第一篇：本土中小企業人力資源之惑

本土中小企業人力資源之惑

其實對于本土中小企業人力資源的現狀及問題，我一直想把它寫出來，以便讓各位同仁參考，但畢竟我又不是專業人力資源出生的，涉及的部分問題及觀點或許得不到專業人士的認同，但最為曾經的“副業”，我想，我有必要把我的一些想法說出來，笑談也好，嚴肅也罷，其實，無非都只是我的個人看法。

摘要：

目前大部分的企業都是處于發展階段的中小企業，在完成企業的原始資本積累進入“第二次創業”階段后，如何解決人力資源管理與企業發展之間的矛盾，成為眾多老板及HR們的共同困惑。

在和一些做人力資源的朋友聊天過程中，大家都有個共同的感觸：HR們沒有什么權利，老板口頭重視人力資源，但卻很少放權落實，老板對于人力資源的認識總是在清晰與模糊之間徘徊，讓HR們感覺，若即若離，堅持并痛苦著。其實對于他們的專業知識和技能，那是毋庸置疑的，但為何人力資源在中小企業會遇到如此多的困惑？這個問題是個多重因素交織的問題，從不同層面，不同的角度大家都有各自的看法，結論也都是各有千秋，但我僅能結合自己的經歷與體會，對該困惑做個個人的分析。

一、認識到本土管理與專業管理的區別，理解企業的困境

由于大環境及當地的實際情況，大部分中小企業，面臨的是“求生存，盼發展”的狀態。雖然企業家們都清楚，人力資源管理的規范化對企業的幫助是很重要的，但限于自身實力及現實需求的情況，企業主往往對人力資源的定位就是招人、培訓、留人的狀態，至于績效，很多時候都是流于表面形式，都難以起到真正的作用。

HR們都希望，通過自己專業的能力及專業化程度，改變企業現狀，從而實現自身的價值。但在這個過程中經常忽略了地區與地區之間，企業與企業之間的差異化，導致難以實現預期目標，也難以得到企業主的認可，從而造成一系列的惡性循環。

HR們都會歸結出失敗的幾個因素：

1、老板重視程度不夠，造成工作難以開展；

2、家族企業難以管理，制度無法落地；

3、老板過于注重生產、銷售，忽視了人力資源工作；

4、人力資源部門的權力受限，工作難以開展。

不可否認，以上的幾點因素確實存在，是造成人力資源工作開展困難的因素，但反問自身：如果我們是老板，我們要怎么做？

我有幾個朋友，原來是做人力資源出生。在以前，他們一直批判老板很摳，對人力資源很不重視，投入不夠，做得很不爽，感覺侮辱了他們的專業。但后來他們自己創業后，他們的公司也依舊出現人力資源工作薄弱的現象，我問他們為什么你們以前專業做人力資源，怎么自己公司搞的也不咋樣，他們就跟我說，以前不是老板，所以會想以專業的技能去影響老板達到實現自己價值的目標，但自己當了老板后發現，當生存成為第一任務的時候，很多所謂規范化管理都是扯淡。生存、盈利才是硬道理！

從他們的例子可以看出，人力資源的重要性是建立在企業生存的基礎上，而不是企業生存要靠人力資源管理的規范。也許很多人會不認同我的觀點，會說：沒有規范化的管理，怎么生存？我只想說：規范化管理時間和物資的成本，是中小企業能承受的嗎？很多中小企業都不規范，不也沒倒閉？規模沒能達到200人以上的企業擁有太多專業化的制度，那只是作死的節奏。

二、HR們未能充分了解老板們的意圖，導致做出的制度難以讓企業滿意

中國式老板永遠不缺理論，特別在中小企業中，老板的管理方式都似曾相識。曾經創業的艱辛、守業的痛苦，競爭的壓力等等，他們也希望通過引進優秀的人力資源管理人才來改變現狀。但專業的HR們進了公司，很多都試圖在短期內能做出改變的效果，以證明自身的能力價值，卻忽略了老板想改變的真正意圖。

老板苦惱的根本其實不是制度是完善與否，而是企業是否以他的意識目標前進。員工不好管、效率不高、管理混亂······種種問題確實是出于人為因素，但中小企業所謂的規范，其實就是老板希望以他的個人意識形態融入到相應的制度中，進而讓員工管理達到他的期望目標。在這個個人意識與專業角度發生沖突的時候，很多HR都堅持著自己的職業操守，堅決要求要以專業化的企業管理流程進行改進。意識與專業的碰撞結果，往往都是專業敵不過意識的角力，從而導致HR們被企業遺棄。

對于HR的專業堅守，我個人是表示敬佩！但我們必須清楚，中小企業生存的法寶就在于其靈活性，如果我們人為造事，制定了很多很詳細的規章制度，只會越管越麻煩，成本一直增加，最后剪不斷理還亂。

其實，中小企能在大環境中生存下來，都有自己的苦難和沉淀，也有一套真正適用于自己的行之有效的管理體制，HR的工作不是拷貝專業、詳細、復雜的模式去改變企業，而是順其企業發展規律，做出簡單有效的制度流程，合適實際才是管理王道。想一想，海爾、聯想、哇哈哈，有多少人在學在模仿，但迄今為止，他們還都是唯一的，道理是類似的。

三、HR管理的困境，在專業與職業之間，未能找到平衡點。

人力資源管理的概念是舶來品，但經過近30年的發展，大家對它都不陌生。很多公司都表示自己對HR管理工作的重視，但現實是：說起來重要，想起來才要，忙起來就不要。作為人力資源工作的操作者，HR經理們是使其實現具體化的第一責任人，但在實際工作過程中，卻讓HR們倍感煎熬。培訓？因業務、生產忙，等等吧！考核？人員素質不夠，操作繁瑣，拖著吧！不管我們愿不愿意承認，無論是何種原因導致人力資源工作開展困難，公司的人力資源工作成敗與否，HR們都無法取得決定性的權力，做好了，是其他部門的功勞；做不好，人力資源部門卻要承擔各種責任，讓HR們極為無奈。

HR管理未能獲得老板們的重視有幾方面的原因：

首先，受制于所謂專業知識的局限。在職業從事HR工作的伙伴們都認為以專業的能力做職業的事，公司要規范就必須按專業來操作，無形中就將自己站在了公司的對立面考慮事情，從而在一開始的時候就給自己設了一個難以逾越的坎，導致后期工作開展難！

其次，專業的HR知識無法與企業本身相結合，無法做到因地制宜。很多HR的誤區在于，自己是專業的，我的眼光不會錯，錯的是你們不懂人力資源管理！照本宣科，只能讓老板對

人力資源工作的不滿逐日遞增，從而無法進入到更高層次的高度去開展工作，這也客觀上削弱了HR們的重要性。

其三，無論何種理論，都必須建立在基礎現實上，本土企業對人力資源管理的認識不足以及企業發展規范的重視程度不夠，我們無法以舶來的理論去實踐本土企業的管理規范。例如很現實的一個問題，HR們希望建立規范化的流程標準，但其他部門更希望制度能更加簡單靈活。而在利益的平衡上，HR經理要是站在員工的角度考慮問題，那在某種程度上，就是站在老板的對立面；如果你站在老板的角度制定流程，同事們會排斥你；無論何種結果，最終受傷害的還是HR們。

對于專業理論上的事，我不便于做過多評論，但我認為，既然我們是在本土中小企業從事HR工作，那就必須“入鄉隨俗”將專業的知識靈活地轉化為企業實際需求，能夠對企業做到認識清晰、方向明確、定位精準、專業過硬和理解企業，就能較為快速地融入到公司做開展工作。別以為改變專業態度就是對自己職業的不尊重，相反，因為你尊重你的專業才需要有如此的改變。不能在企業因地制宜，就會因為水土不服而一事無成。

以上是對本土中小企業人力資源工作現狀及特點，做了一個簡要的分析，依本人的體會如下

一、加強自身的專業技能及職業素養，充分利用職能進行自我歷練。

我們常說的：如果你無法改變這個世界，那你就只能改變自己。

很多中小企業的HR對人力資源的專業性掌握不足，總以為掌握了一些概念、流程和表格就是掌握了人力資源知識系統。現在的人力資源已成為綜合性的學科，涉及勞工關系、經濟學、心理學、組織行為學等等，面對不斷發展的社會趨勢，在提升自己IQ的同時還得提高自己的EQ。只有加強自身的專業技能及職業素養，才能在不斷變幻發展的社會中得以生存發展。

人力資源管理工作會涉及多個部門，作為HR而言，工作的過程中卻是很好的自我歷練機會，只有了解公司的整體現狀，才能提出合理的管理改進建議。因此我個人建議，如在工作及時間的允許，多去各工作環節實操鍛煉，切身感受各環節對人力資源工作的需求，才能對其本身工作做出正確的定位。

二、轉變思想觀念，入鄉隨俗，因地制宜才是王道。

為什么曾經紅火一時的企業咨詢管理，到現在卻成了很多老板們的批判對象？因為很多咨詢管理公司所謂專業的人力資源學者，以高位者的姿態，提出的都是所謂專業且高、大、空的理論，未能真正了解企業的實際情況、切實需求及改變方向就做出各種改進方案及規章制度流程。最終，老板看不懂，員工不明白，留下一堆廢紙讓老板郁悶，員工幸災樂禍的笑話。無可厚非，咨詢機構或高位者的專業性值得肯定，但切莫忘了一切的理想都是建立在現實中，只有切實深入了解企業內部對人力資源的需求狀態，才能更好地開展工作。必須清楚，老板請咨詢機構或專業的人士，其由衷的目的不是真的要建立完善、正規的管理體系，而是適合企業發展規律，簡單有效的流程。

“盡信書不如無書”，其實人力資源管理沒有那么多復雜，最優秀的管理模式不是專業且厚厚的管理文件，而是符合公司實際，簡單、明了、易操作的流程。

三、別對老板及同事的人力資源不專業而耿耿于懷。

要允許領導及同事犯錯，站在對方的角度看問題，更不要以專業自居去否定他人，做出了危及自己職業身涯的事。需要把握企業運營的目標和底線，人力資源是企業經營發展的服務系統，且不可自亂主次關系。

四、端正態度，以良好的心態面對人力資源工作。

也許會有人跳出來對我所舉之事逐條批判，畢竟由一個不專業的人去討論專業的事，是過于唐突，但起碼我曾經由一線、中層、高層的經歷中發現，中小企業人力資源現狀的困惑其實不在于專業性的高低，而在于匹配性的吻合度。高大全的理論及流程，往往不被老板們接受，實操性強且符合公司現狀需求才是根本。

第二篇：成長之惑觀后感

成長之惑觀后感

三年（6）張雨欣昨天晚上,我們看了一部法制教育專題片,講的是一個小男孩的故事。他叫大猛，3歲時，就被親生父母拋棄了，父母把他送給別人，雖然別人家有4個女兒，但最疼最愛的還是他。一次吵架中，大猛知道了自己是被親生父母拋棄的，心里恨父母。從那以后，養父只要稍對他嚴厲一點，他心里的積怨就越來越深。最后，他染上了小偷小摸的惡習，進了少年管教所。大猛會走上這條犯罪的道路，與他的家庭有著很大的關系，首先親身父母的遺棄，給他幼小的心靈造成巨大的傷害，然后是養父母的過分溺愛。看了這篇故事，我知道了，青少年犯罪總數已占到了全國刑事犯罪總數的70%。天啊，這是多么可怕的數字啊！古人說：“千里之堤，潰于蟻穴。”“勿以善小而不為，勿以惡小而為之。”都是教育我們要注意生活中的小細節，不要認為那些事沒什么，須知任何事物的發展都是一個從量變到質變的過程。以大猛為例。可能剛開始時偷東西，家長不當一回事，如果不引起重視，就會有第二次，第三次，在這個時候如果自己也沒有警覺起來，只是認為偷東西可以不勞而獲挺輕松的，那么就會漸漸地養成小偷小摸的習慣，無心學習，進而成績逐步下降，最后什么也不會。此時就產生了一個質變的過程。即：本來你可能是一個中等

程度的學生，慢慢就變成了一個“學差生”，最終成了老師們所說的那種“破罐子”，只好破摔下去了。

怎么樣才能避免這種事情的發生呢？我想一個詞語就可以說明了，那就是“防微杜漸”。對于第一次發生的事情，切不可掉以輕心，要引起足夠的重視。因為有了第一次，就會有第二次。要想讓這些事不出現第二次，那么就一定不要有第一次。”

同學們讓我們“勿以善小而不為，勿以惡小而為之。”成為一個正直、善良、品德高尚的人。

第三篇：P2P 金融之惑

P2P 金融之惑

作者：Leo

來源：華夏理財

發布時間：2014-04-24

一年一度的央視3·15 晚會，給火了兩年的P2P 金融頭上澆了一瓢冷水。金玉恒通一案受害人數超過1 萬，被騙金額超過100 億。雖然從技術上來看，P2P 金融是非常先進的金融模式，但不斷爆發的個別平臺倒閉和跑路事件，澆醒了國內投資者對于P2P 的瘋狂崇拜。毀譽參半之下，在3月28 日舉辦的互聯網金融春季峰會上，業內人士對于P2P 金融項目做了重新的評估。

草根的P2P 金融

和國外的先行者比起來，國內的P2P 金融項目要草根得多。從公司和從業者的背景來看, 大致可以分為4 類：小貸公司、IT 公司、擔保公司和傳銷團伙。從風險上來看，前兩者的風險大致相當。

由于受政策限制，小貸公司只能用自有資金提供放貸業務，這極大地束縛了小貸公司的經營能力。而對接P2P 項目后，資金來源的問題繞過了政策紅線，針對同一個貸款項目，小貸公司自有資金和P2P平臺募集資金在利率上的差異形成了類似分級債券的結構化設計, 既分散了風險又提高了收益。

從2013 年下半年開始，P2P 機構與小貸、信托等機構的合作明顯增多，其中部分P2P 公司還參與了貴州、重慶、湖南等多地的地方融資平臺融資項目。這些中西部地區的地方融資平臺由于募資能力有限，不得不選擇與P2P平臺合作。不過類似的融資項目規模至少在億元級別，產品設計和資金匯集均由信托公司或資產管理機構負責，P2P 只是其募資的通道之一，其角色還停留在淺層次的代銷方面，不過地方融資平臺的融資項目一般有商業地產項目做抵押，資金出借利率10% 左右，風險相對較低。

一位業內人士告訴《CM 華夏理財》記者，目前P2P 金融行業大概有五成以上的從業者以前是做小額貸款公司的，而老總一級的比例更高，大概有七成。

IT 公司背景的P2P 項目從誕生之日起就有幾分荒誕的色彩。受人委托開發一個P2P 線上投資平臺，完工后拿著源代碼買個域名直接上線。這樣的平臺最大的問題是項目太少，導致出借人的資金效率偏低。活下來的公司往往也是依靠從小貸公司批發債權。

純線上的P2P平臺活得更加艱難。2007 年成立的拍拍貸雖然是國內成立最早的P2P平臺，但是一直沒能盈利。如果不是憑借“中國第一家P2P 網絡信用借貸平臺”的名頭獲得了風投的青睞，恐怕早就難以為繼了。而同樣專注線上P2P 的陸金所則嚴重依賴平安銀行的高收益項目支持。P2P 中的惡之花

與小貸公司和IT 公司相比，由擔保公司轉型的P2P 項目風險明顯偏高，至于遇上傳銷團伙包裝的P2P 項目，投資者就只能自求多福了。

擔保公司轉型P2P 自2012 年始。由于宏觀經濟的持續惡化，導致中小企業貸款需求的下滑，原本就利潤微薄的擔保公司業務量大幅下滑。

根據北京信用擔保協會對北京134 家擔保機構的統計，2012 年上半年，北京市擔保機構新增擔保額582.99 億元，同比下降28.07%，其中新增擔保額347.77 億元，同比下滑19.89%，新增非融資擔保額239.22 億元，同比下滑37.27%。僅2012 年前六個月北京就有58 家民營擔保機構出現虧損，虧損額總計約1.06 億元。

擔保業務全面受阻，民營擔保機構不得不各出奇招，依靠擔保機構強大的風險把控能力，以及擔保以往業務的特點，越來越多的擔保機構選擇向P2P 轉型。不少擔保公司的總經理認為，擔保機構的風控能力能夠確保這種轉型的成功。然而現在回過頭來看，成功轉型的擔保公司只是少數，更多轉型P2P 的擔保公司或出于習慣，為借款行為提供擔保；或開展“自融”業務，從而累積了巨額的壞賬。而“資金池”設計又為這些P2P 公司挪用資金提供了便利。一旦資金鏈緊張，這些P2P平臺不得不選擇借舊還新來緩解資金緊張的狀況，進一步抬高了平臺的資金成本，最終只能選擇關門跑路。

傳銷型的P2P 公司則是P2P 模式在國內金融實踐中結出來的罪惡之花。涉案金額超過100 億的金玉恒通就是最典型的例子。

冠群馳騁CEO 劉廣東談到金玉恒通時毫不掩飾地說：“天生的壞人并不多，大部分時候都是不得已做了壞事，但是金玉恒通背后這些人絕對是故意的。35% 的月回報意味著什么？如果我們把客戶的錢放到他們那里去，業務員什么都不用做，不到半年個個都能成土豪。這種事情可能么？天下有白吃的午餐么？”

然而就是這樣荒謬的事情，竟然在近一年的時間里欺騙了幾萬名投資者，詐騙金額超過了100 億。面對這種P2P 項目，再談什么風險控制已經沒有意義，投資者只需牢記：天下沒有白吃的午餐。

結合國外的金融實踐來看，首先從服務方面，一個安全的P2P平臺應該提供詳實的借款人身份驗證和準確的信用記錄。這也是為什么線下P2P 活得比線上P2P 要好的原因之一。目前國內最大的線下P2P 某品牌，擁有近萬人的線下審核團隊。這種資源配置極大程度上保證了借款人信息的準確性，降低了資金風險。其次從投資方式上，借款人一定要清楚了解資金的投向，同時用分散投資的方式來降低風險。

撥開P2P 迷霧

談到P2P 投資的風險控制，首先要遠離高危的P2P平臺。在3 月28 日舉辦的互聯網金融春季峰會上，一位與會者公開表示，除去平臺收取的服務費，年收益在10% 至24% 之間屬于正常范圍，但實際上用收益率區間去衡量一個P2P平臺的安全性并不合理，因為不同的P2P平臺運營能力千差萬別。一些新成立的P2P平臺沒有品牌，只能用高收益來吸引投資者，即使年化收益率低于24%，其風險依然偏高。事實上，危險是有跡可循的。

騙術一：真假李逵。想方設法和一個知名投資機構或是大型集團建立某種關系，用其商譽為P2P 業務背書，是很多虛假P2P平臺常用的招數。

在被稱為P2P 網貸第一案的“優易網卷款2000 萬”中，涉案人員就憑借和香港億豐國際集團某高管的親屬關系，騙取了投資人的信任，達到了吸納資金的目的。

在金玉恒通一案中，涉案人員聲稱瑞士百達資產管理有限公司是金玉恒通(英國)投資有限公司的股東，進而將金玉恒通包裝成一個背景深厚的跨國集團，騙取投資人的信任。因此，一旦有P2P平臺聲稱自己的股東或是投資人實力雄厚，投資者就要多留個心眼。查一查是否真有其事。

騙術二：虛假投資。很多P2P平臺在創建初期，為了吸引投資者加入，都會將一部分市場推廣費用拿出來當成給投資者的回報。雖然這種行為無可厚非，但是投資者需要警惕P2P平臺的運營者虛構項目。有些P2P平臺運營者雖然沒有虛構投資項目，但是存在“自融”行為，這也是一個非常危險的信號。做平臺是P2P 金融最安全的模式，一旦P2P平臺存在“自融”業務，其風險將急劇放大。

除了遠離以上這些高危的情況，投資者還需要關注正常運營的P2P平臺存在的風險，包括商業模式的風險、運營能力的風險、技術黑客風險等，另外還需要注意特殊的“地域性風險”。

雖然從行業層面來看，P2P 金融被叫停的可能性極小，但是各地政府對待P2P 金融的態度有很大的區別，而各地的金融環境也存在極大的差異。這就是產生P2P 金融地域性風險的原因。就過去一年多的情況來看，P2P 跑路最多的兩個地區分別是江蘇和浙江。江浙兩地民間金融非常活躍，也誕生了諸多的老賴。江浙兩省近兩年老板跑路的事情屢有發生，不久前江蘇鹽城的“射陽農商行”甚至出現了擠兌的局面。雖然不能斷定江浙兩地實體經濟和金融體系是否出現了系統性的問題，但是對江浙兩省的P2P平臺投資，最好持謹慎態度。

第四篇：中小企業人力資源3

〔作者簡介〕羅眉(1972—),女,四川眉山人,四川行政學院工商旅游系,經濟師。

〔收稿日期〕2004-09-06 民營企業人力資源管理的局限與突破 羅 眉

(四川行政學院,四川成都 610072)內容提要 在我國民營企業中,人力資源的管理多數受家族管理模式的制約,表現出人力資源管理與配置的封閉

性、排他性、激勵與約束不對等、用養失衡、雇傭意識濃厚等局限,要突破這些局限必須樹立現代人力資源管理理念, 沖破家族本位思想束縛,建立現代企業制度,健全企業規章制度,實現人力資源管理的科學化、制度化,以及構建先 進的企業文化。

關鍵詞 民營企業 人力資源管理 局限對良策

【中圖分類號】F272.92【文獻標識碼】A【文章編號】1008-6323(2004)05-0070-04

一、民營企業人力資源管理家族化的局限性(一)人力資源配置的相對封閉性和排他性 我國大多數的民營企業人力資源的配置格局 主要是以親友為主體、親情為紐帶,企業主控制 一切。民營企業這種相對封閉的人力資源配置方 式有其合理性:一是企業具有強烈的創業沖動和 創造欲望;二是能在短期內凝聚到企業發展所需 要的人力資源,從而使家族企業能快速和低成本 創業。但其劣勢也非常明顯:一是近親繁殖。企 業以“家族成員”利益為中心,企業內從財務到 人事等核心部門充斥著本家族人士,造成人力資 源質量難以保證。二是經驗管理。滿足于自己已 有的經驗,總是把自己的經驗放大成游戲規則, 不尊重員工的智慧。三是非契約性合作。即以血 緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及 責權利缺乏契約的剛性約束,導致管理的隨意性 很大。四是因人因親設職設崗,使非家族人員倍 感壓抑,特別是使一些優秀員工和中層管理人員 感到沒有適合自己發展的空間而缺乏歸屬感。五 是制約企業發展規模。封閉式的人力資源管理只 能適用于較小規模的企業,一旦企業規模擴大, 管理層級增加,超出了家族企業創業者的能力控 制范圍,便很容易導致企業的潰退。(二)激勵與約束不對等

在民營企業的人力資源管理中,激勵與約束 的不對等主要表現在兩個方面:一是對家族以外 的成員約束大于激勵,處罰多于獎勵,將外聘人 員視為人力成本,而不是作為人力資本,他們除 了享有勞動收入,即工資外,幾乎不存在任何形 式的激勵性收入,甚至連超時勞動也不予補償。這種員工不能參與企業剩余分割,不按能力和貢 獻大小進行分配的模式,就沒有體現人力資本的 作用,抹殺了員工對企業積累的貢獻,從而影響 企業員工的積極性。二是由于內部特殊的人際關 系格局,對待家人和“圈外人”的態度有明顯的 不同,在用“圈外人”時,不信任感較強,常常 ·70· 許多的處罰條款加以約束,而對待家人則可

以放棄管理原則,甚至用家規代替企業的管理制 度,其結果使企業的管理制度在家庭成員面前失 靈,造成企業管理混亂,效率低下。(三)人力資源用養失衡

許多民營企業管理者缺乏開發培養、合理使 用、有效管理人才的觀念,把人力資源視為成本 和“蠟燭”,在他們看來,人力資源的使用是一 種成本,既然是成本,在管理時自然會把注意力 放在如何節約成本上,忽視人的主動性,不重視 企業的人力資源開發與管理,因為開發培養是要 付成本的。企業為了節約成本,對人力資源常常 過度使用。據有關調查表明,多數民營企業存在 超時或超強度勞動問題,對計件制工人按工作量 付酬,而對一些技術和管理崗位的員工加班,則 常常是象征性地發一點加班工資,或者根本就不 發加班工資,勞動強度遠比一般國有企事業單位 大。民營企業在人力資源開發培養上還存在急功近利思想,過分看重所聘用人才帶來的回報,尤 其是近期效益。許多民營企業在招聘人才時往往 要求有工作經驗,最好是招進來就能用,在人才 培養方面表現為不等、不養、不儲,把對員工的 教育培養視為是社會和政府的責任,普遍存在著 “只用不教”或“重用輕教”的現象。這種用養 失衡的現象,無疑會影響企業員工整體素質的提 高,也影響著企業核心競爭力的提高。(四)員工雇傭意識濃厚

由于民營企業產權的封閉性,企業主與員工

之間缺乏合作互利的意識,員工把自己定位于打 工者,被企業主雇傭干活拿錢,企業主則認為企 業是花錢雇人干活。在雇傭觀念的支配下,其人 力資本在企業中缺乏應有的地位,在企業內部沒 有一種合作互利的機制,員工的積極性和對企業 的關心度被嚴重地削弱,企業的未來對員工缺乏 吸引力。企業員工不關心企業,企業自然也就難 做。由于民營企業的雇傭意識較強,加之根深蒂 固的家族觀念,管理的隨意性較大,使員工的自 尊和歸屬感受到損傷,從而導致企業員工的頻繁 流動,而企業員工頻繁流動,又導致民營企業在 人力資源方面的缺陷與不足,從而嚴重影響企業 的成長。

二、突破民營企業人力資源管理局限的對策(一)樹立現代人力資源管理理念,沖破家 族本位思想束縛

在民營企業,要樹立現代人力資源管理理

念,首先是要樹立“以人為本”的管理理念。人 本管理是現代人力資源管理的基本價值觀,它強 調人是具有多重要求的社會人,要求尊重員工需 求,關心員工的成長與發展,重視員工的主體性 和參與性,反對把員工僅僅看作是生產工具。民 營企業必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的 思維模式,確立將人視為管理的主要對象和最主 要資源的人本管理理念,堅持把人才作為企業運 行的第一要素,無論在企業人才結構的戰略設計 上,還是開發、利用、培養人才的規章制度上都 應以員工為核心,體現人本管理思想,運用各種 手段調動每一個員工的積極性、主動性和創造 性,發揮其最大潛能,為企業發展提供智力支 撐。民營企業的經營者要重新認識人力資源在企 業發展中的重要作用,人力不是成本,而是資 源、資本,是能創造更多價值的資源和資本,因 此,人力資源管理要把注意力放在如何開發人力 的潛能,使人力發揮出更大的作用,讓人才的知 識、能力充分為企業創造價值。其次,確立市場 化的用人觀,跳出家族成員的圈子,按照科學

化、社會化、市場化的要求選人、用人。無論是 家族內部還是家族外部的人才,都應有平等的競 爭機會。企業應大膽選擇懂管理、善經營的人才 擔任要職,家族成員不適應管理的應放棄管理位 置,對家族外的管理人才賦予實職實權。第三, 樹立人才戰略管理觀,以持續經營的戰略眼光廣 納賢才,克服人力資本經營、培養、引進和使用 中的短視弊端。民營企業的人力資源戰略管理包 括兩方面:一方面要根據組織的發展戰略,制定 出切實可行的、科學合理的人才培訓開發規劃, 建立健全企業的培養機制。把培訓當作一項投 資,在全年的工作預算中,劃出一定比例的培訓 經費,專用于對內部員工的培訓;另一方面應改 ·71·

人事部門及人事管理職能的傳統看法,企業

人力資源管理部門應逐步從作業性、行政性事務 中解脫出來,更多地從事戰略性人力資源管理工 作,企業人力資源管理部門應由原來的非主流的 功能性部門,轉而成為企業經營業務部門的戰略 伙伴,將自己的注意力從當前的操作層面向未來 的戰略層面轉移。要提高人力資源開發與管理部 門的戰略地位,加大對專職人力資源開發與管理 人員的配備和培養,提高其素質和能力,真正使 人力資源管理者具備開發新的人力資源管理實踐 的能力,通過培訓、工作流程再造等提高效率和 降低成本的手段來擴大員工對企業的貢獻。(二)建立現代企業制度,促進民營企業人 力資源管理科學化

現代企業制度作為一種適應社會化大生產和 市場經濟要求的,產權明晰、權責明確、管理科 學的新型企業制度,它的核心是公司制,其基本 特征:一是產權明晰,二是所有權與經營權分 離。民營企業要從家族產權制度模式轉為所有權 與經營權分離的現代企業產權制度模式,是一場 深刻的革命。對于產權關系明晰的民營企業來 說,遇到的問題就是如何處理所有權與經營管理 權的關系問題。目前,許多的民營企業想改變所 有權與經營管理權不分的現實,但又處于兩難的 境地:一方面是企業的發展需要所有權和經營權 分離;另一方面又有種種顧慮,擔心所有權和經 營權分離后出現受托人與委托人的利益不一致, 委托人難以監控受托人,產生受托人內部控制現 象,等等。在現階段,我國民營企業實現現代企 業產權制度主要應突破兩大障礙: 1.突破企業主惜變和拒變心理。由于主客

觀原因,現階段我國不少民營企業主都或多或少 存在著惜變和拒變心理,不愿把自己辛苦積累造 就的企業交給領薪經理層,自己退居二線掌握企 業的所有權。就其原因:一方面是他們對自己來 之不易的私有財產的珍惜。中國改革開放前的三 十多年間一直處于極度貧困狀態,很少有家庭能 夠擁有一些自己的私人財產。改革開放政策喚醒 了中國人內心追求財產的強烈欲望,正是在這種 背景下涌現出中國新一代民營企業家,他們以其 敏銳的經濟頭腦以及不畏艱難的創業精神,造就 了自己的企業王國,積累了以前不敢奢望的財 產。在這種情況下,要讓他們自發地進行企業制 度創新,把企業的經營權移交給他人掌管,確實 很難令其從心里接受,有的甚至明知道自己難以 管好企業,但由于這種心理文化的影響,還是不 愿放權。另一方面,怕擔變革的風險,從心理上 就拒絕變革,寧可守著陳舊的“奶酪”也不愿意 通過變革享受新的“奶酪”。當然,民營企業選 擇什么樣的企業體制和管理方式,要由企業根據 自身的實際情況選定。

2.突破家族制,建立職業經理人制度。必

須解決以下三個問題:一是企業主對職業經理人 的信任問題。民營企業引入職業經理人最大的制 約因素在于不同觀念的碰撞和家族對職業經理人 的不信任。在不少人的思想觀念里,家族式企業 理所當然的應該由家庭成員來掌管,由外人來掌 管不放心,認為職業經理人不是自家人,對其忠 心和可靠性表示懷疑。二是職業經理人對企業的 忠誠度問題。職業經理人的忠誠度不是從天上掉 下來的,而是在一定的制度環境下形成的,它反 映一定的社會文化和社會共同遵循的道德規范、行為準則。目前許多民營企業對于職業經理人的 約束制度不健全,多數僅靠口頭承諾建立合作關 系,沒有成文的協議固定下來,這會成為日后分 歧和分手的隱患。因此,要避免職業經理人不忠 誠的問題,除了加強思想道德教育、法制教育 外,必須完善相應的制度,從制度上加以約束。三是如何激勵和約束職業經理人問題。在激勵機 制方面形式很多,除工資、獎金、績效掛鉤,以 及其他諸如住房類的重要物質激勵外,最根本的 是要通過如年薪制、風險收入機制、人力資本信 譽機制等激勵其行為長期化,而且依據長期的經 營業績支付報酬的比例要大,真正起到促使他們 行為長期化的作用。在約束機制方面,主要是健 全企業內部的治理結構,充分發揮董事會、監事 會、股東大會對經理人行為的制衡作用;同時建 立健全企業的規章制度,通過契約形式明確經理 人的職責和義務,強化經理人的責任意識,并要 求職業經理人提供一定的財產擔保,若沒有完成 ·72·

或損害了委托人的利益時,可以直接追究其 責任或用私人財產補償,使其承擔一定的代理成 本。

(三)建立健全企業規章制度,使人力資源 管理制度化

民營企業要從制度上建立和完善人力資源管 理體系,應從以下幾個管理環節入手:第一,科 學地制定人力資源規劃,根據企業戰略目標和未 來的實際需求,制定人力資源的獲取、利用、保 持和開發策略。第二,擴大招聘范圍,打破人力 資本的封閉運作體系,對不稱職的家族成員要有 退出機制,面向社會吸收更有價值的人力資本。第三,建立和完善激勵和約束機制。激勵機制包 括對員工的科學合理的績效考評和素質評估,并 以此為依據公平地實施獎酬;約束機制最重要的 是法理約束,通過法律規范等來規定當事人的權 力、義務和責任。此外還有道德約束、情感約束 等。第四,幫助員工制定職業生涯計劃。開發員 工的知識與技能,使之了解自己的專長、興趣, 在此基礎上,使員工所長與公司所需相一致,在 實現企業目標的同時實現個人目標。(四)構建企業文化,培育員工對企業的忠 誠

民營企業不僅要信奉“以人為本”的理念, 記人之功、用人所長、待人以誠、容人以過,而 且要建立與理念一致的文化環境,努力創造信 任、和諧、合作的環境和氛圍,用企業自身獨特 的文化精神理念指導員工的行動,貫穿于人力資 源開發管理的整個體系和所有環節。通過建設有 自身特色的企業文化、營造一種尊重員工、關心 員工、體察其需求,發揮其才能的人性化的企業 文化氛圍,在員工和企業之間建立起一種互動依 賴的關系,使員工產生一種歸屬感,并使其進一 步轉化為一種積極的工作動力。目前,我國不少 民營企業的文化建設相當薄弱,有的甚至是空 白。民營企業要想發展,就必須結合自身實際情 況,建設有特色的企業文化,并使企業文化在人 力資源開發中發揮更廣泛的作用,用文化的認同 力量把家族外的成員凝聚在企業內部,創造出一 個團結奮進的企業整體。參考文獻: [1]盧福財、胡大立.21世紀民營企業發展方略[M].經 濟管理出版社, 2003.[2]劉智勇.WTO與民營企業人力資源管理[J].政策與 管理, 2002, 2.[3]郭婭娟.加強管理迎接挑戰———民營企業人力資源管理 探討[J].淮陰工學院學報, 2003, 4.[4]李東.民營企業的人力資源管理[J].學術交流, 2001, 6.[5]胡在銘、劉志剛.民營企業的人力資源管理[J].人力 資源開發, 2003, 12.[6]劉正芳:我國民營企業持續成長的內在機理研究[J].四川行政學院學報, 2004, 2.責任編輯:李 翔

Limitation and Break-through of Human Resources Management of Enterprises Run by Civilians Summary of the essay:Among enterprises run by civilians in China, the major management of human resources is restricted by the family management mode, displaying such limitations as closing, exclusiveness, lacking scientific process, and encouraging and restraining from asymmetrically, using and fostering being unbannanced, denseness of the consciousness of employment.To breaking through these limitations.we must establish concepts of the modern human resources management, break through the fetters of family standard thought , set up modern enterprise system , establish and improve system of enterprise’s rules and regulations, make the human resources management scientific and institutionalized.Key words:Enterprises Run by Civilians, management of human resources, limitation ·73·

第五篇：淺議中小企業人力資源培訓

淺議中小企業的人力資源培訓

【摘要】人才強企戰略在眾多中小企業管理理念中日益提升，人力資源培訓是中小企業增強競爭力的重要途徑。本文淺析了我國中小企業人力資源培訓中存在的主要問題，并從培育企業文化、建立激勵機制、完善評估機制等方面，對加強中小企業的人力資源培訓進行了對策思考。

人是企業戰略目標實現的基石，人才的數量和質量決定了企業核心競爭力的高低。在競爭日趨激烈的市場環境下，中小企業要在競爭中獲得一席之地，就必須利用好培訓這個“助力器”來提升和拓展員工的素質能力，培養和開發優秀的人才，從而推進人與企業的共同發展。

一、人力資源培訓在中小企業發展中的戰略地位

在知識經濟時代，人力資源已成為現代經濟增長的戰略性資源，成為企業最重要、最寶貴的資產。對中小型企業來說，加強培訓工作、提高企業員工的素質和工作能力，是促進中小企業健康發展的一項戰略性舉措。

（一）有利于增強企業的核心競爭力。中小企業正面臨著市場瞬息萬變和競爭更趨激烈的現狀，企業要和員工成為命運的共同體，必須著力提高企業員工的素質和注重發揮“人”的作用，并圍繞“人”來構筑企業的核心能力。培訓是形成企業核心競爭力的重要渠道。員工經過教育和培訓，能夠提高整體素質，同時提高企業勞動生產率，最終起到提升企業競爭力的作用，從而增加企業產出的價值，使企業獲得更大的利益。自從1960年美國經濟學家舒爾茨創立了“人力資本”學說以后，人力投資的理念逐漸被社會所接受。人力資本理論認為，人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。

（二）有效地幫助員工提高知識、技能和能力。任何一個人的知識和技能在短期內都有可能過時，而且許多人的職務水平與實際能力也存在一定的差距，而良好的培訓是彌補或拉近這一差距的有效手

段。也就是說，當發現企業員工缺乏適應實際工作所要求的知識和技能時，及時地進行培訓，能提高其適應新工作的能力。通過對員工進行培訓，以達到更新員工知識、技能、理念以及提高員工綜合素質的目的。員工的整體素質得到提升，獲得的便是一份終生保值的財富。

（三）培訓可以塑造一個“學習型環境”，增強員工的歸屬感。企業應塑造一種融洽、和諧的學習環境，使員工能夠感到愉快、舒適地學習。而人力資源素質得到提高，必然推動和加速企業的技術創新和管理進步，使企業獲得長足的發展。企業根據每個員工自身的特點，設計員工自己的職業生涯，最大限度地調動每個員工的積極性，使員工的個人需要在企業的發展中得到滿足，以減少人才的流失。

二、當前中小企業人力資源培訓中存在的問題

當前，政府對崗位培訓和職業訓練比較重視，并通過立法建立了相應的法律體系，如《中華人民共和國職業教育法》、《中華人民共和國勞動法》等都對職業培訓提出了明確的要求。2002年8月，政府又出臺了《國務院關于大力推進職業教育改革與發展的規定》，這表明職業培訓已經越來越受到我國政府的高度重視。但是，在中小企業，員工的培訓工作還處于起步階段。

（一）培訓認識不到位。一方面，從中小企業管理者角度看，認為培訓是一項成本支出，不能直接產生經濟效益，而培訓投資的回報率又存在一定的不確定性，因此覺得培訓對企業來說既困難又不合算。同時，管理者還有著人才流失的顧慮。另一方面，從員工角度看，并沒有把培訓與提升自我技能很好的聯系起來。此外，很多企業認為“培訓是給員工最大的福利”，員工不能從中看到直接的“福利”，反倒造成員工對培訓的不重視。

（二）培訓目標不夠明確，方法單一。企業人力資源培訓，目前仍處于初級階段，培訓工作帶有一定的短期行為，即僅僅滿足短期需求和眼前利益，沒有將企業發展規劃和員工的生涯設計結合起來仔細設計和強化對員工的培訓。在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“教師講、學生聽、考試測”，從而使員工對培訓感到枯燥無味，使培訓效果不理想，職工對培訓興趣不大。

（三）培訓評估機制不健全。企業人力資源培訓存在的最大問題

在于無法保證有限的培訓投人產生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估，沒有建立完善的培訓效果評估體系。僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做有效的跟蹤調查、分析，不知道從何處著手來進行評估，將評估這一塊閑置起來，培訓后的一次性考試大多數流于形式，實際效果差，有時造成培訓與生產經營實際脫節。

三、中小企業加強人力資源培訓工作的對策

（一）培育企業文化，構建學習型企業。所謂學習型企業，是指在終身教育、終身學習思想指導下，以人的發展為本，立足企業實際，適應企業的改革和技術進步的需求，促使全體員工，人人、時時、處處不斷地進行學習，提高素質，從而獲得持續發展和創新能力的企業組織形態，是教育活動和生產實際相結合、學習與工作一體化的企業。對于中小企業而言，在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型企業。為了彌補這些不足，企業就應從強化經營理念、培育企業文化方面入手，將構建學習型企業的思想灌輸到企業的每一個層級每一名員工，增強他們的責任感和歸屬感。

（二）選擇恰當的培訓方法和手段。在選擇培訓方法和手段時，要考慮到培訓對象是成年人，他們在心理和生理結構上已經成熟，都是有一定生活和工作經驗的人。另外，培訓畢竟不同于學校教育，采取灌輸的培訓方式不能取得理想的培訓效果。合理的培訓方式方法，是取得良好的培訓效果的保證。因此，企業在培訓中要特別注重培訓的方式方法，要按需施教，學以致用，提高培訓效果。一是采取自學、研討、模擬、示范、實習等培訓方式。中小企業應以不脫產的短期培訓為主，鼓勵自學。同時，還可以采取一些視聽教學、角色扮演、小組討論等方式，在企業內部形成一種學習氛圍。二是針對中小型企業在人力資源培訓中資金比較緊張、籌資困難的問題，在籌措資金方面可以采取一些靈活的方式方法。例如，一方面，可以將員工薪酬中的8—10％作為培訓基金，鼓勵員工自我投資，以減輕企業的經濟負擔；另一方面，可以與員工簽訂培訓協議，規定其在3-5年內不得離開單位，否則要賠償單位一定的培訓費用。這樣就從一定程度上制約了員工培訓后跳槽的現象。三是采取培訓外包方式。由于部分中小型企業自身沒有條件和能力為員工提供比較正規的培訓，在這種情況下，企

業就可以選擇專業的培訓機構。這樣不僅可以保證培訓工作的正常開展，而且能夠降低培訓成本，也使培訓效果更加明顯。四是鼓勵員工自我進修。員工可以根據自身的需求，規劃自我學習目標，參加各類培訓班或進修學歷。

（三）建立培訓激勵機制。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究后提出：“如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20％一30％，如果加以激勵，則可發揮到80％一90％”。這表明了激勵機制的重要性。中小企業的培訓激勵機制可以概括為兩方面的內容：一是將培訓本身作為激勵員工積極向上的一種必要手段。員工在接受培訓后，提高了個人素質和工作技能，便會更加努力的工作。二是根據培訓的成效對參加培訓人進行物質、精神獎勵或晉升激勵。在企業，參加培訓的人都希望盡早將所學知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，則是對他們最大的激勵。

（四）完善培訓成果的評估與轉化。對培訓進行評枯，可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等方面的目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案及培訓需求鑒定等方面的工作。培訓評估一般分為四個層次：一是學員反應，主要指標是授課滿意度；二是學員收獲，主要看授課的吸收程度；三是學員應用，主要看實際應用程度；四是成果與影響，主要是把握培訓之后個人與組織的成果。因此，要對培訓活動隨時進行評估，這包括事前評估、事中評估和事后評估，從評估指標來講，要評估培訓的內容、員工的感受、資金的投人和使用狀況以及員工的培訓效果等。通過全方位的評估，才能及時發現培訓中的問題，使培訓能夠收到實效。而培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，應從塑造轉化氛圍、高層提供支持、給予學以致用的機會等方面加以考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面，對培訓成果的轉化進行全面監測。企業還可以要求受培訓員工寫培訓總結，把培訓中感觸最深、最有用的東西歸納出來，為企業積累經驗。

參考文獻:

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