第一篇：人力資源管理重點整理

補充：

一、1、人力資源管理關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調“以人為

本”。

人力資源是一定范圍內的人口中具有勞動能力的人的總和，是能夠推動社會和經濟發展的具有智力、體力勞動能力的人的總稱（包括數量和質量兩個方面）。

絕對數量= 一個國家或地區勞動適齡人口-其中喪失勞動的人口+勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口 勞動力資源：一個國家或地區由勞動能力且在“勞動年齡”范圍之內的人口總和。現實人力資源數量：在現實國民經濟活動中已經被利用（經濟活動人口）

潛在人力資源數量：可以被利用但尚未被利用

人口資源>人力資源>勞動力資源>人才資源

人力資源的質量—勞動者的素質（體能素質、智力素質和非智力素質）

2選、育、用、留

吸引并讓優秀人才加入本公司——基礎吸納（選）

讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的知識和技能——手段開發（育）

讓員工在現有工作崗位上創造出優良績效——核心激勵（用）

讓已經加入的員工繼續留在本企業——保障維持（留）

3、人力資源管理的主要活動

招聘（選）、培訓與開發（育）、激勵（用、留）、維持（留）

4、如何提高人力資源的質量：各級正規教育、在職培訓活動、健康水平的提高、對孩子的培養、尋找工作的行動、勞動力遷移

5、人力資源管理的含義：根據組織和個人發展的需要面對組織中的人力這一特殊的戰略性資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、技術和方法的總和。

6、人力資源的雙重價值：宏觀的視角——國家經濟增長的源泉

微觀的視角——企業核心能力的來源

7、HRM的使命：通過人幫助公司實現戰略目標!

8、西方人力資源管理理論與實踐的演進：人的動作效率（起源：福利事件與科學管理）—人與事的協調（演進：人事管理）—人與組織的匹配（蛻變：從人事管理到人力資源管理）—人、事與戰略匹配（趨向：戰略人力資源管理）

二、1、明茨伯格的企業戰略的5P模型

Plan計劃觀：未來發展的角度;Perspective;觀念觀：企業層面Position;定位觀：產業層次來看Pattern模式觀：過去發展歷程;Ploy計謀觀：競爭的角度

人力資源戰略：根據企業戰略而制定的人力資源管理與開發的綱領性的長遠規劃，并通過人

力資源管理活動來實現企業的目標。

2、戰略的根本出路：三個出路——特色、取舍、組合以特殊性贏得顧客?產品或服務?客戶群需要?滿足顧客途徑特色

權衡抉擇利弊得失?機會成本?資源有限?誘惑無窮?先取還是先舍？取舍

多環節協同?管理群體?市場網絡?資源競合組合案例：西南航空公司：31年持續盈利——成本領先戰略

競爭優勢的來源：明確定義業務范圍、明確定義服務區域、低票價、統一機型

不通過旅行社代銷：直銷，讓利給消費者

無指定座位：實行先到先挑選座位的方式

無頭等艙、無行李轉運：精簡乘務人員、不提供餐飲

經驗：簡單一貫的戰略

特色：為那些對價格和方便性相對敏感的乘客服務

取舍：主要經營短途航線、放棄長途航線；不提供飲食；所有機修報給專業機修公司、不設立專門的后勤部門；不設立頭等艙；

3、戰略管理的過程：

戰略準備（形成）—戰略制定（選擇）—戰略實施（執行）—戰略控制（評價）

4、人力資源戰略的制定原則：

與公司戰略相匹配：SWOT分析—SO——內部增長戰略（市場開發和產品開發）

ST——外部增長戰略

WT——防御型戰略

WO——扭轉型戰略

與競爭戰略相匹配：競爭優勢——客戶察覺到的獨特性——差異化

——低成本地位——總成本領先

總成本領先下人力戰略：有效率的生產、明確的職位說明書、詳細的工作規劃、具有技術上的資格證明與技能、與工作有關的特定培訓、以職位為基礎的薪酬

差異化下人力戰略：創新和彈性、工作類別廣、松散的工作規劃、外部招聘、團隊基礎的培訓、以個人為基礎的薪酬

與企業文化相匹配：控制員工以提高效率、提高員工承諾以提高效率（在職位職責、員工關系、人員配置/管理、培訓、薪酬方面均不同）

5、人力資源規劃含義：在企業發展戰略和經營規劃指導下，對企業在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供給，以滿足企業對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，為達成企業的戰略目標和長期利益提供人力資源支持。

人力資源規劃的操作程序與技術：

信息收集與處理階段（人力資源的盤點工作—人力資源需求分析、人力資源供給分析）——總體規劃與分析階段（人力資源總量、結構優化、素質提升目標）——制定、實施計劃階段（管理體制調整計劃、人員配備補充計劃、素質提升計劃、退休解聘計劃）——規劃結果反饋與完善

人力資源的盤點工作：對現有企業內人力資源質量、數量、結構和各職位上的分布狀態進行核查，以便確切掌握人力擁有量

人力資源內部需求預測：主要方法—德爾菲法、回歸分析法、比率預測法 德爾菲法：邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化方法。

主要特點：

為什么要邀請眾多專家（不少于30人）？避免個人預測的片面性

為什么不采用集體討論的方式（面對面）？避免群體壓力和人際關系，檔期問題，需要“中

間人”或“協調人”

為什么采取多輪預測？尋求專家意見趨于一致，提高準確性 回歸分析法：根據數學中回歸原理對人力資源需求進行預測

找出那些與人力資源需求密切相關的因素

依據過去的相關資料確定出他們之間的數量關系,建立回歸方程；

然后根據歷史數據，計算出方程系數，確定回歸方程 比率預測法：基于對員工個人生產效率的分析來進行

所需的人力資源=未來的業務量/人均生產效率

是定性預測好還是定量預測好？

僅有數量分析不夠提高產品或勞務質量的決策或進入新市場的決策會影響對新進員工和現有員工的能力特征的需要

定量分析的局限前提是函數關系不變,生產技術水平的提高，管理方式改進會減少人力需求 未來可支配的財務資源的制約新進員工的數量和質量

主要預測技術

1人員替代法：對企業現有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或調動的可能性做出判斷，以此來預測企業潛在的內部供給

2人力接續模型：人力資源“水池”模型（human resource pool model）——在預測企業內部人員流動的基礎上來預測人

與人員替代法的區別：從職位出發進行分析、預測的是未來某一時間現實的供給

3馬爾科夫模型:找出過去人力資源變動（如流入、流出和晉升等）的規律，以此來推測未來人力資源變動的規律

4外部勞動力供給預測：預測企業外部未來可能提供的人力資源供給數量和質量

人力資源規劃的平衡措施：

預期勞動力短缺：增加錄用數量：新員工招聘來源；增加求職吸引強度；降低錄用標準；臨時性員工、退休員工；提高生產率或工作時間：培訓、工作設計、補償措施或福利措施、調整管理人員與員工關系

預期勞動力過剩：短期過剩：減少加班數量或工作時間；鼓勵提前退休減少新進員工數量；讓組織供貨商等上游合作伙伴以比較低廉的費率使用自己閑置的勞動力和生產設備；

長期過剩：裁員（別無選擇的方法—裁走的可能是企業無法替代的員工；損失通過培訓形成的公司專有知識；幸存者綜合癥；影響內部的知識與技術共享）

三、1、工作分析：獲得工作具體信息的過程，以決定工作的任務、責任和職責，為人員招聘、培訓和人員績效評價及其他人力資源管理活動提供信息依據。

工作分析的內容：6W1H—who、what、when、where、why、how、(for)whom 常見術語：職位（崗位）：擔負一項或多項責任的任職者對應的位置

職務：一組主要職責相似或相同的職位形成的組合職級：一定職務層次所對應的級別

職等：工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、責任大小、所需資格等條

件都相同的職級，歸納為職等

職位簇：由兩個或兩個以上有相似特點的職務組成職業：不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合職業生涯：一個人在其一生的工作生活中所經歷的一系列職位、職務或職業

工作要素：工作活動中不能再繼續分解的最小動作單位

職責（責任）：某人承擔的一項或多項相關聯的任務——（對應于）職權

2、工作分析的作用與用途：過程價值與成果價值

過程價值：通過分析職位目的、工作職責、工作任務、履行程序和工作權限——實現戰略傳

遞、明確職位邊界、提高流程效率、實現權責對等、強化職業化管理

工作分析在HRM中的應用（成果價值）——工作分析是人力資源管理的平臺

工作設計、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、職業生涯規劃、薪酬管理、績效管理

3、工作分析的流程：

根據企業現實管理的問題確定工作分析的目標—確定并培訓工作分析

小組—工作分析方法的選取—收集和分析工作信息—制定工作說明書—工作分析結果的應用與修訂

確定工作分析的目標——組織優化、招聘甄選的依據、加強員工培訓的針對性、公平管理 通用性方法之一：訪談法（常規訪談和深入訪談、結構式訪談非結構式訪談、集體訪談個別訪談）；對中高層管理職位進行深度職位分析效果最好

通用方法之二：問卷調查法（結構化定量問卷、非結構化問卷）

關鍵事件法（典型事件法）

關鍵事件：指讓工作成功或失敗的行為特征或事件。

關鍵事件法是對工作中特別有效或無效的行為進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得到與之有關的工作內容、職務等方面的信息。

完整的工作說明書：工作描述、任職資格、工作執行標準、報酬因素、工作簇

核心內容之一：工作標識(關于職位的基本信息、區別于其他職位的基本標志)

核心內容之二：工作概要（用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由）核心內容之三：工作職責（該職位通過一系列什么樣的活動來實現組織的目標，并取得什么

樣的工作成果—并列型、流程型、網絡型、混合型）

核心內容之四：工作關系（該職位在組織中的位置：組織圖（必須））

核心內容之五：任職資格（職務規范書）（與工作績效高度相關的一系列人員特征）

工作分析結果的應用：工作評價與薪酬管理、績效考核、人員招聘（將工作說明書轉換為招

招聘廣告；對甄選的貢獻：為各環節提供依據；對面試的過程）

四、1、有效招聘的意義：補充新鮮血液、實現組織戰略目標；確保高質量的人才、提高組織核心競爭力；降低招聘成本、提高招聘效率；展示企業文化、樹立良好形象；減少人員離職、增強組織凝聚力。

2、人員招聘的原則：

人與崗位匹配—Person-Job fit氣質、性格、能力、價值觀（自我效率：工作熟練成分）人與團隊匹配—Person-Group fit知識互補、能力互補、性格互補、年齡互補（社交便利： 團隊合作、團隊增效）

人與組織匹配—Person-Organizationfit企業戰略、文化、價值觀（有效激勵：

滿意程度、工作態度）

3步驟：準備階段：根據工作分析和人力資源規劃，確定招聘需求；

招募：招聘計劃的制定與審批、招聘渠道選擇、招聘信息發布、應聘信息收集

甄選階段：初步甄選、面試、深度甄選

錄用階段：錄用決策與確定薪酬，簽訂勞動合同、入職培訓、試用與考察、正式錄用 評估階段：評估與總結

招聘規模：招聘錄用金字塔模型

招聘廣告的設計（AIDAM原則）：

引起注意原則（Attention）產生興趣原則（Interest）留下記憶原則（Memory）激發愿望原則（Desire）采取行動原則（Action）

4、、發布招聘信息應遵循的原則。

1.面廣原則（招聘范圍）：招聘范圍是指企業要在多大的地域范圍內進行招聘活動。

2.及時原則（招聘時間）招聘時間選擇方式——時間流失數據法（Time Lapse Data，TLD）依據：招聘的流程和流程中每個環節所需的時間

3.層次原則（招聘對象）

4.最佳形式原則（招聘渠道或招聘途徑）：招聘渠道是指讓潛在的求職者獲知企業招聘信息的方式和途徑。報紙、雜志、電視、電臺、布告、新聞發布會等

招聘渠道的選擇：內部招聘?公告欄?雇員推薦計劃?人才儲備庫

外部招聘?招聘廣告?校園招聘?熟人推薦?中介機構?招聘洽談會?獵頭公司?網絡招聘

5.內部招聘與外部招聘的優缺點

內部招聘?了解全面，準確性高?可鼓舞士氣，激勵員工?可更快適應工作?使組織培訓投資得到回報?選擇費用低

?來源局限、水平有限?“近親繁殖”?可能造成內部矛盾

外部招聘?來源廣余地大，利于召到一流人才?帶來新思想、新方法?可平息或緩和內部競爭者之間矛盾?人才現成，節省培訓投資

?進入角色慢?了解少?可能影響內部員工積極性

主要甄選方式

初步甄選：履歷分析、筆試、心理測驗、投射測驗；直接考察：面試；深度甄選：情境模擬和評價中心技術

面試是一種在特定場景下，以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應試者綜合素質、發展潛力、實際技能以及與崗位匹配性的一種方法。

面試分類：結構化面試、半結構化面試、非結構化面試

組織招聘的一般流程：關系建立階段—導入階段—正題階段—深入階段—結束階段 行為面試的STAR法則：SITUATION上述業績是在一個什么樣的背景之下獲得

TASK為了完成業務工作，有哪些工作任務和困難

ACTION如何完成工作的，都采取了哪些行動

RESULT結果是什么，為什么

壓力面試（stress interview）指的是主試者提出一系列直率（通常不禮貌）的問題，置被試者于防御的境地，使之感到不舒服，以此觀察應試者的反應。

情境面試根據事先設定的商業情境來要求求職者進行分析和回答和行為

評價中心技術（Assessment Center）以情景模擬技術為主體的多維度綜合性甄選技術 數量評估：錄用比=錄用人數/應聘人數

招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數

應聘比=應聘人數/計劃招聘人數

質量評估：留任N年以上新員工百分比=留任N年新員工人數/新員工錄用總數

業績優良的新員工百分比=業績優良的新員工數/新員工錄用總數

新員工晉升百分比=晉升新員工數/新員工錄用總數

第二篇：人力資源管理重點

人力資源管理重點

1.什么是人力資源管理？

?人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

?人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

2.人力資源管理最本質的是屬性是：社會性。

3.人力資源最佳工作年齡段是：30歲——50歲之間。

4.人力資源管理的功能：

（一）(課本)a.制定人力資源計劃b.人力資源成本會計工作c.崗位分析和工作設計d.人力資源的招聘與選拔e.雇用管理和勞資關系f.進入教育、培訓和發展g.工作績效考h.幫助員工的職業生涯發展i.員工工資報酬與福利保障設計j.保管員工檔案

（二）(筆記)a.政治功能b.經濟功能c.社會穩定功能d.資源配置e.效能促進

5.什么是人員招聘？

員工招聘是指組織為了發展的需要，吸收具有勞動能力的個體的全過程。即組織根據人力資源規劃和職位分析的結果，通過信息發布和科學甄選，獲得組織所需要的合格人才，并安排他們到企業所需崗位工作的活動和過程。

6.企業員工招聘的程序：制定招聘計劃和策略→發布招聘信息及搜尋候選人信息→甄選→錄用→招聘工作評價→簽約階段（招募、選拔、錄用、評估）。

7.人員培訓的方法有：? a.初任培訓（工作實習、集中培訓）b.在職培訓（每人每年不得少于7天）c.晉升培訓

d.專業培訓

?a.講授法、b.研討法

c.案例教學法

d.情景模擬法

e.應用新技術的培訓

8.人力資源管理最基本的目標是什么？

人力資源管理的最終目標是對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

9.人力資源規劃：

所謂人力資源規劃(Human Resource Plan, HRP)也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。

10.人力資源分類：按時間分→短期規劃（1年內）、中期規劃、長期規劃（5年）；按范圍分→總體規劃、部門規劃、某項任務或者工作的規劃；按性質分→戰略規劃、戰術規劃。

11.人力資源需求預測的方法：

12.壓力面試：

壓力面試（stress interview）是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。

13.培訓需求涉及哪些要素？

?培訓需求的三要素：組織分析、工作分析、人員分析。

?培訓需求分析方法：傳統方法（觀察、調查問卷、咨詢、訪談）；

績效差距法；

行為能力分析法；

全面分析法（對組織內部進行全面分析）。

14.員工的工資、福利包括哪些？

職工薪酬包括：

(1)職工工資、獎金、津貼和補貼；

(2)職工福利費；

(3)醫療保險費、養老保險費(指基本養老保險費和補充養老保險費)、失業保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費；

(4)住房公積金；

(5)工會經費和職工教育經費；

(6)非貨幣性福利；

(7)其他職工福利。比如因解除與職工的勞動關系給予的補償。

職工福利包括：

（1）工作日內的休息：包括中午餐的休息、午睡等。

（2）每周休假：根據《中華人民共和國勞動法》的規定，企業應執行每周工作40個小時的工時制度，企業不得任意延長工作時間。

（3）年休假：國家實行帶薪休假制度，員工連續工作一年以上可享受帶薪年假。

（4）探親假：根據1981年制定的《關于員工探親的規定》規定在企業工作滿一年的固定員工與父母或配偶不在一起，又不能用公假團聚的，每年可享受一次探親假。

（5）法律規定的節假日：員工的節假日包括元旦、春節、五一勞動節、國慶節、婦女節等法

律法規規定的其他節假日。

（6）各種 補貼：如企業為員工發 放 的交通補貼、伙食補貼、住房補貼、特困補貼、服裝 補貼、子女教育補貼、水電費補貼、取暖補貼、降溫補貼、洗理補貼等。

（7）修建的各種服務設施：如企業興建的食堂、學校、幼兒園、浴室、俱樂部、電影院、圖書館等。企業完善福利設施，有助于企業挽留人才，吸引人才，是對員工工作的一種總體報償的一部分。

15.職位：也叫崗位，擔任一項職責或多項職責的任職者所對應的位置。

職系：指職責繁簡難易、輕重大小及所需資格并不同，但是工作性質充分相似的所有職位集合。

職組：指若干工作性質相近的職系的集合。

職門：若干工作性質大致相近的所有職組的集合。

職級：同一職系中職責繁簡難易、輕重及任職條件要求十分相似的所有職位的總稱。

職等：不同職系間職責的繁簡難易、輕重及任職條件要求十分相似的所有職位的集合。

（總之，它們都屬于不同的職系）

16.?薪酬管理的原則：

一、公平性原則——這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則

1.外部公平——同一行業或同一地區或同等規模的企業類似職務的薪酬應大致相應。

2.內部公平——同一個企業中不同職務所獲薪酬正比于各自的貢獻，比值一致才會被認為是公平的。

3.員工公平——企業應根據員工的個人因素諸如業績和學歷等，對完成類似工作的員工支付大致相同的薪酬。

4.小組公平——企業中不同任務小組所獲薪酬應正比于各自的績效水平同時，設計時應該注意以下三點：

1.企業的薪酬制度應有明確一致的要求作為指導，并有統一的可以說明的規范作為根據

2.薪酬系統要有民主性和透明度

3.企業要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來

二、競爭性原則——企業核心人才的薪酬水平至少不應低于市場平均水平

三、激勵性原則——體現按勞按貢獻分配的原則

四、經濟性原則——受經濟性的制約，員工的薪酬水平，還應聯系員工的績效

五、合法性原則——符合國家的法律政策，我國法制建設有待填補、彌合與充實完善 ?內在報酬：是指員工由工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態的報酬。包括參與決策權；自由分配工作時間與消費方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動范圍的多元化。

?外在報酬：外在薪酬是指單位針對員工所作的貢獻而支付給員工的各種形式的收入，包括工資（薪水）、獎金、福利、津貼、股票期權以及各種間接貨幣形式支付的福利等，金錢、福利、晉升、表揚、以及社會的接納等，都是外在的報酬。

17.?什么是工作評價？

工作評價是指評定各項工作在實現企業目標中的價值，并據此確定各項工作的等級，進而制定各項工作的報酬，為最后構建薪酬結構提供依據。

?工作評價的方法？

排列法；分類歸納法；評分法；要素比較法

18.（1）人力資源開發：

?人力資源開發就是把人的智慧、知識、經驗、技能、創造性、積極性當作一種資源加以發掘、培養、發展和利用的一系列活動，是一個復雜的系統工程。?開發者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效形式為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發展的活動。

（2）特點：a.特定的目的性與效益中心性

b.長遠的戰略性

c.基礎的存在性

d.開發的系統性

e.主體的雙重性

f.開發的動態性

（3）人力資源的開發者：政府、機關、學校、團體、協會、私有機構、公共組織等，也可以是企業、雇主、主管、個人、被開發者本人等。

（4）類型：空間形式；時間形式。

19.招聘計劃階段需要確定：?招聘的投入——產出類型?確定招聘類型

20.工作活動中不便再分解的最小單位是：工作要素。

21.什么是工作要素？

是指工作中不能再繼續分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不能直接體現在職位說明書之中。工作要素是職務分析常用術語之一。

22.什么是人力資源？

是指在一定區域范圍內，可以被管理者運用以產生經濟效益和實現管理目標的體力、智力與心力等人力因素的總和及其形成基礎，包括知識、技能、能力與品性素質等。

23.人力資源管理的理論思想：

（一）社會人假設，“社會人”假設最早來自于梅奧(G.E.Mayo)主持的霍桑實驗(1924—1932)。梅奧認為，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社會人”，人不是機器和動物。作為一個復雜的社會成員，金錢和物質雖然對其積極性的產生具有重要影響，但是起決定因素的不是物質報酬，而是職工在工作中發展起來的人際關系。采用以人為中心的管理方法。

（二）經濟人假設，經濟人就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。“經濟人”意思為理性經濟人，也可稱“實利人”。這是古典管理理論對人的看法，即把人當作“經濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經濟報酬。采用以任務為中心的管理方法，即科學管理→泰羅→（泰勒）

（三）自我實現人假設，自我實現人假設的概念是馬斯洛提出來的．馬斯洛認為，人類需要的最高層次就是自我實現．所謂自我實現，指的是人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿意。

（四）復雜人假設，以薛恩為代表，以最優為中心的管理方法薛恩在1965年提出“復雜人的假說”，他認為：“不僅人們的需要與潛在欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的”。組織在進行文化建設時必須遵循文化形成的心理規律，充分考慮到人的需要復雜性及其變化性。

24.人力資源開發中發展動力原理：

欲望動力原理（金錢、地位、精神）或者布登勃洛克原理；壓力原理（壓力產生動力）。

25.職業開發：

工作設計（提高型、優化型、衛生型、心理型）工作專業化

工作輪換

工作擴大化（橫向）

工作豐富化（縱向）

實踐鍛煉法

26.面試的基本類型：綜合操作式（問答、交談、辯論、演講、情景模擬）；壓力面試（嚴肅、強壓力）；

結構化面試（標準面試）；

小組面試（按組）；

依序面試初試——復試；

逐步面試（基層領導-中層領導-高層領導）

評價中心技術，主要的特點是情景模擬性好。

激勵理論：內容型激勵理論（需要激勵理論）；過程激勵理論；行為改造型激勵理論。

進行合同管理的步驟：

訂立前的審查→合同的訂立→合同的履行→合同的變更→合同的解除與終止

（1）什么叫德爾菲法？

德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發展趨勢的預測結論。德爾菲法又名專家意見法或專家函詢調查法，是依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，以反復的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術。

（2）德爾菲法的特點：

德爾菲法是一種利用函詢形式進行的集體匿名思想交流過程。它有三個明顯區別于其他專家預測方法的特點，即匿名性、多次反饋、小組的統計回答。其大致流程是：在對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到一致的意見。

（3）實施步驟：

a.確定調查題目，擬定調查提綱，準備向專家提供的資料（包括預測目的、期限、調查表以及填寫方法等）。

b.組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數的多少，可根據預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。

c.向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。

d.各個專家根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。

e.將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

f.將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環節。收集意見和信息反饋一般要經過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。

g.對專家的意見進行綜合處理。

（4）德爾菲法的優點：

1)能充分發揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高

2)能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短

3)同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點

※（補充）

1)便于獨立思考判斷

2)低成本實現集思廣益

3)有利于探索性解決問題

4)應用范圍廣泛

5）聲音最大或地位最高的人沒有機會控制群體意志

（5）德爾菲法的缺點：

1）權威人士的意見影響他人的意見；

2）有些專家礙于情面，不愿意發表與其他人不同的意見；

3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。

主要缺點是：專家選擇沒有明確的標準，預測結果缺乏嚴格的科學分析，最后趨于一致的意見，仍帶有隨大流的傾向。

※（補充）

1)缺少思想溝通交流

2)易忽視少數人的意見

3)存在組織者主觀影響

（6）運用范圍：雖然德爾菲法的應用具有廣泛性，但在下述領域運用較其他方法更能體現效果。

1）缺乏足夠的資料

2）作長遠規劃或大趨勢預測

3）影響預測事件的因素太多有些產品市場需求影響因素眾多，難以篩選出少數關鍵變量，這些影響因素又不可不加以考慮

4）主觀因素對預測事件的影響較大

第三篇：人力資源管理三級重點

第一章 人力資源規劃

1.人力資源規劃—指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程 面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度

16.制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；11.勞動分工的原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助性工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

13、勞動協作的要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，二、制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。.2.人力資源規劃的內容：

1戰略規劃:即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。2組織規劃:組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

3制度規劃:企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4人員規劃:人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5費用規劃:人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。3.工作崗位分析的內容：

在企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。1在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件

.3將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。4.工作崗位分析的作用：

1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。5.工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。

人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。

人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

18.人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則

人力資源費用控制的作用：人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。第二章

人員招聘與配置

1.員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。

內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。

外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。

9.如何進行員工招聘的評估：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。

對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；

2、實行經濟合同制；

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。

18.勞務外派的程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；

5、勞務人員接受出境培訓；

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；

8、離境前繳納有關費用。19.勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

三 培訓與開發

1、如何進行培訓需求信息的收集與整理：主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。培訓需求信息的方法：

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

四、分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。

4、培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；

方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就

要適應這些條件，最好的策略能在這些的手段和方法。它必須與教育培訓需求、準后城要履行的培訓服務協議簽訂手

考評的公正性。

3、考評結果的反饋方式。條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作。

1、確認并通知參加培訓的學員；

2、培訓后勤準備；

3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。

1、課前工作；

2、培訓開始的介紹工作；

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。

1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；

2、協助上課、休息時間的控制；

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

7、培訓效果的信息種類及評估指標。

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

8、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

9、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出 培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。

二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。

四、態度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。

五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

六、其它方法。函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

10、培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批

續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

12、起草培訓制度草案：

1、依據；

2、目的或宗旨；

3、實施辦法；

4、核準與施行（與公司相結合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理

1、績效管理系統設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（1）準備階段。

1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（2）實施階段。

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

（3）考評階段。

1、考評的準確性。

2、4、考評使用表格的再檢驗。

5、考評方法的再審核。

（4）總結階段。

1、對企業績效管理系統的全面診斷。

2、各個單位主管應承擔的責任。

3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。

（5）應用開發階段。

1、重視考評者績效管理能力的開發。

2、被考評者的績效開發。

3、績效管理的系統開發。

4、企業組織的績效開發。

3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾檢查評估績效管理系統的有效性：

1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效 理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。

為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

5、改進員工績效的具體程序和方法。

（一）分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標

比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產生差距的原因，可借用因果分析鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法特點：觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略。

1、預防性策略與制止性策略。

2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與人事調整策略。

6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。績效管理的考評特點：

1、按具體形式區分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。

2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管理法。

7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關

1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法

特點：

1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客

工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

4、崗位評價的功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

5、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。

6、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

7、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數法和系數法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加

11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

13、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

14、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

17、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。

20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數

純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

21、企業如何確定合理的人工成本？

1、附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分

=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額

=（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率 目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用（目標凈產值率/X目標勞動分配率）目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）

目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率 A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊 際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；

（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略 第六章

勞動關系管理

1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。

2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。

3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。

4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力

高于勞動合同。

5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：

1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。

2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。可分為確定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。

工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

7、完善的員工溝通構成要素：信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。

10、工傷保險待遇的主要內容。

（一）工傷醫療期待遇。

1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；

2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；3福利待遇.與本單位其他員工享受同等福金.(二)工傷致殘待遇.1職工因工傷致殘被鑒定為一至四級,應當退出生產,工作崗位,終止勞動關系,發給撫恤金.2職工因工傷致殘被鑒定為五至十級,原則上由用人單位安排適當工作.

第四篇：人力資源管理期末考試重點

《人力資源管理》考試題型：選擇題20*2判10*1名詞解釋15*簡答題15*案例題20*）

1、人力資源管理：是依據組織和個人發展需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術方法的總和。

2、工作分析：就是進行工作信息的收集、分析、綜合以及作出明確規定的過程或一系列活動。

3、薪酬管理：薪酬管理是企業對其薪酬戰略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調整過程；薪酬管理是企業人力資源管理的一種重要職能活動；薪酬管理是一項影響企業經營目標實現程度的戰略管理活動。

4、職業生涯：職業生涯就是一個人的職業經歷，它是指一個人一生中所有與職業相聯系的行為與活動，以及相關的態度，價值觀，愿望等連續性經歷的過程，也是一個人一生中職業，職位變遷及工作，理想的實現過程。

5、關鍵事件法：所謂關鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。

6、人員招聘：企業吸引和獲得人力資源的過程，它保證企業在合適的時間、為合適的崗位配備合適的人員。

7、人力資源管理的基本職能？（并解釋職能）

獲得人力資源：工作分析、人力資源計劃、招聘、篩選

開發人力資源：績效管理、教育培訓、職業生涯開發

報償人力資源：薪酬管理（經濟報酬、非經濟報酬）

維持人力資源：激勵、產業安全、勞動關系

放出人力資源：裁減人員（企業）、自動離職（員工）

8、人力資源的特性？

能動性：是人和動物最本質的區別。

時效性：人的生命周期和人力資源的關系決定了人力資源的時效性。

增值性：人的知識、經驗和技能會因為不斷使用而更有價值。

社會性：人所具有的體力和腦力明顯的受到時代和社會因素的影響。

可變性：人力資源在使用過程中發揮作用的程度會隨環境和自身的變化而有所變動。

9、人力資源培訓為考試的重點

一、什么叫人力資源培訓？

人力資源培訓：是指組織在將組織發展目標和員工個人目標相結合的基礎上，有計劃組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。

二、如何進行需求培訓分析？培訓步驟？（問培訓是否合理？換了我，我怎么做）

（1）組織分析

組織分析是一種戰略分析，它重點考察組織戰略、組織中的資源及資源配置狀況、組織的培訓氛圍和組織內外的環境限制條件以及工作設計與流程等因素，凡是會影響到員工工作能力與工作業績的因素都應該歸入組織分析的范疇。

（2）任務分析

任務分析是分析工作崗位（職務）中的關鍵任務，以及員工為履行這些任務所必須具備的知識、技能、能力、態度和關鍵的績效行為等。

（3）人員分析

人員分析就是分析員工的現狀，主要目的是確定誰需要接受培訓，接受什么培訓。培訓開發的步驟、過程？

（1）需求分析：評估需求、需求排序

（2）項目設計：確定目標、開發課程設計、準備材料、挑選培訓者、選擇培訓方法和技術、制定項目日程表

（3）項目執行：執行項目計劃

（4）結果評價：選擇評價標準、設計評價方案、執行評價方案、解釋結果

10、激勵薪酬有哪些？

(1)個人激勵薪酬與團隊激勵薪酬。個人激勵薪酬主要以員工個人績效表現為依據而支付的薪酬，主要包括計件制、計時制和績效工資。團隊激勵薪酬是以團隊或組織的績效為依據而支付的薪酬，主要包括利潤分享計劃、斯坎隆計劃、魯卡爾計劃以及股票所有權計劃。

(2)短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。短期激勵薪酬是與某個項目或某個受時間約束的目標相聯系的薪酬，如績效工資、盈利分享；長期激勵薪酬關注的是組織總體和長遠的效益，是針對組織作出長期貢獻的人的一種激勵薪酬方式，如股票期權。

11、員工績效的特性？

1、多因性，包括技能、激勵、機會與環境。

2、動態性：人的績效是可以改變的，人是可以塑造的。

3、多維性：產量、質量、效率、材料消耗、紀律、團結、能耗等。

選擇、判斷

1、人力資源管理（HRM）人倫理資源計劃（規劃）（HRP）

2、人力資源計劃（規劃）是指為了達到企業的戰略目標與戰術目標，根據企業目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內企業的人力資源質量和數量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的所作的預測和相關事項

3、工作分析是現代企業人力資源開發與管理的基礎（根本、基石）

4、錄用比=錄用人數/應聘人數*100%

5、各種數據的評析，如果錄用比越小，相對來說，錄用者的素質越高；反之，則可能錄用者的素質較低

6、觀察法是指在工作現場運用感覺器官或其他工具、觀察員工的實際工作運作，用文字或圖表形式記錄下來，來收集工作信息的一種方法

適用于大量標準化的、周期短的體力活動為主的工作。不能與智力工作為主的工作

7、崗前培訓是指新聘用的員工介紹組織、介紹工作任務、介紹上級和同事為主的一種培訓

8、培訓效果測定的四個層次：反應評估、學習評估、行為評估、結果評估（會給出一句話問是屬于什么評估，所以看一下四種評估的具體內容，在書160頁

9、績效評估（考核）的方法：

（一）常規方法：排序法、兩兩（成對）比較法、等級分配法

（二）行為評估法：量表評估法、關鍵事件法、行為評估法、混合標準評估法、行為觀察評估法

10、兩兩（成對）比較法指在某一績效標準的基礎上把每一個成員都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工與任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序11、360度績效評估：評估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶和專家

12、書249頁點排列法

13、績效考核錨定法BARS：定位錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能分開發生的各種典型行為評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中實際行為進行測評級分的考評辦法。

14、直線經理人擁有完成生產和銷售等實際任務的下屬，有權直接指揮下屬的工作，負責完成組織的基本目標；

職能經理人不用有完成生產和銷售等實際業務的下屬，他們只是負責協助直線經理完成組織的基本目標。

15、人力資源招聘最開始應該做得是需求分析

16、結構化面試是在面試前，先將應予以問明的各項問題實現全部詳細的列舉出來，保證對每個應聘者以同樣的順序、問同樣的問題、確保公平

17、現在人力資源投資是對人的投資（而不是成本）

18、大型企業當中管理層與員工分享利潤（而不是資本）

19、“經紀人假設”的管理港式是任務管理。

核心內容：

1、人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作

2、由于人天性不喜歡工作，對于絕大數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他們為組織目標去工作

3、一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切

4、人是非理性的，本質上不能自律，易受他人影響

5、一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢和其他的物質利益才能激勵人們努力去工作

20、區分內、外部招聘

21、人力資源規劃的目的是實現人和崗位的供需匹配

22、薪酬公平：內在公平（自己）、內部公平（企業內）、外部公平（同行業）

23、帶薪休假時國家法定規定的24、獎酬包括薪酬、福利、事業機會

25、人力資源質量對數量的替代性比數量對質量替代性要強

26、留用平越高越好（錯）

27、工作說明書內容不包含晉升

28、脫產培訓：不上班/利用空閑時間

第五篇：人力資源管理重點總結

名詞解釋5個（20分）簡答題4個（20分）案例分析3個（60分）

第一章 人力資源與人力資源管理概述

1人力資源概念：人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織利用的體力和腦力的總和。

2人力資本概念：人力資本是指體現在具有勞動能力（現實或潛在）的人身上的、以勞動者的數量和質量（即知識、技能、經驗、體質與健康）所表示的資本，是需要通過投資才能夠獲得的。

3人力資源管理概念：人力資源管理是指企業通過各種政策、制度和管理實踐，吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動。

4戰略性人力資源管理：戰略性人力資源管理就是以組織戰略為導向，根據組織戰略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰略實現的過程。

5人力資源的性質：人力資源的性質可以概括為以下六點，即能動性、時效性、增值性、社會 性、可變性和可開發性。6人力資源管理的職能：人力資源管理的基本職能可以概括為八個方面，包括人力資源規劃、職位分析與勝任素質模型、員工招聘、績效管理、薪酬管理、培訓與開發、職業生涯規劃和管理以及員工關系等。

第二章 人力資源管理的理論基礎

理解（案例分析）需求層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論等對人力資源管理的指導意義。

需求層次論：生理，安全，社交，尊重，自我實現的需求； 雙因素理論：激勵-保健因素

強化理論:正強化，負強化，懲罰，撤銷

第三章（自學）人力資源管理的組織基礎

1人力資源管理者應具備的素質：（1）專業知識是指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。（2）業務知識是指人力資源管理人員要了解本企業所從事的行業、熟悉本企業所開展的業務。（3）實施能力是指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力。（4）思想素質是指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質。

2人力資源管理的責任：人力資源管理部門和非人力資源管理部門在人力資源管理方面的不同責任主要體現在三個對應關系上：第一個是制度制定與制度執行的關系；第二個是監控審核與執行申報的關系；第三個是需求提出和服務提供的關系。

3人力資源管理者和人力資源管理部門的角色：主要有四種：戰略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者。戴夫·烏里奇在2005年對上述四種角色進 行了補充，提出了人力資源管理的五種角色。除上述四種之外，人力資源管理者和人力資源管理部門最為關鍵的角色是領導者角色，即將所有的人團結在一起，獲得內外部人員的信任。這種角色處于所有角色的中間，與各種角色都有聯系。

第四章職位分析與勝任素質模型

1職位分析概念：析是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息 描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。

2勝任素質模型概念：是指為完成某項工作、達成某一目標所需要的一系列不同勝任 素質的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征 以及知識與技能水平。它描述的是特定組織特定職位所要求具備的勝任素質，以 及這些勝任素質之間的權重關系。3職位說明書的主要內容：包括9個具體項目（1）職位標識（2）職位概要（3）履行職責（4）業績標準（5）工作關系（6）使用設備（7）工作的環境和工作條件（8）任職資格（9）其他信息

勝任素質的內容包括六個方面（1）知識（2）技能（3）社會角色（4）自我概念（5）特質（6）動機

4勝任素質的構成要素（麥克利蘭的冰山模型）：包含6項，分別是（1）名稱（2）定義（3）維度（4）分級（5）標頭（6）行為描述

麥克利蘭的冰山模型：知識技能是勝任素質最表層的內容，冰山的水上部分，社會角色自我概念特質動機是勝任素質中比較深層次的內容，水下部分。

第五章 人力資源規劃

1人力資源規劃的含義：是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下，對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結 果采取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，為達成企業的戰略目標和長期利益提供人力資源支持。

內容：主要包括兩個方面，即人力資源總體規劃和人力資源業務規劃。

2人力資源規劃的程序（四個步驟，列出內容）：一般包括以下四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段、評估階段。

其中在準備階段，為了能夠比較準確地做出預測，就需要收集和調查與之有關的各種信息，這些信息主要包括以下幾個方面的內容：（1）外部環境的信息；（2）內部環境的信息；（3）現有人力資源的信息。

預測階段：在充分掌握信息的基礎上，采用有效的預測方法，對企業在未來某一時間的人力資源供給和需求做出預測。實施階段：在供給和需求預測出來之后，就要根據兩者之間的比較結果通過人力資源的總體規劃和業務規劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業對人力資源的需求得到滿足。評估階段：在實施的過程中要根據內外部環境的變化修正供給和需求的預測結果，并對平衡工序的措施進行調整；對預測的結果已制定的措施進行分析，對今后的規劃提供借鑒幫助。3人力資源供給和需求預測的結果及平衡措施：（1）供給和需求在數量質量以及結構方面都基本相等（2）供給和需求總量平衡，結構不匹配。這種情況下可采取的措施有：人員內部重新配置、有針對性的專門培訓、進行人員置換。（3）供給大于需求。這種情況下可采取的措施有：擴大經營規模、永久裁員辭退、鼓勵提前退休、凍結外部招聘、縮短工作時間、進行員工培訓。（4）供給小于需求。這種情況下可采取的措施有：從外部雇用人員、提高工作效率、延長工作時間、降低員工離職率、部分業務外包。

第六章 員工招聘

1招聘的原則：（1）因事擇人的原則；（2）能級對應的原則；（3）德才兼備原則；（4）用人所長的原則；（5）堅持 “寧缺毋濫”原則。

2招聘工作的程序：1確定招聘需求2制定招聘計劃：招聘的規模，范圍，時間，預算（人工費用 業務費用 其他費用）3招募4甄選5錄用：錄用決策通知錄用者及未錄用者員工入職試用和正式錄用6評估效果：招聘的時間成本應聘比率錄用比率 3內部招募和外部招募的利弊分析：

內部：優勢：1提高員工的士氣和發展期望2迅速開展工作3對企業目標認同感強，辭職可能性小，有利于個人和企業的長期發展4風險小對員工有基本了解可靠性高5節約時間費用 劣勢：1容易引起同事之間的過度競爭發生內耗2競爭失利者感到心里不平衡，容易降低士氣3新上任者面對的是老人難以建立領導聲望4容易出現近親繁殖問題，思想觀念因循守舊缺乏創新與活力 外部：優勢：1為企業帶來新鮮血液活力2避免企業內部相互競爭所造成的緊張氣氛3給企業內部人員壓力激發他們的工作動力4選擇范圍廣，可以招募到優秀人才

劣勢：1對內部人員是一個打擊，影響工作熱情2外部人員對企業情況不了解，需要較長的時間來適應3對外部人員并不是很了解，不容易作出客觀評價可靠性比較差4外部人員不一定認同企業的價值觀和企業文化，會給企業的穩定造成影響

4面試實施的具體操作階段:（1）引入階段；（2）正題階段；（3）收尾階段。

5評價中心技術的含義(自學):評價中心是基于多種信息來源對個體行為進行的標準化的評估。它使用多種測評技術，通過多名經過訓練的評價者對個體在特定的測評情境表現出的行為做出評價，評價者將各自的評價結果集中在一起進行討論以達成一致或用統計方法對評價結果進行匯總，得到對求職者行為表現的綜合評價，這些評價是按照預先設計好的維度或變量來進行的。

6無領導小組討論的定義和實施 : 無領導小組討論就是把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內給出一個決策，評價者通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們做出評價的一種測評形式。其對于評定被評價者的分析問題的能力、解決問題的能力，衡量他們的社會技能，尤其是“領導”素質有很好的效果。無領導小組討論的題目可以分為開放式問題、兩難問題、多項選擇問題、操作性問題和資源爭奪問題。在進行無領導小組討論時，應注意的問題有以下四個：（1）適當控制小組的人數，一般以6人左右為宜；（2）保證適宜的現場環境，一般以圓桌會議為佳；（3）可以每隔一定時間增添一些新的變化信息；（4）評委事先應該制定統一的評分標準。

第七章 職業生涯規劃與管理

1職業生涯規劃的含義:指一個人通過對自身情況和客觀環境的分析，確立自己的職業目標，獲取職業信息選擇能實現該目標的職業，并且為實現目標而制定的行動計劃和行動方案。

2職業生涯管理的含義:職業生涯管理是指組織為了更好地實現員工的職業理想和職業追求，尋求組 織利益和個人職業成功最大限度的一致化，而對員工的職業歷程和職業發展所進 行的計劃、組織、領導、控制等一系列的手段。

3職業錨的含義:是指個體在進行職業選擇時所不愿放棄的至關重要的東西或價值觀。職業錨是個人經過持續不斷的探索確定的長期職業定位。一個人的職業錨有三個組成部分：自己認識到的才干和能力、自我動機和需要、態度和價值觀。

4職業生涯規劃的步驟：包括6個：自我評估與職業定位———職業生涯機會評估———職業目標的設定———職業的選擇———職業生涯策略的制定———職業生涯規劃的調整。

第八章

培訓與開發

1培訓與開發的含義:培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能，改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動

原則:包括以下六點：（1）服務企業戰略和規劃的原則；（2）目標原則；（3）差異化原則；（4）激勵原則；（5）講究實效的原則；（6）效益原則。

新趨勢:企業大學、學習型組織

2培訓與開發的實施步驟：（簡單描述）包括以下五個方面：（1）培訓需求分析；（2）培訓設計；（3）培訓的具體實施；（4）培訓轉化；（5）培訓評估與反饋。

3培訓與開發的常用方法：（列出方法）按照培訓的實施方式可分為兩大類：一是在職培訓； 二是脫產培訓。

在職培訓就是指員工不離開自己的職位，在實際工作崗位和工作場地進行的培訓。在職培訓的方法主要有以下四種：（1）學徒培訓（2）輔導培訓（3）工作實踐體驗（4）工作輪換 脫產培訓就是指員工離開自己的工作崗位，專門參加的培訓。

脫產培訓的方法主要有以下八種：（1）授課法（2）討論法（3）案例分析法（4）角色扮演法（5）工作模擬法（6）網絡培訓法（7）拓展訓練（8）行動學習法 4培訓計劃的的內容：主要包括制定培訓計劃、做好培訓前的準備等工作。從時間跨度來看，培訓計劃可以劃分為中長期培訓計劃、培訓計劃和單向培訓計劃。完備的培訓計劃應當涵蓋6個W和1個H的內容,包括：（1）why培訓的目標（2）what培訓的內容（3）whom培訓的對象（4）who培訓者（5）when培訓的時間（6）where培訓的地點及培訓的設施（7）how培訓的方式方法以及培訓的費用 培訓轉化的工作環境：許多工作環境特征會影響培訓成果的轉化，其中包括運用所學技能的機會、良好的轉化氛圍、上級的支持和同事的支持等。

培訓評估的標準：分為四個層次的內容（1）反應層（2）學習層（3）行為層（4）結果層

第九章

績效管理

1績效的含義：是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價 的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力 和工作態度則是指工作的行為。

特點：多因性、多維性和動態性。

2績效管理的內容：包括績效計劃、績效跟進、績效考核和績效反饋。

3績效計劃的主要內容：主要內容有三個方面：（1）績效考核目標體系的構建；（2）績效考核周期的確定；（3）對績效管理其他三個環節工作的初步規劃。

4關鍵績效指標的基本內涵：是衡量企業戰略實施效果的系統性關鍵指標，它是戰略目標通過層層分解產生的可操作性的指標體系。

5平衡計分卡的四個層面：卡由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓研究提出，它是以企業的戰略和使命為基礎，依托戰略地圖所描述的戰略，對每項戰略進行分解，制定衡量指標和目標值，同時配之以行動方案，形成一套對戰略進行衡量的考核指標體系。二者都將企業的戰略以及量化指標分為四個層面：財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面。

6績效考核過程中的關鍵點：包括（1）考核對象的確定：一般優先考慮組織層面的 考核，然后關注部門層面，最后關注員工層面。（2）考核內容的確定：涵蓋工作 能力、工作態度和工作業績（數量、質量、效率）。（3）考核主體的確定：考核 主體是指對員工績效進行考核的人員，應包括上級、同事、下級、員工本人和客戶。（4）考核方法的選擇：對員工個體的考核方法一般有比較法、量表法和描述法。

7績效考核的誤區：主要包括八種：暈輪效應、邏輯錯誤、近期誤差、首因效應、像我效應、對比效應、溢出效應、寬大化傾向。為避免誤區，應完善績效目標體系、選擇恰當考核主體、選擇合適考核方法，并對主體進行必要培訓。

8績效反饋應注意的問題：1反饋應當及時2要指出具體的問題3指出問題出現的原因和改進建議4不能針對人5要注意反饋時說話的技巧。

第十章 薪酬管理

1薪酬的組成部分：三部分組成：基本薪酬；可變薪酬；間接薪酬。

2薪酬管理的含義：是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成，明確員工應得薪酬，并進行薪酬調整和薪酬控制的過程。3薪酬管理的基本決策：1薪酬體系(職位薪酬體系，能力薪酬體系)2薪酬水平3薪酬構成（高彈性薪酬模式：激勵性很強，是薪酬的主要組成部分，基本薪酬處于次要地位。高穩定薪酬模式：穩定性很強，基本薪酬占主導地位，可變薪酬占較少比重。調和性薪酬兼具激勵性和穩定性基本薪酬和可變薪酬所占比例基本相當。）4薪酬結構：窄帶結構（等級多每一個等級的薪酬區間相對較小）寬帶結構（薪酬等級少，每一個等級的薪酬區間比較大）

4寬帶薪酬的含義：寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。

5基本薪酬設計的步驟：一般要按照下面五個步驟來實施：（1）職位分析；（2）職位評價；（3）薪酬調查；（4）建立薪酬曲線；（5）根據薪酬曲線來確定薪酬等級

6要素計點法的實施步驟：1確定出報酬要素2將每一個報酬要素內的子要素進行組合，并對該組合劃分等級和賦予分數，形成了分別用來評價技能水平解決能力 職位職責的三張評價表3賦值4合益職位評價體系認為，每一職位都有職位形態構成，這個形狀主要取決于技能水平和解決問題能力的影響與職位職責因素影響的權重大小。

7績效工資的主要形式：績效工資是指根據員工的績效考核結果來支付相應的薪酬（包括績效調薪、績效獎金、特殊績效認可計劃三種形式）。

8群體可變薪酬的主要形式：（1）利潤分享計劃指對代表企業績效的某種指標（通常是利潤 指標）進行衡量并以衡量的結果為依據來對員工支付薪酬；（2）收益分享計劃是 企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高等而帶來的收益 的績效獎勵模式；

（3）員工持股計劃就是讓員工部分地擁有公司的股票或者股權。

9國家法定福利的內容：法定的福利包括五個方面：（1）法定的社會保險；（2）住房公積金；（3）公休假日；（4）法定休假日；（5）帶薪休假。企業自主的福利包括：企業補充養老金，團體人壽保險計劃，健康醫療保險計劃，除法定假期之外各種假期、休假，為員工及其家屬提供的各種服務項目，以及靈活多樣的員工退休計劃。

10福利發展的新趨勢——彈性福利的含義：也可以叫做自助式福利，就是由員工自行選擇福利項目的福利管理模式

第十一章

員工關系管理

1員工關系的含義：是企業中各主體，包括企業所有者、企業管理者、員工和員工代言人等之間圍繞雇傭和利益關系而形成的權利和義務關系。內容：是指員工關系的雙方依法享受的權利和應當承擔的義務，包括勞動者與用人單位之間在勞動合同、勞動紀律與獎懲、工作時間、休息時間、勞動安全衛生、勞動環境等方面形成的關系。

2員工關系管理的定義：是企業采用各種管理手段和管理行為，來調節企業與員工、員工與員工之間的相互聯系，使之良性循環和發展，以實現組織目標的過程。員工關系管理主要有兩個方面的內容：勞動關系管理和勞動保護

3勞動合同管理的程序：勞動合同的訂立；勞動合同的履行；勞動合同的變更；勞動合同的解除；勞動合同的終止；勞動合同的續訂。

4勞動爭議處理的程序：主要有四個步驟：（1）勞動爭議協商；（2）勞動爭議調解；（3）勞動爭議仲裁；（4）勞動爭議訴訟。

5勞動保護的內容：包括如下四個部分：（1）勞動時間的規定；（2）安全生產技術；（3）職業衛生；（4）對特殊群體的保護。