保障性薪酬之外的其他薪酬，沒有貫徹論功行賞原則，就會人浮于事，人心渙散，使組織毫無生機。

對于薪酬結構，每一個企業都得認識到，它是關系到企業員工安定感及工作積極性、進而關系到企業整體效率的重要因素。企業需要建立合理的薪酬結構，避免因結構失衡導致的各種問題，才能獲得自身的長期穩定發展。

第四篇：【薪酬結構策略】

薪酬結構策略

薪酬結構主要是指企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。

供企業選擇的薪酬結構策略主要有四種：

一、高彈性薪酬模式。

這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當員工的績效非常優秀時，薪酬則非常高；當績效非常差時，薪酬則非常低(甚至為零)。

二、高穩定薪酬模式。

這是一種穩定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。這種薪酬模型，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額薪酬。

三、調和型薪酬模式。

這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬模型可以演變為以激勵為主的模型，也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。

四、混合型的薪酬結構策略。

企業在進行薪酬設計時，還可以選擇一種叫做混合型的薪酬結構策略。這種策略的特點是針對不同崗位、不同人才的特點選擇不同的薪酬結構策略。比如對嚴格要求自己、積極要求上進，而且喜歡接受挑戰的員工可以采用高彈性的薪酬模型；對于老老實實做事、追求工作和生活穩定的員工可以采用高穩定型的薪酬模型。

第五篇：薪酬結構和薪酬設計

薪酬結構和薪酬設計

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業績薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發放年終獎金。

某企業營銷人員薪酬考核制度

某企業營銷人員薪酬考核制度

1、目的為規范營銷人員薪酬考核辦法，調動營銷人員的工作積極性，特制定本制度。

2、適用范圍

本制度適用于公司營銷部所有人員的薪酬考核，是計提營銷人員薪酬的基本制度。

3、定義3、1 底薪：營銷人員按不同級別在完成規定目標責任銷售額后獲取的報酬；

3、2 業績：營銷人員在一定期間內完成的銷售額（以實際收回貨款為準）及規定的業務量；

3、3 提成：營銷人員完成的業績扣除目標責任銷售額后按規定比例計提的報酬；

3、4 績效工資：按公司績效考核規定進行考評后應得的工資。

4、職責

市場部經理和財務、信貸負責業務人員業績的考核，市場部助理負責業務人員每月薪酬的計算，經總經辦審核后交財務部發放。

5、內容5、1營銷人員職位資格設置：營銷人員共設置試用期業務員、業務員和業務主管三個級別，職位具體描述如下：

a、試用期業務員：指具有高中以上文化程度、無銷售經驗的、處在3個月試用期內的新進人員；

b、業務員：試用期業務員試用期屆滿、能力經考核認可者，或試用期雖未屆滿、但能力和業績突出者，或有經驗的新進業務員經考評合格者；

c、業務主管：業務員月平均業績在50萬元以上者可提升為業務主管；

d、副經理與業務主管的待遇級別相同。

5、2 業務員薪酬考核

營銷人員的薪酬由底薪、提成工資、績效獎金三部份組成：5、2、1目標責任銷售額與底薪。營銷人員在完成目標責任銷售額后可領足額的底薪，未能完成的，按實際完成比例發放。

A、各級別業務員的目標責任銷售額為：

a、試用期業務員 xx萬元/月；

b、業務員 xx萬元/月；

c、業務主管（或副經理）xxx萬元/月；

B、底薪構成如下表所示：

營銷人員項 目 試用期業務員 業 務 員 業務主管(或副經理)

目標責任銷售額(萬元)

工資（元）

話費補助（元）

達成獎勵（元）

合計（元）5、2、2提成工資：營銷人員在完成目標責任銷售額后，超額完成部份按不同客戶類別規定的比例計提提成工資。客戶類別劃分如下：

a、新客戶：自與公司簽訂第一份交易合同之日起在六個月交易期限內的客戶；

b、老客戶：公司原有客戶及與公司交易期限屆滿六個月的客戶；

c、優惠客戶：在公司同類產品基準價格（以財務部核定的價格為準）基礎上進行優惠折讓后下單的客戶； d、公司劃撥客戶：公司原未明確、現重新確定給營銷人員跟進管理的客戶。

各類客戶的提成比例如下表所示：

客戶類別提成比例 新客戶 老客戶 優惠條件客 戶 公司劃撥客 戶

0 ~15 萬元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰

15~25萬元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰

25~35 萬元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰

35萬元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 績效獎金

營銷人員的績效獎金按《營銷人員績效考核計分表》測評得分90分（含）以上的，發給績效獎金400元；得分85分（含）以上的，發給績效獎金300元；得分80分（含）以上 的，發給績效獎金200元；得分70分以上的，發給績效獎金100元；得分70分下的，無績效獎金。

5、3 市場部經理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市場部經理及助理按公司薪酬管理制度領取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月銷售總額達450萬元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月銷售總額達350萬元（含）以上時，可領取足額的底薪，如未完成目標銷售額的，按實際完成比例領取底薪；5、3、2 績效工資：在完成目標銷售額后，對超額部份按規定比例計提績效工資，按市場部經理70 %、助理 30%的比例發放。計提比例如下：

a、0 ~50 萬元(含)部份 1‰ ；

b、50~100萬元(含)部份 2‰ ；

c、100~150 萬元(含)部份 3‰ ；

d、150萬元以上 4‰ ；

5、5 風險金5、5、1營銷部人員按每月所得的工資總額 10 %的比例提取風險金，與呆賬比例和逾期存貨掛鉤并按月考核，每半年按規定的比例返還一次風險金。風險金返還比例如下表所示：

項目序號 呆賬控制比率 逾期存貨 返還風險金比例(%)

一 業務人員0 0 1002%以內(含)合同金額1%(含)以內 100超過2%、在三個月內收回 合同金額2%(含)以內 90超過2%、在六個月內收回 合同金額3%(含)以內 80超過2%、在一年內收回 合同金額4%(含)以內 50超過2%且掛帳一年內上 合同金額4%以上 0

二 經理及助理、信貸呆賬控制在2%以內(含)合同金額1%(含)以內 100呆賬控制在3%以內(含)合同金額1.5%(含)以內 90呆賬控制在4%以內(含)合同金額2.5%(含)以內 80呆賬控制在5%以內(含)合同金額3%(含)以內 70呆賬控制在6%以內(含)合同金額3.5%(含)以內 60呆賬控制在7%以內(含)合同金額4%(含)以內 50呆賬控制在7%以上 合同金額4%以上 05、5、2 表格說明

a、呆賬及逾期存貨范圍：指從本制度實施之日起所簽訂的合同（訂單）產生的呆賬及逾期存貨，不含因生產中的產品質量問題爭議形成的呆賬及逾期存貨。本制度實施前形成的呆賬及逾期存貨按原規定處理。b、逾期存貨占合同金額的比例：逾期存貨指按合同約定超過60天未能出貨的成品及半成品庫存。業務員的逾期存貨占比指逾期存貨在單一合同中所占的比例，經理及助理的逾期存貨占比指逾期存貨在當月合同總金額中所占的比例。5、5、3 獎勵

業務人員能達成第一項小指標考核要求的，按當月交易額給予0.5‰獎勵。

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。

薪酬結構和薪酬設計

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業績薪酬＋福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔責任的大小。

人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金--從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

員工發展和薪酬提升

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分為技術類、管理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業發展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發展適應公司的發展，將對薪酬的期望與自身職業發展結合起來，從而實現最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

需要強調的是，良好的企業文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的保證。企業文化能為公司薪酬體系順利實施提?quot;人盡其才“的軟性環境，在企業內部形成”能者上庸者下"的良好氛圍