第一篇：2012.12從《小和尚剃頭》看“安全管理”（模版）

讀故事、懂安全之——

《小和尚學剃頭》的故事

趙寒平

《小和尚學剃頭》的故事，講的是一個剛入佛門的小和尚跟老和尚學剃頭。老和尚讓小和尚先在冬瓜上練習手法，等熟練之后再給人剃頭。小和尚每次練完后，就隨手將剃刀“噌”地一下插在冬瓜上。老和尚多次勸說他不要養成這種壞習慣。小和尚說：“沒事，冬瓜又不會疼，將來給人剃頭我就不這樣做了。”終于有一天，小和尚覺得本事差不多了，就單獨出去給人剃頭，剃完頭要去取洗頭水的時候，就順手將剃刀“噌”地一下插了進去。馬上想到不對，今天可不是冬瓜呀，但已經晚了，這個順手的壞習慣終于釀成人命案。這個故事是否屬實，無須考證。但我們從這則故事中悟出一個道理：做任何事情，天長日久，壞習慣就會成自然慣性。

安全生產中的壞習慣是一種僥幸心理在作怪，一些人安全意識淡薄，總認為安全事故離自己很遠，沒有真正認識到安全對自己、對家人、對他人的重要性。比如在生產中規范氧氣、乙炔使用時，要求氧氣瓶與乙炔瓶分開運輸；使用時規定氧氣瓶與乙炔瓶之間分開距離5米，距離動火點10米；但總有一些人怕麻煩，圖省事，懶惰心理在作怪；還有一些人過于相信經驗，不按安全規定工作，忽視規定的條條框框；認為以前放在一起用也沒見出過事，哪有必要這么麻煩。

事故發生有一個“因果連鎖理論”：就是只要誘發事故的因素存在，發生事故是必然的，只是時間或遲或早而已。安全生產管理是一種預防管理。通過有效的管理和技術手段，減少和防止人的不安全行為和物的不安全狀態，從而使事故發生的概率降到最低。氧氣瓶與乙炔瓶之所以規定間距5米，距離動火點10米也只是一個預防危險的最小安全距離，因為氧氣與乙炔一個是助燃劑，一個是易燃易爆品，加上點火源；正好形成爆炸的三個必要條件。就是因為曾有過高空墜物同時砸中氧氣瓶與乙炔瓶而發生過爆炸傷亡事故的血的教訓。培養遵守安全規程的習慣，是減少事故概率的重要途徑。各項安全規章制度一方面是通過科學的分析形成的，另一方面是用鮮血甚至生命的教訓寫成的。

安全生產管理工作只有在糾正不良習慣，培養安全意識上“狠”下功夫，規范管理才能收到實效。要加強宣傳教育的力度，提高員工對規范管理的認識；要采取強有力的措施，狠抓制度的“落實”工作；要將安全管理與績效管理掛鉤，加大考核力度，落實兌現獎懲；不要讓制度成為一種擺設，要設立曝光臺，讓那些不規范的工作習慣曝光，切實糾正小和尚那種“順手插刀”的壞習慣，使員工養成按規章制度辦事的好習慣，真正讓安全操作規程成為工作的指南。

第二篇：“和尚剃頭”與習慣性違章

“和尚剃頭”與習慣性違章

有這樣一個故事，從前有一個小和尚出家后，開始學剃頭。老和尚先讓他在冬瓜上練習，老和尚每次練習完剃頭后，總將剃刀隨手插在冬瓜上。后來他在給老和尚剃頭時，也將剃刀隨手插在了老和尚的頭上。

這個故事告訴我們，習慣性的壞行為危害很大。在實際的生產過程中有很多的事故都與習慣性的壞行為有關，這樣的行為我們在工作中稱之為“習慣性違章”。而習慣性違章的發生的主要原因就是行為人的安全思想認知不深，存在僥幸心理，錯誤的認為習慣性違章不算違章。殊不知這種細小的違章行為卻埋下了安全事故發生的苗頭，成為災難發生的根源。美國學者海因星曾經對55萬起各種工傷事故進行過分析，其中80％是由于習慣性違章所致。

我們每個人都必須養成一個良好的安全生產習慣，萬萬不能違章行事。只有大家從自身做起，將麻痹趕出我們的思想，將習慣性違章趕出我們的工作，讓嚴守規程、遵章守紀的思想和行為深深根植在我們的手中，我們的心中，相信事故與我們無緣，我們企業生產安全的天空將會是一片明朗。

圣源地毯集團有限公司

安環部

張邦虎

第三篇：安全管理：小和尚剃頭與習慣性違章

“小和尚剃頭”與習慣性違章

有這樣一個故事，從前有一個小和尚出家后，開始學剃頭。老和尚先讓他在冬瓜上練習，小和尚每次練習完剃頭后，將剃刀隨手插在冬瓜上。后來在給老和尚剃頭時，也將剃刀隨手插在了老和尚的頭上。

這個故事告訴我們，習慣性的壞行為危害很大。在實際工作中有很多的事故都與習慣性的壞行為有關，這種行為我們在工作中稱之為“習慣性違章”。而習慣性違章發生的主要原因就是行為人的安全思想認識不深，存在僥幸心理，錯誤地認為習慣性違章不算違章，殊不知這種細小的違章行為卻埋下了安全事故發生的苗頭，成為災難發生的根源。美國學者海因星曾經對55萬起各種工傷事故進行過分析，其中80％是由于習慣性違章所致。

在生產操作中，好習慣將使我們的工作更安全，壞習慣只能害人害己，因此我們每個人都必須養成一個良好的安全生產習慣，萬萬不能違章行事，尤其不能養成為習慣性違章。只有大家從自身做起，將麻痹趕出我們的思想，將習慣性違章趕出我們的工作，讓嚴守規程、遵章守紀的思想和行為深深根植在我們的手中、我們的心中，相信事故與我們無緣，我們企業安全的天空會是一片明朗。

第四篇：從小事件看大歷史

從小事件看大歷史

——史家視野下的“1587”和“1768”

“1587”和“1768”在中華文明五千年的歷史上確實是為不足道的。在這兩個年份中中華文明照樣向前發展。1587年是中國大明王朝統治中國的時期，按中國特殊的紀年法又稱萬歷十五年。1768年是大清帝國統治中國的時期，也是我國封建歷史上又一個盛世時期。這兩個年份在我們普通人看來跟其他年份一樣，是極其微乎其微的。但在歷史學家的眼里，他卻是極其重要的一年。在這兩個年份里所發生的事情分別預示明帝國和清帝國的衰落。由于這兩個年份在歷史學家看來是重要的，他們就用著作來表現這兩年份的重要性。《1587年，無關緊要的一年》該著作的作者是美籍華裔歷史學家黃仁宇先生。《叫魂：1768年中國妖術大恐慌》該著作的作者是著名美國歷史學家孔飛力先生。那么現在就讓我們看一看這兩個年份里在這兩個歷史學家的眼里是多么重要。

咱們先來談一談1587年。1587年即萬歷十五年，黃仁宇先生是這樣說這一年的：“1587年，在西歐的歷史上為西班牙艦隊全部出動征英的前一年。當年，在我國的朝廷上發生了若干為歷史學家所易于忽視的事件。這些事件表面看來雖是末端小節，但實質上卻是以前發生大事的癥結，也是將在以后掀起波瀾的機緣。其間關系因果恰為歷史重點。”（第1頁《萬歷十五年》）確實1587年在中國明朝的歷史上沒有發生什么值得我們注意的歷史事件，也沒有發生什么決定大明王朝命運的歷史事件。但是這一年，萬歷皇帝已經年滿二十三歲了，登上皇帝的寶座已有十五年了，是一個相當成熟的君主；張居正已去世五年；海瑞，戚繼光與世長辭；李贄剃發為僧。這些在我們看來是微乎其微的，但正是由于這些事情的發生，卻決定了明王朝以后的命運，同時也預示著她的衰落。

萬歷皇帝登上皇帝寶座已經十五年，表明他已是一個熟練的政治家，他要開始按照他自己的意愿去做事情。但是就像黃仁宇先生所說的：“皇位是一種社會制度，他朱鈞卻是一個有血有肉的個人。一登皇位他的全部言行都要符合道德的規范，但是道德規范的解釋卻分屬于文官。他不被允許能和他的臣僚一樣，在陽之處另存在著陰，他只被拘束是無限的。任何個性的表露都有可能被指責為逾越道德規范。（第86頁《萬歷十五年》）既然皇帝不能按照自己的意愿去做事情，而有他的文官集團所限制，比如立儲之事，這樣皇帝就疏遠他的文官集團，消極怠工使帝國陷于深淵。

張居正的去世是大明王朝失去重心，步伐不穩，最終失足而墜入深淵。張居正在萬歷朝的歷史上起著舉足輕重的作用。他執政的十年是明朝走向富強的十年，但是他最終失敗了。他試圖去改變文官機構的作風，但是這一文官制度受各種環境之累，做事缺乏條理。他力圖振作，要求過于嚴格，以至抗拒橫生。在他有生之日，他猶可利用權勢壓制他的批評者，可是一旦身故他的心血事業也隨之付諸流水。在他死后，他竟遭到抄家的下場，這真是明王朝的悲劇。在他死后，明王朝沿著原來的老路繼續發展下去，最終走向滅亡。

海瑞被黃仁宇稱為古怪的模范官僚。為什么會這樣稱呼呢？我覺得說他古怪是因為他在中國這樣一不注重法律的國度里，他充分注重法律的作用而且執法不阿，但是作為一個在圣經賢傳培養成長的文官，他有始終重視倫理的指導作用。說他是模范官僚是因為他執法不阿令許多其他文官感到害怕。總之海瑞的存在使大部分官員望而生畏。黃仁宇先生是這樣說的：“接近1587年年底亦即萬歷十五年丁亥的歲暮，海瑞的死訊傳出，無疑使北京負責人士的官員松了一口氣，因為他們再也用不著去為這位大中心目中的英雄——到處惹事生非的人物去操心作安排了（第148頁《萬歷十五年》）”海瑞的去世是大明王朝的官員們感到高興。但是他的去世是大明朝的文官機構更加腐朽，最終導致王朝的衰落。李贄是我國歷史上著名的哲學家、思想家。他是儒家的信徒，但在這一年他卻剃發為僧。剃發的原因是他想拋卻呆板拘束的生活，得以尋求個性的自由發展，在這我就不多做解釋了。總之，正如黃仁宇先生所說的：“李贄的悲觀不僅屬于個人也屬于他所生活的時代。傳統的政治已經凝固，類似宗教改革或文藝復興的新生命無法在這樣的環境中孕育。社會環境把個人理智上的自由壓縮在極小的限度之內，人的廉潔和誠信也只能長為灌木不能形成叢林。”（第190頁《萬歷十五年》）從李贄剃發這一事件看出大明王朝的社會就像一潭死水，死氣沉沉。個人的理智的不到應有的發展，最終會導致總崩潰。

從以上各個人物的身上，我們可以看出明王朝以后的發展軌跡。這些人物在這一年里所發生的事情不僅僅是他們個人的悲哀而且是整個時代的悲哀。這些事情看上去是微不足道的，但它確成了決定大明王朝命運的關鍵。我們不能不為黃仁宇先生的這種獨特的歷史眼光和歷史見解所折服啊！

接下來我們再說一說“1768”，1768年是我國歷史上乾隆皇帝統治的時期，也就是我們通常所說的康乾盛世時期，但是在這繁榮的表面卻隱藏著衰落。孔飛力先生在《叫魂》的開篇就說“1768年，中國悲劇性近代的前夜。”當我看完他的這本著作后，也不能完全理解他這句話的意思，在這我就簡單或一說我的理解。

1768年在大清帝國的歷史上是平淡無奇的。但在這一年里卻發生了令清朝統治者為之頭疼的事情，一種名為叫魂的妖術出現了，術士們通過做法與受害者的名字、毛發或衣物，便可使他發病甚至死去，并偷取他的靈魂精氣，使之為己服務。此事件由江南地區發生然后蔓延到全國。該事件最終的結局是形成了許多冤案，最后在皇帝的命令下不了了之。

我們對這一事件認真做一分析，便可看出大清帝國在繁榮中蘊藏著失敗。首先我們來看此事件的發源地在江南，而眾所周知江南是我國經濟最發達的地區。為什么在經濟這么發達的地區會產生如此迷信的事情呢？我想這本身就是一種衰落的征兆。在從它的傳播速度來看，不到一年的時間他傳遍了整個中國，這足見當時中國國民之愚昧落后，而與我們同時期的歐洲確正在進行著工業革命。再從處理這件事情的官員們看，不論是中央官員還是地方官員，他們都使許多人因這件事而冤死。官員們應對這件事驚慌失措，他們不知如何來應付這件事，以他們慣常的思維來處理這種事情，結果導致許多人冤死。以上種種跡象表明清王朝此時正走向衰落。

孔飛力先生以這樣一件事情卻能窺探出清王朝走向衰落的跡象，足可見他眼光之獨特，思想之深刻。

“1587”和“1768”在黃仁宇先生和孔飛力先生的眼里是重要的，他們分別從這一年份里所發生的事情進行分析，最終讓我們知道這些無關緊要的事情里卻蘊藏著如此重要的信息。但他們的寫作風格卻是大相徑庭的，黃仁宇先生的《萬歷十五年》是從上層統治者寫起，不是以一個事件為中心而是通過在這一年里幾個重要人物的興衰來看的，如萬歷皇帝，張居正，申時行，海瑞等。通過對這幾個歷史人物的分析來得出結論，他的分析是細致入微的，獨到的。而孔飛力先生的《叫魂：1768年中國妖術大恐慌》是以一個事件為中心，通過對這一事件的分析，如這件事情是如何產生的及怎樣處理這件事等方面來做的。當然這兩本書的異同處還有很多，在這我就不做太多說明了。但是我們必須記住一點，任何一件歷史上發生的小事也許都可能蘊藏著巨大的歷史信息，我們必須學會觀察這些小事，去思考他們給我們帶來的歷史信息。我想這是一個學歷史的人應該注意到的問題。

總之，這兩本著作在我看來寫得非常好，他們都對我有極大的啟發意義。我們不能不為他們的那種獨特的歷史見解和獨到的歷史眼光所欽佩。1587年和1768年在我們看來是平淡無奇的兩個年份，但在他們的眼里卻是決定王朝命運的關鍵，也許這就是一個歷史學家所應有的吧！

第五篇：從管理故事和尚吃水看現代企業管理

從管理故事和尚吃水看現代企業管理

公司的管理包括制度管理和文化管理。制度管理是有效的，一個簡單的制度性安排往往可以解決一個復雜的問題。制度管理的作用又是有限的，只有配之以文化管理，企業的管理效率才會最高。文化管理可以大大降低制度管理的成本。建立一種公司和員工利益共享的制度樹立一種公司和員工共同的理念，是管理者最重要的工作。

“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。這個寓言說明了在一個缺乏制度和文化的團體內，每一個個體為了謀求自身利益的最大化，而導致了零產出的極端情況，最終既損害了集體，也損害了包括他自己在內的每一個個體。市場經濟這一制度就是能夠使得“每個人在追求其自身利益最大化的同時，促進了社會利益。通過這種方式所達到的效果要比真正想促進社會利益時所得到的效果為大（亞當．斯密）”。所以，從經濟學的角度講，只要把水變成有價的商品，那么和尚們的吃水問題是不難解決的。本文不打算對和尚的吃水問題作經濟學上的分析，而是想以此說明企業制度和企業文化在公司管理中的作用。同時也說明，制度管理和文化管理這兩種手段都有其有效性和有限性，只有健全的制度和健康文化兩者的結合，才能使公司各參與者的利益得到合理分配，最終實現公司價值最大化的目標。

公司是一種創造產品、服務和財富的經濟組織形式，公司的權利機構與公司管理人員責權的分配方式稱為公司的治理結構。公司管理人員為履行其職責，實現公司目標，對公司實施的各種措施和行為稱為公司的管理。公司的治理結構往往主要是一種制度性的安排，文化的成分較少，而公司的管理則必須是制度與文化并重。

一般地講，公司的管理方式包括制度管理和文化管理，一個企業可由此形成企業制度和企業文化。企業制度和企業文化再加上企業管理人員和員工的素質往往是企業核心競爭力的基礎，這三者又是相輔相成的。好的企業制度可以吸引到優秀的人才，并在內部產生優勝劣汰的效果。優秀的管理團隊可以制定出科學合理的制度，形成良好的公司文化。得到員工普遍認同的企業文化又有助于制度的形成，并促使制度的順利實施，提高制度管理的效率。

一、制度管理和文化管理的含義及區別

我們未曾聽說哪個寺院的和尚因為無人挑水而渴死，我也相信寺院一定有自己的清規戒律，即制度，和尚們也一定有自己的信念，即文化。如果和尚們真的連水都無人去挑，他們何以去普渡眾生呢。但假如初期的寺院既無制度也無文化，那么，為了保證和尚們最終不因缺水而死，我們可以設想兩種方法：一是建立一個制度，按照這個制度解決挑水問題；二是依靠一種文化，比如靠和尚們的覺悟，或是他們因為能夠在精神上得到回報自覺主動地去挑水。

同理，公司管理者為了保證公司的正常運轉，必須對公司實施管理，通過在內部保障公平、提高效率、增加產出、降低成本、控制風險，來達到利潤最大化這個最終目標。公司的管理不外乎也是兩種方式，一種是通過對資源的配置方式和對業務的處理程序做出一系列的制度

性安排，來規范員工的行為，理順管理關系，這就是所謂的制度管理。制度管理是一種硬性的或者是說是強制性的管理方式。制度一經制定，則不管員工對某一事情、某一程序是否認同，都必須遵守。另一種是通過員工對公司理念的認同，而自覺地服從公司的利益，并按照某種與公司利益一致的方式行事，即文化管理。文化管理是一種軟性的、非強制性。制度管理是有形的、具體的管理，而文化管理則是是無形的、抽象的管理。

二、制度管理是有效的，一個簡單的制度性安排，有時可以解決一個復雜的問題。

在三個或三個以上和尚的情況下，只要設計一個每天輪流挑水，或是每天兩個人輪替抬水的簡單制度就可以解決這個問題。在這種情況下，如果采用文化管理，其效果就會差些。假定我們要采用教育的方法解決這個問題，我們把和尚們集中起來進行學習，讓他們提高覺悟，教育他們自覺地、積極主動地去挑水，那么，可能有如下幾種情況：結果1：完全不起作用，或者說需要比較長的時間才起作用。結果很可能是和尚們還沒有教育好，就都渴死了。結果2：部分地有作用。我們假定有某一個和尚覺悟提高了，天天主動挑水，而另外兩個和尚仍然坐享其成，這顯然有失公平。覺悟高的和尚挑了幾天水，發現自己吃虧了，心理不平衡，就可能又回到沒水吃的境地。結果3：和尚們通過學習，認識提高了，都搶著去挑水，這又會造成資源的浪費，即效率的降低。

通過制度安排和對制度的的細化，可以有效地保證效率和公平的平衡。首先是根據需求來確定供給，即根據每天和尚的用水量來分配挑水的頻度，以避免人力資源和自然資源的浪費。其次可以根據每個和尚的用水比例來分配其出力的比例，使得分配制度更加公平合理。第三，減少了教育的成本，也規避了教育一旦不起作用而帶來的風險。第四，制度具有持久性，只要和尚在，都可以延續下去。也具有更強的適應性，多幾個和尚也可以照此辦理。

不僅供給一側，在分配一側也需要制度管理。在每天水量供給不能滿足需求的的情況下，水是一種私人物品，一個和尚多喝了水，其他和尚就要少喝水，為了避免糾紛，還需要對水量的分配也制定一定的制度。這是因為資源的有限性會導致資源消費的排他性和競爭性。

三、制度管理的作用往往又是有限的，只有配之以文化管理，一個企業的管理效率才會最高。文化管理可以大大降低制度管理的成本。

仍以和尚吃水為例。隨著和尚數量的增加，和尚們的覺悟高低不同，難免會有個別想偷懶的，或是象魯智深這種不守規矩的和尚，輪到他挑水，他就找理由在樹陰下睡覺。這樣為了維護制度的執行，必須指派和尚負責監督。偷懶的越多，需要監督和被監督的和尚就越多。這就會大大提高制度管理的成本。惰性是具有傳染性的，如果不對和尚們進行教育，形成一種自覺按制度挑水的文化，這種制度就可能執行不下去。在這種情況下，文化管理就具有制度所不可替代的作用。當然，也可以補充制訂獎罰制度，比如，對于挑水不好的和尚，減少其用水量；不挑水的和尚不準其用水。但是任何制度都是有漏洞的，而且制度也不可能無限細化，即便可以進一步地細化，細化的制度也仍然需要和尚們具有執行制度的自覺性。而且制度越細化，制度管理的成本越高。

兩個擁有相同制度的企業，如果其企業文化不同，這兩個企業可以具有完全不同的市場表現。如果一個企業的員工在主動地按照制度工作的同時，從心底里認同公司的理念，主動地考慮公司的價值，而另一個企業的員工只是被迫地按照制度的規定工作，并不考慮公司的整體利

益，那么，這兩個企業員工的工作質量和效果將大不相同，這兩個企業的經營效果也大不一樣。由此可見，建立優秀的企業文化，使員工對公司目標有充分的認同是公司提高管理效率，降低管理成本的一個不可缺少的手段。

必須指出，能夠通過制度管理達到管理目的的，則要優先考慮用制度的方式。與制度管理相比，文化管理永遠只能處于從屬的地位。

四、建立一種公司和員工利益共享的制度，樹立一種公司和員工共同的理念，是管理者最重要的工作。

在公司管理制度中，最重要的莫過于一種能夠將公司的利益與管理人員以及全體員工的利益聯系起來的制度性安排。我們知道，在上個世紀的二、三十年代，美國一些公司為一種現象所困惑：老板下班后還要加班工作，而工人們一到時間就按時下班了；老板努力節約公司的每一項成本，而工人們卻并不主動地想辦法修舊利廢。其實道理很簡單，老板的目標是賺取凈利潤，而工人的目標只是為了賺取工資。為了解決這個問題，職工持股這個制度就應運而生。正是這個制度把公司的利益與每個員工的切身利益緊密地聯系在一起。由于員工也享有凈利潤的分配權，所以，他們就不僅為工資工作，也要為凈利潤工作。

說到企業文化，許多公司的管理者都可以說出一大堆好聽的理念來，但這并不等于這些公司都形成了良好的企業文化。真正的企業文化是這些好的理念不僅僅要說在嘴上，而是要深入人心；不僅僅要得到某一個或是某幾個公司高層管理者的認同，而要能夠使公司的絕大多數甚至全體員工都能夠認同這個理念。

總之，一個公司的管理者必須首先要通過制定完善合理的制度，來實施對公司的管理，但這不是公司管理的全部，還應該促使良好企業文化的形成。公司和員工擁有共同利益的制度性安排和擁有共同理念的企業文化是公司管理的核心。建立一種這樣的制度，樹立一種這樣的文化應該是管理者的主要工作。