第一篇：留不住人才的老板

留不住人才的老板

摘要：本文所談的就是民企——浙江的民企老板目前在識別、招聘與使用三個階段上出現的普遍性問題以及產生問題的原因。相信從這些問題的分析中，悟性極高的民企老板會找到解決問題的方法。

當今，困惑民企的一個最主要問題是人才的問題。更直接是高級職業經理人的尋找獲得、使用問題。留人只是識別人才、聘用人才和使用人才的結果而已。如果，一開初，人才的界定識別就錯位了，必然會導致雙方的分離。而招聘期間雙方溝通交流的錯位或不深入也同樣為后來的分離埋下了種子。當然，用人階段如果無法因才用才就更是分離的一個重要因素了。因此，本文所談的就是民企——浙江的民企老板目前在識別、招聘與使用三個階段上出現的普遍性問題以及產生問題的原因。相信從這些問題的分析中，悟性極高的民企老板會找到解決問題的方法。

識別人才時的誤區:

許多民企老板的特長:能基本識別人才。明白這個人是人才，但不懂得“才”在哪里?一般民企老板會根據如下幾個特征判斷:

首先人才目前所處的位置，他曾經達到的高度和貢獻。判斷依據——履歷。如果在這些老板心目中的名牌企業工作過，就給予很高的肯定。

其次人才的表現形式，特別是那些口才突出，形象突出的更容易受到親睞。有個義烏民企的老板跟我說:“我在市場里做了十幾年的生意，什么人沒有見過，只要一碰面，就能判斷個八九不離十。”其實，這個老板與別的老板識別人才的方式基本一致，即根據外表來判斷。通過你的衣著談吐、你使用的器物，你待人接物的儀表儀態等。因此，與他們初步接觸時，外部表現是十分重要的。如果你的打扮很有個性與品位，用品也非等閑之輩所用之物，你的印象分會很高。

但他們至少在下述方面容易出偏差:

第一、盡管這個人有大企業的工作經歷，但在這些企業所達到的最高職位上的貢獻如何，為什么離開呢?要學會透過現象看本質，離開的表面理由與真實情況常常是有距離的。如一個人可能會表達他離職的原因是與某個高級同事意見不合“一氣之下”離職。這就要再深入了解，這個人是否比較任性、情緒化，這樣一個人是否容易因為沖動而影響工作。你有控制的方法嗎?或者這只是個托詞，真實的原因是他的團隊業績始終沒有成長。你能否再就其工作的其他方面進行交流，譬如詢問其帶隊伍期間業績發展的情況，上司同事的評價情況等等。

第二、不懂得戰術人才與戰略人才往往是兩種類型。許多在大企業供職到部門經理甚至公司經理，或重要部門如企業策劃部門職員或主管職位，其本質上還是個將軍，是具體的執行人才，而今他們跳槽到自己的小一些的企業，認為理應獲得更高的職位，因此，從大企業的部門經理升級成為次規

模企業的營銷總監是情理之中之事。殊不知，這些人中的大多數可能有豐富的帶兵打仗的經驗，但不會謀略全局運籌帷幄。思維方式也有比較大的差異。一個是具象的，一個是抽象的。這種情況下很需要界定這個人才的思維能力，需要對他的分析能力和抽象總結能力作具體測試。如果他的思維方式已經定勢，是發散型的，表象型的，這樣的人就不能再往“總”的位置上發展了。而他在同行大企業中獲得的經驗如果他不具備創新融通能力，而是直接搬用的話，也未必適合你的企業。因為你與大企業的資源條件不同，經營模式也應有差異，管理的深度與廣度也有差異。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永遠在大企業屁股后面跑，另一方面大企業的管理深度高廣度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企業，管理費用比就大幅攀升了，往往形成浪費。當然，如果你這里使用的是純粹技術型人才就另當別論了。

第三、最關鍵的是，由于事先缺乏戰略系統設計，對所需人才的崗位才能表述不清晰。如公司剛起步階段，需要一個攻城掠地的獵人型管理者，他更強調領導的藝術，個性上創新勇敢果斷。脾氣急噪一點是可以原諒的階段型領導者。但如果企業規模已經發展到一定的程度，戰略上進入精耕細作的時代，需要的就是農夫型、親和力特別強的管理者。個人的領袖風采可以退其次。戰略設計不同，所需的人才也不同。他表現在對人才的學歷、性格、才能結構、年齡和成長背景等各個方面上。這些構成了人才的核心內容。而大多浙江民企的老板缺少對企業的戰略系統規劃，他們往往有戰略思路，沒有戰略的系統規劃和執行系統工程，因此，在所需的人才問題上自然迷茫。無法清晰地表述自己企業里到底需要的是怎樣的人才。也即只能確定人才的外部表現，而無法把握人才的核心內容。這樣必然局限了他們對人才的認識是表象的，局部的。識別人才是沒有方向的、無法深入的。猶如我們去比較送牡丹花還是玫瑰花，如果事先沒有明確送花的對象、意圖，你就無從判斷哪個更合適。我們所選的是花而已，但可能不是適合你的那朵花。

招聘人才時的誤區

目前浙江的老板大多都愿意為人才的獲得花代價。他們本著一顆真誠善良的愿望求才求賢。但由于第一步對自己企業的戰略思考不夠系統，無法確定戰略目標與人才特點上的關聯性，因此必然導致無法將自己所需要的人才特點全面系統地向獵頭公司描繪清楚。而獵頭處于利益的考慮，也會擴大“人才”范圍，甚至刻意地拔高人才，更何況多數獵頭本身并不懂得企業戰略、企業文化與人才的關系。他們還停留在“拉郎配”的階段，缺乏系統的分析工具和思維能力來解剖人才、解剖企業。這樣會導致大家都在做表面文章。

文化在招聘時對民企老板的影響也十分重大。目前浙江民企老板年齡多在40歲上下，靠自己的辛苦打拼獲得天下。他們的價值觀里十分崇尚的是艱苦奮斗、不計個人得失而刻苦拼搏的精神。他們討厭那種斤斤計較個人得失、貴族化的行為。但工作中又欣賞那些可能從小在蜜糖水中泡大，有優良的教育，并且穿梭于世界各地，出口閉口洋文的人。他們的背后意味著一種先進文化。正是在這

種矛盾心態中他們與這些人進行交流。從內心深處，他們希望這些“海龜”高學歷者也能與自己一樣做個拼命三郎，先付出后得到。他們真誠地認為，只要你付出，你就會得到。我們不會虧待你的。因此在談薪酬時盡可能將基礎薪金壓得最低，增加遠期的回報。并且十分討厭在招聘階段就薪金問題過多地討價還價。

高級職業經理人在招聘階段怎么想的呢?特別是那些經歷過西洋文化或者在跨國公司工作過的應聘人員，由于在一個比較健全的管理組織中工作過，思維方式已變得十分的務實(美國式的務實，與中國老板的務實有差距)。他們十分關注兩個問題。

第一，我到你這里，我在你的組織里究竟扮演什么樣的角色，給我什么樣的權力和責任，目標是什么。他們需要企業在一開始就明確。而正如前文所述，大多民企在招聘人才時在此方面工作是不到位的。因此，這方面職業經理人往往無法得到滿意的回答。他們的耳朵里所聽到的只是民企老板們鼓舞人心的遠景描繪。這些語言在初期交流是十分有用，但一旦進入實質性交流時就卡殼了。第二，高級職業經理人也十分關注薪酬回報。

我給你干什么，干到什么程度，你給怎樣的回報，他們心里需要十分清楚。經過多次跳槽后的經驗累積往往告訴職業經理，進入民企的不確定因素太多。如果過于把希望寄托在未來對自己會十分不利。因此，他們越來越多地傾向保障自己的短期利益。因此，在基礎底薪上的要求是不低的。這兩點與民企老板的價值評估是錯位的。“還沒有進來呢，就要權要錢，這樣的人太計較，不懂得付出后回報的基本道理。”因此，許多帶洋味的高級職業經理人在這個階段就被淘汰了。或者即使勉強進入，但生存期都特別短。與此相反，在本土民企中土生土長的職業經理人則深諳民企老板們的心態，因此，一方面又迫于競爭的壓力，他們在這個階段會更靈活地處理這些問題而更容易得到老板的認同。但這種類型的人才在管理上對民企的沖擊是比較小的，他們本身的文化與民企是基本接近的。因此他們往往很容易適應新的文化背景，但對民企的改良十分有限。

用才上的誤區

由于在識別人才時本身缺乏系統深入地分析，必然在用人上常常用不到位。這種不到位可以表現在如下方面:

一、容易對高薪聘請的職業經理人期望值過高，希望是個全才，難以容忍職業經理在知識技能或為人處世各方面存在的缺陷。當蜜月期過后，很快地分離。

二、不能根據人才的職業能力準確地安排職業經理的角色。每個職業經理人都有比較適合自己職業發展的特定的錨區，如有些職業經理屬于管理錨，有些屬于獨立錨，有些是技術錨，對不同錨區的職業機關能力安排的職位應是不同的。如果因為一個銷售業績增長最快而就升任其為經理未必是正確的安排。

三、組織管理不到位，沒有明確的戰略及戰略相匹配的組織設計，經驗主義行為方式，想到哪做

到哪，導致職業經理人無法實現他的才能，蛻變成一個辦事員或者辦事的主管。但當結果不妙時卻要共同承擔這個責任。而忘記這是個結構的問題，在這樣一個結構中，再能干的職業經理也發揮不了作用。或者正好走了另一個極端，過于信任，完全放權。這樣如果公司戰略不明，職業經理勢必選擇對自己利益最有利的方向行動，并追求近期回報。可能老板們從眼前看，業績很不錯，但幾年后回頭一看，才知道方向走偏了。而這時這位經理帶著鼓鼓的錢袋已經離開了。

第二篇：民營企業為什么留不住優秀的人才

民營企業為什么留不住優秀的人才？

大家都知道，民營企業優秀人才缺乏是一個普遍現象。那么，為什么民營企業缺乏人才，在中國當前失業率居高不下，就業壓力、就業競爭空前激烈的情況下，如果民營企業還不能有效地吸引、留住所需人才呢？是中國缺乏人才嗎？不是，那么到底是什么原因導致民營企業優秀人才缺乏呢？筆者結合自己在民營企業的工作經歷，深切地感到：民營企業的管理體制、用人機制不合理，人才招聘程序混亂，是造成企業不能招聘到優秀人才，企業對優秀人才沒有吸引力、凝聚力，造成優秀人才外流的根本原因。民營企業人才外流的原因很多，情況也比較復雜，歸納起來主要有以下幾種情況：

其一：不信任外來人才

因企業在剛剛創業時，受企業規模和資金實力的局限，往往不招聘外來人員，都是依靠家族成員的力量或親朋好友的資助實現企業的創業和發展的。只有在企業做到了一定的規模，當老板感到已經有些力不從心時，才會去招聘管理人員幫助管理企業。因此，被招聘的人員，原來往往與老板沒有合作關系，是企業的外來人員。對這樣的外來人員，企業往往是極不信任，不是通過正常的工作檢查和業績考核來監督、管理，而是采取信息封鎖，不讓其參加與分管業務相關的會議，查看與分管業務有關的文件來審查、控制員工，更有的企業居然采取特務手段，派上親信暗中盯梢。

其二：招聘程序不當，導致企業招不到人才

某些民營企業在招聘員工、甚至是招聘中高層管理人才時，老板都不露面，完全委派人力資源管理人員去招聘；而有些企業的人力資源管理人員為了保住自己的位置，不希望比他更優秀人才進入企業，有許多優秀人才因得不到人力資源管理部門的推薦，就失去了工作機會。還有的企業在招聘人員時，不分工作性質，不論是招聘普通員工還是招聘高級人才，一律采取培訓考試選拔人才的方法。就是在新招募人員來到公司后，先組織進行5至7天的培訓，讓應聘人員在這5至7天內學習企業的規章制度、了解企業的產品、管理、考核要求等（培訓期間是沒有工資的）。培訓后組織進行面試、筆試、閉卷考試等，要求考試成績要達到90分以上才算合格。那些自尊心強、注重人格的應聘人員因為在考場沒有作弊，考試分數達不到90分，而失去了工作機會。企業也因此而長期招不到合適的人才。

這種方法使外地來企業應聘人員根本無法在此公司就職，因為在5至7天的培訓期間企業不提供住宿，你自己又不知道是否會被聘用、無法自己租房；連續住宿在旅店開銷很大，根本就不實際。

其三：工資過低，導致人才流動頻繁

個別民營企業為了降低成本費用，根本不拿員工當人才對待；這些老板認為：現在人才有得是，什么樣的都有，只要我需要到人才市場一抓就是一大把。況且我又不需要什么高精尖的人才。因此，企業根本就不需要人性化管理。首先是工作時間長、壓力大；作息時間是每周工作六天，每天早7點半上班到晚上6點半下班，每天工作9至10小時。午餐、交通費自理，試用期少則3個月，多則1至2年才能跟你簽合同、給你繳納了的保險金。本來企業效益很好，可就是不能按時發工資，當月的工資少則要拖到下月30日、31日發放，晚的當月的工資要延遲2、3個月才給你發放；其次是工資低、沒有福利；在這些企業里，保安、勤雜人員的工資每月只有600至700元，比煙臺市政府規定的最低工資標準還低；營銷人員因為要靠業績、提成拿薪水，因而底薪工資也很低。例如：本科畢業生在企業做文員月薪一般是1100至1500元，而本科畢業生如果做業務員底薪卻只有900至1200元，造成營銷人員思想波動、流動頻繁；再次，當員工在試用期結束時，老板不按原來的承諾給你調整工資，讓你拿原來的工資，或者是延長試用期，或者是只給你上調一部分工資。總之，老板嘴大，他說你工作沒有干好，就是沒有干好。

其四：承諾的工資不能兌現

還有的民營企業在招聘人才時，為了吸引、招聘到人才，往往承諾給予較高的薪酬。但實際情況是：你在企業里工作，平日只能拿到老板與你協商承諾月薪的50%——60%的工資，其余的工資薪酬要到年底經過業績考核后你才能夠拿到手。因民營企業大多數都沒有規范的、量化的考核標準和運作體系，考核合格不合格往往是老板一句話，說你行你就行，說你不行你就是不行。造成絕大多數人，根本就拿不到年底的績效考核工資，因為在臨近年底時，老板就會指使親信采取各種手段排擠你、打壓你，迫使你自動辭職離開企業。

其五：對高薪招聘人員嚴格看管、極不信任

有些民營企業對自己高薪招聘的管理、技術人才，極不信任。在試用期內不讓你參加與分管業務相關的會議，相關的文件不讓你查閱，相關的重要事務不讓你參與，使你心里沒底，不知道企業是真的要長期聘用你還是短期聘用你，還是在作弄你；對你的工作卻委派專人天天檢查、考核。要求你每天要有工作計劃，第二天就要檢查你昨天計劃工作項目的完成情況，每月要做述職報告（這種做法只針對你自己）。這些企業給你的感覺就是：他們不是聘任你來工作的，而是來做弄你、戲弄你的。時間不用三個月你就會早早打辭職，離開這家企業。

其六：缺乏尊重人、理解人的工作環境

有些民營企業在內部管理上極為嚴格，企業簡直就像是監獄一樣（其實比監獄還嚴格），對員工的一切管理都以經濟罰款為目標，動輒就對員工給予50至500元不等的罰款。上班時間內不準擅自離崗，不準與人閑談，不準吃東西、不準喝飲料、喝咖啡，不準用自己的手機給家人打電話3分鐘以上，不準查閱個人電子信箱，上廁所每天只有2次，上下午各1次，每次10不超過分鐘。當日上網內容必須全部保存，下班前由專人檢查，一旦發現你在工作期間瀏覽新聞、博客或與工作無直接聯系的內容，就給予100元至500元的處罰。在這樣的企業里工作，你的活動范圍就是你的工作崗位、飲水機、食堂、廁所，去其他地方都必須要寫請假條或開出門證，否則，就是違反工作紀律和規章制度。

辦公桌上只能擺放工作文件資料，不允許擺放與工作無關的鮮花、照片，上班時不允許查看、閱讀報紙、雜志和業務書籍（企業老板的觀點是：我不反對你們學習業務，但是不能在工作時間學業務）。甚至是你收到了一封信，也不允許在上班時間閱讀。

如此嚴格的監控，使人身自由受到不適當的監管，心情沉悶、壓抑，沒有最基本的人身自由。導致許多優秀人才，在工作不滿3個月的時間內內不能適應這種環境而早早就辭職離開了。

綜上所述，我們感到：民營企業要真正招聘到優秀的人才，就要首先從觀念上樹立尊重知識、尊重科學、尊重人才的理念，真正信任人才、大膽使用人才。其次，要從企業的管理制度上進行改革，在企業內營造一個比較寬松的環境，讓員工都能以愉快的心情在這里工作，不要人為地制造緊張氣氛，使人心情郁悶、壓抑。再次，是在制度的設計上，要以尊重人、理解人、關愛人為出發點，以營造團結、活潑、寬松的環境為出發點，不要人為地制造沉悶、壓抑、緊張的氛圍。企業效益很好，應該利用這個有利條件，及早給員工發放工資。提高企業的凝聚力、向心力。

第三篇：人性化管理惠普為何留不住人才

人性化管理的企業文化，為什么最終不能在企業出現危機時留住那些人呢

導語：最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當初福利給的越好，走的人越快

曾經有一本書叫《笑著離開惠普》，是前幾年大量公司建設企業文化的寶典。這本書講到惠普的企業文化有多好，如何構建這種有效人性化管理的企業文化，形成核心競爭力。其實我 想說的是，現在看來這本書基本上就是個笑話。一方面是，有如此良好人性化管理戰略企業文化的惠普，現在是每況愈下，雖然在銷售收入上還能保持硅谷地區第一的位置，但是盈利性逐年下降，危機凸顯。好的企業文化，沒有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面對每況愈下的惠普，那些曾經歌頌 惠普企業文化的人卻選擇離開了。如此之好的人性化管理的企業文化，為什么最終不能在企業出現危機時留住那些人呢?

曾經的惠普，午飯后有水果，還是進口的，吃不完還可以打包帶著;一天工作五六個小時，每年帶薪休假，每年兩次體檢;還有公司提倡的“工作與生活兩不誤”的理念，不給員工施加 太大壓力的理念，以及讓高管花80% 時間用在幫助員工解決問題之上，等等，都使得曾經的惠普員工無比傲嬌。

曾經的屌絲都成了小資，每天來公司不是干活，而是享受環境，喝茶談情。越是優越的環境，越是催生出大量的小資。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懶，越睡越癱，這是本性使然，必然的事情，這對于公司而言，是好事情嗎?!

隨著惠普這幾年業務的萎縮，建立在福利之上的企業文化，很快也就失去了，抱怨聲不斷增 多，工作強度也不斷增加。最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當初福利給 的越好，走的人越快。如同希臘的經濟危機，長期享受免費的希臘人民，僅僅因為是實行了課本收費，就覺得自己的奶酪被動了，罷工游行，每天抗議。某個意義上看，員工跟企業之間其實必然是博弈關系，尋求的是合理的邊界點，而不是一味地以某一方面為核心。以人為本是有前提的。

笑著離開惠普，很大程度上可以看成是一個企業文化的反例。確切地說，一個經營主體首先 要做的事情，是確保持續盈利，這個是對員工最大的福利，其次才是盡可能創造好的環境讓 員工成長，而不是讓員工蛻化。一個自身無法實現盈利的公司，是建設不了好的文化的，而 即使最好的企業文化，其實也是無法確保公司盈利的。企業文化很大程度上是錦上添花的事 情，很難成為公司的核心戰略。

我曾經主導過一個公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千號人的食堂給砍了。因為 這個本來是公司為員工創造良好的飲食環境而建造的食堂，最后卻成了公司的負擔。每天有 人抱怨公司的伙食不好，更加離譜的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在給他們打飯的時 候不笑，極大地影響了他們工作的心情。通過諸如此類的事情，你會發現，當你為員工做得 越多，換來的未必一定是員工的感激，而可能是更多的要求。

而且現實中也發現了一件有意思的事情，就是福利作為普遍的待遇，其負面作用是擠占了好 員工的資源補貼給了差的員工，為什么這么說 呢?我曾經在食堂觀察了一個月左右的時間，這個食堂是免費的(別太驚訝，硅谷里公司的食堂都是免費的)，而且一天提供四頓飯，早、中、晚、夜宵。總有很多員工喜歡帶人來吃飯，老婆小孩都帶來，有些單身的則是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往來吃飯的員工，很多都是喜歡占小便宜且績效不高的員工，兩者相關性很大;而那些努力工作、責任心 極強的員工經常忙碌得沒有吃飯的時間，只能叫別人代為打飯。

實際上導致的結果就是好員工沒有獎勵，反倒被差的員工給擠占了有限資源。其他福利層面 上也有很多類似的，譬如每年公司組織旅游，都可以帶家屬，但是往往發現越是對公司貢獻一般的員工，越喜歡帶上家屬，而一些工作勤奮的員工則因為工作忙碌，反倒無法參加集體旅游。如此種種，最后就導致公司形成了一種不公平的激勵機制，使得人們越來越喜歡蹭便宜，而不是做事情。

在互聯網企業里，這種趨勢其實是更濃厚的，人性化管理的背后其實是極強的績效約束。馬 云有個演講說，要快樂的工作，不要考核，不要KPI。事實上，阿里的績效可能比誰都殘酷 吧。來往推出的時候，還不是要求每個人都拓展一百個客戶，不然就不發年終獎。互聯網的 績效考核永遠是圍繞著公司盈利而進行的，員工關愛和人性化管理，可能在傳統企業里是對 的，但是個人感覺在沒有未來長期戰略的互聯網企業，可能會很少。互聯網企業日趨呈現的 是更赤裸裸的價值交換色彩。

其實這里再深入思考一個命題，日新月異的技術進步讓人類世界被加速改變，要追隨這個技 術推動的世界，是難度很大的，互聯網公司每天都生活在危機之中，你談什么顛覆金融業呢? 互聯網在中國大概經歷了11 年的時間，去翻翻過去的新聞稿，沉舟側畔千帆過，多少牛逼哄哄的人物和互聯網公司沒落了，迭代更新的速度極快。這本身也反映了互聯網公司的生命周期很短暫，而且也很容易隨著技術的進步而被不同的生活方式所拋棄，所以互聯網必然是短期戰略主導的，是看不到太遙遠的未來的。極端點說，可能互聯網本身也是沒有未來的，因為互聯網作為一種技術構建的體系，本身就帶有很大的可被顛覆性，技術的進步之快遠超我們想象。移動互聯網顛覆互聯網大概也就五年時間，必然意味著有更新的技術來顛覆移動互聯網。現在的技術迭代很有意思，它并不是在前一代技術上發展起來的新技術，而是完全不理原先的技術，重新構建體系，使得基于過去 技術所形成的優勢都被打破。從這個角度想下去，互聯網沒有未來的這個論斷，肯定是可以 下的。

而這個時候，作為金融業，要把自己的長期戰略依附在互聯網這種短期戰略之上，我個人感 覺是扯淡的事情。我還是堅定地認為金融業應該立足于保守主義的長期戰略，認清自己比認 清別人更重要。當然隱含的前提是，你要知道自己到底是誰?有什么優勢?

第四篇：老板如何選擇千里馬的人才

老板如何選擇千里馬的人才

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2013年09月29日11:22 來源：i黑馬

作者：華哥自話

【i黑馬大度】史玉柱說“所謂優秀，就是你交給他一件事情，他做成了;你再交給他一件事情，他又做成了”，然而老板如何評定自己所認為的人是千里馬呢？

“所謂優秀，就是你交給他一件事情，他做成了;你再交給他一件事情，他又做成了” —史玉柱

對于一家半大不小的公司來說，帶團隊最頭疼的事情莫過于主管不好培養，而缺乏一支強有力的中層骨干，就好比一座房子沒有承重墻，倒塌的危險隨時都存在。

但公司要發展，我們不能只感嘆，還得采取行動。在此，我分為兩部分來討論：一個是站在公司角度，談談如何發現和培養一名優秀的主管，一個是站在員工角度，談談如何自我修煉成一名優秀的主管。

有道是“千軍易得，一將難求”，能不能遇見一個優秀的主管，也確實有一定的運氣成分，但所謂“千里馬常有，而伯樂不常有”，作為老板，就得時刻用伯樂的眼光，去發現公司里面的“千里馬”(至少“百里馬”)。那么，什么樣的員工具有優秀主管的潛質呢?

(優秀員工的四個象限)

首先，要看能不能“遵守制度”，因為主管大小是個“頭兒”，凡是當“頭兒”的，如果本身成為問題和麻煩的制造者，那么肯定就不配當，就算當了，也是負作用，而且是害群之馬。所以，要不要重用一個人，先看他上班是不是準時、開會是不是積極、培訓是不是積極、加班是不是積極···如果這些都OK，我想一個工作積極的人是值得信賴的，因為這說明他熱愛這份工作，也熱愛這家企業。

其次，要看能不能“做出成績”，如果說第一條“遵守制度”是責任心的最好體現，那么“做出業績”就是執行力的最好體現。老話說的好：“將熊熊一窩”，如果主管的能力不咋樣，他所帶的團隊就很難做出漂亮的業績，這也是管理寓言中，為什么說“一只獅子領導的一群綿羊”可以打敗“一只綿羊領導的一群獅子”的道理。

第三，具備了前面兩條，當主管就算基本合格了，但如果想要讓這個主管更優秀，最好再看看他的“情商高不高”。注意，這里的情商不是指“兩面三刀”的圓滑，而是指“團結同事，凝聚團隊”的能力，它包括：與部屬、老板、其他部門的溝通協調能力、能不能經得起別人的批評和夸獎、是不是愿意在必要的時候做出一點利益犧牲、面對困難和挑戰是不是依然信心十足、在制度原則面前敢不敢處罰部屬(慈不掌兵)和懂不懂處罰等等。

切記，選拔主管不要指望能夠挑到“沒有缺點、道德模范”的員工，在用人上，我們要客觀看待員工身上的缺點和道德觀，對于一些小缺點和小問題應予以包容，但如果他的缺點嚴重影響了帶隊伍(比如：上班遲到如家常便飯)，職業道德突破了公司底線(如：利用公司資源做私單)，那么就算能力再強也不應該選為主管，且除之務快。

(我們需要什么樣的員工)

如果你有幸挑到了一個優秀的員工當主管，那么，接下來就是如何你該培養他的問題了。培養一個主管，至少要做好3點：一是思想改造，談到這一點，很多老板會聯想到“洗腦”，實則誤會大矣，思想改造不是讓你沒事找事將一堆大道理講給員工聽，這樣的效果只會恰得其反，思想改造一定要通過一些事件的發生來實現，這樣他領悟得才深刻，比如：他自己做錯了某件事或做對了某件事，或者公司發生了某件事，這時候你應該趁熱打鐵，及時和他深入交流溝通，先傾聽他的想法和看法，要肯定他正確的想法和看法，也要糾正他不正確的想法和看法，從而讓他的價值觀與公司提倡的漸趨一致;二是提供培訓和鍛煉機會(比如：公司搞活動可以讓其負責組織)，培訓，不僅僅是讓他參加培訓，也讓他去培訓別人，因為“為人老師是一種最重要的學習方式”，從而提升主管“自我管理和管理他人”的能力。三是培養他讀書的興趣，可以經常向他推薦一些有益的書籍讓其閱讀，讀書是一種潤物細無聲的改進方式，效果或許不會太快，但會很持久。

要發現和培養一名優秀的主管，不可急功近利，我們應該腳踏實地，一步一步按照上面的原則來發現優秀的員工和培養優秀的主管，像螢火蟲總部的中層主管莫不是在公司至少奮斗2年以上的員工。

接下來，我們從員工自己的角度，來談談要成為優秀的主管，該如何自我修煉。

(優秀員工的自我修煉)

第一，會干。“會干”除了指“掌握做事的技能”，這里主要還指“肯干”，肯干與否由個人的態度決定，因為學本事從來都是“師傅領進門，修行靠個人”。一個“眼里有活兒，手腳不值錢(意指“勤快”)”的年輕人，他出人頭地的機會一定比那些投機偷懶的人高出好幾倍，如果不信，看看下面的這個公式，你就明白了: 為什么那些每天只比別人努力一點點的人，5年、10年后卻在成就上把別人甩的那么遠。

第二，會說。前面已經說過，當主管需要具備“溝通協調”能力，這就意味著你要懂得怎么說話，懂得怎么把自己的意思準確的傳達給對方，就我的經驗，在多數情況下，說話的口氣比說話的內容更能決定溝通的效果，所以，要學會使用正確的口氣來說話。當然，這里的會說還可以包括“會演講”，演講能力也是可以鍛煉出來的，只要你去多鍛煉、多學習優秀演講者的方法。

第三，會寫。“會說”當然還不夠，最好還要“會總結”，如果你能夠把想法寫下來，那就變成了一筆可以傳承的思想財富，也就可以影響更多的人。而且，通過“寫”會讓你的思考更有深度。我認為在一個公司里面，凡是“能夠標準化和重復發生”的東西都應該總結成書面文檔，比如：業務流程和文檔、服務流程和文檔等。

第四，會想。坦白說，每個人都“會想”，但真正“會思考”的人其實并不多，這需要養成“做事前，先動腦筋”的習慣，如果你在做一件事之前，能夠把這件事的前前后后、左左右右、上上下下、利弊風險等各個角度都想得很清楚，然后再去做，往往事半功倍。

一旦你有幸當上了主管，那么，我也送你5個“工作錦囊”—即：優秀主管的5項管理要求。如果你能照此執行，一年以后你的業績沒有增長50%以上，可以讓我請你吃飯。

(優秀主管的5項管理要求)

第一項，督績效。就是每日檢查自己和團隊的“績效考核指標”達成情況，如果當天業績不達標，第二天開晨會就要拿出來和團隊討論，及時解決問題，調整方法;

第二項，做培訓。要每周定期給自己的團隊進行“業務知識、業務流程、工作技巧”等培訓，這些培訓課程既可參考外部課程(比如：螢火蟲總部培訓課程)，也可以根據工作實踐經驗自己設計(我相當鼓勵這么做)，這也是我在前文要求主管要“會寫”的原因;

第三項，搞氣氛。因為團隊的士氣往往會決定團隊的執行力，一個士氣高漲的團隊總是更能夠取得好業績，像螢火蟲總部各部門的“每日晨會”，主管都會要求大家一起喊喊部門的工作口號，雖然這件事看起來很小兒科，但卻是一種很有效的自我激勵，因為一天的工作情緒釋放開了。除此以外，我們也可以為部門設置一些物質激勵，比如：本月部門毛利突破X萬元，就由公司出經費請大家一起唱歌吃飯泡溫泉happy一下等等。

第四項，培骨干。公司要想發展得快，骨干當然越多越好，所以，不能只靠老板一個人當伯樂，主管也要當伯樂，而且主管天天與大家在一起，有時候比老板更容易發現誰是“千里馬”。這多少要求主管具有較大的器量，愿意去幫助公司發現和培養的“千里馬”。對于這種主管，我一貫鼓勵老板好好重用，給他加薪，甚至把他發展為公司的合伙人，給予股份。

第五項，理流程。公司做得再大，其業務流程也不可能是完美無缺的，而主管往往都是從一線提拔起來的，對業務流程是不是合理有著切身的感受，因此，如果能夠幫助公司理順業務流程，建立一個標準化和信息化的業務流程管理，從而降低人為錯誤，提高工作效率，那對提升企業效益將有很大的幫助。在螢火蟲總部，所有部門主管都會自覺的關注業務流程當中不合理的地方，然后向公司提出改進建議，整合到IT-SMS里面去。

要成為一名優秀的主管，沒有捷徑可走，我們應該腳踏實地，一步一步按照上面的標準來要求自己，一步一步按照上面的方法來實踐。

優秀，從相信自己開始—不斷要求自己優秀，你將養成優秀的習慣，成為優秀的人!

第五篇：美容院老板如何招到優秀的人才

美容院老板如何招到優秀的人才，提高美容院競爭力

美容行業的發展之快，許多的投資者嗅到了美容行業發展的商機，大街小巷都能夠看到美容院的身影，美容院雖然在不斷的增多，但是美容院的專業人才是有限的，人員招聘成為了許多美容院困擾的問題所在，美容行業不卻人，但是最缺的是人才，優秀的美業人才才是美容院最稀缺的，是決定了美容院的迅速發展的關鍵所在，那么美容店如何做好招聘提高美容院的核心競爭力呢?下面就讓普麗緹莎美容連鎖加盟小編來幫助大家分析解決下吧。

美容店要掌握技巧結合實際招納合適的人才

結合實際招納合適的人才

美容院在儲備人才的基礎上，要調理清晰結合美容院的實際情況來招納合適的人才，結合美容院自身的定位，確定規模的大小評估人員配置，美容連鎖加盟店設定一套培養體系及方案形成一套完整的培養體系，目的是經招納過來的員工能夠有一個標準的培養模式，培養美容院的中堅力量高能力高素質的人才，讓員工具備一定的專業技能，實現美容院的長期發展。

招納人才以狀態與心境為標準

美容院招納人才的狀態和心境是非常重要的，美容師的工作狀態決定著工作的積極性，服務質量的高低，是否能夠滿足消費者的需求，感受到身、心、靈的放松，同時美容連鎖加盟店員工也要具備一定的抗壓解決問題的能力，針對于店面后期在市場的不斷擴大面對競爭壓力能夠擔此重任，對員工能力的提升有要求，不僅是對員工的負責幫助員工成長和發展，更是對經營者自身的負責。

實力團隊人才招納要講技巧

美容院在招納人才的同時會有一定的阻礙，后期的結果是美容院所看重的，所以在招納人才的同時要掌握一定的技巧和方法，打造屬于美容院專屬實力團隊，美容連鎖加盟店要定期的調查了解顧客的喜好和需求進而對美容院人員招聘做到及時的整改，從而培養能夠適應美業發展的變化的人才，使消費者到店就能夠感受到店面的溫馨、和諧、舒適、休閑的氛圍，美容院發展的過程中人才的培養要重視。

美容院是否能夠正常運轉主要靠員工的努力，但是美容院是否會取得長期的發展重點在于招納人才的是否具有一定的綜合能力，在招納人才之初要以結合美容院的實際情況和自身定位，培養員工的能力與技能，培養員工的工作狀態和激情，打造實力性團隊招納人才的同時也要講方法和技巧，綜上一切都是以滿足顧客需求為基礎，實現美容院的長期發展。