第一篇：家電零售渠道：哪種模式將更有吸引力？

家電零售渠道：哪種模式將更有吸引力？

4月24日，美國最大的家電零售商百思買（Best Buy）宣布今年將在中國開設7至12家新店。百思買旗下的百思買國際（Best Buy International）CEO羅伯特·威利特（Robert Willett）說，公司計劃在未來五到十年間在中國開設幾百家新門店。

百思買目前在上海有六家店，北京一家，再加上其全資子公司——江蘇五星電器[三年前百思買收購了其51%的股份，后逐漸增持，至今年2月15日已持有五星的全部股權]旗下的170家門店。百思買的新動向當然不會被本土兩家最大的家電零售企業國美電器和蘇寧電器所忽視。其實早在百思買宣布擴張之前，中國的家電零售行業就在不斷變化，兩家市場領軍企業也已經開始對自己的營運模式進行了改革。

國美和蘇寧的銷售模式與百思買不同。出于歷史原因，他們采用的是店中店的銷售方式，每個品牌由供應商直接聘用銷售員，在劃分好的專屬銷售區域內銷售該品牌的產品。而百思買則是由自己的店員銷售各種品牌的電器。

但游戲正在發生變化。比如在線購物網絡蓬勃發展；百思買更加注重購物體驗和客戶服務，店員的專業知識也更加豐富。對于本土家電連鎖巨頭而言，他們越來越有必要在提供價格優惠之外為客戶創造更多價值。

就在百思買宣布自己雄心勃勃的擴張計劃不久，中國最大的家電零售連鎖企業國美電器的董事長兼總裁陳曉在公司2008年年報中表示，國美2009年的經營重點將由銷售為主導轉向以獲得利潤增長為主導。

就利潤率而言，‘兩家本土老大’還未取得勝利。2008財年百思買在美國的收入是400億美元，毛利是95億美元，其毛利率—零售業的核心指標—已接近24%，而國美的名義毛利率只有9.8%，實際毛利率（包括供應商交納的費用）也僅有17%，蘇寧為18%。

無論是百思買，還是國美蘇寧，他們要爭奪的是一個規模巨大且還在不斷增長的家用電器消費市場，該市場去年的總值約為1200億美元。

快速擴張

上世紀80年代末，隨著中國計劃經濟體制的崩潰，國內領先的家電制造商投入巨大資源建立市場營銷渠道，結果是他們必須承擔建立銷售網絡的高額成本。1993年至2000年（在家電零售連鎖企業崛起之前），中國大型家電制造商的平均銷售成本率（銷售成本與收入之比）從

2.9%上升至10.6%。

但國美和蘇寧憑借自己的物流體系和規模優勢，逐漸開始掌控自己與制造商的關系。他們從自己的銷售渠道中擠出多余的成本，然后把低價傳遞給顧客，從而加快了擴張步伐，尤其是在國內大中城市的擴張速度更快。國美的創始人黃光裕通過不斷收購來拓展自己的銷售網絡，截止2008年年底，國美已收購了27家本土零售連鎖企業。

龐大的銷售網絡極大地提高了家電零售商的影響力。在2005年，一篇刊于國內雜志《新財富》上的報道將家電連鎖企業的戰略總結為‘類金融’模式，即制造商在為零售商的拓展提供資金。文中說道，“國美和蘇寧以現金與顧客交易，但要延期3-4個月才能支付上游供應商貨款??這樣他們就能吸納供應商的資金來拓展自己的銷售網絡，并通過滾動的方式供自己長期使用??而且他們還在繼續提高自己的議價能力，爭取進一步延長供應商的付費周期。”

這種說法不是沒有根據的。國美2008年度報告顯示公司收入是459億元，但其應付賬款卻高達129.2億元。蘇寧的收入是499億元，而應付賬款為107.3億元。兩家公司的應付賬款與收入比都超過20%，國美2006年的數字甚至高達51%。這兩家公司的數字都比百思買的10.7%要高很多。

該文將這種失衡的關系歸咎為這兩家連鎖企業的壟斷優勢。國美和蘇寧以低價吸引顧客，但他們利用各種收費機會把成本轉嫁給制造商，譬如“進場費”或“條碼費”。國美2008年度報告顯示，來自供應商的收入主要包括供應商搞促銷活動交納的費用，管理費，進場費等，總金額為25億元，幾乎比其稅前收入多10億元。蘇寧2008年相關收入是14億元，占其稅前利潤的48%。而百思買則主要通過零售價與采購價的差價賺錢。

但隨著快速擴張階段漸進尾聲，零售連鎖企業開始著力提高每家門店的利潤，應付賬款在收入中所占比例正在下降。原本應付帳款比例較高，可能與當時在原始積累優先條件下的快速擴張相關，蘇寧總裁孫為民解釋了快速擴展的必要性：“在每個地區要快速形成生存能力，必須形成規模，比如在北京如果只開1個店，做再好也沒用，起碼在相近地區開七八個店才能存活，因此每個地區要盡快達到‘臨界點’，所以如果沒有速度就要掉下來。”但是蘇寧現在已經完成全國性基本布局，并已于2004年上市，它已不再如饑似渴地需要資金。2008年，蘇寧為了獲得更有利的價格折扣，甚至支付了20億元的預付款給供應商。國美在2006年擴張達到巔峰之后也開始降低應付賬款在收入中的占比。

孫為民表示，家電零售價格主要由供應商而不是零售商決定的。供應商和零售商就基本售價和零售商的毛利達成一致，但在實際運作中會“變價”。他表示，舉例來說，供應商可以降低某種產品的價格（甚至可能低于生產價格）進行促銷，于是他們必須補償零售商。但根據會計準則，補償收入只能計為‘其它收入’而不能包括在毛利中。

那么為什么不效仿百思買直接提高毛利呢？孫為民說，在激烈的價格戰下，基本零售價和賬款期限都由總部統一制定，但在價格戰的壓力之下，供應商在全國各地市場都有一定的定價自主權。在這種情況下，計劃在變動，價格也在變動。

為了減少與供應商的交易成本，蘇寧已經開始簡化自己的價格結構，而且其利潤結構也在逐漸向標準的加價靠攏。蘇寧的名義毛利率從2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而‘其它收入’的占比則從3.76%下降到3.19%。

店中店模式

即便家電制造商通過國美和蘇寧銷售產品，他們也不愿失去對銷售渠道的控制。他們在店中店中雇傭自己的銷售員，在同一家零售店里和其他品牌相互競爭。

賓夕法尼亞大學沃頓商學院的張忠教授（John Zhang）和卡耐基-梅隆大學（Carnegie Mellon University）泰珀商學院（Tepper School of Business）的金蘇克·杰拉什（Kinshuk Jerath）教授就零售企業“店中店”的模式進行過一番調查，其研究結果在一份名叫“店中店”（“Store-Within-a-Store”）的論文中呈現。研究的一項發現是，店中店模式體現了零售商（而非制造商）的強勢。

兩位作者寫道，“我們本以為廠家在零售商場中設店中店說明了零售商的弱勢或者制造商的強勢，因為制造商在零售店設立的柜臺里可以自己做主。但我們的分析表明，店中店模式其實反映了零售商的強勢??而事實也正是如此，你會看到只有在實力雄厚的大型零售商店里才會開設店中店。”

根據作者對美國企業的調查分析，如果零售商提供的價格和服務水平可以與制造商的店中店相媲美，他們可以說服制造商放棄店中店的模式，然而，他們的承諾對于制造商來說并不可信。

但奇怪的是，中國的情況是相反。店中店提供的服務很不好，顧客通常很難獲得關于產品的專業建議。從顧客的角度來說，百思買和它的兩個競爭對手的差異實在太明顯不過了。百思買的店員身著顏色明快的制服，態度專業有禮；安靜整潔、精心設計的店堂里陳列著各種品牌的商品。而多數本土家電零售店卻是環境臟亂，嘈雜無序，店員服飾不整，冷淡無禮，對自己銷售的產品知之甚少。而且由于許多廠家都在店中店中委派自己的銷售員，店員總是‘強勢’推銷一種品牌，而抹黑其它競爭品牌。這種模式除了創造一種不受歡迎的街市氛圍外，也使消費者很難做出理性的選擇。

許小姐為一家金融服務公司工作，她在為自己的新居采購家用電器，但在零售店中，除了各種品牌的價格折扣之外，她并沒有從店員那里獲得足夠的信息。她說，“我最想買的是合適的而不是最便宜的產品。”另外她對商場的整體布局也不滿意。“如果我想買臺電視，我必須要在各種電視品牌中來回穿行，這種經歷令人難以忍受。”

加強對顧客的關注

不管怎樣，現在國美和蘇寧都開始更加關注自己的顧客。除了來自百思買的威脅不斷增加之外，電子商務的興起也吸引了很多對價格敏感的本土消費者，所以連鎖零售商不得不尋找其它競爭優勢。以中國B2C市場最大的在線零售電器商城京東商城為例，它2008年的收入是14億元，2009年的目標是達到40億元。

國美董事長兼總裁陳曉在公司的年報中寫道，“我們需要對消費者購物和售后服務體驗的整體關懷”。2008年，國美繼續改善自己的服務，譬如推出會員制，提供家用電器修理服務，延長保修期，設立客戶服務中心以及改善售后服務等，所以這些都是為了提高客戶滿意度。2009年，蘇寧計劃聘用更多的蘇寧員工向顧客提供更加專業和中立的建議。

另外，蘇寧還嘗試采用新的供應商合作模式。2008年3月，蘇寧與惠而浦簽訂協議，被指定為惠而浦空調產品中國地區的獨家戰略合作伙伴。蘇寧掌管銷售、品牌宣傳和售后服務，惠而浦也將根據蘇寧掌握的市場需求動態來研發新產品。2008年12月，兩家公司將合作領域擴展到熱水器產品。孫為民說，“我們的想法就是簡化與供應商的合作模式。制造商負責產品質量和數量，其余的交給我們。”

但領先的供應商并非都樂意接受這樣的合作模式，因為迄今為止他們還是寧愿自己掌控零售渠道中的部分環節。蘇寧曾經游說制造商放棄在店中店中派遣銷售員的模式，但沒有成功，因為盡管這樣做的成本不菲，制造商還是希望保留自己對終端用戶的影響力。

除了百思買和兩大家電零售巨頭外，還有很多其它的銷售方式也同時并存。中國有各種各樣的家電銷售渠道，譬如超市、百貨商店、連鎖店和專賣店等，當然有些渠道的規模還很小。2008年的一份調研表明，國內家電和消費電子市場的總價值是7920億元，而國美和蘇寧的總收入是1000億元。此外，國美和蘇寧的絕大部分門店都分布在一二級大中型城市。在快速變化的市場環境中，究竟哪種模式最成功和最有效，我們還要拭目以待。

第二篇：幼兒教師職業將更有吸引力

第二期學前教育三年行動計劃啟動

幼兒教師職業將更有吸引力

□ 本報記者 康 麗 劉 婧

近日，教育部、國家發改委、財政部發布《關于實施第二期學前教育三年行動計劃的意見》，決定2014年至2016年啟動第二期學前教育三年行動計劃，目標是到2016年，全國學前三年毛入園率達到75%左右。

這項計劃影響的不僅僅是幾千萬幼兒的命運，也會給160多萬幼兒教師帶來巨大的改變。幼兒園教師數量不足、待遇不高、專業素質不高，這些老大難問題，《意見》都一一給出答案。

在幼兒園教職工配備方面，《意見》提出，要補足配齊幼兒園教職工。各地要落實《幼兒園教職工配備標準（暫行）》，通過多種方式補足配齊各類幼兒園教職工，有條件的地方出臺公辦幼兒園教職工編制標準。特別要督促民辦園按規定補足配齊合格的教職工。

在待遇方面，《意見》提出，要完善工資待遇保障機制。在積極核定公辦園編制的同時，創新保障方式，通過生均財政撥款、專項補助等方式，解決好公辦園非在編教師、農村集體辦園教師工資待遇問題，逐步實現同工同酬。加強對民辦園的監管，引導和監督民辦園依法保障教師工資待遇，足額足項為教師繳納社會保險和住房公積金。

在專業素質方面，《意見》提出，要健全培養培訓體系。各省根據事業發展需要制定幼兒園教師培養規劃，擴大培養規模。鼓勵地方建立完善學前教育師范生免費教育制度，為農村幼兒園培養一批學前教育專業專科層次教師。各地可聘任優秀的幼兒園退休教師，到教師資源短缺的農村地區任教或開展巡回支教。建立滿足不同層次和需求的培訓體系，各地2015年底前完成對幼兒園園長和教師的全員專業培訓。

如何提高學前教育質量，教師是關鍵。《意見》提出四點要求：

一是健全學前教育教研指導網絡。各地要建設一支業務精湛的學前教育教研隊伍，實行教研指導責任區制度，每個區縣根據幼兒園布局劃定責任區，落實教研指導責任人，加強對幼兒園的業務指導。

二是加強區域教研和園本教研。充分發揮優質幼兒園的輻射帶動作用，通過教研交流和互助提高，解決教師在教育實踐中的困惑和問題，提高其專業素質和教育實踐能力。三是構建保教質量評估體系。研究制定幼兒園保教質量評估指南，以質量評估為手段，建立科學導向，著重加強對師資配備、教育過程和管理水平等方面關鍵因素的評估。

四是防止和糾正“小學化”。要求幼兒園認真落實《指南》，堅持科學保教，以游戲為基本活動，嚴禁提前教授小學教育內容。要求小學一年級堅持“零起點”教學。

《意見》要求，各地要高度重視二期行動計劃的編制和實施工作，以縣為基本單位逐級編制實施二期行動計劃，強化資金監管，加強對幼兒園辦園資質、教師資格、辦園行為、收費等的監管，推進綜合改革，深化幼兒園人事制度改革，增強幼兒園教師職業吸引力。

第三篇：終端零售模式成開拓服裝零售的新渠道

終端零售模式成開拓服裝零售的新渠道

百納網

2009年08月31日

訪問次數

212 中國服裝企業發展到今天，產品和品牌還都處于摸索階段。當服裝企業欲騰飛之時，重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業家需要面對的問題。相信5~10年后，中國將會有2~3個百貨公司，在時尚消費品行業的終端零售渠道中，形成像國美、蘇寧這樣的終端零售模式，成為開拓服裝零售的新渠道。

日本很多品牌，包括著名休閑品牌UNIQLO，都是應商場需求創建的，也就是根據渠道的需要去創建品牌。現階段，百貨公司仍是服裝企業打開市場的重要渠道，但同時企業還要另辟渠道，不能把營銷模式鎖定為單一模式。開設專賣店、直營店的成本盡管很高，但與和商場合作相比，至少應變能力有所增強。

美邦、森馬、安踏一批服裝品牌形成了自己的特色，學會走自己的經營方式，有自己的戰略，渠道布局有了自己的發展模式。但是中國零售企業未來發展仍然會遇到困境，而經營管理的困境不是開店的困境，卻是質量的困境。開店數量很多，但是單店盈利能力下降，整個市場價格下降，競爭加劇，隨著勞動力成本的上漲，地產價格成本增加，從而加大了競爭成本和競爭壓力。店面在應對成本上升、零售價格下降的局面上，已經由尋找新的市場空間、追求終端店鋪數量轉變成追求質量，而轉型過程中遇到最大的問題是管理。

中國消費者未來對于時尚消費品的需求會越來越大，但是品牌在未來十年中是否仍然會成功是關鍵。其品牌的戰略選擇上、經營管理水平上、專業人才的訓練上，能不能趕得上消費者的需求變化和成長速度，若能趕上就能成就品牌和企業的第二次騰飛，如果趕不上那就會被消費者拋棄。所以目前很多企業都面臨著第二次創業、第二次選擇方向。

重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業家需要面對的問題。如何選擇新的戰略模式、新的經營思維？筆者對中國渠道未來渠道的轉變有一些個人的建議： 量向質的轉變

不要過多地注重企業的店鋪數量，而是要關注店鋪的單店運營能力。因為未來的競爭是終端的競爭，而終端競爭在于信息化管理水平、人才素質訓練、對顧客需求的反應速度上，這幾個方向在未來是十分重要的。如何從數量增長轉變到質量增長，可以說終端競爭是未來的趨勢。

此外，終端改革不是靠更換店面裝修或通過電視廣告的轟炸，一定要靠管理上的軟性投入，最重要的是店鋪的布局。從前許多企業的專賣店和銷售網點在市場上的布局是隨地撒種，撒到哪里去哪里耕種，而現在一定要改變，不同的土壤種不同的種子。專賣店在終端的布局要從戰略性角度考慮。例如，哪些布局是專門用來做形象，哪些是用來提高銷量，哪些布局是來提高市場占有的。

靠廣告爭奪終端的時代已經過去，現在要靠店鋪，包括戰略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢的店的數量以及客戶在終端能看到的店有多少。這表明，企業要在管理、品牌文化、經銷商培訓、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的精力，這是一項長期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒有作用。

向循環零售渠道轉型

整合自己的終端。企業需要把零散的終端通過信息化手段整合起來，通過整合后臺的生產制造資源，把所有終端放在一個平臺去運作，讓渠道不僅成為一個流出的環節，而且需要成為流進的可循環的環節。

中國的分銷商都是單向的，貨品從企業的訂貨會后流向終端。而終端負責進行貨品的消化和咨詢處理，獨立應對市場、獨立作戰，這種經銷商將會被逐漸淘汰。未來終端經銷商應該是循環的，而不是單向的。所謂循環，是把所有的客戶看做身體血液循環的一部分，只有保證正常血液循環，才能保證營養的供給。如果終端速度很快，而后段物流配送以及供應鏈無法滿足需要，這種企業也終將被淘汰。因此，能將渠道從單向變成環式的企業才有希望。

將終端渠道作為核心價值

一定要把終端渠道作為價值鏈的重要環節，不能僅僅將貨品通過訂貨會銷售給他們，作為利益的完成，一定要把核心價值執行下去。其中核心價值不是期貨訂貨競爭、不是售前，更多地是售中的競爭、是速度的競爭。更快的速度、更低的庫存，才能讓企業在市場中獲得利潤。想解決這個問題的話，需要將所有經銷商、渠道在戰略上納入到公司的價值環節上來，在物流、信息流、消費者信息反饋、配送、陳列、服務和終端支持放在一個平臺上，作為整個流通環節重點，這樣才能實現雙贏，實現品牌最大化。如果做不到，在未來5~10年中，將逐漸被新市場、新的消費者淘汰出市場，這點已經從歐美品牌身上得到印證。

向ZARA、H&M學習，將所有渠道的關注納入核心價值中，在售中抓住利潤，售前預測利潤，售后控制成本。在激烈的競爭中，抓住這些環節也就是抓住了利潤關鍵點，中國服裝品牌的前景和未來才值得看好，關鍵在于企業需要轉變觀念，轉變經營思路，在競爭中找到適合自身發展的核心思想。

第四篇：零售終端變革下的中小企業渠道模式創新思索

零售終端變革下的中小企業渠道模式創新思索

內容摘要：近年來，大型零售終端迅猛擴張；占據著商業市場中的主角地位，掌控著生產企業的渠道命脈。這對國內生產最終消費品的企業尤其是中小企業構成了重大的甚至是致命性的影響，面對這一嚴峻的形勢，中小企業只有果斷地進行經營戰略的轉型和渠道結構的優化與創新，才能在激烈的市場競爭中占據有利的地

位。文章著重探討了中小企業渠道模式優化與創新的原則和方法，以期為中小企業提供借鑒和參考。

關鍵詞：分銷渠道渠道創新零售終端經銷商好范文版權所有

改革開放以來，我國的中小企業發展迅速，在國民經濟和社會發展中的地位和作用日益增強。目前，全國工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業總數的99％。中小企業工業總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的60％、57％和40％；流通領域中小企業占全國零售網點的90％以上。中小企業已成為拉動經濟的新增長點，在20世紀90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的76.7％來自中小企業。然而，我國中小企業在物力、財力和人力、技術、管理經驗、產品成本上等各方面都遠遜于大型企業，在供應鏈上處于劣勢地位,在原材料采購上易受供貨方牽制,在產品銷售上易受終端渠道的控制和面臨較高的市場風險。加之近年來，國內流通環境的不確定，零售業集中度快速提高，大型零售終端迅猛擴張；占據著商業市場中的主角地位，掌控著廠家的渠道命脈。這對國內生產最終消費品的企業尤其是中小企業構成了重大甚至致命性的影響，其“話語”地位不斷下降。面對目前流通行業的嚴峻的形勢，中小企業只有果斷地進行經營戰略的轉型和優化渠道結構，才能在競爭中超越對手，獲得生機。文章擬從全新的視角探討中小企業渠道模式的優化與創新。

中小企業渠道模式創新原則

分銷渠道是產品由生產企業向消費者或用戶轉移中所經過的流通路線。這個路線包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等，它是連接廠家和市場的紐帶，溝通產品與顧客的橋梁。沒有這個橋梁，產品就無法與消費者見面，也就無法被出售。因此，要使產品銷售出去，首先要建立一支能夠覆蓋目標市場的、高效的分銷渠道。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的模式都不相同，中小企業由于受資金、規模所限，要想設計一個有效的分銷渠道應遵循以下原則：

顧客導向原則

中小企業要以顧客滿意度作為企業分銷渠道創新的源泉。只有顧客滿意，企業才能取得良好的業績。這是一個被許多企業忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業進行渠道創新和渠道優化整合創造了良好前提。企業通過周密細致的市場調查研究，適時、適地地提供符合消費者需求的產品，同時還必須使分銷渠道最大限度地接近目標消費者，為他們的購買提供方便，同時做好消費者售前、售中、售后服務，滿足各方面的需求。在此前提下，企業就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來益處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用。

經濟性原則

對渠道模式進行優化選擇，渠道的投入產出比是一個重要的因素，一個新的渠道模式即使是投資成本更低，但如果它不適合達成必要的銷售目標，那它就是不經濟的，就不應該被大加重視。反之，一個傳統分銷渠道即使是投資成本非常高，可如果它能達成數倍的銷售目標，那它就是經濟的，就應該被重視和強化。如今零售企業的崛起，對廠家的壓力越來越大，最現實的問題就是大型連鎖超市、賣場對產品入場銷售要收取進場費和條碼費，以后還要收取端架費、堆頭費、返利以及各種攤派的雜費，這些無疑都增加了廠家的銷售成本，所以在選擇渠道的時候，必須要考慮渠道成本的付出。但中小企業渠道模式的選擇不能僅僅用時間成本和資金成本來選擇渠道，還應考慮銷售目標能否實現以及能否達成良好的經濟效果。

發揮優勢原則

中小企業所選擇的分銷渠道，應是能夠發揮本企業特長的渠道模式，以確保自身在市場中優勢地位的維持。如今市場的競爭是整個規劃的綜合性網絡的整體競爭，而不再是過去單純的渠道、價格、促銷或產品上的競爭。企業依據自己的特長，選擇合適的渠道網絡模式，能夠達到最佳的經濟成本并取得良好的顧客反應。企業還可以通過發揮自身優勢來促進渠道成員間的合作，保證企業戰略與政策的順利貫徹與執行。

協調平衡原則

渠道成員間密切的協調與合作通常是保證渠道暢通的關鍵。然而，渠道成員間常常會產生一些利益或決策方面的分歧、沖突與摩擦，也不可避免地存在競爭，企業在選擇分銷渠道時，應充分考慮到這些不利因素，一方面鼓勵渠道成員之間的有益競爭，另一方面創造一種良好的合作氛圍，加深各成員間的溝通，確保各條渠道的有效運行和企業總體目標的實現。

中小企業渠道模式創新思路

分銷渠道的類型有

多種多樣：長渠道、短渠道、寬渠道、窄渠道；單一的渠道模式、復雜的渠道模式。最近我國流通業在大型零售終端迅猛擴張的同時，也導入了不少新的業態，如郵購、電視購物、網絡營銷、直銷、超級市場、折扣商店、平價商店、專門商店、便利商店、倉儲商店、量販店等。中小企業如何探索和利用新的渠道模式，進行適時、適度的分銷渠道創新值得企業界進一步的思考，筆者認為中小企業應結合企業能力從以下幾個方面進行渠道的優化與創新。

選擇推力型渠道模式并通過代理制來啟動市場

中小企業的新產品上市時，在渠道啟動的模式中，有兩種截然不同的模式，一是以可口可樂或寶潔為代表的拉力型渠道啟動模式，這種模式的側重點在于運用拉力性的營銷工具來深度影響消費者，其特點在于能快速塑造品牌、啟動市場。這種模式適合具有人力、財力、以及管理等諸方面的“先天”優勢的大型企業的新品上市。另一種是中小企業白手起家的推力型渠道啟動模式。這種模式以低資金博大市場，通常適合資金實力薄弱的中小企業以低費用切入市場，其操作的重點在于“收買”經銷商，以利用其成熟的市場網絡推動產品的流轉，我們將之稱為推力型的市場啟動方式。白手起家的中小企業，“先天”不足，只能借船出海，通過代理制來啟動市場，不失為穩健的做法，不僅可以彌補資金與人力等資源的不足，更重要的是利用經銷商對市場網絡控制的優勢，借力傳統渠道的推力將企業的產品和品牌與消費者“連接”起來，從而實現產品銷量的提升和品牌的建立。但中小企業也應避免過度或者過于依賴經銷商。

降低渠道門檻以吸引經銷商

中小企業渠道建設一直是難點問題，有實力的經銷商會對小企業的新品牌不屑一顧，尤其是沒有多少宣傳廣告投入和終端推廣支持的小品牌，另外新品牌產品的利潤空間不大也不會引起經銷商的興趣，成熟品牌有穩定出貨量，經銷商可以以量獲利，所以中小企業的新品牌就必須以足夠的利潤空間和良好的市場前景來換取經銷商的興趣，但很多的中小企業卻忽視這一點，結果渠道的開發遲緩。中小企業的新品牌在開發市場時吸引經銷商的方法有：首批進貨量標準不易太高，鼓勵少量試銷，以多點帶動市場；渠道價格應該有足夠刺激經銷商神經的利潤空間；先不要過多考慮渠道的規范問題，以最大限度進入市場為目的，規模上做大后再逐步走向渠道的規范。

通過深度分銷建立戰略聯盟體

中小企業在達到了銷售網絡規模覆蓋后，其戰略任務就是要通路精耕，深度分銷。通過對各級市場的精耕細作，實現深度營銷。其核心就是強化區域概念，片區銷售包干，市場開發責任到人，市場管理深化、量化、細化，嚴禁沖流貨，確保各方經銷利益，從而結成以利益為中心的戰略聯盟共同體。例如娃哈哈的銷售網絡之所以能夠遍布神州大地，暢銷多年而不衰，其實都與其早年建立的戰略聯銷體系息息相關。中小企業通過建立戰略聯盟體，可以構筑牢固的市場防護“壁壘”，提高經銷商的向心力、凝聚力，促使市場堅不可摧。

集中力量經營與終端的客情關系好范文版權所有

中小企業在渠道建設上，應平衡好各方面的利益關系，既要加強經銷商的積極性，又不能過分依賴經銷商。應集中力量經營終端取得一種平衡。中小企業在人力、物力、財力都有限的現實條件下。其新產品在上市鋪貨期間，應注重終端建設的質量，而不是終端的數量。在區域市場內，集中優勢兵力重點扶持幾個終端，待時機成熟后再增加新的終端客戶。在經營終端時本著：“做一個點活一個點的原則”，做到以點帶線、以線帶面，最終達成盤活全局的目的。與零售商（終端）之間建立良好的客情關系，可以幫助中小企業節約市場投入的資源。主要可以通過“三多”的方法來進行：即多拜訪。無論是門店里的采購部、營運部、收貨部還財務部等部門都要多多拜訪，以建立和諧的人際關系；多幫忙。在維護公司利益的前提下向客戶提供一定的支援性服務（加大促銷力度、增加其商品營業外收入），無論是對方的店員還是主管有了困難，都要盡最大的努力幫助；多溝通。經常與零售商進行多方面的溝通，這樣不僅有利于了解門店的銷售、存貨狀況、生動化以及銷售過程中發生的一些問題，還會幫助發現產品的一些其他問題（生產、設計）以便進行及時修正。企業業主必須對消費者掌握主動權，多開窗口，進行溝通與促銷，使大家成為一種伙伴關系，共同發展。

適應市場實際狀況設計渠道結構

中小企業的最大優點就是“船小好調頭”，自身的靈活性強。那么在設計渠道結構時，就要了解目標顧客的消費行為，根據具體區域市場的實際狀況以及企業實際操作終端的能力來確定，而不是盲目地、原封不動地“克隆”其他市場的模式。渠道扁平化要求企業最大限度地向消費終端靠近，需要大量細而密的網點在自有網絡中，數量龐大的一線員工的工資、獎金、福利，房租、水電氣費、其他各項開支，將是一筆巨大的開支。這不是一般的中小企業所能承受的。某家電巨頭為推行渠道扁平化策略，拋棄了許多合作多年的經銷商朋友，在全國建立了300多家分公司和辦事處，派駐大批人員進入市場一線，為新興渠道商服務。半年試運營下來，企業開支劇增30，銷量同比卻下降了20。市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應市場發展的需求，更是市場游戲規則制定者極力追捧的結果。但是，對于占國內多數的中小企業而言，渠道扁平化不僅是個短期內很難實現的“幻想”，甚至是他們的一個“噩夢”。從目前看，中小企業由于自身實力不足，渠道扁平化還很難落到實處，他們目前最需要的，是通過需要采用的是適合自己的、適應市場的、適用消費的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。

第五篇：富晨渠道為王-現代零售銀行物理網點創新模式

富晨零售銀行研究系列叢書（簡介&目錄）

專業性：主要體現在金融理財信息系統（Bankfp）和專業化人才的專業性。富晨理財知識管理信息系統——FKMS的欄目是由資深理財專家設置的，在與各金融機構的合作過程中，根據需求，欄目不斷發展、整合、創新；專業化咨詢團隊：富晨擁有20余名以博士、碩士為主的高學歷、高層次、高素質的專業研究咨詢隊伍。

富晨

理財——TCR研究模式

富晨—大陸零售銀行研究第一品牌 電話：010-59361259第1頁

《富晨?渠道為王-現代零售銀行物理網點創新模式》

前 言

伴隨著銀行業的全面開放，外資銀行加速了在中國的擴張步伐。同時，國內銀行對網點模式創新渠道的競爭也日益加劇。但是，不斷提高的客戶期望和實際體驗之間的不一致，造成了客戶忠誠度的降低，國內的銀行期望網點在網點實現模式的若干方面做出改進。在國外的零售銀行網點模式上，除了傳統模式外，還有很多中創新模式，例如：在人流密集的超級市場內部建立所謂的“店中銀行” ；為了給客戶帶來隨意舒適的感覺、提高客戶在銀行網點的停留時間而設成的咖啡廳形式；以藝術展覽的方式營業的“藝術”銀行；為了宣傳銀行形象，擴大銀行零售產品的銷售，出現的“機場網點”，規模小，網點多，覆蓋范圍廣，可以最大限度的向最多的客戶提供服務的衛星網點等等。

而在網點模式分析上，國內也不甘落后，有方便使用巧用家門口的理財便利店；寫字樓銀行，財富管理中心，汽車自助銀亭，電話銀行金融超市等等。

本書在這種情況下為了滿足業內人對銀行網點規劃轉型提供一定的理論支持與案例支持而生。全書分8個部分，第一章主要為零售銀行網點創新模式的應運而生包括它的探究，創新趨勢，以及對它的成長思考；第二章介紹了網點創新的基本內涵，模式理念等；第三章主要提出零售銀行模式的專業化趨勢；第四章放眼國外，列舉目前國外的幾種創新模式，第五章即是我國的與時俱進，我國目前引進的網點創新模式，第六章第七章提出我國的兩種比較有影響力的兩種創新模式進行探討，第八章即放眼未來，探討未來我國銀行網點創新模式。

書籍目錄：

前言 3

目錄 4

第一章應運而生：銀行網點渠道創新興起 6

第一節 銀行網點創新是趨勢 6

第二節 傳統網點創新的思考 9

第二章 正本清源：銀行網點創新基本內涵 12

第一節 網點創新模式概述 12

第二節 網點創新模式理念 13

第三節 銀行需要網點創新 15

第四節 社區銀行將國內銀行網點創新突破口 17

第三章重中之重：銀行網點模式專業化趨勢 21

第一節 銀行綜合化經營與交叉銷售大行其道 21

第二節 分銷渠道多元化及傳統分支網點再造 23

第三節 信息化和細分為基礎的客戶價值管理 27

第四節 零售銀行業務供應商多元化 29

第五節 銀行經營網點虛擬化趨勢 31

富晨—大陸零售銀行研究第一品牌 電話：010-59361259第2頁

第四章它山之石：國外銀行網點創新模式 33

第一節 超市銀行 33

第二節 咖啡廳銀行 35

第三節 理財便利店 37

第四節 “藝術”銀行 39

第五節 機場網點 43

第六節 流動銀行 44

第七節 離行式自助銀亭 46

第八節 鄉村銀行 49

第九節 “衛星”網點 59

第五章與時俱進：國內銀行網點創新進展 60

第一節 離行式自助銀行 60

第二節 理財便利店 80

第三節 財富管理中心 82

第四節 金融超市 93

第五節 店中行 100

第六節 村鎮銀行模式 101

第七節 寫字樓銀行 109

第八節 流動銀行 112

第九節 汽車自助銀行 116

第十節 私人銀行財富俱樂部 119

第十一節 富晨網點設計案例分享 136

第六章 運籌帷幄：探索社區金融服務新模式 138

第一節 社區理財室功能定位 138

第二節 社區理財室必要性 138

第三節 社區理財室可行性 140

第四節 自助銀行轉化為社區理財室 141

第五節 開發社區理財室的幾個問題 143

第七章 波瀾再起：自助銀行成為網點創新渠道 145

第一節 為“排隊現象”解困 146

第二節 從服務客戶到盈利中心 147

第三節 安全：道高一尺魔高一丈 149

第四節 ATM機競爭日趨激烈 149

第八章 放眼未來：銀行網點創新未來發展模式 152

第一節.網絡銀行能否成為主要模式 152

第二節.美國社區銀行模式對中國銀行的借鑒 152

第三節.未來思考：零售銀行網點應居安思危 155

第四節.“網點脫媒”：國內銀行必須面對的挑戰 155

附件一：富晨理財介紹 159

附件二：富晨研究叢書介紹 161

附件三：讀者反饋表 162

富晨—大陸零售銀行研究第一品牌 電話：010-59361259 第3頁