第一篇：人力資源管理的十大誤區(qū)

人力資源管理的十大誤區(qū)

近年來(lái)，我國(guó)對(duì)人力資源管理的重視，達(dá)到了前所未有的程度。幾乎人人都知道“人力資源管理”這個(gè)概念，人人都在呼吁重視人力資源管理。無(wú)論是人力資源管理的理論、概念，還是人力資源管理實(shí)踐，乃至實(shí)踐中的技術(shù)、工具、方法，都出現(xiàn)了“百花齊放”、“百家爭(zhēng)鳴”的局面。大到宏觀的人才概念、人才政策、勞動(dòng)力供求，小到考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)技術(shù)、員工跳槽等都引起了學(xué)術(shù)界和實(shí)踐者們廣泛的興趣。但是，在理論和實(shí)踐繁榮的同時(shí)，卻出現(xiàn)了一些令人擔(dān)憂的現(xiàn)象與不和諧音符。這些問(wèn)題的出現(xiàn)，在很大程度上源于人們對(duì)人力資源管理基本概念的認(rèn)識(shí)還不清晰，由于認(rèn)識(shí)的偏頗，出現(xiàn)了實(shí)踐中的偏差。

我們將這些偏差歸納為十大誤區(qū)。這些誤區(qū)，基本上又可分為兩大類。第一類誤區(qū)主要體現(xiàn)在認(rèn)識(shí)和概念上，第二類則主要體現(xiàn)在實(shí)踐領(lǐng)域。

第一類：理論誤區(qū)

誤區(qū)之一：“流動(dòng)增值論”。由于傳統(tǒng)計(jì)劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀念的制約，許多人在自己的工作崗位上難以發(fā)揮作用但又不能自主選擇單位或崗位。在這種情況下，有些學(xué)者提出，通過(guò)流動(dòng)，人才可以找到發(fā)揮自己作用的地方，因此，流動(dòng)增值的觀點(diǎn)便流行起來(lái)。這種觀點(diǎn)鼓勵(lì)人們通過(guò)流動(dòng)和跳槽來(lái)尋求適合自己的崗位或單位，來(lái)尋求能夠發(fā)揮自己專長(zhǎng)或特長(zhǎng)的地方，來(lái)追求個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。毋庸質(zhì)疑，這一觀點(diǎn)從某個(gè)角度來(lái)講是有積極意義的。個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于是否能找到真正適合自己興趣和專長(zhǎng)的崗位和組織。通過(guò)個(gè)人的自由流動(dòng)，可以解決過(guò)去“大一統(tǒng)”體制下個(gè)人選擇完全被社會(huì)或政府所控制的被動(dòng)局面，可以根據(jù)個(gè)人的興趣、愛(ài)好和特長(zhǎng)去選擇真正適合自己的舞臺(tái)，可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化配置，使人才配置符合市場(chǎng)規(guī)律。但是，不可否認(rèn)的是，這種觀點(diǎn)也存在先天的不足。首先，他們混淆了價(jià)值和價(jià)格的概念，流動(dòng)能夠增加價(jià)格（也就是收入），但是不一定增加價(jià)值。某個(gè)人的價(jià)值，無(wú)論是社會(huì)價(jià)值還是商業(yè)價(jià)值，在一定程度上是固定的，僅僅通過(guò)流動(dòng)無(wú)法提升價(jià)值，但確實(shí)可以提高價(jià)格。價(jià)值與價(jià)格的脫節(jié)，使得人們把這兩個(gè)概念混為一談。其次，人的價(jià)值的發(fā)揮需要一定條件，其中，組織和崗位是一個(gè)人發(fā)揮作用的重要舞臺(tái)。而任何一個(gè)人對(duì)于組織的價(jià)值，都不能完全歸結(jié)為他個(gè)人的行為，而是個(gè)人在與領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同事等交互作用的過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)。這種交互作用，是通過(guò)長(zhǎng)期積累而實(shí)現(xiàn)的。實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)，不僅是工作本身，更重要的是組織因素。而組織因素中，和諧的人際關(guān)系和同事配合是決定性因素。正是這些因素的共同作用，構(gòu)成了一個(gè)人實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的穩(wěn)定的平臺(tái)。一個(gè)人的社會(huì)資本也正是在這個(gè)過(guò)程中逐漸積累起來(lái)的。社會(huì)資本理論告訴我們：人的價(jià)值不僅體現(xiàn)在人的個(gè)人能力上，更體現(xiàn)在人的社會(huì)關(guān)系中。

誤區(qū)之二：“人力資源萬(wàn)能論”。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，社會(huì)上出現(xiàn)了過(guò)分夸大人力資源作用的現(xiàn)象，把人力資源等同于組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，個(gè)人能力的發(fā)揮需要適當(dāng)?shù)墓ぷ骱蜋C(jī)會(huì)，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，如何為每個(gè)人才提供適當(dāng)?shù)墓ぷ骱蜋C(jī)會(huì)，如何通過(guò)有效的手段調(diào)動(dòng)人才的工作積極性等，都屬于管理的問(wèn)題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機(jī)制。只有優(yōu)秀的人才，沒(méi)有人才施展才華的機(jī)制和環(huán)境，人才的作用不可能得到真正的發(fā)揮，人力資源的作用也就成為空談。實(shí)際上并不是人力資源重要，而是造就人力資源的機(jī)制和制度重要。沒(méi)有合適的機(jī)制和制度，即使是人才也會(huì)被壓抑或埋沒(méi)。

誤區(qū)之三：“精英論”。該觀點(diǎn)認(rèn)為：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的重點(diǎn)是知識(shí)型員工，只要管理好這部分人，企業(yè)就能夠獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。且不說(shuō)中國(guó)是否進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，即便是已經(jīng)進(jìn)入，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何定義知識(shí)型員工以及知識(shí)型員工占全體員工的比例都還是一個(gè)未知數(shù)。而我們比較確定的是，組織內(nèi)部一定有大量非腦力勞動(dòng)為主的員工，他們構(gòu)成了員工的大多數(shù)，而他們不屬于知識(shí)型員工。例如生產(chǎn)線上的操作工人，窗口行業(yè)的柜員，還有諸如清潔工、服務(wù)人員等，如何對(duì)這些人實(shí)施有效的管理，我們尚沒(méi)有成熟的理論和方法。而這些人的工作，對(duì)于一個(gè)組織的有效運(yùn)作，具有決定性的作用。西方把這樣的工作叫做“入門(mén)水平”的工作，意思是從事這樣的工作，對(duì)知識(shí)和技能的要求不很高，但對(duì)態(tài)度的要求比較高，他們的工作直接關(guān)系到整個(gè)組織的目標(biāo)是否能順利實(shí)現(xiàn)。由于不需要很高的技能，因此，從事這些工作的人一般在組織中的晉升通道受到很大限制，甚至可以說(shuō)沒(méi)有什么晉升空間，可他們的工作又十

分重要。如何對(duì)這樣的人進(jìn)行有效的管理，目前還沒(méi)有成熟的理論來(lái)指導(dǎo)，也缺乏有效的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。因此，對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工和非知識(shí)型員工至少處于同等重要的地位。

誤區(qū)之四：“戰(zhàn)略論”，也可以稱為“理念論”。該論調(diào)認(rèn)為：人力資源管理的重點(diǎn)是戰(zhàn)略問(wèn)題或者是理念的問(wèn)題，只要有了戰(zhàn)略，有了好的理念一切問(wèn)題就迎刃而解了。其實(shí)，這種觀點(diǎn)恰恰違背了人力資源管理的系統(tǒng)性和完整性。人力資源管理確實(shí)需要正確的戰(zhàn)略和理論來(lái)指導(dǎo)，但同樣不可或缺的是能夠把戰(zhàn)略和理念變成現(xiàn)實(shí)的技術(shù)、方法和工具。從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問(wèn)題與人力資源管理戰(zhàn)略是兩個(gè)不同的概念。作為系統(tǒng)的人力資源管理，必須是從戰(zhàn)略、理念，到技術(shù)、方法和制度相互配套、共同作用的一個(gè)系統(tǒng)。就國(guó)內(nèi)企業(yè)目前的情況來(lái)看，人力資源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力資源管理技術(shù)和方法，而有效的人力資源管理技術(shù)和方法，永遠(yuǎn)是人力資源管理不可或缺的重要內(nèi)容。中國(guó)目前并不缺先進(jìn)的理念，真正缺少的是先進(jìn)的人力資源管理的技術(shù)和方法。

誤區(qū)之五：“人力數(shù)量論”。很多企業(yè)普遍存在這樣一種現(xiàn)象：以博士、碩士等高學(xué)歷員工占全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關(guān)鍵指標(biāo)。雖然吸引和留住高學(xué)歷人才是反映一個(gè)組織人力資源管理質(zhì)量的一個(gè)方面，但不應(yīng)該將其作為最重要的指標(biāo)。衡量人力資源管理的效果，還有其他很多指標(biāo)，其中最重要的應(yīng)該是人均勞動(dòng)生產(chǎn)率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標(biāo)。發(fā)揮每個(gè)人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來(lái)講，真正有效的人力資源管理，應(yīng)該是：使本科生能夠完成原本碩士生才能完成的任務(wù)，使碩士生能夠從事原本博士生才能承擔(dān)的工作。

第二類：實(shí)踐誤區(qū)

由于觀念的錯(cuò)誤，導(dǎo)致實(shí)踐領(lǐng)域也出現(xiàn)了很多誤區(qū)，這些誤區(qū)大多是企業(yè)在推行或強(qiáng)化人力資源管理實(shí)踐中“誤入歧途”，在沒(méi)有真正弄清基本概念和基本原理的情況下，盲目追求所謂的“現(xiàn)代化管理”，趕時(shí)髦一樣地推行某些理念或采用某些技術(shù)，從而導(dǎo)致企業(yè)不得不經(jīng)歷“陣痛”。

誤區(qū)之六：“零打碎敲”。人力資源管理是由多個(gè)不同職能組成的，不同職能相互之間必須協(xié)調(diào)和匹配。但國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施人力資源管理時(shí)，往往把各職能割裂開(kāi)來(lái)，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，想起什么做什么，缺什么抓什么，沒(méi)有從系統(tǒng)的角度考慮問(wèn)題，沒(méi)有考慮到各職能的內(nèi)在聯(lián)系。工資發(fā)放出了問(wèn)題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結(jié)果反而是疲于應(yīng)付，難以真正解決問(wèn)題，有時(shí)甚至導(dǎo)致員工對(duì)人力資源管理工作的反感。

誤區(qū)之七：“概念混淆”。目前中國(guó)企業(yè)界存在一個(gè)很普遍的現(xiàn)象：從事實(shí)際工作的人所用的詞匯和術(shù)語(yǔ)比從事研究的人還多，而他們?cè)诶斫馍嫌执嬖诤艽蟮姆制纭：芏嗥髽I(yè)在沒(méi)有界定清楚各個(gè)概念準(zhǔn)確的內(nèi)涵之前，就匆忙拿來(lái)用在自己的文件或口頭表達(dá)中，宣傳的成分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于應(yīng)用的價(jià)值。例如：人力資本、人力資源、人力資源開(kāi)發(fā)、人力資源管理、以人為本、人性化管理、激勵(lì)機(jī)制、管理模式等等。如果認(rèn)真分析一下不難發(fā)現(xiàn)，這些概念的內(nèi)涵與我們平常所說(shuō)的人力資源管理有很大的差異。以激勵(lì)機(jī)制為例，經(jīng)濟(jì)學(xué)講的激勵(lì)機(jī)制主要是指報(bào)酬機(jī)制，而管理學(xué)中講的激勵(lì)機(jī)制是如何調(diào)動(dòng)人的積極性，組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論對(duì)此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學(xué)術(shù)研究上區(qū)分這兩個(gè)概念非常有意義，但在企業(yè)管理的實(shí)踐中，實(shí)際上就是如何看待和評(píng)價(jià)人的價(jià)值和作用的問(wèn)題。

誤區(qū)之八：“追新求異”。很多企業(yè)人員使用的概念和術(shù)語(yǔ)，研究人員都沒(méi)有接觸過(guò)。由于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)達(dá)，使得人們可以從各種渠道獲得最新的概念和術(shù)語(yǔ)，而企業(yè)所擁有的技術(shù)往往比大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)要先進(jìn)，因此，最新的詞匯和術(shù)語(yǔ)往往來(lái)自企業(yè)。近年來(lái)國(guó)內(nèi)流行的人力資源管理的概念，例如員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、管理層收購(gòu)、寬帶薪酬等等，幾乎都是先從企業(yè)里出來(lái)的。我們?cè)诮邮芷髽I(yè)邀請(qǐng)進(jìn)行培訓(xùn)或咨詢服務(wù)時(shí)，往往會(huì)被要求“介紹一下國(guó)外最新的人力資源管理模式或者新技術(shù)”。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)喜歡做表面文章，往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)新奇，舍本求末，而忽視了概念、模式、方法的真正內(nèi)涵以及它們的實(shí)用性和有效性。這種不顧我們所處的環(huán)境和實(shí)際條件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不僅不利于推行真正的人力資源管理，而且容易導(dǎo)致逆反心理。

誤區(qū)之九：“外向型”現(xiàn)象。國(guó)內(nèi)企業(yè)一談重視人力資源首先想到的是到組織外部去找人才，強(qiáng)調(diào)的是從外部吸引人才，而不重視從內(nèi)部培養(yǎng)和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在著“審美疲勞效應(yīng)”，即看不

到自己身邊人的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才視而不見(jiàn)，不是去引進(jìn)“空降兵”和“海歸派”，就是去“挖墻腳”，不惜花重金、給高價(jià)引進(jìn)外部人才。但很少有企業(yè)注重挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部人才，更不注意從完善內(nèi)部管理制度上下功夫，結(jié)果導(dǎo)致治標(biāo)不治本，沒(méi)有解決制度本身的問(wèn)題，引進(jìn)的人才也留不住。從創(chuàng)維集團(tuán)在2000年引進(jìn)5個(gè)海歸派開(kāi)始，到“逆風(fēng)飛揚(yáng)”進(jìn)駐TCL，再到用友集團(tuán)以年薪500萬(wàn)元的高價(jià)引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人在3年后“體面地離開(kāi)”用友，這些教訓(xùn)難道不值得我們深思嗎？實(shí)際上，古人的提醒足以使我們理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客來(lái)勤”、“悅近及遠(yuǎn)”。因此，我們認(rèn)為真正有效的吸引人才策略是“筑巢引鳳”，也就是先構(gòu)建有利于人才發(fā)揮作用、脫穎而出的組織環(huán)境，有了這樣的環(huán)境，能干事的人才就會(huì)“冒”出來(lái)，想發(fā)揮作用的人才就會(huì)被吸引來(lái)。

誤區(qū)之十：“皇帝不急太監(jiān)急”。這樣的表述不太雅觀，但卻能反映這個(gè)現(xiàn)象的特點(diǎn)。現(xiàn)代人力資源管理首先是高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者的本職工作就是把人用好。所以才會(huì)有美國(guó)GE公司的前總裁韋爾奇先生被人們譽(yù)為“世界上最偉大的人事經(jīng)理”，因?yàn)樗谌粘９ぷ髦邪阎饕臅r(shí)間和精力都用在指導(dǎo)和培養(yǎng)人才上了。反觀我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐，人們普遍的認(rèn)識(shí)是人力資源管理只是人力資源部門(mén)的事情。因此，對(duì)組織的人力資源管理問(wèn)題，大多只是人力資源管理專業(yè)人員在著急，高層領(lǐng)導(dǎo)人往往沒(méi)有意識(shí)到人力資源管理的重要性，即使是意識(shí)到了，也放不到議事日程上。正如人們概括的那樣，人力資源管理在高層領(lǐng)導(dǎo)者那里是“說(shuō)起來(lái)重要，做起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”。實(shí)際上，人力資源管理，應(yīng)該是真正的“一把手工程”。以上的各種誤區(qū)，在不同企業(yè)中可能會(huì)有不同的表現(xiàn)，但其內(nèi)在原因是一致的，那就是對(duì)人力資源管理內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)不充分。現(xiàn)代人力資源管理，不是一個(gè)獨(dú)立的學(xué)科，而是一個(gè)系統(tǒng)的研究領(lǐng)域，是將相關(guān)學(xué)科的研究思路和研究成果形成一個(gè)體系，整合為解決組織管理問(wèn)題的思想、理念、制度和技術(shù)。一般教科書(shū)上都能給出很多定義，例如，人力資源管理是負(fù)責(zé)組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及報(bào)酬等功能的活動(dòng)，以達(dá)成個(gè)人與組織的目標(biāo)；人力資源管理是通過(guò)各種技術(shù)與方法，有效地運(yùn)用人力資源來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)的活動(dòng)；人力資源管理包括要影響到公司和員工之間關(guān)系的（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為。我們認(rèn)為，人力資源管理是現(xiàn)代“人事”管理，是對(duì)人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮和控制的活動(dòng)。它是研究組織中人及其相互關(guān)系的調(diào)整、事（工作）的設(shè)計(jì)及其銜接、人與事（工作）的配合，以充分開(kāi)發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個(gè)人價(jià)值的理論、方法、工具和技術(shù)的有機(jī)組合。

系統(tǒng)全面地認(rèn)識(shí)人力資源管理的含義，正確定位人力資源管理的職能和作用，是我國(guó)企業(yè)實(shí)行真正意義上的人力資源管理的基本前提。

第二篇：人力資源管理十大新方向

人力資源管理十大新方向

方向一：企業(yè)家要有新使命、新責(zé)任、新領(lǐng)導(dǎo)力。深化改革，除了國(guó)家的頂層設(shè)計(jì)，最終還是落實(shí)到企業(yè)，只有企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的最終轉(zhuǎn)型。但是，這要看企業(yè)如何從過(guò)去追求規(guī)模、追求噸位到追求規(guī)模效應(yīng)、追求品位；從野蠻生長(zhǎng)到文明生長(zhǎng)；從過(guò)去更強(qiáng)調(diào)資源、政府關(guān)系向更強(qiáng)調(diào)用市場(chǎng)化的手段去追求發(fā)展。這需要企業(yè)家真正站在面向全球化、面向新的改革，打造新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)模式，體現(xiàn)人文關(guān)懷的使命感。

方向二：超越績(jī)效，追求幸福。改革的最終目的是激發(fā)活力，充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)、知識(shí)、管理、技術(shù)、資本五個(gè)生產(chǎn)要素的活力，進(jìn)一步激發(fā)每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力。從人力資源的角度來(lái)講，不僅要追求企業(yè)的成功和績(jī)效，更重要的是，要把追求員工的幸福作為人力資源工作的終極目標(biāo)，讓員工有成就感、有尊嚴(yán)，幸福和快樂(lè)地工作。

方向三：改變基于雇主價(jià)值立場(chǎng)的人力資源管理模式。過(guò)去，人力資源管理更多是為雇主著想，站在老板的立場(chǎng)，而未來(lái)將轉(zhuǎn)向基于雇主和員工需求的價(jià)值平衡的人力資源管理模式。也就是說(shuō)，人力資源管理要更多站在員工的角度，既要眼睛向上，也要眼睛向下，要追求兩者之間價(jià)值的平衡。

方向四：通過(guò)機(jī)制、制度的創(chuàng)新激發(fā)人力資源活力。從十八屆三中全會(huì)公報(bào)中可以看到，更多的是在強(qiáng)調(diào)機(jī)制、制度的創(chuàng)新，通過(guò)機(jī)制、制度的創(chuàng)新激發(fā)人力資源活力，人的價(jià)值創(chuàng)造力。我一直有個(gè)看法：以人為本不是要去盯住人，而是要盯住人背后的機(jī)制制度的創(chuàng)新，企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)不在于你多挖了幾個(gè)人才，而更在于人力資源管理機(jī)制、制度的競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。從未來(lái)發(fā)展方向看，以人為本真正的含義是要進(jìn)一步解放人才、解放生產(chǎn)力，讓人才真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素。方向五：建立全方位的員工關(guān)懷體系。過(guò)去，我們的人力資源管理更關(guān)注精英，現(xiàn)在，我們不僅要關(guān)注精英，也要關(guān)注基層員工；不僅要保障員工的基本權(quán)利，也要保障員工的基本權(quán)益。如新奧集團(tuán)通過(guò)建立基于人力資本的合伙人制度，企業(yè)利潤(rùn)的分享體系已涉及基層員工，這意味著我們?cè)诶砟钌嫌幸粋€(gè)大的扭轉(zhuǎn)，即如何從關(guān)注精英的發(fā)展轉(zhuǎn)向關(guān)注全體員工的發(fā)展。

方向六：建立公平公正的員工全面認(rèn)可的激勵(lì)體系。如何建立公平公正的員工全面認(rèn)可激勵(lì)體系，營(yíng)造和諧勞動(dòng)關(guān)系將是中國(guó)企業(yè)未來(lái)要解決的核心問(wèn)題之一。也就是說(shuō)，員工為企業(yè)所做的一切貢獻(xiàn)，都應(yīng)該通過(guò)若干個(gè)評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系給予認(rèn)可。

方向七：創(chuàng)新人才發(fā)展機(jī)制，建立創(chuàng)新型導(dǎo)向的人才發(fā)展體系。客觀上來(lái)講，現(xiàn)在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的比率太低，大家都還是往機(jī)關(guān)單位、往國(guó)企里去擠。實(shí)際上，一個(gè)充滿活力的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該使真正有才華的人去民營(yíng)企業(yè)、去創(chuàng)業(yè)。而且，技術(shù)工作將與高端人才一樣得到高等待遇，不僅有暢通的發(fā)展通道，也能得到體面的社會(huì)地位和待遇。比如，神華集團(tuán)也講到，技術(shù)工人也可以做到首席專家、首席技師。方向八：重視人力資本市場(chǎng)化，關(guān)注人力資本市場(chǎng)配置的效率與公平，提高人力資源效能。三中全會(huì)很重要的一方面是強(qiáng)調(diào)用市場(chǎng)化的機(jī)制、市場(chǎng)化要素去進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力資源的市場(chǎng)化就是要真正重視人力資本市場(chǎng)化。而人力資本市場(chǎng)化配置最核心的要素，一個(gè)是追求效率，一個(gè)是追求公平，要在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化配置的過(guò)程中，在公平的前提下，提高人力資源效能。

方向九：培養(yǎng)國(guó)際化的人才，提高企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的能力。隨著中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上扮演越來(lái)越重要的角色，人力資源面臨著如何培養(yǎng)國(guó)際化的人才、造就國(guó)際化企業(yè)，去贏得國(guó)際化市場(chǎng)的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)需要提高人才跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力、跨文化的人力資本管理能力。方向十：繼續(xù)深化干部制度改革，提高公務(wù)員公共服務(wù)意識(shí)、服務(wù)能力。A: entrepreneurs direction to have a new mission, new responsibilities, new leadership.Deepen the reform, in addition to the country's top design, finally to enterprise, only the enterprise can achieve the ultimate transformation of the economy.But it depends on how firms pursue scale from the past, the pursuit of tonnage to the pursuit of economies of scale, the pursuit of grade;From the

savage growth to civilization;From the past emphasis on resources, government relations to emphasize with more market-oriented means to pursue development.This requires entrepreneurs really stand in the globalization and the new reform, build new business operation mode, reflect humanistic care of the sense of mission.The direction of two: beyond the performance, the pursuit of happiness.The ultimate purpose of reform is to stimulate vitality, give full play to the labor,knowledge, five factors of production, management, technology, capital, energy, further arouse everyone's value creation ability.From the perspective of human resources, not only to the pursuit of business success and performance, and, more importantly, to the pursuit of employee happiness as the ultimate goal of human resource work, provide employees with a sense of accomplishment, with dignity, happiness and joy.Three: direction change of human resource management mode based on

employers value position.In the past, the human resources management more is

in the interests of the employer, standing in the boss's position, and the future will shift to employers and employees based on the needs of value balance of human resource management mode.That is to say, human resource management to more standing in the perspective of employees, both eyes upward, also want to eyes down, to the pursuit of the value of the balance between.Direction of four: through the system innovation of the mechanism, stimulate vitality of human resources.Since the third plenary session of the eighteenth communique as you can see, more emphasis on mechanism, system innovation, through the system innovation of the mechanism, stimulate vitality of human resources, human value creativity.I always have a view: people-oriented is not going to peg to the people, but on the people of the mechanism behind the system innovation, talent competition among enterprises is not whether you dug a few more talent, more lies in the competitiveness of human resource management mechanism, system and attractive.Look from the future development direction, the true meanings of people-oriented is the emancipation of the productive talents, further, let people really become the core of enterprise management elements.Direction of five: to establish a comprehensive staff care system.In the past, we pay more attention to human resources management elite, and now, we should not only focus on the elite, also want to focus on staff at the grass-roots level;Should not only guarantee the basic rights of employees, also want to protect the basic rights and interests of employees.Such as enn through the establishment of partner system based on human capital, profit sharing system has covered

grassroots employees, which means that we have a big turn on concept, namely how to focus on the development of elite to focus on the development of the staff.Direction of six: to establish a fair and just employees comprehensive recognition incentive system.How to establish a fair and just employees comprehensive recognition incentive system, create a harmonious working relationship will be China enterprise to solve one of the core issues in the future.That is to say, the employees do contribution for the enterprise, should be through a number of evaluation and incentive system of recognition.Direction: seven innovative talent development mechanism, the establishment of innovative guide system of talent development.Objectively speaking, college

students' entrepreneurship rate is too low now, everyone is crowded office unit, in state-owned enterprises.In fact, a dynamic market economy, should really

talented person to private enterprises, to start a business.And technical work will get higher treatment as well as high-end talent, not only the development of the open channel, also can get decent social status and treatment.Shenhua group

also talked about, for example, skilled workers, chief expert and chief technician can do.Direction of eight: attaches great importance to the marketization of human capital, focus on human capital market allocation efficiency and fairness, increase the efficiency of the human resources.Third plenary session is very important on the one hand is to emphasize using market mechanism, market factors to structural adjustment, the marketization of human resources is to actually attaches great importance to the marketization of human capital.That the marketization of human capital allocation's core elements, one is the pursuit of efficiency, one is the pursuit of justice, to realize interest rate liberalization in the configuration process, on the premise of fairness, increase the efficiency of the human resources.boxuelun.comjnxdx.com yxhjchina.comqlgoose.com

mgsanalyn.netmgsnl.com

bjbhzhy.comcf100u.com zuoxuanroujian3.comjnforever.com cqkendo.com tantea.org2380664.comheshou.net sunny-lighting.net fjyougo.com ljayhj.com zglvjing.commimasjo.comft-sj.com

Direction of nine: cultivate internationalized talents, improve the management of multinational enterprise ability.As Chinese companies play an increasingly important role in the international market, the internationalization of human resources is facing how to cultivate the talents, make internationalization

enterprise, to win the international market.Ability, the international operation of Chinese enterprises need to improve the cross-cultural ability of human capital management.Direction: ten continue to deepen the reform of the cadre system, improve the public service consciousness and service ability of public servants.

第三篇：人力資源管理十大原理

人力資源管理十大原理

一、以人為中心

人力資源管理的對(duì)象是人，一切管理都是圍繞人展開(kāi)來(lái)的，因此以人為中心是其管理的基本所在。

二、同素異構(gòu)原理

人員的管理和安排就像烹飪一樣，同樣的材料不同的搭配則會(huì)出現(xiàn)各種不同的結(jié)果。同素異構(gòu)原理的最終目標(biāo)就是要求在人力資源管理中要充分對(duì)人員進(jìn)行合理優(yōu)化的組合，使得人員各盡其能，以求的人力資源效用最大化。

三、互補(bǔ)優(yōu)化原理

人是一個(gè)及優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為一體的個(gè)體，在人力資源管理中對(duì)人員安排進(jìn)行合理的匹配則能使得員工“各盡其能，各得其所”。

四、能級(jí)層序原理

具有不同能力的人，應(yīng)擺在組織內(nèi)部不同的職位上，給以不同的權(quán)力和責(zé)任，使其能力與職位相對(duì)應(yīng)，這既是崗位安排的原理也是企業(yè)發(fā)展的需求。

五、要素有用原理

每個(gè)人都是這個(gè)世界上獨(dú)立的存在，因此對(duì)于企業(yè)來(lái)講“沒(méi)有無(wú)用之人，只有沒(méi)有用好之人”。在人力資源管理的工程中通過(guò)對(duì)人才的篩選，培訓(xùn)，評(píng)估，總會(huì)發(fā)掘出對(duì)企業(yè)有用的人才。

六、激勵(lì)強(qiáng)化原理

激勵(lì)是通過(guò)創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需求（如物資需求、精神需求等）以激發(fā)組織成員的工作積極性、創(chuàng)造性和機(jī)動(dòng)性，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。

七、彈性冗余原理

彈性冗余原理是指在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，必須充分考慮管理對(duì)象生理、心理的特殊性，以及內(nèi)、外環(huán)境的多變性造成的管理對(duì)象的復(fù)雜性，在人力資源管理工作中要留有一定的余地，具有一定的靈活性，以便應(yīng)對(duì)突發(fā)情況。

八、公平競(jìng)爭(zhēng)原理

公平競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)已是社會(huì)發(fā)展的基本準(zhǔn)則，在人力資源管理中指需要對(duì)管理對(duì)象公平、公正地進(jìn)行考核、錄用、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)。維持企業(yè)人員管理的有效運(yùn)作，是調(diào)動(dòng)員工積極性及對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度甚至關(guān)乎企業(yè)聲譽(yù)的管理要點(diǎn)。

九、主觀能動(dòng)原理

主觀能動(dòng)原理是指人是生產(chǎn)力中最活躍的因素、最寶貴的資源，人具有主觀能動(dòng)性。企業(yè)為員工提供合理的工作限度能很大程度使員工自我安排科學(xué)合理，讓生活和工作就有條不紊，成績(jī)卓著，精神愉快，提高工作效率，同時(shí)還能進(jìn)一步提升員工的思維運(yùn)動(dòng)能力和創(chuàng)造創(chuàng)新能力。

第四篇：淺論企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)

淺論企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)

2004-01-15 09:28:18來(lái)源: 中人網(wǎng) 作者: 張霞 跟貼3條

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人才作為知識(shí)、信息、智慧、創(chuàng)新能力的源泉和載體，已經(jīng)成為現(xiàn)代國(guó)家的第一資源。如何持續(xù)掌握人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開(kāi)發(fā)人才，是關(guān)系到企業(yè)乃至國(guó)家興衰成敗的重大問(wèn)題。企以才治，業(yè)以人興。企業(yè)人力資源管理工作的重要性就顯得尤為突出，在2003年12月召開(kāi)的中央人才工作會(huì)議上，胡錦濤總書(shū)記強(qiáng)調(diào)指出，人才問(wèn)題是關(guān)系黨和國(guó)家事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。會(huì)議實(shí)際上提出了人才資源是第一資源、人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略、黨管人才原則這“三個(gè)新判斷”，這對(duì)我國(guó)企業(yè)人才資源管理具有重大現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)歷史意義。然而從人力資源管理的現(xiàn)狀來(lái)看，我國(guó)許多企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過(guò)程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得許多企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致企業(yè)由盛而衰的重要原因之

一。企業(yè)要得到長(zhǎng)足的發(fā)展，筆者認(rèn)為不能忽視以下九大人力資源管理誤區(qū)：

誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開(kāi)發(fā)上來(lái)，而許多企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多企業(yè)要么沒(méi)有獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)，即使有，也仍然沿襲過(guò)去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒(méi)有將管理職能轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來(lái)。真正的企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對(duì)于企業(yè)個(gè)性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；對(duì)于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？

家族式管理模式是企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙，它嚴(yán)重制約了企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機(jī)密流失的隱患。建立

職業(yè)經(jīng)理人制度正是企業(yè)解決目前人力資源管理問(wèn)題的必經(jīng)之路。

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過(guò)程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識(shí)、能力限制，無(wú)法單單依靠自身或家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個(gè)受過(guò)系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來(lái)承擔(dān)。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)企業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！大量的實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離；更有利于民企突破純粹的家庭式管理。

誤區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？

目前，許多企業(yè)拿出了一套完美、規(guī)范的規(guī)章制度、改制方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫本企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對(duì)職業(yè)管理層的形成及其專長(zhǎng)的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評(píng)帶來(lái)很大的困難，使人力資源工作難以開(kāi)展。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開(kāi)始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺(jué)行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把企業(yè)發(fā)展從整體上推向一個(gè)更新的檔次。

誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？

人力資源是第一資源，沒(méi)有人才就沒(méi)有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是，許多企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有這種認(rèn)識(shí)。在他們看來(lái)，只要有錢(qián)，什么人才都可以引進(jìn)來(lái)；只要給錢(qián)，要他們做什么他們就該做什么。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是我給你錢(qián)你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多企業(yè)即使高薪聘請(qǐng)到了人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。

真正的人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個(gè)令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺(tái)。“你有多大能量，就給你一個(gè)多大的舞臺(tái)”，著實(shí)讓人心動(dòng)。企業(yè)應(yīng)先做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。

誤區(qū)之五：“為企業(yè)打工”還是“彼此利益共享”？

目前，很多企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書(shū)面上，真正落實(shí)的并不多，而破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。企業(yè)要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問(wèn)題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是“為企業(yè)打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿望而努力。

誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？

據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，有些企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開(kāi)著手機(jī)，隨叫隨到。無(wú)論是否發(fā)加班工資，但毫無(wú)疑問(wèn)，即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身心難以承受，必然選擇離開(kāi)。企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識(shí)到公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此 “人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來(lái)講，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而有的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗。“尊重個(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？

人才是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，其知識(shí)結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開(kāi)發(fā)人力資源的主要手段。美國(guó)通用電氣之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開(kāi)發(fā)與管理分不開(kāi)。因此培訓(xùn)是人才成長(zhǎng)的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。我國(guó)企業(yè)應(yīng)制定可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識(shí)，努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)。

誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？

有些企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。問(wèn)之原因許多企業(yè)說(shuō)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來(lái)就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國(guó)一些企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說(shuō)白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬(wàn)一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？其實(shí)，這種急功近利的人才觀，正是這些企業(yè)的致命弱點(diǎn)。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開(kāi)培養(yǎng)，所謂“沒(méi)有培養(yǎng)也就沒(méi)有人才”正是這個(gè)道理。可以講，中國(guó)有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國(guó)企業(yè)需求的人才不多。因?yàn)椋鱾€(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用的“戰(zhàn)斗武器”不盡相同，企業(yè)的機(jī)制、體制和環(huán)境更是千差萬(wàn)別，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長(zhǎng)的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒(méi)有充電的機(jī)會(huì)，專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐漸喪失。

誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？

在有些企業(yè)里，人力資源管理或有部門(mén)沒(méi)有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時(shí)，即使有人力資源管理部門(mén)，有專業(yè)管理人員，但不少企業(yè)本身沒(méi)有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。認(rèn)為 “誰(shuí)還不會(huì)管”，多給錢(qián)就行，沒(méi)什么大不了的。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置。

實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對(duì)象是人，因此，并不能象對(duì)物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來(lái)統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國(guó)家愈來(lái)愈以有組織的系統(tǒng)方法來(lái)處理人力資源開(kāi)發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過(guò)程，人力資源開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國(guó)企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。

因此，只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”

換來(lái)的；只有用“心”，人才才會(huì)安“心”。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新。

第五篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過(guò)程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營(yíng)企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前的平均壽命只有2.9年，民營(yíng)企業(yè)要得到長(zhǎng)足的發(fā)展，筆者認(rèn)為不能忽視以下九大“人力資源管理誤區(qū)”：

（一）誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開(kāi)發(fā)上來(lái)，而許多民營(yíng)企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營(yíng)企業(yè)要么沒(méi)有獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)，即使有，也仍然沿襲過(guò)去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒(méi)有將管理職能轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來(lái)。

民營(yíng)企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對(duì)于企業(yè)個(gè)性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；對(duì)于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

（二）誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？

家族式管理模式是民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙，它嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機(jī)密流失的隱患。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力資源管理問(wèn)題的必經(jīng)之路。

隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過(guò)程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識(shí)、能力限制，無(wú)法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個(gè)受過(guò)系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來(lái)承擔(dān)。正如深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國(guó)創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，以私營(yíng)企業(yè)身份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。

（三）誤區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？

目前，許多民營(yíng)企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營(yíng)”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對(duì)

職業(yè)管理層的形成及其專長(zhǎng)的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評(píng)帶來(lái)很大的困難，使人力資源工作難以開(kāi)展。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開(kāi)始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺(jué)行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個(gè)更新的檔次。

（四）誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？

人力資源是第一資源，沒(méi)有人才就沒(méi)有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是，許多民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有這種認(rèn)識(shí)。在他們看來(lái)，只要有錢(qián)，什么人才都可以引進(jìn)來(lái)；只要給錢(qián)，要他們做什么他們就該做什么。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是我給你錢(qián)你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營(yíng)企業(yè)即使高薪聘請(qǐng)到了人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個(gè)令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺(tái)。“你有多大能量，就給你一個(gè)多大的舞臺(tái)”，著實(shí)讓人心動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。

（五）誤區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？

目前，很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書(shū)面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。

民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問(wèn)題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿景而努力。

（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？

據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開(kāi)著手機(jī)，隨叫隨到。無(wú)論是否發(fā)加班工資，但毫無(wú)疑問(wèn)，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開(kāi)。

西方人力資源管理專家曾說(shuō)過(guò)：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來(lái)講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗。“尊重個(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

（七）誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？

人才是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，其知識(shí)結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。

國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開(kāi)發(fā)人力資源的主要手段。美國(guó)通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開(kāi)發(fā)與管理分不開(kāi)。他們從錄取員工開(kāi)始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過(guò)程中，極為重視全員知識(shí)和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6培訓(xùn)，僅此一項(xiàng)，每年竟花費(fèi)6億美元。培訓(xùn)是人才成長(zhǎng)的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識(shí)。

（八）誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？

許多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。許多民營(yíng)企業(yè)家也說(shuō)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來(lái)就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說(shuō)白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬(wàn)一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？

這種急功近利的人才觀，是很多民營(yíng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開(kāi)培養(yǎng)，所謂“沒(méi)有培養(yǎng)也就沒(méi)有人才”正是這個(gè)道理。可以講，中國(guó)有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國(guó)企業(yè)需求的人才不多。因?yàn)椋鱾€(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長(zhǎng)的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒(méi)有充電的機(jī)會(huì)，專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐漸喪失。

（九）誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？

在許多民營(yíng)企業(yè)，人力資源管理或有部門(mén)沒(méi)有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不少民營(yíng)企業(yè)本身沒(méi)有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。認(rèn)為 “誰(shuí)還不會(huì)管”，多給錢(qián)就行，沒(méi)什么大不了的。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置。

實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對(duì)象是人，因此，并不能象對(duì)物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來(lái)統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國(guó)家愈來(lái)愈以有組織的系統(tǒng)方法來(lái)處理人力資源開(kāi)發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過(guò)程，人力資源開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。

結(jié)束語(yǔ)：

只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來(lái)的；只有用“心”，人才才會(huì)安“心”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

1、劉智勇，《WTO與民營(yíng)企業(yè)人力資源管理》，2002年5期