第一篇：人員流動分析策劃方案

人員流動分析策劃方案

目的目標：尋找人員流動根本原因，提出解決措施，提升單位第二、三梯隊人員結構穩定性

時間安排：4月28日前

分析人員：席婷 朱煜敦

數據時間跨度：2010.5-2011.3

具體安排：

1、從每月人事月報中搜集離職人員數據及招聘到位人員

數據；數據應包括人員層級、部門、崗位、年齡、學歷、工作年限、籍貫和離職原因等；

2、對離職人員的各項數據進行分類匯總、比較；

3、對招聘到位的人員進行分類匯總、比較；

4、結合兩類群體進行比較分析，得出規定時間跨度的有效

招聘率并進行總結（可得出各部門流失率）；

5、對單位第三梯隊人員（干部為第一梯隊，骨干為第二梯

隊）進行私下交談，了解員工思想動態及目前存在的問題，匯總后可召集各部門負責人討論提出解決措施，爭取有效減低離職率；

6、將結果形成報告，呈單位負責人。

2011-3-29

第二篇：物業公司人員流動分析報告

物業公司人員流動分析報告

隨著今年全國“用工荒”的持續蔓延，作為勞動密集型的物業管理行業也日益面臨“招人難”、“留人難”、“用人難”的困境。截止2011年3月末，物業公司人員編制2455人，實際在冊人數2260人，人員在崗率92.05%；管理人員編制393人，實際在冊人數381人，管理人員在崗率96.95%；非管理人員編制2062人，實際在冊人數1879人，非管理人員在崗率91.13%。2011年1月至3月累計招聘入職614人，其中管理人員入職20人，一線操作人員589人；2011年1月至3月累計離職230人，其中管理人員21人，一線操作人員209人。針對以上人員流動情況，對其原因及對策進行了分析。內容如下：

一、人員流動的主要原因:

1、外部原因：一是產業轉移，農村勞動力當地就業，造成各大城市用工荒的局面。國家經濟結構調整效果逐步顯現，對農村采取惠民政策，促使許多農村勞動力當地就業，而就近在家鄉就業，工資待遇不會低多少，消費水平低，住宿回家等開支減少，又可兼顧父母孩子，造成農村勞動力銳減；二是公司一線操作服務崗位人員，有相當部分是租用天通苑周邊的燕丹、中灘、北七家等地的平房，但根據北京市及昌平區的統一規劃，這些地方的平房逐步安排拆遷，導致租住在這些地方的人員不得不考慮搬離，這無形中增加了他們的生活成本，在自己收入沒有提高或者在提高很小的前提下，他們都選擇了能夠提供住宿或者工資待遇較高的地方；三是保安、保潔、綠化等一線操作服務崗位社會地位低，崗位含金量差，且學不到一些專業技能，致使80后的外地農民工對這些崗位不感興趣。

2、內部原因。

原因一：公司一線操作服務員工工作時間長、勞動強度大、工資及福利待遇偏低。

（1）工作時間長。如保潔員、維修工執行每周單休日工作制，每天工作8小時，月均工作時間比國家規定月均工作時間多出40小時（5天）；秩序維護大隊大部分崗位及綠化工每天工作8小時，全月沒有休息日；地庫車管員兩班倒，每天工作12小時，全月沒有休息日。

（2）勞動強度大。由于經濟適用房物業服務費用低的客觀原因，一線操作服務崗位的勞動定額均比同行業高。如綠化工按管理區域每10000平米綠化面積配1人，同行業綠化工按管理區域每4000-5000平米綠化面積配1人；如保潔員按多層每168層配1人，塔樓每48層配1人，小高層每150層配1人，戶外面積按1.8萬平米配1人。同行業保潔員按多層每90-100層配1人，塔樓每30-32層配1人，小高層每105-110層配1人，戶外面積按0.9萬平米配1人。

（3）工資及福利待遇偏低。保潔員、綠化工、庫管員月工資標準為1200元，略低于周邊物業公司相同崗位工資，此外其他公司解決以上崗位人員的一日三餐或給予伙食補貼。

原因二：公司一線操作服務員工無法請長假導致離職。此類原因在離職中占有近30%的比重，由于一線線操作服務人員工作狀態處于“一個蘿卜一個坑”，因此此很難請到長假，導致員工離職。請長假目的有以下幾種：回家探親；回家定親或結婚；身體原因；其它原因。

原因三：基層管理人員管理方法與手段落后，對下屬關心不夠。班組基層管理人員多數文化程度不高，未受過較為系統的管理理論培訓，工作壓力

大時，使用粗暴的管理方式，原因分析不到位，技術指導不夠，卻在班前指導、班后總結時語氣生硬、態度惡劣，造成部分員工離職。

原因四：缺乏良好的企業文化，員工沒有歸宿感。良好的企業文化建設就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經營哲學和行為準則，從而形成強大的凝聚力和協同力。解決這個問題的關鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養人才，形成互相認同的企業文化。

二、人員流失對策

為解決好堅實的人力資源保障，物業公司將通過采取綜合長效的手段，以發展留人、以感情留人、以待遇留人，以保證隊伍的較高穩定性。

（一）以員工發展為中心，創造員工職業規劃發展空間，完善員工培訓體系，用發展留人

物業行業是微利服務行業，從業人員工資待遇較低高、社會地位不高、工作強度較大，自然人員流失較為嚴重，對此公司將為員工提供開放的晉升通道和完善的培訓福利，以發展留人。

1、改進人才培養制度，創造員工職業規劃發展空間。完善《后備人才培養辦法》，制定“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，按照一定比例對管理崗位建立“人才儲備庫”，設置不同等級的人才梯隊，提供晉升和轉崗通道。主要通過三種手段：一是明確管理人員以內部培養為主，外部招聘為輔，強化培訓實效，提高員工業績考核及綜合素質考核力度；二是制定一線員工轉崗計劃，對本職工作表現突出并通過測評、考核的一線員工，符合條件可以轉為管理崗位；三是對經過甄選考核入選的后備人才庫人員，為其建立個人檔案，重點對其進修培訓及考察培養，每年按一定比例為重要管理崗位推薦選用。

2、強化員工職業生涯規劃。通過調查員工的職業期望、發展需要及目標職位要求，為在公司工作一年以上員工設計個人職業發展藍圖。人力資源部對員工進行跟蹤了解，不定期組織座談，并組織針對性培訓，以幫助員工在公司有計劃、有目標的成長，實現自身的職業目標，最終起到留人目的。

3、完善員工培訓體系，加快員工培養。一是設置系列課，系統學習專項技能。安排客服、前臺、維修、綠化、保潔等專業技術崗位人員進行專業系列課程學習；對于計算機操作、公文寫作、法律法規知識等公共類課程采也用系列課方式，實現知識系統性、實用性。并通過結業考核方式。二是豐富培訓方式，采取技術比武、實操培訓、外請培訓、內訓、拓展培訓、討論交流等多種培訓形式，激發員工興趣，充分認識培訓是員工福利；三是針對后備人才隊伍，公司將選派部分表現優異員工參加學歷教育。

4、建立校企聯合，滿足公司專業人員需求。公司還積極開展校企聯合，與張家口技工學校、北京卓達大學、北京交通大學及北京校產培訓中心等學校的聯合，培養一批物業服務專業人員。

(二)以人為本，加強公司企業文化建設，增強團隊凝聚力，用感情留人

1、傳承公司企業文化。公司提煉了“公平、誠信、敬業、高效”的核心價值觀，在全體員工中傳播“竭誠為廣大業主服務，創造和諧、穩定、有序、安全、舒適的居住環境”的企業使命。同時通過公司“一報”、“一刊”、“一網站”等多種載體傳承順天通文化。

2、針對秩序維護員、卡口收費員公休問題長期得不到解決的問題，在大隊全年工資總額不增加前提下，通過收費卡口下半夜（23:00-4:00）由2人減少至1人上崗及人員增編的方法，解決秩序維護員（含社區協管員）、卡口收費員每周休息一天，以達到穩定隊伍目的。

3、改善員工食堂質量，解決員工住宿問題。公司對員工食堂采取集中統一管理模式，通過豐富員工用餐食譜，調整供餐時間及提高伙食標準等方式，改善員工生活質量。此外，公司還通過配合集團公司銷售部清理公攤房屋及公攤房屋置換工作，擬定地下室物業用房使用方案，分批改造員工宿舍，通過此舉解決員工后顧之憂。

4、暢通員工內部溝通渠道。通過定期進行員工滿意度調查、定期召開員工座談會、設置員工信箱等方式保持與員工有效溝通，增強員工隊伍滿意度。

5、改善員工工作環境，完善文體、娛樂設施，豐富員工業余文化生活。

(三)持續提升薪酬福利待遇，用待遇留人

在待遇方面，今年公司對一線操作崗位工資標準進行了普調，工資調幅為12.5%-25%不等，并通過考核對部分工資偏低的管理崗位也進行了調薪，提高員工薪酬滿意度，保證公司員工各崗位薪酬收入水平在同行業保持在中位數以上。同時，通過提高勞保標準、對一年以上管理人員發放面值100元的生日禮品劵及完善獎懲、激勵機制等方式，提高員工福利，保持隊伍穩定。

只有通過為員工創造良好的發展環境、工作環境和生活環境，才能有效地招人、留人、用人，實現企業的可持續發展。

物業公司人力資源部

2011年4月15日

第三篇：人員流動

人員流動

正常的員工流動有利于避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。

近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產制造為主的民營企業的主要問題。我曾給深圳某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導產品是低壓電器，現在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對于生產制造型企業來說，基層員工是利潤的直接創造者，然而，在調研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了，最夸張的是有一天走了80個員工，公司為此付出了沉重的代價。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：

1、現有體制使員工無歸屬感

現代企業制度指出，要使企業具有持久的活力，做成“百年老店”，必須做到“產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學”。我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特征是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。

在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現有薪酬體系使員工感到不公平

亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。

現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。如果研發部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發部對員工的素質與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，“千里馬”就會無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵機制

這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。

公司進行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進行深入的了解后，項目組終于發現了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經理很高興，答應給他資金，可三個月過去了也沒有兌現諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開始，經理就答應給他報銷每天的交通費，可到現在一個月也沒有報銷。“錢是次要的，但說話要算話！”這位員工于是說。

4、缺乏科學的管理體系

隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產低壓電器的公司就存在這樣的問題。現在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產量是根據大客戶的需求和訂單來確定，一段時間內大客戶對低壓電器需求量特別大，那么公司必須得拼命的敢產量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，沒有額外的補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗采用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。

5、缺乏必要的職業生涯規劃

在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是“元老級”人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是“空降兵”，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據，因此也沒有被提升的機會。

古有一名言：“不想當將軍的兵不是好兵”。雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。

當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。中國企業壽命短，平均只有6——7年，而民營企業壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業排行榜上高多了，因為華人企業的形態是他個人的，而不是一個純企業的形態，這也是企業難以長大的重要原因。因此，企業家必須將個人的魅力、資源組織化，即善于運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業要得到長足的發展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現象，在企業里比較普遍，在民營企業更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業員工流失的原因其實很簡單，根據調查分析，大致有以下幾方面：

工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經理在內的中層干部。調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規章制度》規定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。這一點在職業經理人身上體現得較為明顯。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。

企業內部管理混亂。企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。“企業不正規”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國的民營企業中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業發展，這種家族式管理就成了制約企業發展的桎梏。

有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。

相當數量的民營企業家是作為都市草莽英雄出現的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善于利用規則，他們在“馬上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法術”的。如果說得“天下”起關鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結說，“一次創業憑膽大”、“二次創業靠理智”。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有“無限”權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它。現在的企業管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標準化企業管理體系，或者說是機制。

如果人力資源管理跟不上，民營企業的發展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業有很多都是發展速度非常快的民營企業，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續發展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業的成長依賴于人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業是否成熟的重要標志就是企業的重要崗位是否由內部提拔產生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業就要一步一步地發展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業在創業初期不要當“甩手掌柜”，因為這樣的話，尤其是對于小企業很容易出現失控。要強化員工對企業的忠誠（這對企業的發展非常重要），一定要建立良好的企業內部控制系統，形成企業的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰略性設計，隨機招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養人才的規章。人才結構的不合理造成企業各部門發展不均衡，常常出現弱企劃、大市場；弱質檢、大生產；弱財務、大營銷等發展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業發展的狀況。山東天達生物制藥股份有限公司董事長張世家說，“天達”從創業起，我就決定不搞家族企業，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營企業是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業是在商品經濟大潮搏擊中創業奠基的。隨著企業發展，規模擴大，企業中暴露出的問題也越來越明顯。

前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業正經歷著一場傳統管理向現代管理轉變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關系。

茅理翔說，現在不少民營企業家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關系”沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會講。大部分民營企業家也是采用傳統管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成雇工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業。

如今企業發展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現自我價值，管理就必須把民主性與法治結合起來。現代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經營權分離，讓董事會與總經理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產生碰撞和矛盾。所以，現代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。

那么老板的觀念應如何轉變呢？專家建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉變為“老板靠雇員”，沒有雇員，就沒有老板，從內心深處想通這個問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現人的自我價值作為老板用人的出發點。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。可以用骨干入股的辦法來鎖住他的心。創造企業文化，增強職工的凝聚力。

四、民企要學會“以人為本”

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，人才是企業發展的重要資源，企業的一切都要從人出發，人是企業一切活動成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養一切愿意進步的人，只有這樣，企業才能作為一個協同作戰、團結、高效、創新的團體，去適應市場經濟激烈的競爭。

有一些民營企業，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業的經營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對于人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業工作，既是企業的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機制造成的。其實，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業文化，第一條也是“尊重個人”。由此可見，“尊重個人”應是善待人力資源的前提，沒這一點，“以人為本”則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業在招聘時往往許諾的條件十分優厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現，還一個勁要員工“樂于奉獻”。要知道，優秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業的職員如果收入過低，還不能很好地養活自己和家人，那將是職業的恥辱。

用人更需培養人。許多民營企業在招聘人才時往往有這么一條要求；有3年以上工作經驗者優先錄用。許多民企老板也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出“等不起”現象，說白了是企業不愿意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。

首先，人才的發現和使用離不開培養，所謂“沒有培養也就沒有人才”正是這個道理。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的“戰斗武器”也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發現人才？

在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。當然，保持一定比例的人才流動率，對企業管理和效率的提高是很有必要的。據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達50％左右，過高的人才流動率讓企業的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業利益的行為，同時，增加了監管的成本，所以，重視人才的培養，做好人才培養工作才是民企的當務之急。

2011年02月24日

李華

第四篇：流動人員血吸蟲病監測結果分析（范文）

流動人員血吸蟲病監測結果分析

轉載自中國科技信息網

南通市地處長江下游，歷史上曾有7個縣（市、區）流行血吸蟲病，經過50多年的反復防治，均于1998年前達到我國血吸蟲病傳播阻斷標準，但流行區原有的釘螺孳生環境仍未從根本上消除，且仍有殘存釘螺孳生[1]，一旦有外來傳染源的輸入，仍可引起當地的血吸蟲病重新流行[2，3]。近年來隨著經濟的發展，南通市外來流動人員不斷增加，其中不少為來自血吸蟲病較重流行區的漁船民等流動人員，因此增加了外來傳染源輸入的潛在威脅。為了解南通市外來流動人員中血吸蟲感染情況，為制定防治對策提供科學依據，于2006-2008年對全市漁船民、外來務工者及其在小學就讀的子女等流動人員開展了血吸蟲病監測。現將結果報告如下。內容和方法

1.1 范圍和對象

在長江南通段和來往于南通與江陰以上長江中上游地區及其通江河道作業的本省其他地區和外省漁、船民；在商業場所和企業打工的外來務作者單位：江蘇省南通市疾病預防控制中心（江蘇 南通226007）

作者簡介: 丁桂生(1963-)，男，本科，副主任醫師，血吸蟲病防治。

工人員；上述外來流動人員在南通上小學的子女。對在船閘、碼頭、閘管所、小學、商業場所和企業等固定地點停留的上述對象，設立現場工作點或門診體檢，集中、全面地進行登記和采血樣檢測；對散在的、難以追蹤的漁、船民，在其經常經過、停泊的水域，張貼醒目的公告，告知其主動到當地疾控中心進行血吸蟲病登記、檢查和治療。1.2 基本情況調查

對上述范圍內的外來流動人員進行登記調查，掌握其地區、年齡、職業、活動區域等基本情況。

1.3 感染情況檢測

采用膠體染料試紙條法（DDIA）[4]，對外來流動人員進行血吸蟲感染情況篩查檢測，對DDIA陽性者再采用集卵孵化法進行糞檢確診。

1.4 血防知識知曉率調查

采用問卷調查法，重點對漁船民等外來水上流動人員進行血吸蟲病防護知識的調查。

2.1.2 性別、年齡分布

在10 642名流動人員中，男性5 836人，占54.84%，女性4 806人，占45.16%；調查者中，青壯年（21～50歲）有8 521人，占80.07%；漁船民中年齡最大者70歲，最小者16歲。

2.1．3 地區分布

在10 642名流動人員中，本省其他地區有5 075人、占47.69%，外省有5 567人、占52.31%；外省人員中，來自血吸蟲病疫區的5 011人，占90.01％；其中安徽3 241人、湖南468人，湖北517人，江西785人，其他省556人。

2.1.4 活動范圍

調查發現，923名漁民均在長江南通段捕魚撈蝦；而1 820名船民中超過3/4者在長江南通段及其通江河道來回運輸貨物、近1/4者來往南通和長江中上游地區之間運輸貨物。7 446名外來打工人員中，有4 774人在市區的商場、副食品店、農貿市場、娛樂和洗浴等場所打工，其余2 672人均在私營企業打工；453人外來漁船民的小學生已經長期在南通生活，僅有極少數學生偶爾在暑假期間隨父母親的漁船到長江中、上游游玩。2.2 流動人員感染情況

3年共檢測外來流動人員10 642人，發現血清學陽性27人、陽性率0.25%，對他們均進行糞檢，結果僅查出1例糞檢陽性者（該陽性者為安徽籍船民，并經過流行病學調查、結合臨床癥狀，最后被確診為急性血吸蟲感染病例）。其中漁船民的血檢陽率為0.29％（8/2 743），其他務工人員的血檢陽性率為0.04％（3/7 446），兩者相比有顯著統計學意義（x2=11.74，P <0.01）。在27例血清學陽性者中，來自于長江中、上游血吸蟲病流行區的漁船民有6例、占22.22%，漁船民的子女（小學生）有16例，占59.26%，兩者的血檢陽性率分別為0.22％（6/2 743）和3.53％（16/453）。本省其他地區漁船民有2例，占7.41%，外來打工者3例，占11.11%。2.3 血防知識知曉率調查

在開展查病期間，全市3年間共向漁、船民等水上流動人員發放防治血吸蟲病知識問卷調查表2 520份，結果收回有效答卷1 975份。經調查統計，知曉血吸蟲防治知識者有854人，總的知曉率43.24％。來自長江中、上游血吸蟲病重流行區的人群的知曉率較高。討論

流動人口作為一種社會現象，是社會經濟發展的必然產物，其已成為我國疾病控制與管理中的一個不容忽視的問題，同時也是血吸蟲病防治工作的一個難點[5，6]。近年來，我省和全國的許多監測結果表明，流動人群、尤其是流動漁船民等的血吸蟲感染率要顯著高于其他的人群[7-9]。由于血吸蟲病是一種極易反復的寄生蟲病，即使達到了血吸蟲病傳播阻斷標準的地區，只要稍有松懈或監測鞏固措施不力，疫情就會反復。特別是流動人口中的傳染源進入，將可能使已阻斷的流行環節重新溝通，造成新的傳播和血吸蟲病的再流行[10，11]。

南通市于1998年達到傳播阻斷標準后，全市進入了全面監測、鞏固階段，雖然仍能發現少量的殘存釘螺，但最多的年份也僅為1.61hm2，且一直未發現感染性釘螺和未發現本地感染的血吸蟲病患者，表明當前該市的血吸蟲病疫情處于穩定鞏固階段。但近幾年的監測顯示，從2002-2007年共發現了7例輸入急性血吸蟲病患者，其中4例為小學生、3例為船民。由于長江中、上游地區血吸蟲病疫情仍然較重，血防形勢仍較嚴峻，釘螺沿長江水流已經擴散到泰州市高港區[12]，距離南通僅二、三十公里，并且南通市依然存在殘存釘螺，這些因素給當地血吸蟲病再流行帶來了潛在威脅。因此必須加強與完善血吸蟲病疫情的監測預警機制，外來輸入性傳染源監測不可忽視，尤其是要加強針對漁船民等流動人員監測查病工作。本次監測還顯示：在長江南通段及其通江河道作業的2 743名漁船民中，有近1/4外籍船民（大多數為安徽、江西和湖南籍）來往于南通和長江中上游地區之間運輸黃沙、石子等貨物，這些船民流動頻繁、活動范圍廣，并且發現他們的血防知識知曉率僅為43.24％，血防意識較為淡漠，屬傳播血吸蟲病的高危人群。因此對外來流動人員管理和健康教育仍是今后亟待加強的一項長期的防治工作。

在目前的形勢下，南通市今后血吸蟲病監測工作的重點，①消除原流行區的殘存釘螺；②嚴防外來傳播媒介（釘螺）的輸入，密切關注外來輸入性傳染源的活動區域和病情演變；③加強流動人口管理和健康教育的力度，積極主動地搞好流動人口和流動牲畜的疫情監測工作，杜絕傳染源向傳播阻斷地區擴散，確保血防成果得以持續鞏固。

參加血防監測的同志有陳杰、曹彩群、顧光明、杜松如、繆平、劉曉鐘、倪仲飛、陸春燁、支云沖、顧志蘭、崔曉燕和馬俊鋒，在此一并表示感謝。

第五篇：區縣流動人員計生監管方案

為認真貫徹落實市人口計生委《關于年期間開展流動人口計劃生育服務管理系列活動的通知》（人口計生委[]5號）的精神，進一步落實關愛關懷、和諧計生，建立健全流動人口計劃生育“屬地化管理、市民化服務”的新機制，確保年流動人口計生工作開好局、起好步，結合我區實際制訂如下工作方案。

一、指導思想

以“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，以穩定低生育水平為目標，以優質服務為標準，以屬地化管理為原則，推動流動人口計劃生育服務管理工作的長效機制建設，確保流動人口計劃生育服務管理工作持續、穩定、健康發展。

二、工作目標

通過開展系列活動，進一步摸清本地區全員流動人口底數和變動情況，完善育齡流動人口計劃生育信息檔案，推進區域“一盤棋”管理格局的形成，不斷完善流動人口計劃生育服務管理體系，維護流動人口合法權益，促進人口社會和諧，引導人口有序流動、合理分布，實現人口長期均衡發展。

三、工作任務

（一）開展清理清查，落實技術服務。針對期間流口流動性強、變動大的特點，各鎮街要迅速做好專項活動部署，制訂專項活動工作方案，重點開展查環查孕，落實適宜、有效的避孕節育措施，消除政策外生育隱患。期間區服務站、鎮街服務所要安排婦檢值班衛技人員開展雙查服務，在-月份組織一場大清查活動，一要對轄區內的出租屋、企業廠場宿舍、住宅小區、商鋪、窩棚、工地、酒店、休閑娛樂中心、市場等重點聚居地的已婚育齡婦女重點人群進行清理清查。做到鎮不漏村、村不漏組、組不漏戶、戶不漏人、人不漏項，全面摸清掌握流入全員流動人口信息和已婚育齡婦女生育、節育信息變動情況。通過清理清查，豐富和完善全員流動人口數據庫，摸清流動人口已婚育齡婦女計劃生育信息變動情況，查驗計劃生育證明。二要全面摸清掌握外出人口的全員流動人口信息和已婚育齡婦女生育、節育情況，建立流出人員檔案信息，督促外出已婚育齡婦女應查對象按時寄回流動人口避孕節育情況報告單，落實層級動態管理責任制，實行動態追蹤。三要將流動人口日常服務和管理工作納入例會內容。要將每月流動人口信息變動、出生和孕檢等情況納入層級動態管理責任制，列為縣、鎮、村三級例會的主要內容，逢會必議，工作成效要寫入會議紀要。

（二）開展“關愛關懷、促進和諧”慰問。在來臨之際，為了使留過年的流動人口育齡群眾度過一個歡樂、祥和的節日，了解流動人口對我區人口計生工作意見和建議，為進一步做好流動人口計生管理與服務工作打好基礎，22日上午，區人口計生局、計生協會同文體局在金山城廣場舉辦計劃生育“紅紅火火過大年”大型文藝演出，大力宣傳計生政策，現場服務流動人口；區計生局、各鎮街要在前夕安排慰問流口計生困難戶，組織開展“關愛閑散農民工子女”活動，與市計生委流管處、區計生局開展結對子幫扶。

（三）加強綜合治理，密切部門配合。人口計生部門要在活動中加強與綜治（流動人口與出租屋管理部門）、公安、工商、衛生、民政、勞動保障、建設、房管、教育等計劃生育兼職成員單位的溝通與協作，在專項活動中開展聯合行動，充分發揮部門優勢，加強溝通合作，密切配合，做好流動人口信息共享、把關通報工作，共同抓好流動人口計劃生育服務管理工作。

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四、工作要求

（一）高度重視，加強領導。各鎮、各單位、各部門要切實把流動人口計劃生育服務管理專項活動擺在重要位置抓緊抓好。要確保領導到位，人員到位，責任到位，經費投入到位。

（二）精心組織，周密安排。各鎮要結合本地實際，制訂具體的活動計劃、工作任務和時間表，有組織、有步驟地開展好專項活動。

（三）以人為本，依法行政。各鎮要強化服務意識和法制意識，樹立以人為本理念，依法行政，文明執法。堅持寓管理于服務之中，在管理中體現服務，在服務中強化管理。加強宣傳教育，引導流動人口自覺履行計劃生育義務。特別要注意工作方式方法，防止因簡單粗暴的工作作風損害流動人口合法權益。