第一篇：從組織文化談旅行社的人員歸屬感[范文]

從組織文化談旅行社的人員歸屬感

班級：08旅游管理四班姓名：肖毅學號：0868020104 摘要：組織文化，是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范。歸屬感是人的重要心理需要，只有滿足了這一需要，人們才有可能“ 自我實現(xiàn)”。而旅行社行業(yè)人員流動很大，本文從組織文化的核心內容，員工的需要結構，社會對組織與員工的認可度探討旅行社的人員歸屬感。

關鍵字：組織文化、旅行社、歸屬感、需要

組織文化，是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范。它是理念形態(tài)文化、制度—行為形態(tài)文化和符號形態(tài)文化的復合體。組織文化集中體現(xiàn)了一個組織經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。講通俗點，就是每一位成員都明白怎樣做是對組織有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。所謂旅行社，我國《旅行社管理條例》中指出：旅行社是指有營利為目的，從事旅游業(yè)務的企業(yè)。其中旅游業(yè)務是指為旅游者代辦出境、入境和簽證手續(xù)，找徠、接待旅游者，為旅游者安排食宿等有償服務的經營活動。目前國內各地的旅行社從業(yè)務上又分為：組團社、辦事處、地接社；組團社：是指在出發(fā)地并與客人簽訂旅游合同的旅行社；地接社：是指旅游目的地接待出發(fā)地組團社游客的旅行社； 辦事處：是指地接社設在出發(fā)地城市的辦事機構或者代理，此類辦事機構并沒有經營權不合法；還有一些俱樂部及不合法的旅游機構，他們更沒有相關的資質。

歸屬感在馬斯洛的五種需要層次中，“ 歸屬和愛的需要”層次，這是人的重要心理需要，只有滿足了這一需要，人們才有可能“ 自我實現(xiàn)”。而旅行社人員的歸屬感是指旅行社人員經過一段時期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業(yè)產生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終內化為旅行社員工的歸屬感。歸屬感的形成是一個非常復雜的過程，但一旦形成后，將會使旅行社員工產生內心自我約束力和強烈的責任感，調動旅行社員工自身的內部驅動力而形成自我激勵，最終產生投桃報李的效應。旅行社人員的生存現(xiàn)狀

旅行社員工流動性大，人才流失嚴重。在其他行業(yè)正常的流失率一般在5～

10左右，而旅游企業(yè)員工的流失率竟高達20以上。其中作為旅行社的重要員工即導游流失率則更高。人才的高流動性和高流失率對本來就散、小、弱、差的我國旅行社帶來很大的壓力，將影響我國旅行社的市場競爭力。我國導游高離職有跟導游職業(yè)本身性質有關。導游職業(yè)是體腦力的結合的工種,體力消耗大,要帶領客人奔波旅途,經常早期晚睡,食宿條件較差,還要負責安排協(xié)調整個旅游團各個方面,“干得比驢都累”形象地描繪導游的高體力消耗。旅游活動的季節(jié)性,導致導游節(jié)假日忙碌,不能和親人團聚。另外在旅途中當遇到突發(fā)事件或一些特殊狀況時要求導游反應迅速,這些要求對于年紀較大者有一定挑戰(zhàn)性,同時年紀較大者

從心態(tài)方面說,開始崇尚穩(wěn)定、重視家庭,不愿過多奔波。

性別因素也有一定影響,女性更需要在工作的同時照顧孩子、承擔家務,作為一個專職導游,不能很好的承擔起女性家庭角色。從性別結構來看,導游隊伍以女性導游為主,男女比例約為l:2。在2002年全國導游人力資源調查中全國從業(yè)導游男性占34.7%;女性占65.3%。女性導游較多,女性離職較高,帶動導游業(yè)整體離職率較高。

一些導游隨著年紀的增長,家庭建立與穩(wěn)定或自身感覺不能很好的從事導游工作,不希望這樣勞累又常年在外;有的則是聽從家人勸導,從而選擇放棄導游工作。

因此要想穩(wěn)定旅行社的員工，增加其歸屬感，我們需要樹立一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓員工從心理上認同，有一種歸屬感，從而使得旅行社能有長足的發(fā)展。組織的共同愿望

即組織全體員工的共同追求，是組織領導者和員工的追求和理想抱負，是組織文化建設的出發(fā)點和歸宿。凡是優(yōu)秀的組織無一不是把對國家、民族、社會的的責任放在組織首位，其次樹立組織的核心價值觀，組織的核心價值觀是組織最重要的、指導全局的、長期不變的價值標準和基本信念。它是組織存在和發(fā)展的基本動力，也是這一組織區(qū)別于其他組織的主要特征。組織的管理理念、經營理念以

及各職能觀念可以隨著時間推移而改變，但是組織的核心價值觀是長期不變的。

制定組織文化系統(tǒng)的核心內容

企業(yè)價值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內容。

首先，企業(yè)價值觀體系的確立應結合本企業(yè)自身的性質、規(guī)模、技術特點、人員構成等因素。旅行社本身就是一個較為松散的組織企業(yè)，員工也是教為散漫，因此需要樹立員工的緊張意識，讓員工松弛有度也是一個重要內容，總之讓員工能舒服

其次，良好的價值觀應從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，旅行社的整體利益與每一個員工息息相關，是由每個員工的服務所獲得的，因此員工的思想態(tài)度價值觀將會直接影響旅行社的整體利益。

第三，一個企業(yè)的價值觀應該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。

第四，企業(yè)的價值觀中應包含強烈的社會責任感，使社會公眾對企業(yè)產生良

好的印象。改善旅行社尤其是導游職業(yè)對社會造成不良形象

進行組織文化表層的建設

組織文化的表層建設主要是從企業(yè)的硬件設施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應的規(guī)章制度、行為準則，設計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設施等，為組織文化精神層的建設提供物質上的保證。尤其是旅行社需呀自己社服、社旗，統(tǒng)一的形象管理。

員工的需要結構

旅行社的員工都是經濟人，即以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。所以獲得報酬是第一位的，我國現(xiàn)在大部分導游的工資被取消,固定的收入很少或者根本沒有,導游平均收入主要是由出團費和帶團中的一些灰色收入有關,08年中國社科院發(fā)布旅游綠皮書一篇《中國導游人員生存狀況的調查報告》指出,接受調查的導游中,主要收入來源為拿“回扣”的所占比例為51%。微薄的基本工資、出團費和無法獲得國家認可的回扣再加上幾乎沒有的小費就是我國多數導游的收入構成。有的導游要在帶團前向旅行社繳納獲得一個團的“人頭費”。而導游的社會保障體系更為不健全,社會福利很多旅行社不負責,導游服務中心更無此義務。因此為導游購買五險一金與提供穩(wěn)定的工資，是增加歸屬感，減少流動的一個重要條件。

社會人，在旅途中當遇到突發(fā)事件或一些特殊狀況時要求導游反應迅速,這些要求對于年紀較大者有一定挑戰(zhàn)性,同時年紀較大者從心態(tài)方面說,開始崇尚穩(wěn)定、重視家庭,不愿過多奔波。導游的工作團體中包含主要有旅行社經理、旅游車司機、其他導游或領隊、餐飲企業(yè)與商店等。這些人各自都代表了不同的利益,這些關系交織在一起,導游處在這樣微妙的關系中。為了保持旅游過程的順利進行導游往往要受制于這些關系,常常不斷權衡這些復雜關系,處于憂慮和困擾中。這些都不利于社會關系的建立，難以建立一個良好的，有利于身心發(fā)展的環(huán)境。

自我實現(xiàn)，升職，激勵

我國旅行社組織結構與其他單位有所不同,層次較少結構簡單,這也造成導游在公司內部晉升難。沒有升職空間的職業(yè)，員工完全憑借自己能力的多少，來到一個旅行社一年與三年沒有多少區(qū)別，因此員工更沒有歸屬感。培訓：“享受培訓就是最好的獎勵”，這是當今白領打工一族中流行的一個口號。對于企業(yè)，培訓的目的是為了更為有效地發(fā)展員工，從而提高員工的工作效益；對于員工，培訓則是他個人提升的一個渠道，也是他個人資本增值的一種體現(xiàn)。這樣說來，培訓應該是企業(yè)與員工雙贏的一種投入。所以，培訓在當今已經被列入企業(yè)激勵機制中的一項重要手段。顯在的培訓，如知識技能培訓，員工素質培訓等主要對年輕且正在成長的員工更有吸引力，對于那些已經有一定成就的、有相當經驗的員工來講，老板的個人魅力和公司的規(guī)模與前景是潛在的培訓引導力量，老板威望越高，公司的規(guī)模越大，其潛在的作用越大。而員工的歸屬感也就越多。

社會對組織與員工的認可度

要增加員工的歸屬感，在努力提高經濟效益，增強企業(yè)的經濟實力與員工收入的同時，也要重視企業(yè)形象建設，提高企業(yè)的知名度、信譽度。長期以來,旅行社服務質量問題一直是我國旅游投訴的主要對象。根據國家旅游局的統(tǒng)計,2004年全國各級旅游部門共受理旅游投訴9 904件,其中投訴旅行社的占54.37%,2005年共受理旅游投訴7 022件,其中投訴旅行社的占57.12%，而導游也飽受各種非議，甚至某些地區(qū)的人們是看不起導游這個職業(yè)的，而網上每次爆出導游打人，回扣等問題，都會受到全國人民的一片聲討，由此引發(fā)的導游對旅行社的離心離德，萌生去意，使得導游對旅行社的歸屬感降低也是嚴重的，因此旅行社必須努力提高自身的社會地位與形象，讓人們羨慕旅行社，人都是虛榮的，當他在你的企業(yè)里取得了哪怕是小小的一點成就，都會為之自豪，以之驕傲。如果你為他提供了一個施展才華的平臺，如果你在他的職業(yè)生涯中幫他取得了進

步，他會在一生中都以你和你的企業(yè)為榮。

參考文獻：

我國導游業(yè)高離職率原因分析及相關對策

旅行社道德風險及聲譽機制作用分析文翠翠

導游高流失率危機、原因、對策研究袁亞忠，陳 輝

第二篇：組織歸屬感

? 組織歸屬感

歸屬感（commitment）是對組織的一種依戀、承諾和忠誠。但是，這個概念的實質遠遠超越了它的字面意思。態(tài)度說認為，歸屬感是個體所處的一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，個體認同了某一特定組織的目標和價值觀，有以把實現(xiàn)和捍衛(wèi)該組織的利益和目標置于個人或所在小群體的直接利益之上來行事的意愿，并希望維持其成員身份以促進組織目標的實現(xiàn)。由此，莫綴（Mowdray）等人認為歸屬感包括三個組成部分：一是對組織目標或對組織價值觀的認同；二是渴望成為組織的一員；三是愿意為組織的利益做出努力。

二、組織歸屬感的基本模型及其構成要素

員工組織歸屬感受到一系列因素的影響，這些影響因素又可按其性質的相似性分為若干類型。很多實證研究表明，有些因素是與歸屬感直接相關的；一些則需要通過中介變量對歸屬感產生影響；還有一些因素對歸屬感既有直接的影響，又有間接的影響。下圖直觀地表現(xiàn)了這種關系：

要培養(yǎng)和增強員工的歸屬感，要先了解它的構成要素。組織歸屬感的構成要素有以下四個方面：

1.組織歸屬感的影響因素

影響歸屬感的因素主要有五個方面：

管理性因素。包括領導性因素，即領導者的權威，他們的品德和才能，以及他們對員工權益的關注和保護；結構性因素，即結構的一體化——在結構設計、職責劃分、績效評估中突出各職能部門間和人際間的相互依賴性、合作與協(xié)調性，決策的分權、民主化和參與化，用工制度的長期化和穩(wěn)定化，所有員工的參與，如員工擁有股權；職務性因素，包括工作內容的擴大與豐富，職務權責的明確，優(yōu)厚的福利待遇，員工對工作的期望的滿足，以及對組織的依賴等；企業(yè)的經濟效益及財務狀況。

文化價值觀。包括社會和組織，特別是組織的文化。如，關心和尊重人的價值觀，Y理論導向人性觀，群體導向價值觀，重視績效和效益的價值觀，報答與互惠的道德觀等。

心理因素。即員工對工作的滿意感，以及對組織和社會分配的公正感等。

個體因素。包括性別（研究發(fā)現(xiàn)男性的組織歸屬感比女性強）、年齡與資歷和在組織中的地位等。另外，有研究表明，學歷和個體對自己在組織中的前途的預期也會影響到他對組織的歸屬感。

環(huán)境因素。主要是組織所處的宏觀環(huán)境，例如在西方經濟衰退時期，企業(yè)就很難維持員工的組織歸屬感。

2.中介變量

包括員工在組織中的地位感和控制感，即員工覺得自己在組織中是否受到尊重，對決策是否有適當的控制力和影響力，對組織的戰(zhàn)略和政策的制訂是否有必要的發(fā)言權。

3.個人性結果變量

由于歸屬感是抽象的，必須依靠一些具體的可測量的結果性行為變量來作為衡量它的指標。個人性結果變量可分為主觀性結果變量和客觀性結果變量兩類：主觀性結果變量包括對個人與組織的關系的認識等認知因素，無償的為組織做出額外奉獻的愿望和行為，自覺的成本意識和節(jié)約精神，對組織財產和聲譽的維護，對質量的責任心，危機情況下的犧牲行為，創(chuàng)新與鉆研，自覺遵守組織的規(guī)章制度等；客觀性結果變量包括生產率、成品率、原材料消耗率、出勤率和發(fā)明創(chuàng)造等。

4.組織性結果變量

主要指組織的績效。

三、歸屬感及其相互性

相互性的觀點與歸屬感有著緊密的聯(lián)系。當管理部門和員工的利益一致時組織內部就存在相互性。管理部門和員工是相互依賴的，雙方都從這種依賴中獲益。相互性是指管理關心組織的成功，也關心員工的福利；而員工關心自身的利益，也關心組織的發(fā)展。管理和員工與企業(yè)所有者，消費者和供應商一樣，都在組織里投資，所以必須考慮到他們的相互利益。相互性意味著管理和員工的利益沒有本質區(qū)別。

共同目標和共同責任在提高歸屬感上起著重要作用。指導公司內部產生相互歸屬感的原則如下：

1.戰(zhàn)略水平

包括商業(yè)支持策略，對高層管理的價值觀的歸屬感，人力資源部門在制訂策略和管理中的發(fā)言權。

2.功能（人力資源政策）水平

包括在用人穩(wěn)定性的基礎上安置員工，在員工培訓和發(fā)展上投資，付給相應的報酬以推動合作、參與和貢獻。

3.工作場合水平

包括高標準的選拔，自由的工作設計和團隊工作，員工參與問題解決，相互合作和信任的氛圍。

第三篇：從海底撈談如何提升員工歸屬感

從海底撈談如何提升員工歸屬感

以前看電視講座，經常看到企業(yè)的老板如此抱怨，為什么手下的人明明都有能力，可就是沒有一個人肯為公司賣力？為什么每個人都愛跟公司算計那么多？為什么每個人都不肯多承擔一點，為公司的業(yè)績跟發(fā)展用點心？

當時，我聽在心里，笑而不語。

我想，正因為他站的高了，看的太遠了，只顧的上群山蒼翠，所以，才忽略了腳下那一花一木的獨特風景。一個人所在位置的不同，看待問題的角度也就不同。從一個員工的角度思考，我所理解的海底撈，我所理解的這些企業(yè)老總所頭痛的問題，其實，都可以歸結為員工的歸屬感。

一匹馬，還要時常喂喂草料帶出去溜溜促進感情，不然，就沒有辦法施展人馬合一的至高騎術，而一個員工沒有了歸屬感，那后果就可怕的多了。一個企業(yè)的衰敗甚至倒閉，也就在所難免。

人，是一個企業(yè)中的命脈，是一筆最寶貴的財富。如何把人團結在一起，凝聚成一個整體，發(fā)揮他們各自的作用，是一個邁向成功的企業(yè)，乃至已經成功的企業(yè)一直都在研究的課題。

臺灣著名企業(yè)管理大師俞世維曾經說過，團結，不是喊口號那么簡單。而作為一個團隊，按他的理念，更是要符合三個條件：那就是自主性、思考性和協(xié)作性。如果沒有這三個條件，企業(yè)只能是一個群體。一些著名的企業(yè)之所以能夠長青，關鍵在于能夠吸引人才、用好人才、留住人才。

良好的歸屬感，是吸引人才、用好人才、留住人才，促使員工凝聚力的最好手段。海底撈這家新興的火鍋品牌，就是這樣一個以歸屬感成就企業(yè)的典型案例。

一個優(yōu)秀的企業(yè)可以為員工提供一個健康、活潑、積極向上的環(huán)境氛圍，這樣的企業(yè)，才能吸引優(yōu)秀人才的加入，提高企業(yè)員工的歸屬感。

而作為員工歸屬感的另一方面，員工自身，更是需要來自企業(yè)的精神與物質激勵。

很多人認為薪酬能夠提升員工的歸屬感，其實不然，在某種程度上俞世維先生認為，“加薪能夠保證員工不辭職，但無法保證員工有你所期待的積極性”。

俞世維所提倡的激勵，除了薪酬外，還包括權力、目標參與、培訓、晉升、情感、榮譽、尊重等等。每項激勵都有適用的時機和環(huán)境。

按照他的劃分方法，海底撈這家餐飲企業(yè)，正是統(tǒng)籌兼顧的做到了這些方面，給團隊內的每一個員工帶來了歸屬感，也就是家的感覺，因此最終得到了員工的認可。

因此，構建一個良好的企業(yè)內部環(huán)境，對于提高員工的歸屬感具有十分重要的意義。

俞世維說過：“職工的心，是企業(yè)的根”。企業(yè)是一個大家庭。員工既是企業(yè)生產經營的主體和客體，又是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者和企業(yè)利潤的獲得者。而歸屬感，既是提升企業(yè)核心競爭力、激發(fā)員工工作熱情、調動員工積極性、發(fā)揮員工創(chuàng)造性的內在動力，又是贏得企業(yè)利潤的最大化，實現(xiàn)企業(yè)方針目標，促進企業(yè)發(fā)展的重要動力。員工對企業(yè)歸屬感的高低，直接關系到企業(yè)的生存發(fā)展和和諧穩(wěn)定。

臺灣著名學者曾仕強在談到中、日、美三國企業(yè)文化時曾說：中國的企業(yè)文化就是“安人”，如果把人安頓好，他自覺了，工作就好了。“安人”不是“管人”，我們不少企業(yè)的人力資源管理傳統(tǒng)觀念難改，總是想著法子琢磨人、治人、卡人、缺乏人性化管理。事實上，人才對企業(yè)的忠誠，是企業(yè)管理者用“心”換來的，只有管理者用“心”，人才才會安“心”，才會最大限度地發(fā)揮其才智。

每個層面的員工實際需求不同，所采取的辦法也有多不同，但是有個原則不能丟失，那就是要建立在公司自身發(fā)展的基礎上，偏離了這個道路，即使短期內獲得效果，可能最終的結果將不是預期所想。

這一點，得到了無數國際管理大師的證實。

那么，在新的形勢下，如何把員工擺在第一的位置，怎樣才能在激烈的市場市場競爭中勇立潮頭，立于不敗之地呢？我認為，應從以下幾個方面入手：

第一，尊重人，融洽人際關系。從尊重職工的立場出發(fā)，讓每個人在自我成長中自我完善。善于發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)長，充分挖掘他們的潛能，讓其在合適的工作崗位上施展才華。發(fā)揮員工在決策中的參與和監(jiān)督作用，對涉及到員工切身利益的重大決策、重大問題交員工充分討論，提高決策的透明度，減少失誤，使員工切實體驗到自己的主人翁地位，從而把領導的決策變?yōu)樽杂X的行動，積極地搞好生產經營，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

第二，善待人，創(chuàng)造良好條件。為職工創(chuàng)造一個優(yōu)美的生產、工作、生活環(huán)境，從而增強員工對企業(yè)的認同感、自豪感和安全責任感，實現(xiàn)管理由被動向主動、互動轉變，贏得員工傾情奉獻的良好局面。鼓勵和幫助員工實現(xiàn)自身價值的同時，也要切實考慮他們物質上、精神上、感情上、生活上的需要，給予合理的薪酬和福利、提供增長才干的機會，幫助和促進員工人個發(fā)展。

第三，關心人，營造和諧氛圍。幫助企業(yè)職工解決各種實際困難，工作上要適量交任務、壓擔子，多鞭策、支持，為先進典型提供良好的發(fā)揮示范作用的舞臺。同時，生活上要特別給予關愛，精神和物質上給予必要的幫助和扶持，使典型減負減壓，輕裝上陣，無后顧之憂。

第四，激勵人，搭建發(fā)展平臺。使想干事的人有機會，能干事的人的舞臺，干成事的人有地位，真正感到在企業(yè)里有干頭，有甜頭，有奔頭，從而最大限度地發(fā)揮員工主觀能動和自身潛能，使人才的工作與自身性格、意愿、動態(tài)要素水平相適應；根據人才工作能力，技術水平變化，不同時期提供必要的培訓，使其水平得到提升，通過級別晉升使其得到相應薪酬待遇；按照貢獻大小，實行特薪和特獎；通過目標激勵，支持激勵、關懷激動、榜樣激勵、集體榮譽激勵、數據激勵、領導行為激勵、創(chuàng)新激勵等激勵機制激發(fā)人才活力、想像力、創(chuàng)新力、提升人才對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

第四篇：從海爾文化談企業(yè)文化建設

公共關系學

從海爾文化淺談企業(yè)文化

建設

從海爾文化淺談企業(yè)文化建設

摘要：海爾的企業(yè)文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

關鍵詞：創(chuàng)新

企業(yè)文化

領導文化

一：服務的文化。海爾集團的服務理念和服務文化，不是僅僅體現(xiàn)在一般企業(yè)關注的售后服務上，而是貫穿到產前設計到產后銷售的整個過程，融入到海爾文化的血液里。

從生產環(huán)節(jié)來看，海爾集團的質量意識就是“有缺陷的產品就等于廢品”，“寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩”。上世紀80年代初期，國內不少企業(yè)將產品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質量當作生命來看。1985年，76臺冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們訴說著質量與品牌的故事，而且他們開展的“假如我是用戶”活動，深入到了每一個海爾人的心中。

從售后服務環(huán)節(jié)來看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽，而不是產品”；“售后服務是產品的一部分”；“用戶永遠是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠”。在售后服務領域內，海爾集團已將接待設施、標準用語、維修程度、管理程度等許多方面的CI指導思想制訂了統(tǒng)一標準模式，并已在各售后服務部門實施。海爾的服務理念和海服務文化給了我們很多的啟示。在產品同質化日益嚴重的今天，許多企業(yè)都意識到了售后服務的重要性，售后服務已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地。但是很少有企業(yè)像海爾那樣，從產前設計和生產環(huán)節(jié)就植入服務理念和服務文化。有的企業(yè)甚至無視售后服務，與消費者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業(yè)是不會在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟的，更不用說發(fā)展壯大了。二：創(chuàng)新的文化。因具創(chuàng)新精神的企業(yè)文化而將企業(yè)逐漸發(fā)展壯大的國內企業(yè)也有不少，海爾集團就是十分典型的一例。

海爾提出，在海爾人人是人才；只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。為了鼓勵員工創(chuàng)新，海爾以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造。多少年來，不僅是科研部門，生產線上員工們的小創(chuàng)新、小發(fā)明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報；平均每天都有新開發(fā)的產品。

最大的敵人是“創(chuàng)新的惰性”。海爾在成長了20年多后，全球營業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創(chuàng)新而領先的公司，比如

英特爾、戴爾、柯達等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創(chuàng)新的惰性”這個“內部敵人”已經成長為一個龐然大物。海爾從此在組織能力、企業(yè)文化、價值創(chuàng)新等方面，對付大企業(yè)病、官僚主義等，消除惰性這個創(chuàng)新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝中前進和發(fā)展的。美國學者加里·哈默在他的《管理大未來》書里說過：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因為人類缺乏創(chuàng)造力。”溫家寶總理曾經說過：“學海爾，就要學海爾的創(chuàng)新。”海爾創(chuàng)新文化已成為眾多企業(yè)家傾心向往的管理境界。作為市場經濟的主體，近年來我國企業(yè)自主創(chuàng)新能力明顯增強，與有競爭力的國際大企業(yè)相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢，主要原因是企業(yè)的R&D投入不足、企業(yè)創(chuàng)新意識不強、企業(yè)缺乏創(chuàng)新型人才、技術創(chuàng)新能力較弱，等等。我們應該從海爾的觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新為、市場創(chuàng)新里面學習、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三：領導的文化。企業(yè)領導層對企業(yè)文化的深刻認識和培育企業(yè)文化的決心，是其企業(yè)文化建設能否成功的前提和關鍵。張瑞敏是海爾文化的倡導者，也是堅定不移的推行者，他的態(tài)度和決心使海爾在管理水平、經濟效益不斷提高的同時，還形成了獨具特色的“海爾文化”。由此可見，對于企業(yè)文化建設來講，企業(yè)領導者的作用也是決定性的。企業(yè)文化之所以能由自發(fā)之物成為企業(yè)經營者所自覺采取的手段，首先在于企業(yè)領導層對企業(yè)文化功能的深刻認識。許多企業(yè)家和專家

指出，企業(yè)文化是指導和約束企業(yè)行為以及員工行為的價值理念，它往往更是企業(yè)領導者經營理念的直接反映。

企業(yè)領導者在真正深刻理解企業(yè)文化的功能和意義的基礎上，還必須有堅決施行和培育企業(yè)文化的決心和手段，必須身體力行。而事實上，很多的企業(yè)領導并未做到這一點。有的企業(yè)領導只是口頭上重視和宣傳企業(yè)文化，似乎作為一種時髦，但他們實際上可能只將企業(yè)文化作為企業(yè)精神文明建設甚至職工文化生活的另一種說法而已，他們僅滿足于提煉一句或幾句響亮的話語來激勵員工或者應付社會。在這種情況下，企業(yè)文化的培育和形成是不可想象的。也有的領導確實認識到企業(yè)文化的重要作用，也有決心去培育，但由于缺乏相應的機制和有效的手段，更多的是由于未能長期堅持下去，結果往往虎頭蛇尾，最后只是一種沒有生機、也沒有效果的形式而已。這也是國內企業(yè)文化建設叫得熱鬧、效果不好的重要原因。

眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發(fā)展成為年營業(yè)額達到268億元，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業(yè)集團，成為中國家電第一品牌。就領導文化來說，張瑞敏不僅做到了而且做到的遠比我們想象的還要好。這也是海爾那么成功的重要原因之一。

由海爾的企業(yè)文化建設可以看出：企業(yè)文化雖然看似空洞，但它是企業(yè)“內功”，是企業(yè)發(fā)展的核心動力，如果一家企業(yè)想要長期處于不敗之地，公司CEO就必須著手創(chuàng)立一套適合自己企業(yè)員工的價值觀，創(chuàng)立一種正確的企業(yè)文化來迎合客戶、供應商、政府以及一些地區(qū)組織的不同要求。

仔細研究《福布斯》排行榜上的世界500強企業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)一個共同點，他們都有一套培養(yǎng)新員工的企業(yè)管理文化手冊，通常這是他們走向成功的法寶之一。作為本屆天津達沃斯論壇的導師之一，美國雪佛龍石油公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰。華生（John Watson）將主要討論企業(yè)管理文化對公司長期發(fā)展的重要性。

企業(yè)文化是一種價值觀，雖然內容空洞，但關鍵時刻也足以導致一家公司破產。約翰。華生說：“在今年天津舉行的達沃斯論壇上，我被邀請去討論‘企業(yè)文化的重要性’這一議題。我比較了雪佛龍和世界其他地區(qū)成功公司的企業(yè)文化后發(fā)現(xiàn)，如今不管是客戶、供應商、政府還是一些地區(qū)組織，他們的期望值在持續(xù)升高，作為公司CEO必須要適時創(chuàng)立一種正確的企業(yè)文化來迎合不同要求。”

世界經濟論壇為企業(yè)家提供了一個交流平臺，它也正吸引著全球無數最具活力的成長型公司，這些公司往往是創(chuàng)造新就業(yè)崗位、開發(fā)新技術并建立新商業(yè)模式的最佳企業(yè)代表。約翰。華生說：“許多剛成立的公司，最初只會把精力全部投在滿足客戶需求、降低成本、采用新技術以及如何融資等外部因素方面。我要告訴大家的是，企業(yè)文化雖然看似空洞，但它是企業(yè)‘內功’，是企業(yè)發(fā)展的核心動力。”

企業(yè)若沒有企業(yè)文化，就會失去社會競爭力，而創(chuàng)立企業(yè)文化也不是一朝一夕的事，是需要歷史的培育和堆積。作為全球第五大綜合性能源公司，雪佛龍公司制定了一份“雪佛龍方式”（The Chevron way）企業(yè)管理文化宣傳冊。約翰。華生解釋說：“這本宣傳文件會詳細描述公司的戰(zhàn)略目標、國際視野、商業(yè)理念和企業(yè)價值觀，其中最重要的一條就是讓員工重視安全生產和環(huán)境保護的重要性。”

企業(yè)文化包括很多條，但本屆亞洲達沃斯的主要議題是推動可持續(xù)增長。近幾年來，在各國能源戰(zhàn)略相繼出臺的情況下，企業(yè)海外兼并現(xiàn)象普遍，但不同文化背景下，企業(yè)安全生產無法得到保障。很多人認為，英國石油公司（BP）在美國墨西哥灣海底的漏油事件與其企業(yè)管理文化缺失不無關系。BP公司進行了幾次大規(guī)模企業(yè)兼并，其中包括以500億美元收購美國阿莫科石油公司以及歐洲的一些石油公司等，巧合的是，自從完成并購后，安全事故就頻繁發(fā)生，很多人認為這是“蛇吞象”后消化不良的后遺癥。企業(yè)規(guī)模膨脹，經營范圍擴大，但兼并后的經營管理理念和企業(yè)文化融合問題一直沒得到解決，造成了歷史罕見的生態(tài)破壞。

良好的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展良好的表現(xiàn)。良好的企業(yè)文化可以加強員工的責任感，協(xié)調性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一對外弘揚企業(yè)面貌，增加企業(yè)知名度。良好的企業(yè)文化為企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。

第五篇：從寒假見聞談本地酒水文化

從寒假見聞談本地酒水文化

永州人素以擅飲而飲譽三湘四水,凡是到過永州見識過喝酒或曾與永州人對飲過的外地人,沒有不驚嘆永州人民群眾的能“飲”善“醉”，沒有不對永州的“酒文化”留下不可磨滅的印象。在永州，星星（小杯）亮，月亮（茶杯）起，太陽（大碗）升，人們鐘愛“酒”，喜慶佳節(jié)聚在一起開懷暢飲，干活后閑暇時獨自悠然小酌。男人喝，女人也喝；大人喝，小孩也喝；結婚喝，離婚也喝；升學、參軍、參加工作、外出打工，畢業(yè)、退伍、退休、返鄉(xiāng)都喝。在永州，到處都可以體味到一種積淀渾厚和氛圍濃重的酒文化。在永州，嗜酒之風源遠流長。在外人看來永州人們如此嗜酒，有著很嚴重的問題，酒后肇事的現(xiàn)象也很多，但永州人們的熱情大方、豪爽痛快也頗得贊同，而我們永州人也在日益改善，逐步形成理性的飲酒習俗。城市跟農村的飲酒習俗大同小異，只不過城市歷來規(guī)定不能釀酒，因此，在城市里主人都是自己買酒回來招待客人，因為有“無酒不成敬意”的說法。而在永州各地農村，絕大多數人家都有自己釀酒的習慣。招待客人，一般都用家釀米酒，就算沒酒的，也會借酒或買酒進行招待。喝酒時，主人會殷勤地頻頻勸酒，斟酒之后，把酒壺放在自己旁邊，并將壺嘴向著自己。客人開懷暢飲，主人就高興，否則就會認為你“見外”。但客人不要去拿酒壺，更不要掀開酒壺看酒的多少。如果客人不能再喝了，在主人斟酒時，將手捂住酒杯就行了，或將酒喝干后把杯子放在一邊，主人一般不會勉強。

今年回家過年湊巧參加了一個親戚家的喜宴，喜宴是在農村家庭里舉行的，所以極具鄉(xiāng)村風情，我也稍微見識到了永州的喜宴酒文化。在我們到達這戶人家時我們要放鞭炮，而主人家就得出來迎接，然后擺茶上果子，等吃完之后，我們就得去專門交喜錢的地方交錢，那里有專人在那登記收錢。等吉時一到，新郎就會把新娘從娘家接過來，然后就等著拜高堂。首先是新郎的奶奶坐在最中間的位置，然后新郎的父母分別坐兩邊，接著是新娘的父母，他們一次排開坐著，而新郎和新娘在主事人的帶領下給長輩們敬茶，長輩們會說些吉利的話、給個大大的紅包。結束后，新娘便被扶進里屋，然后大家就等著吃飯了。

由于湖南瀏陽盛產鞭炮和煙花，因此湖南人無論什么樣的酒宴都要燃放鞭炮。所以在我們吃飯之前，首先便是放鞭炮，很大很長的一卷鞭炮，“唏哩啪啦”地響很久，在吃飯的過程中也會一個菜一串鞭炮。然后主人就開始安排座位，酒席座位往往有上席、下席、陪席之分，客人一般應按主人的安排就座，主人一般都將最尊貴的客人安排在上席。然后上席的右邊是第二主位，左邊是第三主位，靠外的地方的那個人要負責整個飯局的端菜工作，而每桌都有一個專門倒酒的人，這個人最后還有個20塊錢的紅包拿。而整個宴席中只有一個陪酒的人，這個人一般都是村里稍有名氣、當過很多次陪酒者的人，他在酒宴快要結束的時候還要領著新郎新娘去一桌桌給長輩敬酒，長輩呢也必須意思意思給個大紅包。接著就是上水果和糖果，這些都不是叫我們現(xiàn)在吃的，而是讓我們裝在事前發(fā)給我們的塑料袋里的。（無論什么酒宴主人在吃飯前都要發(fā)個紅色的塑料袋，讓我們把沒吃的干菜裝著帶回家去。）等這兩個盤子撤下去之后，就開始上菜了。首先是上冷菜，四盤簡單的冷菜一盤盤地端上來，然后倒酒的人就給在座的每一位倒上酒，桌上有兩種酒和一瓶飲料，愿意喝自家釀的酒還是買的酒或者飲料都可以。由于這家所在地的風俗講究隨意，所以在桌上大家都不必太拘束，有酒就喝、有菜就吃是他們的習俗，酒席上到處都是敬酒與勸酒的聲音。當酒席吃到快結束的時候，新郎和新娘在陪酒人和拿盤子的人地帶領下出來了，他們拿好酒杯在陪酒人的介紹下一個一個地給長輩們敬酒，長輩們都得說些祝福的話并且要當場把錢放到盤子里。當酒席快要結束時，有專門負責的人給賓客發(fā)放菜禮錢和果包，然后就有賓客陸陸續(xù)續(xù)地離開了，這時主人要熱情地出來迎送客人，并說“讓您破費了！招呼不到，請見諒！”等等話語。

除了酒宴我們永州人有著自己獨特的習俗外，平常在家里的小飯局上，也頗具風格。過年吃年夜飯之前，鞭炮是必不可少的。飯中，自家人喝酒的都會盡情地喝個痛快，平常不喝的小孩子也因為過節(jié)喜慶的氛圍也得喝點自家釀的甜酒。飯后，就是放煙花的時間了，每年舅舅都會買很多桶煙花，美麗炫目的煙花預示著今年的美好和未來的希望。

永州盛產異蛇，所以永州的異蛇酒、異蛇王酒和異蛇鞭酒非常有名，不僅酒勁強，還具有保健的功能，是很好的藥酒，異蛇酒以柳宗元牌為最。此酒以異蛇為主，配以多種名貴中草藥，以優(yōu)質的50度純糧酒為基料，采用祖?zhèn)髅胤皆鷳B(tài)浸泡，藏于地窖兩至三年以上納春、夏、秋、冬四季之精華而制成，原汁原味。而柳宗元牌的酒還有永州小米酒，也是永州有名的美酒。

每個地方都會有著自己的名酒和飲酒習慣，我們永州的各個地方的風俗也不盡一樣，許多鄉(xiāng)里都有自己一些不同的習俗，而我們到了這個地方就得入鄉(xiāng)隨俗，否則別人就會認為你不尊重他、看不起他。所以，以后到我們永州去玩的朋友們，在主人給你敬酒時，你可要盡情痛飲哦！