第一篇：三大類型企業人力資源模式

許多學者從不同的視角對人力資源管理模式進行了劃 分 , 從人力資源管理哲學來看 , 戴爾(Dyer)將人力資源管理 系統劃分為三類 : 投資型人力資源管理模式、參與型人力資源 管理模式、使用型人力資源管理模式。投資型重視員工的創 新 , 注重對員工的培訓和激勵 , 組織與員工建立長期的工作關 系;參與型組織下放決策權力 , 大多數員工都能參與決策 , 對 員工的主動性與創新性要求都較高;利誘型要求員工在指定的 工作范圍內有穩定的表現即可 , 并以利誘性工具作為激勵員工 的方式 , 組織與員工的關系純粹是直接、簡單的利益交換關 系 [ 4 ]。基于人力資源的市場視角 , 德萊瑞(Delery)和多提(Doty)將人力資源管理系統劃分為市場導向型的人力資源管 理模式與內部發展型的人力資源管理模式。內部發展型以長 期、培育的觀點來對待員工 , 也期望員工能對組織忠誠進而做 出長期貢獻;市場導向型以短期、交易的觀點來看待雇傭關 系 , 勞資關系建立在相互利用、各取所需的基礎上 [ 5 ]。從人力 資源的效用視角 , 斯科勒將人力資源管理系統分為累積型人力 資源管理系統、效用型人力資源管理系統和協助型人力資源管 理系統。基于對人力資源資本特點的視角 , 萊派克(Lepak)和斯內爾(Snell)[ 6 ]將企業的員工劃分為四種類型 , 并相應地 采取與之匹配的四種人力資源管理模式 : 第一種是內部開發 式 , 組織通過對員工關鍵技能開發的長期投資 , 使員工產生高 水平的持續承諾 , 在組織與員工之間形成長期的相互忠誠的關系。第二種是獲取式 , 即直接通過市場獲得相應技能的人才 , 而不對員工做進一步的投資。第三種是契約式 , 人力資源活動 著重確保員工對合同要求和條件的遵從。第四種是聯盟式 , 這 是一種協作式和松散的雇傭關系 , 當企業有需要的時候就會請 這類人才為企業提供短期的服務 , 人力資源管理活動以 “ 保持 良好的合作關系 ”為基礎。上述人力資源管理模式的劃分都是基于人力資源實踐層 面 , 部分學者從理論層面對人力資源管理理論也進行了有益 的探討 , 其中影響比較大的有哈佛模式、蓋斯特模式和斯托

趙步同等 : 民企、國企、外企人力資源管理模式的比較研究 瑞模式 [ 7 ]。哈佛模式是 20 世紀 80 年代早期由美國哈佛商學院比爾 等人最先提出的 , 該模式包括以下幾個部分 : 環境因素、利 益相關者的利益、人力資源管理政策選擇、人力資源成果、長期的結果以及利益相關者的反饋圈。這一模式是一種市場 經濟與社會文化因素相結合的產物 , 不僅反映了雇傭關系中 涉及的商業利益 , 也反映了雇傭關系應該實現的社會責任。該模式的重要特點是它從社會的層次來看待人力資源管理的 結果和問題。蓋斯特模式是由英國學者蓋斯特提出的 , 該模型有六個 組成部分 : 人力資源戰略、一系列人力資源實踐、一系列人 力資源成果、行為結果、績效產出、財務成果。該模型指出 了人力資源戰略和總體經營戰略 , 即差異化、聚焦以及成本 領先之間的緊密聯系 , 其優點是清晰界定了人力資源管理所 處的領域并將其投入和產出進行了分類。斯托瑞模式所要表達的是理想的人力資源管理范式 , 該 模式由四個部分構成 :(1)信念和假設;(2)戰略方面;(3)直線管理;(4)關鍵杠桿。在該模式中 , 人力資源管理 通過增加雇員的信任和忠誠來達到所謂的 “ 超越合同 ”目 標。在戰略方面 , 人力資源管理專家在組織中扮演著變革型 領導的作用 , 直線經理幾乎已經參與到了組織活動的各個方 面 , 包括人力資源方面。關鍵指標是研究者和經理們就人力 資源管理進行討論時所涉及到的一些顯性和隱性問題和技巧。近幾年來 , 我國學者也開始探討人力資源管理模式。張 一弛(2004)[ 8 ]把人力資源管理模式分為兩類 , 一類是控制 型人力資源管理模式 , 另一類是承諾型人力資源管理模式 , 從基礎管理、工作組織、程序公平、管理重點、人際溝通、教育背景、人才引進、年資晉升八個方面進行描述。他認為 , 傳統國有企業主要采用降低成本導向的控制型人力資源管理 模式;外資企業主要采用提高員工承諾導向的承諾型人力資 源管 理模式;民營企業的人力資源管理模式介于兩者之間 , 表現出過渡性特征。程德俊等(2006)根據內部化和外部化 程度將人力資源戰略分成四類 : 市場型、內部型、混

合型和 模糊型 , 同時認為國有企業人力資源系統具有部分內部型和 部分市場型特征 , 并且內部常常是沖突和矛盾的 , 因而更多 采取模糊型戰略;私營企業由于規模和財力有限 , 沒有能力 進行人力資源開發 , 因而私營企業主要還是依靠外部勞動力 市場獲取現成的人力資源加以利用 , 因此大部分私營企業還 是采取了市場型人力資源戰略;外資企業普遍采取了內部型 和聯盟型人力資源戰略 , 因此 , 中國的外商獨資企業也主要 采取了內部型或者聯盟型人力資源戰略。劉善仕等(2005)從招聘、培訓、績效評估、薪酬、晉升、工作保障、工作組 織等幾個方面提出了最佳人力資源管理模式的內容 , 并且認 為員工動機和員工能力是最佳人力資源管理模式的兩個核心 維度 , 最佳人力資源管理模式的四項基本原則是 : 信息共享、知識開 發、績 效 與 薪 酬 掛 鉤、平等 的 工 作 環 境。肖 鳴 政(2006)從人力資源管理目的、過程、內容、方法等視角對 人力資源管理模式進行了劃分 , 并提出影響人力資源管理模 式的因素有 : 企業戰略、所有權、生命周期、信息結構、規 模、文化、行業特征、勞動力市場、法律等。上述國內外人力資源管理模式的研究 , 從理論和實踐層 面均推動了人力資源管理的發展 , 如哈佛模式、蓋斯特、斯 托瑞模式三種人力資源管理模式強調了在工作領域中樹立 “ 人本主義 ”的思想 , 并且要求內外部等相關利益體保持一 致性;還有一些人力資源管理模式則從實踐角度進行了分析 ,19

5如探討人力資源獲取與培養時可以劃分為內外部的、長短期 的、投資型和使用型等。其實 , 人力資源管理模式應該建立在一定的背景基礎上 進行討論才更加具有實踐和指導意義 , 現實中沒有放之四海 而皆準的人力資源管理模式。既有的研究表明 , 我國企業的 雇傭關系模式與人力資源管理模式具有姊妹關系的企業特征 與企業的所有制性質之間存在著密切的關系 , 在制度經濟學 的路徑依賴機制作用下 , 大量的傳統國有企業還沿襲著傳統 的做法(徐淑英 , 2004), 這是由于企業做事的方式一旦建 立起來以后就會具有內在慣性(W alton, 1985)。在我國經濟 轉型期 , 所有制特征對企業人力資源行為具有重要的影響(Tsui 等 , 2003), 大部分傳統國有企業的人力資源管理方式 與外資企業和民營企業之間還存在著明顯的差別。基于上述文獻的回顧和轉型時期中國的實際 , 我們將人 力資源管理模式擬劃分為成本控制型、行政控制型和員工承 諾型三種人力資源管理模式 , 同時認為民營企業主要采用成 本控制型人力資源管理模式、國有企業主要采用行政控制型 人力資源管理模式、外資企業主要采用員工承諾型人力資源 管理模式。根據制度經濟學的理論 , 社會經濟結構不僅需要 考慮社會經濟組織內部垂直的權力結構和水平的契約體系 , 還必須要分析造成這種權力結構和契約體系存在和發生作用 的道德規范、文化傳統、歷史源流、心理偏好、制度結構等 非經濟變項的運動及其相互之間的關系。因此 , 本文在對三 種所有制人力資源管理模式比較時著重從組織機制、員工心 理理論假設、人力資源管理行為等三個層面進行比較分析。

3民營企業人力資源管理模式 —— — 成本控制型

成本控制型人力資源管理模式主要是對員工實施高強度 管理 , 尤其是靠投入和產出的成本概念對員工進行全面管理 并以此來獎勵員工 , 從而達到降低成本和提高效率的目的。中國民營企業發展的初期很少享受到國企和外企的優惠條件 , 都在為自身的生存而努力奮斗 , 因此 , 成本控制型人力資源 管理模式成為其主要采用的方式。具體表現在 : 第一 , 組織機制。民營企業的組織結構通常是模仿傳統 的國有企業 , 采用了簡化的直線職能制的組織結構 , 這種結 構加強了上下級的溝通 , 但不同部門和員工之間缺乏橫向聯 系。同時 , 民營企業的管理者會把自已的價值觀作為吸引、挑選、獎勵和提拔員工的標準之一 , 因此一人多職、職責不 清 , 加班加點時常發生 , 其實質是為了更好地控制人工成本。第二, 員工心理假設。中國民營企業誕生在改革開放時 代 , 市場化改革開始以后 , 以可計量的 “ 金錢 ”為中心的社 會運轉模式被逐漸地建立了起來 , 社會要素中公開標價的 “ ”的含量不斷增加 , “ ”的通約性比較強 , 流通性也比 錢 錢 較強 , 所以能激發社會的生產性努力 , 有助于社會經濟的增 長和發展 , “ 一切向錢看 ” “、商品物教 ”的價值觀有所表現 , 在這種思潮之下 , 民營企業的人力資源管理主要基于 “ 經濟 人 ”假設的理論。第三 , 人力資源管理實踐。民營企業招聘員工時強調實用 性 , 注重員工的技能和經驗 , 人才儲備的觀點和意識不強。由 于財力不足和缺乏長遠戰略眼光 , 培訓不多 , 即使有培訓 , 培 訓的范圍也比較狹窄 , 著重技能和應用技術上的培訓。績效考 評中強調考評的結果 , 把考評結果與個人的經濟利益直接掛 鉤 , 其實質是通過考評來刺激員工認真工作 , 而不是理性地分 析績效產生的原

因進而改善績效。薪酬管理強調外部公平, 通 過外部公平而招聘合適的員工 , 而企業內部薪酬的發放基本固

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趙步同等 : 民企、國企、外企人力資源管理模式的比較研究 采用嚴格的招聘程序、廣泛的內部職業發展通道和培訓項目 , 權變的激勵性薪酬機制、普遍的工作保障和自我管理團隊等 人力資源管理活動。外資企業有豐富的企業管理經驗 , 也有 較為成功的人力資源管理實踐 , 因而多數外資企業主要采用 員工承諾型人力資源管理模式。具體表現在 : 第一 , 組織機制。外資企業尤其是大型企業多采用矩陣 式組織結構 , 這種結構有利于員工的交流與溝通 , 充分發揮 員工的自主性和創造性 , 很好地培養了員工的忠誠度 , 適應 知識經濟的特點。第二 , 員工心理假設。外資企業一般都是國外跨國公司在 中國設立的生產基地和銷售公司等 , 國外市場經濟發展相對國 內較為成熟 , 人力資源管理水平較高 , 員工心理假設表現為兩 個方面 , 一方面受市場經濟的影響 , 所有的經濟主體都是從利 己本性出發 , 最大限度地追求自身利益特別是經濟和金錢方面 的利益 , 表現出明顯的 “ 經濟人 ”特征;另一方面受社會責 任的影響 , 任何經濟主體的逐利行為都要遵守現行的社會游戲 規則 , 不能以傷害他人或社會公共利益為前提 , 因此又表現出 “ 社會人 ”特征。所以 , 外資企業的員工承諾型人力資源管理 模式主要建立在 “ 復雜人 ”理論假設基礎之上。第三 , 人力資源管理實踐。為了保證員工和企業共同發 展 , 提高員工的承諾 , 外企在人力資源管理實踐中不同于民企 和國企。外企對人才的素質要求并不僅僅限于職位的要求 , 還 包括測試人際技能、創新精神、發展潛力以及是否對職業進取 方面有強烈的緊迫感等綜合素質 , 也就是在招聘員工的過程中 把員工的素質同企業的發展戰略結合起來 , 因而也就需要多次 面試、心理測試和業務培訓等多層次的人才甄選方法。外企員 工的工資和福利一般高于外部市場平均水平, 對關鍵員工的激 勵也會實施股權激勵方式 , 將員工的利益和企業的發展結合起 來。培訓方面 , 外資企業對員工的培訓與開發是全方面、多層 次的 , 有技能培訓還有態度培訓 , 對象有基、中、高層。外資 企業有較為完善的評估體系 , 把行為和結果導向相結合 , 更關 注個人和團隊績效 , 還有考評周期的長短之分。外資企業員工 的工作保障比較健全 , 福利機制和福利水平均高于一般民營和 國有企業 , 具有明顯的競爭優勢。

定或者適當參照個人績效和技能 , 缺少激勵性和內部公平性。員工晉升較依靠人際關系 , 不太重視員工的業績 , 這與很多民 營企業脫胎于家族企業有密切關系。由于雇主不愿意多花費人 工成本 , 雇員的工作保障相對缺乏 , 員工的流動率較大。中國 民營企業大都肇始于家族制 , 因此其管理組織表現為 “ ” 家 的非正式組織和企業的正式組織的雙重屬性 , 因此員工的適應 性差 , 工作參與度低。顯然 , 民營企業的成本控制理念在人力 資源管理行為的各個方面均有所表現。

4國有企業人力資源管理模式 —— — 行政控制型

行政控制型人力資源管理模式要求員工嚴格遵守組織的 管理制度和規范 , 通過行政權力來管理員工 , 強調從思想教 育層面來樹立信仰、凝聚員工 , 從而提高員工的工作積極性 和創造性。傳統國有企業是我國計劃經濟管理體制下的產物 , 基本沿襲了行政管理的體制和方法 , 因而國有企業主要采用 行政控制型人力資源管理模式。具體表現在 : 第一 , 組織機制。國有企業的組織模式參照了中國的行 政管理體制 , 實行的是一種特殊的直線職能組織結構 , 即金 字塔式的官僚結構 , 盡管國企改革以來要求實行扁平化的組 織結構 , 但仍然沒有擺脫這一范疇。這種結構正式組織和職 能分工 , 注重上級對下級的監督和控制 , 等級森嚴明顯 , 官 本位思想嚴重;外部政府的行政干預也常常影響企業日常的 經營管理行為。第二 , 員工心理假設。由于建國以來長期的公有制偏好 , 在中國的國民心理活動中留下了很深的烙痕 , 表現為對原有舊 制度形態的失鑒與沉迷 , 傳統的國有企業首先追求的是制度的 合法性 , 如增加就業機會 , 體現社會公平, 保持社會穩定等 , 然后才是利潤最大化目標;對員工的教育、引導、激勵更多的 是思想層面和精神層面的關心與疏導 , 因此行政控制型的人力 資源管理模式的人性假設主要基于 “ 社會人 ”的理論假設。第三 , 人力資源管理實踐。國企行政控制意識也體現在 員工招聘、培訓、績效評估、晉升、薪酬等人力資源管理實 踐中。國有企業對所聘用人才類型要求嚴格 , 傾向于高學歷、成績優秀的人才 , 特別提出對政治素質的要求;國企相對來 說具有各方面的優勢 , 又由于與政府部門的特殊關系 , 領導 推薦也成為國企聘用人員的重要渠道 , 對人員的筆試、面試 及試用等都有嚴格的規定 , 但稍顯僵化 , 很難全面真實地反 映出人才實際水平。近幾年來 , 大部分國有企業對人力資本 的投資只是象征性地撥一點教育、培訓費 , 年人均不足 10 元 , 大多數虧損企業基本停止了人力資本投資 , 部分尚能進 行人力資本投資的企業已放棄或準備放棄員工培訓。國企人 力資本在使用上存在 “ 人 浮于事 ”的現象 , 有 “ 人多力量 大 ”的心理嫌疑。績效考評的方式比較單一 , 評估的內容重 在態度、行為 , 而對個人的工作業績缺乏量化、細化和具體 化 , 評價的方式也是領導印象 , 同事和下屬座談幾個方面的 結合 , 其中領導的印象在評價結果中至關重要。薪資體系沿 襲傳統行政職務等級進行劃分 , 充分意識到 “ 不患寡而患不 均 ” 主張對內平均分配 , 薪資和職位的晉升著重依賴于資 , 歷和經驗。國企員工很看重舒適與安全 , 在計劃經濟體制下 企業員工傾向于長期甚至幾輩人在同一個單位工作 , 特別看 重工作的穩定性 , 企業員工的失業壓力和挑戰更小。

6比較與展望

通過上述三種所有制企業人力資源管理模式的特征分析 , 我們可以看出(表 1), 三種人力資源管理模式與企業的性 質、背景、傳統等密切相關 , 對企業的發展均起了一定的推 動作用 , 當然也存在著不少問題。表 1民企、國企人力資源管理模式特征

管理模式 組織機制 人性假設 招聘 民企 — 成本控制型 直線職能制 經濟人 員工的技能和經驗 國企 — 行政控制型 行政官僚的直線等級制 社會人 員工的學歷和資歷 思想教育和技能培訓 行為導向 , 重視團隊 績效 內部公平, 以團隊績 效和個人資歷為基礎 人際 關 系、工 作 表 現、業績 全面保障 較固定 , 參與度較高 外企 — 員工承諾型 矩陣制 復雜人 個人當前能力和發展 潛質 知識、技能、態度 行為和結果、個人和 團隊績效 內外部公平, 個人和 團隊績效為基礎 團隊和個人業績 高保障 相對穩定 , 輪崗 , 參 與度高

5外資企業人力資源管理模式 —— — 員工承諾型

員工承諾型人力資源管理模式努力提高員工的命運共同 體意識 , 并建立與組織之間的長期雇傭關系 , 重視員工發展 ,當前的實用的有限知 人 培訓 識和技能 力 資 績效評估 結果導向 , 重視個人 績效 源 外部公平, 以個人績 薪酬 管 效和技能為基礎 理 晉升 人際關系、個人業績 實 踐 工作保障 低保障 工作組織 一般固定 , 參與度低

趙步同等 : 民企、國企、外企人力資源管理模式的比較研究

(1)三種所有制人力資源管理均提倡 “ 以人為本 ”的理 念 , 但各自人性理論的假設不同。民營企業人力資源管理模 式大多建立在 “ 經濟人 ”假設基礎之上 , 這種方式在短時間 內可能會奏效 , 俗話說 “ 重賞之下必有勇夫 ” 但這種導向 , 會形成員工與企業之間一種赤裸裸的金錢關系 , 也會造成員 工與企業存在短視行為 , 忠誠度不高。許多國有企業沿襲傳 統的思想教育模式 , 依靠 “ 社會人 ”假設理論教育與管理員 工 , 在市場化經濟大潮中有時顯得乏力 , 員工缺乏主動性、積極性和創造性。外資企業以 “ 復雜人 ”為理論基礎確有其 科學合理之處 , 在認識不同背景、不同職位的員工基礎上 , 深刻洞悉其的心理特征 , 并在此基礎上建立科學合理的管理 制度。(2)民企、國企、外企都有自已的組織機制。國企模仿 中國的行政管理機制 , 等級森嚴 , 行政官僚嚴重 , 缺乏民主 化 , 強調自上而下的暢通 , 這種體制過于僵硬 , 不利于信息 溝通和知識分享 , 也不利于員工的創新與發展。民企介于國 企業和外企之間 , 既強調結構穩定又要靈活自如 , 一方面學習國企的組織模式 , 強調層級制;另一方面又學習外企的項 目團隊組織形式 , 容易表現出隨意性。外企根據知識經濟時 代的特點 , 強調產品創新和知識創造 , 采用矩陣制組織結構 形式 , 有利于員工的溝通 , 然而由于外企的管理制度、流程、崗位職責比較健全 , 員工基本上都是在周詳的制度和規范下 開展工作 , 這在一定程度上會弱化員工的創新精神和才能。(3)在人力資源管理實踐上 , 民企的成本導向、眼前利 益明顯 , 招聘中提倡 “ 拿來主義 ” 培訓強調 “ , 實用主義 ” , 績效評估提出 “ 不看過程只看結果 ”的片面導向 , 薪酬體系 對內部公平不太重視 , 員工與組織缺少強有力的組織保障和 心理契約體系。國有企業以 “ 學歷、行為、思想教育 ”為導 向 , 至于產生的業績如何處于次要地位 , 員工依附思想、大 鍋飯心理明顯 , 缺乏創新精神。外企人力資源管理實踐相對 于民企、國企較為成熟 , 但就外企本身發展來說 , 隨著市場 競爭的加劇 , 為提高員工的終身就業能力 , 員工的培訓與開 發還有待進一步加強;另外 , 雖然外企的報酬水平高于民營 和國企 , 但在外企內部本土員工和外籍員工收入之間的差距 還十分明顯 , 造成內部不公平, 中方員工也很難、很少進入 高層管理團隊 , 大大影響了員工的積極性和創造性;外資在 利用外部資源方面過度依賴母國的資源而忽視東道國和本地 的資源開發 , 這在一定程度上加大了成本 , 而且也會帶來一 些不 “ 適應癥 ”。綜上所述 , 不同所有制企業主要采用的成本控制型人力 資源管理模式、行政控制型人力資源管理模式、員工承諾型 人力資源管理模式各有特色 , 相互之間應該取長補短 , 呈融 合之勢。(1)當前人力資源開發與管理均強調 “ 以人為本 ”的理 念 , 但在 “ ”的本質是什么的問題上有時判斷不準確 , 我 人 們應該對不同階段、不同背景、不同崗位員工進行科學分析 , 基于這種科學和理性的 “ 人性 ”問題分析進行人力資源管理 方案的 “ 個性化 ”設計 , 充分開發和管理人力資源。

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(2)在人力資源管理模式中 , 強調成本 — 收益的概念無 可厚非 , 但是既要立足于當前 , 更要著眼于未來 , 因為人力 資本的投資和收益遠非物質投資 , 回報周期要長、回報率也 更高 , 因而在人力資本投資上要有戰略眼光 , 既要考慮到企 業和員工的當前需要 , 更要考慮到兩者未來的需求。(3)在未來人力資源管理模式中 , 一方面利用正式組織 的結構 , 強調行政權力的控制與集權 , 另一方面要根據當前 知識經濟和知識員工的特點 , 減少中間化層級 , 適當分權與 授權 , 充分利用好管理者的職位

權力、專家權力、個人人格 魅力等的影響作用 , 要把對員工的監督管理向自我管理方向 引導。不同所有制企業在創建自身人力資源管理模式時應該堅 持四項基本原則 , 即信息共享、知識開發、績效與薪酬掛鉤、平等的工作環境;同時要確保人力資源管理實踐、人性假設 理論、組織機制、外部環境等幾方面高度一致與協調 , 只有 這樣 , 才能建立最適合自身企業特征的人力資源管理模式。上面我們對民企、國企、外企人力資源管理模式進行了 比較 , 并提出了今后的努力方向 , 但由于影響人力資源管理 模式的因素很多 , 如企業戰略、發展階段、行業特征、規模、文化等等 , 本文未能細分 , 今后應該在控制好其它外控變量 的基礎上進一步比較與分析;此外 , 本文提出的三種所有制 企業主要采用的三種人力資源管理模式并不能代表全部企業 均采用此種模式。

第二篇：企業人力資源模式的探索

企業人力資源管理是關乎企業發展的關鍵問題

隨著知識經濟時代的到來,人力資源管理面臨著全球

化競爭、信息技術革命、組織結構變革和人力資本開

發等一系列挑戰,企業及其人力資源管理人員面臨著

越來越大的壓力。如何有效加強企業人力資源管理的現代化,提高企業的競爭力是人力資源管理發展的重

點。本文討論依據企業人力資源管理特點尋求人力資

源的創新,開創企業人力資源管理的新局面。

企業人力資源管理優化必要性

1、調動員工積極性的需要

優化的人力資源管理使得企業的職能部門數量

及級別大大壓縮,組織機構不再是“多級管理”,而是

呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將

存在,但部門之間的界限淡化。部門經理權力傾向發

生質變,一般只是制訂戰略、培訓及管理人員,員工直

接服務對象是顧客,而不是上司。在運作中,員工將分

為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家,每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向,這樣只

要認真努力,自然會擁有名義及地位。通過有效的人

力資源管理體系充分調動和發揮員工的積極性,從而

提高企業的競爭實力。

2、降低成本需要

人力資源是一種稀缺性資源。取得、開發和使用

人力資源都需要付出很大的代價,特別是隨著經濟的發展,技術和管理的進步,企業競爭的焦點集中在人

才的競爭上,誰擁有優秀的人才誰就能夠在競爭中獲

勝。而企業為獲得人力資源和優秀的人才,就需要很

多的投資,這種投資在企業中就體現為人力資源成本。隨著現代企業制度的建立,我國建立起新的會計

制度,合理地界定人力資源成本范圍,規范企業人力

資源成本列支制度,企業人力資源成本的管理進入新的階段。因此,對人力資源的管理進行優化,就會減少

不必要的經費開支,包括員工培訓、教育投資和招聘

開支等,都能節約開支,相應地提高了員工的生產產

出率,就是另一種意義上的人力資本投資。

3、提高企業競爭力需要

企業的核心競爭力,關系到企業的發展和生死存

亡,是現代企業必須高度重視的問題。信息技術的巨

大飛躍是企業人力資源管理現代化的物質基礎和促廈門科技4/2008 進條件。由于數據庫、通信和網絡技術的巨大成就,人們可以快速方便、實時地共享信息,了解以往潛

藏在企業各個文件柜中的數據,從而在物質上保證

能夠打破勞動分工,創造更高的生產效率,形成有

效的競爭點。企業人力資源管理的優化,能有效配

置企業人才結構,提高員工素質和管理效益,這就 在總體上促成了企業生產力發展和企業核心競爭 力的提升,促成企業的和諧和可持續發展,最終實 現企業的發展戰略目標。

企業人力資源外包管理方式探尋

1、人力資源管理外包

人力資源外包指企業把某些人力資源管理職

能交給外部供應商完成的行為,是策略地利用外界 資源,對人力資源管理的各項職能,包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔、職業導向、培訓發展、職 業生涯規劃、績效評估、報酬、福利、健康與安全、勞 動關系與員工權益保障等,進行分析,將非核心部 分的工作全部或部分委托人才服務專業機構辦理, 以達到優化人員配置與組合,降低人力資源投資風 險。蘇州愛普生有限公司,目前員工人數己超過 9600名,實行人力資源外包后,其人力資源總務部 只有18人,一方面降低公司用人成本和運營成本, 同時也降低了公司的用人風險,最重要的是解放人 力資源部門,使其專注于更加高端的人力資源工 作。

2、人力資源管理外包的優勢

人力資源管理外包可以為企業帶來獨特的競 爭優勢,常見的好處主要有:提高質量,節約成本和 時間,提高企業適應能力,改善專有知識。企業可以 通過人力資源管理外包提高企業核心競爭力,同時 可以長期的降低成本,通過把風險轉移給人力資源 管理外包供應商來降低風險。外包可以帶來的關鍵 好處之一便是提高企業的柔性管理,而這恰恰可以 加速那些官僚和剛性的大企業走向衰落和死亡。人 力資源管理外包可以精簡機構、提高工作效率,促 進企業的組織變革。通過人力資源管理外包,可以 使企業的人力資源部門從繁瑣的事務中解放出來, 撤并機構、裁減不必要的人員,從而使該部門人員 專注于更高一層次的人力資源管理工作,成功的外 包服務也可以帶動企業其他部門和人員提高工作 效率。同時,發展人力資源管理外包也與組織分布 結構、內部網絡相聯系。

3、人力資源管理外包的弊端

外包發生后,由于雙方企業文化的差距,往往

導致企業形象在員工及顧客頭腦中形成一定的沖 擊,使得企業文化傳遞面臨失真的風險。人力資源 管理外包過程中,企業會將相關資料提供給外包供 應商,企業內部的有關資料就會處于一種半公開狀 態,但是我國目前尚無相關法律規范外包行業的運

作,所以外包會造成企業內部機密泄漏的風險。人 力資源管理職能外包后,企業相當一部分人力資源 管理業務人員的職責由直接參與管理轉變為協調 外包服務工作,這種狀況可能會使其中的專業人才 或骨干力量因為不能直接從事人力資源管理而另 尋高就,甚至跑到競爭對手的公司。

4、人力資源管理外包的啟示

人力資源管理外包作為一種管理思想和工具, 其效果還需要實際運用驗證。同時,人力資源管理 外包的決策思想和技術方法尤為重要,需要進一步 研究。首先在理論上的研究既要借鑒國外的成果, 又要結合我國企業的自身特點,如特有的勞動合同 法,社會保障體系等;其次,在人力資源管理外包的 影響因素上,企業人力資源管理職能,除了涉及到 如成本、效率等顯形因素外,還涉及到如心理學、組 織行為學的內容,因此人力資源管理外包的影響因 素是非常多的,且十分復雜,如何才能有效地組織 也需進一步探討;再次,在人力資源管理外包決策 科學管理

45因素權重關系上,涉及到大量的數據樣本調查,同 時每個企業在人力資源外包上有著保密機制,因此 在調研數據收集上存在很大難度,需要較強的數學 知識和統計知識;最后,在人力資源管理外包風險 上,如何量化這些風險,并把它放到人力資源決策 模型中,也是一個有待解決的問題。

企業人力資源網絡管理方式探尋

1、網絡化人力資源管理的涵義

隨著互聯網技術的出現,企業內外部的信息流 變得更快捷通暢,信息流對企業管理體系的影響也 變得越來越深遠。網絡技術使人力資源管理隨著信 息流的延伸而突破了封閉的模式,延伸到企業內外 部的各個角落,使企業各級管理者和普通員工更容 易參與到人力資源管理活動中來,并與企業外部建 立各種聯系,HRMS就發展到了e-HR。通過互聯 網改進人力資源管理流程,進一步實現人力資源管 理的自動化與無紙化。e-HR要求企業與外部人力 資源管理服務機構緊密聯系,以提高自身工作效 率。基于e化的人力資源管理,上級管理者可利用 系統在網上進行權限內的審批和管理。

2、網絡化人力資源管理的必要性

首先是建立以顧客為導向的人力資源管理模 式的需要,企業要以新的思維看待員工,要以營銷 的視角來開發企業人力資源,即要站在員工需求的 角度,為員工提供滿意的人力資源產品與服務。人

力資源管理的網絡化為這種模式的建立提供了有 效的支持系統;其次是加快管理信息溝通的需要, 網絡化管理使信息的傳遞不再受到人為的障礙,增 強了信息傳遞的互動性;再次,網絡化管理在提高 效率的同時更降低了企業的管理成本;最后網絡化 人力資源管理將適應于虛擬組織的建立、員工靈活 的流動、培訓與開發方式的多樣性等為企業柔性管 理創造外部條件。

3、網絡化人力資源管理的優勢

首先,網絡招聘成本低。大多數企業都是在人 才網站進行注冊,成為會員,由人才網站為他們提 供服務。如:發布人才招聘啟事、查詢人才簡歷、提 供中介服務、人事規劃和人事診斷等。這種招聘方 式費用較低,一般(300～2000)元/月。企業如果有自 己的網站也可以在自己網站上發布需求信息,這種 方式的直接成本更低,但影響力有限。其次,網絡招 聘還可以省掉很多時間。一方面通過電子郵件郵寄 簡歷要比傳統的通信方式更加迅速、高效,求職者 也可以通過郵件與用人單位交流,但更為明顯的好 處是工作人員可以從篩選簡歷繁雜的工作中解脫 出來。最后,招聘效果比較好,利用洽談會招聘人才 往往會出現這種情況:連續參加了十幾場招聘會, 花費了大量的人力、物力和財力,卻沒有一個合適 的人選。這是因為合適的求職者與用人單位之間信 息閉塞造成的,在招聘會上有限的求職者無法滿足 用人單位對高級人才的需求,越來越多的人事經理 遠離了招聘會這種效率低下的招聘方式,而將目光 投向了網絡招聘。

4、網絡化人力資源管理的啟示

國內目前網絡人力資源管理系統產品大部分

停留在對員工信息的記錄上,沒有真正地對數據進 行挖掘和分析。網絡化人力資源管理記錄了企業運 行過程中產生大量的數據和信息,這些數據和信息 如實地記錄了企業的本質狀況。但是如此海量的數 據和信息,也使管理者陷入數據豐富而知識貧乏的 困境。如何對這些數據和信息進行分析,提高人力 資源管理水平,這就需要有效的數據分析手段。各個企業人力資源管理部門都在積極推進數 據挖掘技術的應用,參與到實際業務操作中,進行 網絡化人力資源管理。如何加強數據挖掘技術在網 絡化人力資源管理方面的應用研究,建立人力資源 數據倉庫,然后根據企業人力資源管理的需求建立 模型,再選取倉庫中的有意義的數據,進行訓練,最 終使模型得以實現,投入實際應用中,提高業務操

作效率,透視出數據之間潛在的規則和聯系,這是 網路化人力資源的發展主流方向,也是真正體現人 力資源網絡化意思的重要方面。只有這樣才能真正 提高網絡化人力資源管理系統理論的進一步認識 和促進我國網絡化人力資源管理系統應用水平的 提高。

(作者單位:廈門友朋四方物業管理有限公司)科學管理

第三篇：中國養豬企業三大經營模式

中國養豬企業三大經營模式

發布時間:[2011-03-23]新聞來源:[雙胞胎集團]

第一種模式一般是公司集中加工、農戶分散飼養，公司將飼料、仔豬、藥品出售給農戶，由農戶進行養殖，育肥后根據約定價格進行收購，實現規模養殖。公司對農戶提供統一供苗、統一采購飼料、統一防疫、統一銷售等服務。這種模式的優勢是易于實現規模擴張，受土地限制程度不大，資金可以漸進投入，但比較容易將疫病風險轉嫁給農戶。其抗風險性雖強，但在食品安全性方面不夠，因為它無法控制農戶怎么用飼料。此外，在市場行情特別好的時候，這種模式的企業拿不到該部分超額利潤，因為農戶可能不把生豬賣給企業。

第二種模式即“雛鷹模式”,由養殖企業與農戶緊密合作，公司為農戶提供場所、飼料、仔豬、藥品等養殖必備物資，農戶發揮自身養殖管理經驗與公司飼養管理相結合，實現規模養殖，農戶根據養殖成果獲取收入。公司通過租賃零星土地建設養殖場，農戶在公司養殖場內進行養殖，實現“分散養殖，統一管理”.這種模式的優勢是易于控制生豬質量，易于實施統一飼養管理、易于統一防疫、易于統一處理污糞；易于實現規模擴張，受土地限制程度較小，資金可以漸進投入；易于保持與農戶的良好合作關系；疫病集中暴發風險得到有效分散；易于發揮農戶養殖責任心，降低養殖成本，因養殖場建設和維護成本較低。其劣勢是規模擴張受人員限制，養殖企業需要根據區域分散程度配備相應數量的管理和技術指導人員。

“雛鷹模式”是將農民的積極性與規模養殖結合起來。農民只需交一兩萬元保證金，便可到雛鷹公司的養殖場來養豬，其豬仔、飼料、藥品疫苗以及最后的售豬，全部由雛鷹解決，而這些中間環節恰恰是農民自己養豬的弱勢所在，如果農民在養殖的過程中賠錢了，還會享受雛鷹農牧提供的保底利潤。“侯建芳如是介紹該模式的好處。

據侯建芳介紹，雛鷹農牧是國內唯一一家采用這種模式經營的公司，但國內最少有50家企業試圖復制其經營模式，不過最終都沒有成功，有一半以上是在試行三個月后流產，能堅持半年的估計不到二成，堅持一年的為零。在他看來，這些企業失敗的關鍵是出了一次事故之后就不堅持了，即還沒來得及成功就夭折了，如果有人愿意多堅持嘗試幾年，未來可能會有企業成功復制其經營模式。

而據一位國家現代農業產業之生豬產業技術體系課題組成員向記者透露，農業部在生豬產業首要的政策導向是食品安全，并希望公司加農戶的模式得到良性發展。

第三種模式則是通過雇用農工飼養員自建現代自動化養殖場所，實行工業化、自動化、一體化的管理方式進行規模養殖，其代表是雙匯和中糧。侯建芳表示，大規模工業自動化養殖模式也是未來的發展趨勢，但其成本會相對高些。（

第四篇：銷售人員的三大類型

銷售人員的三大類型

什么類型的銷售人員適合公司的銷售，什么是優秀的銷售人員，如果讓我們從中只能選擇一個，我們到底 的應當選擇誰？如果讓我們兩個中淘汰一個銷售人員，我們到底應當淘汰哪一個？這些都是對我們認識銷 售人員的一種考驗，很多的企業之所以長時間沒有形成一個堅強的銷售隊伍，與我們缺乏對銷售人員的認 識有密切的關系。很多我們看似正確的觀念，如果讓我們進行二選一的話，我們就會經常犯一些愚蠢的錯 誤。

一、瘋狗型--沉默型 瘋狗型--沉默型--

企業普遍認為優秀銷售人員一定能說，并且在能說的基礎上要有狼性，即進攻性。這就是所謂的瘋狗 型銷售。他的表現非常明顯，假如有一個顧客提出對產品有置疑，或者是提出反對意見，這會直接刺激這 類銷售人員的神經，并使之處于極度亢奮的狀態，他會對客戶窮追不舍，并瘋狂的向客戶解釋，直到客戶 最終表現出對產品或服務的認同為止，他們將說服客戶并最終爭得客戶作為一種極大的享受。這類銷售人 員是能夠迅速出業績的類型，他們比較適合被放在具有挑戰型的市場上，從而發揮他們從不認輸的性格，從而為銷售隊伍起到表率作用。但是這類銷售人員也有缺點，其中最為重要的是：這類銷售人員普遍情緒 不是很穩定，做事情緒化很嚴重，缺乏持久性與耐力，反映到銷售成績上也不是很穩定，忽高忽低，在順 的時候可能成為英雄，在不順的時候可能會成為狗熊。因此，多數企業對這類銷售的持續性、可控性傷透 了腦筋。

與“瘋狗型銷售”相對應的是“沉默型銷售”，所謂的沉默型，他的表現與瘋狗型截然不同，只要銷 售人員足夠的多，所謂足夠的多，經統計大概 20 人以上，在這種規模下將會出現沉默型銷售，沉默型的銷 售人員并不是很能說，有時候他們表現的甚至不太愛說話，但是不愛說并不代表不會說，這類銷售人員在 遇到客戶的時候同樣表現的非常興奮，但普遍表現沉穩、具有韌性，極容易取得客戶信任，雖然說的話不 是很多，但是每句話都是用心說出來的，很能夠打動客戶，效率很高。通常情況下，沉默型銷售人員一般 會位于銷售的前三位，甚至是首位，是一種絕對的稀缺人才。他們比瘋狗型的業績表現更加穩定,并能夠保 持持續增長的態勢。但是這類銷售人員極容易被誤解為：缺乏人際勇氣、性格內向而遭到淘汰，因此鑒別 起來比較困難。

綜合比較瘋狗型與銷售型之間的差異可以看出，瘋狗型是在用嘴銷售，而沉默型實在用心銷售。但不 管怎樣，兩者都應當是優秀銷售人員的典范。

二、專家型――關系型 專家型――

關系型 ――

大部分企業都希望自己的銷售具有比較扎實的專業知識，特別是具有一定技術含量的產品銷售更是如 此，我們把熱心于通過專業知識掌握而征服客戶的銷售人員叫做“顧問型”銷售。顧問型銷售之所以成為 企業的中堅，主要是因為：客戶普遍對掌握專業知識的銷售人員有較強的信任感，客戶不會將他們簡單的 看成是一個只會掙錢的銷售人員，而是會將他們作為專家的形式來看待。比如：很多 IT 行業的售前工程師 就是這種類型，在某種意義上看 70%以上的工作就是銷售，那為什么不直接稱其為銷售呢？原因就在于售 前工程師更象個專家，容易被企業接受。在多數需要一定技術能力的企業中，專家型銷售人員在市場上更 加容易成功，而且普遍客戶質量很好、信譽較高。但是專家型銷售有一個重大的弊端，就是這些人過分的 關心技術，而忽略了與人的關系的建立，往往并不能夠長久的維系客戶，甚至有時過分的正規反而會疏遠 客戶，不利于建立長久的個人感情。

關系型銷售人員與專家型正好相反，這類銷售可能什么也不會，但是他們卻有一項非常過人的本領，就是搞定人的關系，這些人似乎天生具有鉆營的本事，并且可以在很短的時間內進入到客戶的私人關系圈，從而取得客戶的信任。這類銷售人員在中國市場有著強大的生命力，特別是在同一個項目上，關系型銷售 與專家型撞到一起，如果產品質量沒有太大區別的話，多半前者會贏，因為他們更能夠取得客戶的歡心與 信任。因此，這就告訴我們在培養銷售人員的時候，知識非常重要，但如何與人打交道更重要，最好的類 型是專家型與關系型的復合人才。值得警惕的是，單純的關系型銷售并不是企業鼓勵的方向，他們有可能 真的是一種歪門邪道。

三、獵戶型――農夫型 獵戶型――農夫型 ――

這是銷售中的另外兩個典型的類型，獵戶型的銷售人員普遍非常聰明，他們非常善于把握機會，并且 可以很快的聞到錢味，一旦讓他們看到利益他們可以奮不顧身的撲上去，他們銷售的特點就是等待并且不 斷的尋找機會。這一點很象獵戶，獵戶是不耕做的，他們生存的方式就是每天拿著槍到森林里去打獵，如 果今天的運氣好他就能吃飽肚子，運氣不好就只能餓幾頓了。由于獵物不是自己養的，因此打起來格外的 興奮。一旦養成習慣就很難改變，這樣的銷售人員很容易在初期的市場中生存，或者是在競爭對手的強勢 地區生存，但是在相對成熟的市場中就會成為企業的麻煩。因為這種銷售人員更加強調投機與不勞而獲，在需要精耕細作方面絕對不是他們的優勢。

農夫型銷

銷售與獵戶型正好相反，農夫型就是象農民一樣種地，依靠自己的勞動獲得可靠而穩定的報酬，應當說在人類的進化史上農夫比之獵戶是一種進步，這是由投機型生存方式向生產型的重要轉變，正是有 了農業耕做，才使人們獲得了穩定的收益，從而有更多的時間進行更為精細的工作。同理，銷售人員中的 農夫型是市場成熟狀態下最佳的銷售類型，他們非常注重自己的領地，并充滿信心的投入，從而不斷的促 進區域市場的成熟與穩定，曾強區域市場的精細化管理。另外，農夫型可以很好的和睦相處，鄰里間很少 產生惡性競爭，從而最大化的保護了企業的利益。對于侵犯自有領地的敵人，農夫型銷售人員更愿意不惜 一切的捍衛，這一點也是獵戶型無法比擬的。

通過對以上三大類型銷售人員的分析，可以得出以下結論：

1.常有的銷售人員的判定觀念存在重大缺欠。

2.不同類型的銷售人員，他們可能適應不同的競爭時期、狀態。

3.沒有任何一個類型永遠是最好的。

4.混合型的銷售隊伍可能比單一的銷售類型更有效率。

第五篇：養老機構的三大類型范文

養老機構的三大類型

養老機構主要有三個類型就是救助型、福利型、市場型，三大類。一．救助型養老機構 定義: 所謂的救助型養老機構，主要就是面向有特殊需求的老年人群，如農村“五保”、失去生活自理能力、需要長期照料的老人和特殊貢獻者等。主要靠政府劃撥專項資金，比如敬老院。收養對象: 敬老院的收養對象主要是五保老人。有條件的敬老院，還接收享受退休金的自費老人，堅持入院自愿、出院自由的原則。敬老院經常組織一些老人參加力所能及的生產勞動和適合老人特點的文娛體育活動。入住條件及流程: 不同的敬老院入住條件不完全相同，以下僅供參考。入院須知與要求：

1、入住老人自愿入院。如退院則由本人及家屬提出申請，子女及全家人同意方可出院。

2、入住老人及家屬監護人員交身份證復印件一張、老人乙肝化驗單，說明并無精神病、傳染病。由老人監護人員與院方簽申請表一份、協議書一式兩份。

3、有精神病、傳染病的患者不得入住。

4、院方提供被套、床單、枕套。入住老人需自帶棉被、枕心、臉盆、毛巾、水杯、香皂等日用品及四季換洗衣服。其他多余物品，請不要帶入敬老院。

5、入住老人不得將電器帶入敬老院。若確實需要，經院方同意方可帶入使用，全部費用（包括電費）由家屬擔負。

6、敬老院對老人提供流動服務與呼叫服務相結合。老人及子女若有增項服務，應該與院方協商。

7、入住老人如果不習慣院里生活，可以出院，費用按天數退還。入住流程

1.咨詢參觀：有家屬陪同，考察敬老院硬件軟件建設，設施、服務、伙食、收費等詳細情況。

2.受理入住申請：院方同意即可。

3.調查訪問：了解入住老人的反映、老人家屬的口碑。

4.入住評估：即老人試住感受。

5.入住申請：向院方申請入住，同時提交身體檢查報告單。

6.預定床位：向院方提前預定養老床位。

7.簽訂入住協議：甲乙雙方協議，由家屬簽字。

8.繳納入住費用：生活物品自帶，交付少許押金，以后養老服務費用按月繳納。

9.開始入住 正式入住

二.福利型養老機構

定義:社會福利院是民政部門在城鎮設立的社會福利事業單位，其任務是收養城鎮喪失勞動能力、無依無靠、無生活來源的三無人員。它和敬老院一樣，費用一般由政府承擔，屬于機構養老。

社會福利院收養對象

社會福利院主要任務是收養市區“三無”老人，實行養、治、教并舉的工作方針，保障弱勢群體的合法權益，維護社會穩定。老年社會福利院享受國家一定數額的經濟補助，接待老年人安度晚年而設置的社會養老服務機構，設有起居生活、文化娛樂、醫療保健等多項服務設施。服務程序；

屬“三無對象”的老人、殘疾人需要入院，由本人或親屬向所在街道辦事處申請，經街道初審后上報區民政局，由區民政局復核同意，填寫《市區城市“三無”人員入住福利院對象情況調查核實表》和《市區城市“三無”人員入住福利院申請審批表》報市民政局，經市民政局審查批準后，到市社會福利院按規定辦理入院手續，接通知后入院。入院時需辦理的手續持《市區“三無”人員入住福利院申請審批表》； 三市場型養老機構 特點

帶有福利的性質但也有盈利的能力，通常具有政府或者慈善機構。這種類型的養老機構以盈利為主要目的福養老機構的收費水平高。入住者通常需要交納一定數額的抵押金，每月交納租金和管理費。管理機構通過各種高水平的服務收費獲取利潤。國內目前還只有老年公寓。

1、老年公寓老年公寓主要是提供給具備獨立生活能力的老年人的居所，以出租為主要經營模式，居住者的年齡必須在60歲以上。一般來說，老年公寓不提供公共用餐的場所、不組織娛樂活動、不提供交通工具。經營管理模式

有自住型老年公寓、陪助型老年公寓和特護型老年公寓三種類型。（1）自住型老年公寓（Independent-living），不為老年居住者提供任何與日常生活、藥物服務有關的協助，只是提供一個環境優美、舒適的居住社區，包括所有的生活配套設施，甚至可以完全容納一個高爾夫球場。（2）陪助型老年公寓（Assisted-living），向居民提供與日常生活有關的各種服務，包括做飯、幫助洗澡、喂飯、洗衣、體檢、喂藥和其它個人生活方面的需求。（3）特護型老年公寓（acute-care），除了上面兩種類型所到的服務外，還提供全面的醫療服務，包括從傳統的醫護房間到特別為老年癌癥患者提供治療的房間。