第一篇：市場營銷與新產品開發推廣策略

市場營銷與新產品開發推廣策略

——XX智能燈光控制產品營銷方案

一、新產品銷售不理想原因：

（一）消費者市場培育不足

1、雖然開關插座在由房地產商新交付使用的“毛坯房”中，屬于必須安裝的產品，但能燈光控制類產品是屬于享受性購買的產品，在“毛坯房”中基本不會安裝此類產品，市場份額小。目前，能燈光控制產品市場約占開關插座市場的10%。

2、一般消費者對調光概念有初步接觸，但未深入了解調光概念的真正意義與其帶來的利益，加之價格昂貴，所以很少主動購買。

3、盡管市場上有不少的調光器類產品涌現，但鮮有廠家進行市場培育工作，由于市場培育不足，能購使用燈光控制產品市場氣候還不成熟。

（二）組織結構不利于市場銷售

新產品的管理式組織結構，公司內部系統的未細分產品化。造成產品銷售混亂。同類產品的銷售比及利潤的不同也給銷售商帶來了銷售的選擇。不利新產品的推廣銷售。因此這種組織機構造成銷售人員在銷售這個新產品時，遇到了一系列的問題：

1、銷售部負責的產品線太寬，銷售人員精力有限。

2、銷售人員傾向于好賣的產品多花精力去賣，不好賣的產品就少賣。

3、市場部與銷售部沒有對該品牌產品設定銷售任務，也沒有一套明確的銷售獎勵政策。

4、銷售人員原以銷售開關面板和插座為主，對電器產品認識不足，人員素質相對不高。過去面對的多是專業客戶，銷售人員往往使用關系營銷。但現在的客戶多是一般消費者，銷售人員還要了解產品知識并進行耐心地介紹。

（三）營銷措施不充分

1、前期市場調研工作不足，沒有針對性的市場培育策略。

2、制定價格策略時，沒有長遠地考慮各渠道層之間的利益分配，況且產品定價變化頻繁，影響經銷商對產品的信心。

3、仍沿用老的銷售渠道，不足以支持“智能燈光控制產品”在新的零售市場的發展需要。

4、產品溝通與促銷策略不完善，不能達到讓廣大消費者認知該品牌產品的目的。

（四）產品的特殊性

1、“智能燈光控制產品”對原有的開關要進行置換，一些用戶不便于改變原來習慣。

2、智能燈光控制產品對一些未接觸過的人存在陌生感。不遠體驗。

3、產品價格上會偏高，一般消費者不會問津。

三、戰略確立營銷基點

為了確立和制定新的營銷策略，我們有必要根據智能燈光控制產品本身及市場情況進行分析。

（一）對市場進行細分

以使用產品的潛在客戶為出發點，客戶可以分成兩大類：

1.組織者市場

2.消費者市場。

組織者市場包括會議室、博物館、藝術館、酒店以及房地產發展商成批購買等。設計院在其中擔當發起者和影響者的角色，組織者的采購部門則擔當著決策者和購買者的角色。

消費者市場主要是居民住宅裝修。由于調光及場景概念并不為一般消費者所認識，在整個產品的采購鏈上，裝修公司起著影響消費者購買決策的重要作用，燈飾公司則負有參與市場培育的作用。

（二）目標市場決策

在對市場進行了細分后，公司對各個細分市場進行了評估，以確定進入的范圍和重點，也就是找到企業未來的“用武之地”。對于“智能燈光控制產品”而言，客戶主要分為商業客戶和家庭用戶兩大類，以市場發展潛力估算，商業客戶與家庭用戶之比約為2∶8。基于市場潛力和商業客戶的購買決策周期(6～18個月)較長等原因，“智能燈光控制產品”的銷售重點應放在家庭用戶上。

在選擇目標市場時，由于是新產品進入市場的第一年，營銷資源有限，只能選擇全國最有機會的城市進入市場，選定北京、上海、廣州和深圳的中高檔、并且接受新新事物比較強的地方率先線下招商、直營等登，在家庭用戶上選擇購買三居室并愿意花5萬元以上進行裝修的家庭業主為重點目標客戶。公司最終的目標市場是擴展到大中城市的新購商品房業主。

（三）市場定位策略

1、專業性的功能效益

從整個市場來看，市場上有一些同類的產品。但是并不影響該品牌產品作為新產品對市場的占有率。其智能化、人性化等優勢恰好滿足了消費者對生活質量的不斷追求。因此，應強化該品牌的專業性、多功能。

2、高檔的定位

該產品獨特的功能與特性適合于高檔次的裝潢、裝飾，其高檔定位也正好與“智能燈光控制產品”的高檔品牌形象所配合。因此，企業應為產品在市場上塑造高端的品牌形象。

四、新產品重新拓展策略

通過以上分析，我們對“智能燈光控制產品”的營銷目標已有了明確的認識。由于該產品是一種新發明, 現正處于市場導入期，應采取與之相配的營銷策略。

1、公司應該讓潛在顧客了解新產品的特征、用途和優點。

2、公司有必要花費大量資金，去開發產品、促銷和建設渠道(這時候，大多數公司都不會有盈利)。

基于此，制定了相應的市場策略：

（一）提供更完善、更便利的產品線

設計、生產出一種能切實滿足市場需求并具備競爭力的產品，成為企業營銷活動的關鍵。為了更好地完善產品的功能，應在第一代“智能燈光控制產品”系列產品的基礎上作一些調整，以提高使用者的方便性和方便電工人員更好地安裝產品。包括開發一系列新產品以補充產品系列的完整性，如連接各種安防系統和智能家居控制系統的接口單元以提供連動功能等；在外包裝上加印“智能燈光控制”產品已符合的國際及國內電工技術行業標準字樣;提供中英文雙語用戶使用手冊和產品安裝手冊;提供兩年免費保修等。

（二）采取市場撇脂定價

新產品上市銷售時需要制定一個價格，主要有市場撇脂定價和市場滲透定價。“智能燈光控制產品”是一種新產品，在市場上占有領先優勢。同時，由于其前期開發費用巨大，再加上調光器產品在家庭和小型會議室等場所還沒有普及，公司需要進行大量的市場培育。公司有必要采取市場撇脂定價，以提供足夠大的利潤空間給予公司市場部及經銷商們作推式與拉式促銷策略，培育市場。因此，應實行新的產品價格體系。由于調整價格幅度大，應提前通知經銷商，使其保持適量庫存，同時，向經銷商公布加大投入“智能燈光控制產品”產品的市場推廣及促銷的方案，加強經銷商對產品的信心, 以保證經銷商支持備貨。

(三)打造自己的分銷渠道

由于調光和遙控概念未被消費者普及認識, 公司需要做大量的市場培育工作, 才能成功地打開局面。需在北京、上海、廣州和深圳四個目標市場各招聘1名本產品銷售經理，專門負責該市場本產品的的品牌銷售、培訓及督導該地區的銷售人員、經銷商的銷售人員及導購等，促進產品銷售；同時開拓并管理各類渠道商，協調渠道商之間的利益沖突。而現有渠道結構不完全適合產品的營銷推廣，而現在已確定的重要市場板塊是在消費者市場，公司需要多投放力量在消費者市場；一般零售商不習慣向消費者推銷產品，特別是像這類技術相對高、功能比較先進的產品，需要附加一定人員銷售和產品演示，才能促成購買。因此，應該對渠道策略進行調整:

對于組織購買消費群：精心挑選有實力銷售人員與經銷商;在北京、上海、廣州和深圳等城市選擇5家系統集成商(銷售安防系統和智能家居系統)的渠道，進行產品配套捆綁銷售。對于消費者購買群:在北京、上海、廣州和深圳等城市增加兩條經常接觸消費者的渠道，選擇20家燈具零售商和30家家庭裝飾設計公司作為零售分銷渠道。

四、加強與消費者的溝通

在促銷溝通策略方面，應同時采取推動策略和拉引策略：

在推動策略上，招聘有經驗和素質更高的銷售人員，并加強對現有銷售人員的專業培訓和銷售技巧訓練。針對公司內部銷售人員制定銷售獎勵政策。

籌辦經銷商訂貨會，提供一定的優厚條件促使經銷商壓貨，并加強各類市場推廣支持，促使經銷商們共同推廣“智能燈光控制”產品。

拉引策略是產品營銷的一項重要策略。對于“智能燈光控制產品”而言，培育市場是至關重要的，有必要多投資于市場推廣方面，在營業預算方面，建議不作贏利式預算，盡量投入更多的資源，籌辦幾項有影響力的活動。

“智能燈光控制產品”新上市第一年，需要大量的市場投入，以全力提高產品知名度和培育市場需要為營銷目標，其銷售費用和市場費用將遠遠超過20%～25%的營銷費用比例，同時，對其并不制定盈利要求，以培育該市場和該產品的長遠發展。

五、另外一些線上線下的推廣

線上：

1、新產品引進市場一般建立自己的網站，或者進入商城建立自己的銷售網站進行線上招商，銷售，服務，主要是增加知名度，吸引消費者，讓消費者放心。

2、槍手，軟文，多炒作發貼在各大論壇、網站等。軟文就是軟廣告，吸引的就是眼球，進行網絡營銷，這樣花費少，并且效果大。

3、flash推廣，比如一首新的mp3或小品出來了，就把他做成flash，底部打上一小條廣告，因現在精美的flash流傳面是很廣的。當然也可以和現成的flash作者聯系打廣告并支付少量費用。

4、招聘推廣，在51job等網站發布本產品或者本公司招聘信息，招業務員敢于挑戰高薪者，其實底薪都沒有，查看公司相關信息的人很多，當然公司的產品信息也是必看的。

線下：

1、街頭問卷調查，找兼職的去，調查是次要的主要是推銷。

2、找媒體的朋友，電視報紙雜志網絡都可以，搞個“智能燈光控制產品”的專題，就說和現在人的生活工作息息相關，科技發達及進入普通家庭，使用本產品的趨勢是必然的，在適當的時候把我們的產品當做新大陸一樣展現在大眾面前。很多人其實并不了智能控制產品的，經這么一說，起碼會好奇的查詢下本產品，或者看一看。

3、給那此街邊門店免費做門頭。我們有統一的平面設計、字體、顏色、版式等，門頭招牌噴繪是免費做免費安裝，但一定要按照我們的標準，包括放上我們的LOGO。這些都是小成本的投入，長遠來講，這些都是很好的廣告位。路人天天看周周看月月看，會被潛移默化的4、免費做名片業務，那些小店鋪很多，免費給他們做名片，但名片背面得放上本產品一條小廣告。他們散名片的同時，本產品也間接的宣傳了一次。

5、與商家聯動，買建材、送本產品體驗活動，獲得真實的客戶宣傳。

6.宣傳前期先做個網上調查，針對性的比如就在西祠上試點，找一些大家比較關心的本產品一些方面的問題進行投票，10個人投票不能代表什么問題，100個，1000個人反應的問題就能作為我們的參考依據，改進的方向。

7、路邊燈箱廣告，以站臺燈箱為主;公交車廣告，公交車身廣告，內部橫福小廣告等。

8、事件營銷。找一些人或者一些活動在城市中的游街等活動。公益活動的參與或者贊助，目標是炒作、宣傳、吸引媒體關注。

9.網吧合作，和各網吧合作，支付少量費用，把瀏覽器的默認起始頁都設置為本產品的網站或者網頁介紹，找個三五十家網吧，這到網吧上網的人一多，流量也會帶動一些。

10、與裝修公司的合作，利用他們的資源，推銷本產品。

17.小區推廣，小區門口搭個桌子，橫幅、宣傳畫、業務員、小禮品一個都不少，號稱本產品咨詢會，免費咨詢還有禮品送，實際上在推廣本產品。(還有本產品講座、培訓什么的都可以用這種方式)

第二篇：新產品開發與推廣論文

《新產品開發與推廣》課程論文成績評定表

上海大眾適應市場變化與實現可持續發展的聯系

前言:

本論文通過系統、客觀、廣泛的從市場上收集資料并加以分析與研究，結合所學課程理論的知識。對于上海大眾企業適應市場變化與實現可持續發展的聯系進行相關分析并提出個人的一些看法。

隨著社會經濟的飛速發展，汽車作為一種時尚而高效的代步工具，已與我們的生活密不可分。20世紀90年代以后，汽車產業全球化的趨勢對包括中國在內的發展中國家的汽車產業發展和產業政策產生了深刻影響。而且隨著中國入世步伐和開放步伐的進一步加快，中國國內汽車市場也面臨著深刻調整，這給國內汽車企業帶來了考驗和機遇。作為中國具有良好聲譽和品牌影響的汽車企業，上海大眾汽車公司在國內市場同樣面臨著市場格局的調整，而國內各個區域市場營銷策略的調整對于上海大眾來說，具有十分重要的意義。

關鍵詞:

大眾汽車市場可持續發展聯系

正文:

作為中國改革開放后最早的轎車合資企業，上海大眾見證了改革開放的30年。上海大眾即上海大眾汽車有限公司。上海大眾是一家中德合資企業，中德雙方投資比例為：上海汽車集團股份有限公司50%，德國大眾汽車集團40%、大眾汽車（中國）投資有限公司10%。

上海大眾是國內規模最大的現代化轎車生產基地之一，目前已經形成了以上海安亭為總部，安亭、南京、儀征、烏魯木齊、寧波的五大生產基地。此外，湖南（長沙）項目正在建設中。基于大眾、斯柯達兩大汽車品牌，公司目前擁有Polo波羅、Gran Lavida朗行、Touran途安、Lavida朗逸、Tiguan途觀、Santana桑塔納、Passat帕薩特和 Fabia晶銳、Rapid昕銳、Yeti野帝、Octavia明銳、Superb速派等系列產品，覆蓋A0級、A級、B級、SUV、MPV等不同細分市場。

一、上海大眾當前市場營銷狀況及存在問題分析

1、市場狀況

從第一輛Santana轎車組裝成功開始，經過近20年的精心打造，產品從Santana系列發展到包括Passat、Santana2000、POLO、GOL在內的五大系列幾十款品種，已成功建立起從中高檔到中低端的龐大的產品結構體系，車型基本涵蓋了各個轎車價位，滿足了不同細分市場的需求。但隨著市場競爭的激烈，尤其是在2000年以后，各轎車生產廠商產能提高，新品迭出，上海大眾的產品雖然銷量不斷提高，目前還保持著產銷量全國第一的領先地位，但市場占有率還是不可避免地出現了下滑，特別是近三年下滑趨勢逐漸增大。

2、產品狀況

上海大眾目前共生產Passat、Santana2000、Santana、POLO、GOL五大系列幾十款品種。素有車壇常青樹的Santana品牌系列經久不衰，盡管面臨著后來者咄咄逼人的競爭態勢，但憑借其優良特性和長期積淀的品牌信譽，目前在公務車、商務車、出租用車市場上仍保持著一定的優勢地位，2003年共銷售了Santana轎車122663輛，Santana2000轎車92884輛。定位于城市家庭用車的POLO轎車是中國首款與世界市場同步推出的國產高檔緊湊型轎車，融合了世界“高新技術”和“潮流魅力”，受到了時尚人士的追捧和喜愛，引領了我國全新的汽車文化和時尚的生活方式，在2003，共銷售了POLO兩廂40388輛，POLO三廂10597輛。Passat轎車鎖定穩重成熟的成功人士為消費群體，從1999年首輛Passat下線至今已占領了我國大片中高級轎車市場，2003年銷售超過了12。3萬輛，繼續保持了中高級轎車銷量的絕對領先地位。GOL兩門及四門產品向中低端轎車市場進行了有效的產品滲透。雖然目前上海大眾已建立起了較完整的產品結構體系，但在市場營銷中也還是存在著一些問題：

（1）從各款車型的銷量分析，主要還是以老牌Santana系列轎車為主，新老品牌轎車的銷量差距較大。Santana和Santana2000在2003年的銷量共為215547輛，占總銷量的54。43%。

（2）各款車型在不同層面都有強大的競爭對手，銷售壓力日益加大，其中Passat將面對廣州本田雅閣和同城兄弟上海通用的別克系列轎車的競爭更趨激烈。針對

Santana2000型，一汽大眾寶來、北京現代伊蘭特、上海通用凱越、奇瑞的東方之子等，都已成為核心競爭對手，給銷售帶來相當大的壓力。POLO轎車與其他品牌的家庭用車相比，如飛度、賽歐、派力奧等相比，在性價比方面可能還未達到消費者理想的心理水平，給進一步擴大銷量帶來不利影響。

（3）消費者普遍感覺上海大眾品牌轎車配置不夠豐富，價格偏高。

二、大眾企業適應市場變化與可持續發展的聯系

1、保持自身優勢是上海大眾可持續發展的前提基礎

在探索中國轎車工業合資經營的道路上，上海大眾迎難而上，大膽探索，走出了一條利用外資、引進技術、滾動發展的道路，為中國汽車工業特別是上世紀90年代中后期轎車工業的快速發展，提供了嶄新的發展理念和成功的實踐模式。在擴大自身生產規模的同時，公司開展了振興中國轎車零部件工業的桑塔納轎車國產化工作。這一跨地區、跨行業的宏大系統工程，帶動了一大批配套工業的技術進步，為形成符合國際水準的零部件生產打下扎實的基礎，為國內轎車工業的蓬勃發展發揮了無可替代的奠基石作用。

2、不斷改進和彌補不足是適應市場變化保持發展的直接原因

作為中德合資企業，上海大眾秉承了德國大眾對產品質量的嚴謹態度和精益求精的精神，精湛的制造工藝技術從一開始就融入企業的血液之中，“質量領先”的理念和原則貫穿于產品開發、供應商、生產、銷售及售后服務的整個業務鏈。公司建立了完善的質量保證體系和質量評估體系，從生產規劃、工藝裝備的確定到設備的維護保養，從原材料進庫到成品出廠，每一道都處于縝密的監控之下。

1995年，上海大眾在中國汽車行業中率先通過了ISO9001質量體系認證。2001年又相繼通過了VDA6.1（德國汽車工業協會質量體系）和ISO9001（2000版）體系審核。2003年，上海大眾被評為“全國用戶滿意服務明星班組”、“上海市實施用戶滿意工程先進單位”。2004年、2007年，上海大眾兩度將“上海市質量金獎”收入囊中。憑借質量、經濟效益等方面的顯著績效，上海大眾于2001年成為中國汽車行業首家也是惟一一家獲得全國質量管理獎的企業，并在2007年順利通過該獎項的再次確認。

2013年3月15日遭到曝光的大眾DSG問題使稱霸汽車市場已久的大眾集團走下

神壇，這次的**考驗著大眾危機處理能力，如何保持一直以來塑造的良好口碑成為了當務之急。3月20日晚，大眾汽車在其官方認證微博上發布了關于大眾汽車集團在中國主動召回部分搭載七速雙離合變速箱(DSG)車輛常見問答。大眾在問答中稱，DSG變速箱“只有在極個別情況下會出現動力輸出中斷”。此外在上海大眾的官網上也已經張貼了告示，對召回活動進行了詳細的說明。

3、抓住市場機會是可持續發展的必然選擇

①更好地利用政府鼓勵私人買車的機會，進一步培育私家車市場，進一步宣傳先進的消費觀念，消費心理，消費方式，刺激顧客購買欲望。②利用我國社會主義現代化建設的迅速發展進一步做大做強企業，制定優秀的營銷策略，使營銷策略與經濟社會發展相適應。

4、積極應對外部威脅和加強營銷策略的組合是可持續發展的本質要求

針對日系汽車企業大力提高上海大眾的汽車電子化水平，提高燃油經濟性，豐富內飾，使汽車的線條感變得流暢，進一步理順市場銷售渠道，大力開發汽車新能源，使用替代性能源，跟豐田學習使用混合動力，努力使汽車電動化，提高尾氣排放標準。改進汽車尾氣排放技術．使環境得到改善．

當今社會，客戶資源成為企業最重要的戰略資源之一．擁有客戶就意味著企業擁有了在市場中繼續生存的資本，而擁有并想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉．對于大多數企業來說，“以產品為中心”的本質是。有什么就吆喝什么，以客戶為中心的本質是“客戶現實要什么吆喝什么”。不同的客戶需要不同的汽車，不同的汽車賣給不同的客戶!上海大眾必須高度重視每一個客戶!車型戰就是產品戰!面對飛速變化的市場環境，上海大眾不斷地進行調整轉型。通過變革管理、流程再造、企業文化重塑等措施，上海大眾將轉變為一個徹底的市場導向、以顧客為中心的企業，形成成本領先優勢、差異化優勢、專業化集中優勢和速度領先優勢。新領馭在大眾品牌產品結構不斷完善的同時，上海大眾又積極推出了多品牌發展戰略。2005年4月11日，上海大眾與SKODA汽車公司簽署了合作協議，在歐洲享譽百年的SKODA汽車品牌正式落戶上海大眾。上海大眾將在保持SKODA汽車原有品牌理念的基礎上，充分利用雙方的技術能力，進行本土化的創新開發，聯合開發符合中國市場需求的、從經濟型轎車到中高端產品的全系列車型。未來五年，上海大眾將推出近10款新車。領中國車市，馭大

眾輝煌，以“追求卓越 永爭第一”為核心理念的上海大眾，不僅要成為全國一流的企業，更將順應全球經濟一體化的潮流，躋身世界一流的轎車企業行列，努力為中國轎車工業的發展和中國經濟的騰飛作出自己應有的貢獻。

結語:

上海大眾是目前在國內銷量的龍頭老大，但這個并不強大的汽車品牌是中國市場的后來者。面對飛速變化的市場環境，上海大眾不斷地進行調整轉型。通過變革管理、流程再造、企業文化重塑等措施，上海大眾將轉變為一個徹底的市場導向、以顧客為中心的企業，形成成本領先優勢、差異化優勢、專業化集中優勢和速度領先優勢。上海大眾的卓越文化，源于歷史的積淀，現實的努力，以及對未來的追求。

班級: 市營F1104班

姓名: 彭湃

學號: 201120030309

第三篇：明秀食品公司新產品開發與推廣方案

明秀食品公司新產品開發與推廣方案

一、市場狀況分析

（一）宏觀環境分析

1．南寧市人口基數大，其中于年輕人口

南寧作為廣西的首府，擁有眾多的人口。據南寧統計政府公眾信息網公布數據，2011年全市戶籍人口為648.85萬人。市區常住人口為175.1萬人。南寧人口眾多，尤其是年輕人口所占比例最大，而年輕人喜歡吃冰淇淋的這一特點正好可以為南寧開拓市場，時下年輕人接受新事物的速度快，這會使得冰淇淋在宣傳和推廣中更加容易影響消費者。南寧的外出及外來人員流動大，這將為冰淇淋對外開拓市場提供一個寬闊的平臺，更好的進行對外宣傳，增加銷售額和擴大市場份額。

2．根據南寧市的經濟水平和居民的收入水平，通過經濟 的收入和水平來分析購買力的大小。

3．南寧市人群總體社會文化，消費習慣。

4．南寧市的經濟持續增長和人均可支配收入持續增長

5．南寧冰淇淋市場需求旺盛

氣候變暖：全球氣候變暖帶來的高氣溫影響，必將帶動南寧冰淇淋銷量的持續增長，這無疑會給南寧食品公司帶來豐厚的利潤。

（二）競爭者分析

在對“你在購買冰淇淋時優先考慮的品牌是什么”這一問題進行調查時，有40.7%的消費者選擇伊利，31.4%的消費者選擇蒙牛，其他品牌所占比例非常低，可以很明顯地看出，在南寧市場上，冰淇淋的領跑者主要為伊利和蒙牛，這給明秀食品公司進軍冰淇淋市場帶來了巨大的威脅。

1.伊利

企業介紹：伊利作為中國大型乳業中唯一一家民族乳制品企業，隨著持續穩健的發展，其品牌價值已逼近300億元，連續七年蟬聯整個行業榜首。其冰淇淋已連續十六年產銷量居全國第一，市場占有率達到31.46%，入選中國世界紀錄協會冰淇淋產銷量中國之最。伊利旗下的巧樂茲品牌到2010年，品牌知名度已位列冷飲行業中的首位，銷售額更是突破了歷史性的十億元大關。

產品介紹：目前伊利已開發出了巧樂茲、冰工廠、伊利牧場、佰豆集和其他共5個系列的冰淇淋，約50多個品種，價格多集中在2.5—6元的區間，無論從口味或價格上都滿足了不同消費層次的消費者。

2.蒙牛

企業介紹：蒙牛乳業是我國最大的乳制品企業之一，主營產品包括液態奶、冰淇淋等。在全國15個省市區建立生產基地20多個，擁有液態奶、冰淇淋、奶品三大系列300多個品相，總資產達60多億元，其中冰淇淋市場占有率達27.8%。到目前，蒙牛集團產品以其優良的品質榮獲“中國名牌”、“中國馳名商標”、“國家免檢”和“消費者綜合滿意度第一”等榮譽稱號，產品覆蓋國內市場。

產品介紹：蒙牛的冰淇淋產品多達108種，共分為隨變系列、冰+系列蒂蘭圣雪系列、獨立產品系列、KA系列（家庭裝系列，美味家族系列，隨變大顆粒系列）、萊慕系列、綠色心情系列、歐陸印象系列和其它。

從以上可以看出伊利、蒙牛從上市之初就很注重新產品的研發，平均每年就有9—12款新產品上市，在冰淇淋市場具有很大 的優勢。作為南寧的本土企業，面對著伊利、蒙牛這種大品牌、高影響力、高市場占有率的大企業的威脅，開發新產品，其所要受的挑戰何其之大，但是，機會與挑戰總是并存，明秀食品公司在南寧開發自己的冰淇淋市場，其優勢還是十分顯著的，相信，明秀食品公司必能在冰淇淋市場上大獲成功。

（三）消費者分析

隨著消費者生活理念和生活方式的變化，他們追求更加綠色、更加健康、更加環保、更加多元、更加時尚的產品，這已成為二十一世紀的消費主流。消費者對于夏季消暑品的購買也由傳統的冰棍逐漸向現在的冰淇淋等轉變，消費者對于冰淇淋的消費已不再單純為了防暑降溫，而是增加了其休閑享受的功能。如今寒冬臘月吃冰淇淋的人越來越多，冰淇淋的銷售旺季也將隨之延長。

冰淇淋繼承了乳品的一些特點，通過適當的膨脹工藝處理，改善了冰棍堅硬、味道偏單的缺陷，食用時容易迅速刺激口腔，給人以好感。冰淇淋豐富多元的口味和柔滑舒適的口感，加上普遍偏低的價位，受到多層面消費者的青睞，成為南寧目前市場上銷售量最大的一類冷凍飲品。

二、企業分析

（一）產品分析

1.產品定位

根據目標市場的選擇，我們決定專門針對大學生，消費者的特征開發一款以“青春·活力”為主題，“健康，口爽”為訴求，“低脂低糖、口味獨特”為依托的新冰淇淋品種。

（1）“青春·活力”為主題，主要是實時關注大學生時尚個性等特點變化，不斷根據變化，進行系列產品的開發，使冰淇淋時刻保持“青春和活力”的形象。

（2）“健康，口爽”為訴求，主要是由于現在健康、休閑和爽口正成為冰淇淋市場發展趨勢，健康和口爽的訴求符合年輕人既滿足口欲，又保持身材的要求。

（3）“低脂低糖、口味獨特”主要使前兩個定位有所依托。“低脂低糖”使目標人群更少的吸收脂肪和糖分從而讓健康成為可能；而保持產品的“口味獨特”才能不斷滿足目標人群的新奇感，使產品給人青春活力的感覺。

2．產品定價

目前，以伊利、蒙牛為主的冰淇淋品牌在南寧市場中的價格有2.5元—8元不等。據我們對目標消費群體的調查，2.5元—5元是他們所愿支付購買冰淇淋的價格。所以冰淇淋開發并進入目標市場，我們將以略低于主要競爭對手的價格銷售，如伊利、蒙牛同檔次2.5元的冰淇淋我們賣2元。針對消費者比較價格的心理，將冰淇淋價格進行分檔，形成不同價格系列的冰淇淋如1元、1.5元、2元等，使目標消費者在比較價格的同時能迅速找到自己習慣并愿意接受的檔次。低價格策略進入目標市場有利于降低目標消費者對價格的敏感，直面競爭對手的挑戰，快速占領市場。

（二）優劣勢分析（WSOT分析）

1．營銷現狀分析

優勢：（1）伊利、蒙牛從上市之初就很注重新產品的研發，平均每年就有9—12款新產品上市，在冰淇淋市場具有很大的優勢

（2）伊利、蒙牛在全國是一個大品牌。其中伊利、蒙牛2006年的銷售額都在20億元以上，占中國冷飲市場的25%左右。

劣勢：

（1）在營銷策略上，廣告投入量不夠。

（2）國內冰淇淋行業經過快速發展期后，已進入爭取規模與效益的協調發展的新階段，消費者對冰淇淋產品的要求正不斷提高，伊利似乎還沒找到方向。如何進一步占領市場，穩定市場至關重要。

（3）消費者認為多吃冰淇淋對身體主要有兩大壞處：一是冰淇淋含糖、含脂高，擔心多吃會發胖；二是冰淇淋特別涼，吃多會對腸胃不好。由此可見，食品健康已成為消費者越來越關注的社會熱點，不論是生產冰淇淋的大型企業或是小型企業，冰淇淋的質量都受到了密切的關注。

2．市場機會分析

機會：

（1）南寧市的經濟發展趨勢上升，近幾年都有較快的增長速度.（2）通過大量打廣告（廣告創新），使自己產品定位更明確。

威脅：

（1）品牌具備比較大的知名度，完善的營銷模式，新穎的包裝及外觀。

（2）市場進一步細分，利潤分散。

（3）各廠家均加強研發，產品更新換代快。

（4）某些廠家利用價格作為主要競爭手段，利潤降低。

三、營銷目標

（1）明秀食品公司2011年進入目標市場后，其市場份額至少達到30%。（根據調查，37.1%的調查對象愿意購買新上市冰淇淋，而59.8%的被調查者表示看情況是否購買）

（2）提高蒙牛和伊利品牌在目標消費市場中的知名度、滿意度、忠誠度。鞏固企業形象，減少顧客流失率。

（3）根據冰淇淋本身的特點，在分銷網點增加的設計上我們主要采取密集分銷，盡可能通過多的批發商和零售商推銷新產品。

（4）推新品和降價仍是廠家競爭的主要手段。

第四篇：新產品開發策劃的策略

新產品開發策劃的策略

現代意義上的產品策劃，已不僅僅限于產品設計的范疇，還要考慮產品如何打入市場，如何制定廣告策略、如何讓顧客鐘情、如何打擊競爭對手，在更大的范圍內考慮公司實力與股東關系，甚至于社會文化發展趨勢??范圍之廣，內容之多，常常是企業策劃者憑直覺在變幻莫測的市場中進行的冒險活動，但“有些場合，最大的冒險，倒表現了最大的智慧”(克勞塞維茨的《戰爭論》)。這種智慧，表現在產品在市場打開銷路并奪得一席之地方面，便是到位的、系統的產品策劃。

一般情況下，產品的壽命周期分為引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成。特別是在產品進入衰退期之前，要想著及時開發新產品作為替代品。再者，“好的開始是成功的一半”，產品導入期的成敗直接關系一種產品能否成功地打入市場，占有一定的市場份額。新產品開發的思路可從下面幾個方面加以把握：

(1)領先型策劃。這種策劃指的是以先進的科技為基礎從而開發出一種全新產品、建立一個全新的市場、創造出一個全新空間的策略。

(2)跟隨型策略。這種策略也就是站在巨人的肩膀上繼續前行，在他人成果的基礎上繼續創新，把他人的成果利用到新的領域。它的特點是風險小、效益高。

(3)依賴型策略。依賴型策略也就是在大市場中占領某個小市場。這一策劃往往將構思焦點投入某一產品或服務，著力開發其附屬的但又是必不可少的配件或是某一市場中看好的、可大力開發并為此市場服務的相關市場。因為被附屬的產品正處于一種上升的勢頭，相應的依賴型產品也具有同等需求，必將會帶動它的發展。

(4)仿效型策略。也就是自己不去搞研究，而是緊隨他人之后，仿效國內外同類新產品，仿制生產，投放市場。這樣，減少了技術上的風險，投入的資金較少，但見效很快，適用于經濟落后國家的企業在開發新產品的初期。

(5)增加功能、用途型策略。無論何種產品都有自己的壽命周期，嚴防產品衰老的最好辦法是挖掘產品的新功能、新用途，消費者也恰恰是以享用這些新功能為動機購買產品。

(6)組合型策略。隨著人們需求層次的提高，組合型新產品以其“一物多能”為特點，可滿足顧客多種要求;并將其向著廣度、深度發展，會擁有越來越廣闊的前景。??

市場經濟日新月異，面對不斷加劇的市場競爭，適時地策劃、推出富有競爭力的新產品當是權益之計。

筆者曾在2003年8月的《糖酒快訊》上看到這樣一篇報道：減肥飲料力麗由于市場營銷遭遇挫折，從傳統渠道撤退到OTC渠道，希望能夠通過專業減肥渠道，獲得重新翻盤的機

會。力麗為什么會受重挫呢?力麗對于企業運作新產品，有什么借鑒意義呢?這里以此為例，來談談新產品策劃中應著重考慮的問題。

一、有無成功的樣板

消費品營銷是高風險的事業，不管策劃怎么充分，營銷方案都需要經過市場的檢驗之后，才能推向全國。

力麗在開展全國招商之前，并沒有成功運作的樣板市場，這樣即使招到了大量經銷商，也只能解決產品的第一次銷售;而從經銷商到消費者之間漫長的征程，則無從解決。

二、是否了解消費者

現代經濟是過剩經濟，現代市場營銷是以消費者需求為中心的營銷。企業對消費者是否足夠了解，決定這新產品上市后的命運。

力麗上市之前，操盤手并沒有經過很完善的消費者調查，而是憑借以前操作減肥保健品的經驗做市場。后來不被消費者認可，也是情理之中的事。

三、是否有充足的財力

新品上市后，需要廠家投入足夠的資源，來培育品牌成長。

力麗在上市之前，從銀行貸款2000萬元支持項目發展;在遭遇挫折后，資本方卻抽走了資金，使它再也沒有重整舊山河的機會。

四、何時上市最恰當

產品上市的時機需要考慮兩個因素：是市場成熟度、產品消費的淡旺季因素。

力麗在深圳市場的推廣2002年8月下旬才開始，電視廣告投入9月才開始，即使定位準確，過了導入期，等待力麗的也將是長長的淡季。

五、有無實力強大的實施團隊

“任何一個系統的垮臺，都是先從內部開始”。在導致力麗死亡的因素中，團隊實力不足是最重要的原因。

力麗由“營銷高手、管理者、投資人”組成的“鐵三角”為什么不堪一擊呢?操盤手過于照搬減肥保健品操作經驗，對力麗新品類的屬性認知不夠;管理者在遭遇挫折后既沒有重新給原來操盤手以機會，又沒有選擇其他合適的操盤手，而是直接披掛上陣;在力麗遭遇市場困境時，投資人選擇了撤資，都使力麗最終走向了滅亡。

很多中小企業上市之前，往往對策劃投入很少，對市場投入很大，殊不知，策劃迷失方向，再多的市場投入都是白費。

第五篇：成熟市場的新產品推廣策略

成熟市場的新產品推廣策略

做市場的一線人員都有一個感覺：當我們把一個品牌或一個產品做成該市場第一品牌或銷量最大的單一產品后，再往前走時總有一種力不從心的感覺。這也就是我們通常所說的遇到了發展的瓶頸。一般的做法就是在該市場再推出新的品牌或同一品牌下新的產品。從實際運做來看，采取同一品牌下推新的產品的廠家居多，如金六福在其產品成熟后推出的福星系列酒，為 ×× 干杯系列酒等；瀏陽河在其產品成熟后迅速跟進的瀏陽河金世紀以及瀏陽河紅太陽、瀏陽河喜洋洋系列酒等均屬于此類操作手法。而同一市場推不同品牌的廠家相對較少，對廠家的實力要求也相對較高，如寶潔公司在洗發水市場的多品牌戰略（飄柔、海飛絲、潘婷等），五糧液在白酒市場的多品牌戰略（干一杯、金六福、瀏陽河等）。本文著重談談成熟市場同一品牌下的新產品推廣問題。

相信很多的企業都有這樣的切身體會，成熟市場的新產品推廣如借力恰當，順勢而為將減少市場阻力，迅速帶來滾滾財源，而一旦方向把握不準，沒有抓住市場需求的真正脈搏，則有可能勢未借到，相反會拖累現有品牌，加速現有產品的老化，給市場帶來傷害。筆者所在的公司在2002的新產品推廣中就曾出現過一正一反兩個截然不同的案例（我們公司目前運做的有兩大品牌）： 一氣呵成“財運”興

2002年湖南的低檔酒市場競爭異常激烈，省外的沱牌、五糧液的尖莊促銷力度非常大，尤其是五糧液推出的購五糧液必須搭售尖莊的政策，使許多經銷商手中都存有不少尖莊的產品；省內的德山大曲因其產品往高檔延伸屢屢失敗，在2002年加強了產品的下延操作，其推出的5kg桶裝德山大曲在鄉鎮市場走貨量非常大。邵陽大曲做為湖南白酒市場最暢銷的第一低檔白酒品牌，在這種內外夾擊的形式下，為搶占市場，彌補成熟產品老光瓶邵陽大曲對經銷商的利潤不足問題，重塑渠道信心，在2002年決定推出一款價位比老光瓶邵大價位略低的新產品。

一、尋找概念

一個光瓶子的邵陽大曲能在湖南白酒市場暢銷數十年不衰，這在一個有著4萬多家生產企業的白酒行業里面顯得非常不容易，尤其是它的價位比橫掃全國低檔酒市場的尖莊、沱牌還要高出一倍就尤其顯得難能可貴了。而它只所以能取得這種成功其最核心的一點就是

內在質量的始終恒一以及對市場秩序不遺余力的維護、監控。那么在這樣一個強勢品牌、強勢產品下推新產品我們應該選擇一個什么樣的USP訴求點以確保產品推廣的成功？選擇副品名是我們首先想到的，但如何讓副品名脫穎而出，讓消費者在選擇邵陽大曲時能先想到新產品而不是受消費習慣影響又只認老光瓶邵大？通過公司領導層多次開會研討和市場測試，根據邵陽大曲這一定位低收入人群的品牌特性，有幾個名字跳了出來：邵陽大曲好運酒、邵陽大曲財運酒、邵陽大曲興旺酒、邵陽大曲財神酒。對于低收入人群來說，太高雅的名字他們反而不好理解，而在這個經濟社會里面，對財富的渴求是每個人都具有的正常心理，所以，如果我們單純強調好運氣，我們不如金六福的“運氣就是這么好！”好運的概念已經被金六福搶先占用了。而單獨用財神做副品名似乎又少了那么一點霸氣且迷信色彩太濃，于是兩者的結合體“邵陽大曲財運酒”這個名字被確定下來，兼具財氣、運氣的雙重含義。名字確定后，公司又發動大家把這個名字告訴自己周圍的親朋好友去征詢他們的意見，反饋回來的信息令我們非常興奮：大家都認可這個名字，覺得是個不錯的概念。于是廣告語也被確定：財運千杯少，興旺萬事順（“興旺”是我們為邵陽大曲另一盒裝產品取的副品名）。

二、價格定位為什么采用低位定價法？

光瓶邵大在市場上賣了這么多年，市場已高度成熟，而產品價格的透明使經銷商的經銷利潤微乎其微，經銷積極性一直未解決。但也因為產品本身的暢銷，做我們邵陽大曲的經銷商都有比較完善的網絡優勢。大家都知道，對于低檔產品而言，終端零售價格哪怕只有上下5毛錢的浮動，消費者都會比較敏感。如果我們采取水平定價法或高位低價法都不可能不調高終端售價。而要讓消費者短時間內接受這一點，難度相對來說比較大。而采用低位定價法在終端售價不變的前提下，則可以解決這個矛盾，不管是消費者還是渠道都會較樂于接受。有人也許會問，邵陽大曲本來就是低檔產品，利潤微薄，如果推出的新產品價格比原來的老產品價格還要低，怎么去保證利潤？問得好！其實，老產品賣到現在這個程度，價格已高度透明并出現了價格倒掛現象，廠方要把這個市場維持下來并保證經銷商的正常利潤，每年的市場維護費用相當高，而新產品就沒有這樣的弊病，最重要的是新產品的推出可以通過更換包裝，降低管理、營銷成本來增加利潤，而渠道積極性的提升更是企業的一筆無形財富。

三、深度分銷有多深？

邵陽大曲財運酒上市后，因為是隨著原老邵大的渠道走貨，因而鋪市速度非常迅速，分銷網絡的積極性也非常高，在向消費者推薦時，也紛紛以邵陽大曲財運酒為主。在第一階

段鋪市結束后，我們又發動了一輪“清理死角”活動（前期鋪市主要是在城區），要求經銷商在送貨車上裝上貨到城鄉結合部的地段找零售店進行“車銷”，這次運動讓我們又發現了一個巨大的市場。以前我們總以為低收入人群是指城區的低收入人群，忽略了在鄉鎮、農村還有一部分中、高收入的人群和城區的低收入人群的消費檔次差不多。關鍵是他們在這些零售店里面買不到邵陽大曲，而零售店不愿賣老邵大的原因是利潤太低。在鄉鎮和農村的零售店里面競爭不似城區那么激烈，不賺錢的產品它就是不賣！于是，在“清理死角”運動結束后，我們馬上成立了專門的“鄉鎮市場推廣小組”，由筆者親任組長，對轄區的所有鄉鎮市場進行了一次拉網式排查、摸底，不放過鄉鎮市場的每一家小店。廠方的業務員直接跟鄉鎮、農村市場的小店老板打交道做推銷，而且為了保證效果，在每個鄉鎮我們還住上兩天，這在我們公司還真是“大姑娘上轎頭一回”。尤其是車體上噴有產品廣告的送貨車下到鄉鎮、農村市場后，小店老板確信我們真是廠方業務員時（有些小店老板害怕碰到騙子買假貨），幾乎沒有不接貨的。與此同時，我們每到一個鄉鎮市場都要做好兩件事：一是在鄉鎮各零售點、飯店張貼數量不低于300張的財運酒宣傳POP畫，一般都是2張并排貼在一起；二是每個鄉鎮都要在墻上用釘子釘上不低于50幅的條幅（廣告語均統一用“財運千杯少，興旺萬事順”）；在實際操作中，我們發現，大一點的鄉鎮10~15天去做一次“車銷”較適宜，而一般的鄉鎮一個月去一次即可。在宣傳方面要重點抓住中秋節前和春節前2個時段最有效。

四、“生死軍令狀”由誰來簽？

邵陽大曲財運酒的推廣我們摒棄了以往小打小鬧的模式，一開始就給自己設定了一個較高的目標。既然確定了目標，在廣告投放時就不能像以前那樣畏畏縮縮的。但廣告投放的風險由誰來承擔？通過與廠方多次協調，廠方同意把邵大財運酒這個產品以底價的形式承包給公司操作，如果操作失利，廠方不承擔任何風險，而公司就得拿其它產品的利潤來對這一塊進行彌補。實際上來看，這種失利的機率幾乎為零，關鍵是觀念的改變。在公司領導層意見取得一致后，這種合作形式被確定下來。隨著鋪市工作的結束，我們進行了一輪大規模的廣告攻勢，墻體廣告、條幅、POP、節假日的大型賣場及居民區、社區的免費品嘗活動陸續進行。前期鋪到分銷商手中的貨均開始快速動銷，許多分銷商開始二次、三次進貨，簽下“生死軍令狀”的緊迫心情終于虛緩下來。

五、把打開“財富之門”的鑰匙留給你

貨物動銷后，為吸引分銷商的眼球，鼓勵他們多賣貨，我們緊接著又搞了一次“分

我們祭出了“限量銷售、搭配銷售”的法寶，即要求經銷商只有在完成原老邵大產品銷量的基礎上才保障邵大財運酒的供給，沒能按月完成原老邵大任務的經銷商將不供應或少部分供應邵大財運酒。如此一來，許多經銷商不敢對邵大財運酒低價銷售，再說產品走貨快，數量有限，一放低價格就等于在跟自己的利潤過不去！經銷商的惜售心理一產生，產品的價格自然就堅挺。經銷商打款給我們也不要，私下里我們戲稱“錢多了也燙手”！

從2002年推出邵陽大曲財運酒到現在，財運酒的走貨一直在我們的掌握和預測之中，成熟市場推新產品我們也取得了一個階段性的勝利，而同為在成熟市場推新產品的開口笑品牌則沒有那么好運。

美麗的陷阱里面什么都沒有

開口笑品牌做為一個中檔偏高的品牌定位，其消費群體一直比較固定，目前比較暢銷的四星、五星開口笑終端消費價在100元/瓶和200元/瓶以上。當時推新產品的目的主要是因為產品價格透明，經銷商利潤降低，經銷積極性下降。而且隨著銷量的爆炸式增長、促銷頻繁，價格體系非常混亂，世紀星開口笑酒就是在這種情況下被推向市場的。

一、找不到賣點的“世紀星開口笑”

當時在推出該款產品時，也曾面向全廠征集副品牌名字，只所以選擇世紀星，是他們覺得世紀星跟暢銷的四星比較諧音，可以打擦邊球。這種策略對低檔產品也許管用，但對高檔產品而言無疑是在“自掘墳墓”！而且“世紀星”這款副品名多被汽車、家電產品運用，沒有特別的差異性，與主品牌開口笑相比就更相距十萬八千里，消費者只認知開口笑，而對世紀星則不知所云。

二、產品定位不明

世紀星開口笑采取的是高位定價法，比原有的暢銷產品四星開口笑價格高20元/瓶，針對的市場是劍南春的價格檔位，而劍南春在該市場基本上沒有銷量，一拳出去打空后，回來再找對手發現只有我們的四星開口笑才是自己的真正對手。但與四星開口笑相比，我們又不能找到任何優勢，一個沒有任何優勢的產品卻要比四星開口笑賣高得多的價格（四星的酒店消費價在100元瓶左右，世紀星開口笑的酒店銷售價定位在148元/瓶左右），消費者在嘗試

一、兩次后都覺得物非所值而不再選用。