第一篇：國際知名管理咨詢公司一覽表

國際知名管理咨詢公司一覽表

公司名稱 中國分支機(jī)構(gòu)所在地 聯(lián)系電話

安盛咨詢(Andersen Consulting)北京，上海 010-65612088

科爾尼（A.T.Kearney）北京，上海 010-65052264

貝恩咨詢(Bain & Co.)北京 010-65053388

博思咨詢(Booz-Allen & Hamilton)香港 00852-2-643-1878

波士頓咨詢(Boston Consulting Group)上海 021-63758618

德勤咨詢(Deloitte Consulting)北京，上海，廣州 010-65281599畢馬威(KPMG)北京 010-65056300

麥肯錫(Mckinsey)北京，上海 021-63858888

普華永道(PricewaterhouseCooper)北京，上海，廣州，深圳 010-65612233羅蘭貝格(Roland Berger)北京，上海 021-62126411

第二篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球52個(gè)國家有94個(gè)分公司。

麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰(zhàn)略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機(jī)構(gòu)提供工商管理新思路，以幫助企業(yè)家以更高效、更有競(jìng)爭(zhēng)力和更富創(chuàng)新精神的方式去經(jīng)營管理企業(yè)。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識(shí)管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與時(shí)俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個(gè)公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個(gè)分支機(jī)構(gòu)對(duì)其提供的服務(wù)，整個(gè)公司都必須對(duì)其負(fù)責(zé)；利潤則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。

這個(gè)缺陷為麥肯錫公司在人才儲(chǔ)備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識(shí)的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。兩者的運(yùn)作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來拓展業(yè)務(wù)。通常，針對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿伞６ㄊ款D咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗(yàn)曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場(chǎng)。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識(shí)的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識(shí)的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)

儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對(duì)于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對(duì)于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對(duì)于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

咨詢服務(wù)

客戶對(duì)象

面向總裁、高級(jí)主管、部長、大公司的管理委員會(huì)，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。

業(yè)務(wù)范圍

為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。集中于客戶可以量化的業(yè)績(jī)改進(jìn)，比如說改進(jìn)銷售收入、利潤成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)偏重大些。

公司目標(biāo)

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預(yù)測(cè)今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵(lì)和保留杰出人才的出色公司。

專家隊(duì)伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個(gè)國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計(jì)，企業(yè)管理碩士（MBA）占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時(shí)，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在麥肯錫，職位級(jí)別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對(duì)咨詢?nèi)藛T的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)審，評(píng)估其解決問題的質(zhì)量和對(duì)客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭(zhēng)議的“泰斗”，它開創(chuàng)管理咨詢行業(yè)先河以及領(lǐng)先同業(yè)服務(wù)的赫赫聲名使得人們總對(duì)它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題。

該公司的目標(biāo)是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機(jī)遇。2.對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預(yù)測(cè)今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢(shì)在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級(jí)管理咨詢工具和理論，管理學(xué)界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務(wù)職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營運(yùn)效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、快速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻(xiàn)，他們率先提出并成功運(yùn)用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經(jīng)驗(yàn)曲線(Experience curve)

·以時(shí)間為本的競(jìng)爭(zhēng)(Time-based competition)

·針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產(chǎn)品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價(jià)值為本的管理模式(Value-based management)

·持續(xù)增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場(chǎng)細(xì)分(Strategic segmentation)

·拓展準(zhǔn)顧客(Customer discovery)

·價(jià)值鏈分析(Value chain analysis)

業(yè)務(wù)范圍：

公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費(fèi)品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個(gè)方面的咨詢服務(wù)：

不同企業(yè)范疇間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長遠(yuǎn)的策略，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變；了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和經(jīng)營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運(yùn)及開發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對(duì)顧客需求的回應(yīng)；識(shí)別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，建立策略性聯(lián)盟、合營企業(yè)及進(jìn)行收購與分拆；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營運(yùn)的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價(jià)值為本管理模式” 及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)”的經(jīng)營之路。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具

波士頓的經(jīng)營理念影響了世界上無數(shù)公司。現(xiàn)在商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手法如價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團(tuán)法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。

對(duì)于一個(gè)擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。銷售增長率與市場(chǎng)占有率既相互影響，又互為條件：市場(chǎng)引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場(chǎng)引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場(chǎng)引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場(chǎng)前景不佳。

通過以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問號(hào)類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

對(duì)于企業(yè)來說，如果能同時(shí)具有問號(hào)產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤和長遠(yuǎn)利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗(yàn)曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。

品牌倡導(dǎo)是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號(hào)。品牌倡導(dǎo)水平越強(qiáng)，企業(yè)或產(chǎn)品在顧客心目中所占的分量就會(huì)越重，其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力就越大。企業(yè)如果能夠量化品牌的倡導(dǎo)水平，就能掌握品牌倡導(dǎo)對(duì)企業(yè)營收的影響，并制定戰(zhàn)略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導(dǎo)指數(shù)——這是一個(gè)衡量品牌倡導(dǎo)水平的戰(zhàn)略指標(biāo)，其準(zhǔn)確程度大大超出現(xiàn)有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對(duì)中國技術(shù)、媒體和電信行業(yè)的品牌倡導(dǎo)

指數(shù)調(diào)查，涵蓋手機(jī)、平板電腦、智能電視、個(gè)人電腦和電信產(chǎn)品品類。本報(bào)告對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了深入分析，并為企業(yè)借助品牌倡導(dǎo)力量實(shí)現(xiàn)營收增長提出了切實(shí)可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺(tái)商用電腦，從此開創(chuàng)了數(shù)據(jù)處理時(shí)代，當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創(chuàng)了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個(gè)項(xiàng)目標(biāo)志著安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)的開始，隨著咨詢業(yè)務(wù)的利潤最終超過了審計(jì)部分，膨脹的咨詢部門已經(jīng)不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達(dá)信從經(jīng)濟(jì)上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)之一的管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)公司，埃森哲是全球領(lǐng)先的企業(yè)績(jī)效提升專家.憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、廣泛的全球資源和在本土市場(chǎng)的成功實(shí)踐，埃森哲幫助客戶明確戰(zhàn)略，優(yōu)化流程，集成系統(tǒng)，引進(jìn)創(chuàng)新，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 成為績(jī)效卓越的組織。

優(yōu)勢(shì)：

埃森哲每年將高達(dá)2.5億美元左右的資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。利用這些研發(fā)投資，幫助客戶制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)，將其商業(yè)化并加以推廣，并為客戶開發(fā)市場(chǎng)化的解決方案。埃森哲的研究和創(chuàng)新項(xiàng)目旨在向客戶提供制定創(chuàng)新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績(jī)效企業(yè)為目標(biāo)的戰(zhàn)略。

埃森哲的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于：既能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)制勝戰(zhàn)略，又具有強(qiáng)大的實(shí)施能力幫助客戶實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。埃森哲在中國的項(xiàng)目涵蓋了廣泛的行業(yè)和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務(wù)，幫助它們轉(zhuǎn)變成更加以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)。埃森哲還為客戶提供組織架構(gòu)重組或人員績(jī)效管理方面的咨詢服務(wù)。此外，在電子商務(wù)和信息系統(tǒng)咨詢服務(wù)領(lǐng)域，埃森哲在中國市場(chǎng)也一直占據(jù)領(lǐng)先地位。

業(yè)務(wù)服務(wù)范圍：

在埃森哲的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括管理及信息技術(shù)咨詢、企業(yè)經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟和風(fēng)險(xiǎn)投資。除了以產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源、政府機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)劃分服務(wù)內(nèi)容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務(wù)：

客戶關(guān)系管理

通過與客戶合作，努力使企業(yè)對(duì)其顧客群的認(rèn)識(shí)與公司現(xiàn)有的資源狀況相適應(yīng)，以達(dá)到在提高公司利潤率的同時(shí)為客戶增值的目的。

企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案

致力于幫助客戶通過實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃等解決方案提高經(jīng)營績(jī)效。

電子商務(wù)

通過有預(yù)見性的效益分析，幫助客戶制定切實(shí)有效的電子商務(wù)方案并幫助客戶更快地實(shí)現(xiàn)這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)過程中的各種障礙。

供應(yīng)鏈管理

在以下幾個(gè)方面具有深入的技能：產(chǎn)品開發(fā)、制造策略和運(yùn)作、采購及供應(yīng)商選擇、運(yùn)輸管理、分銷、庫存管理、價(jià)值鏈規(guī)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)以及第四方物流方案等。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略報(bào)告(某國內(nèi)知名咨詢公司制作)

美星順峰公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告

2003年2月 和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司

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有遠(yuǎn)見的理念指引下，與大專院校、科研機(jī)構(gòu)結(jié)成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，構(gòu)建了技術(shù)合作網(wǎng)絡(luò)；與合作伙伴形成雙贏互惠的共生關(guān)系；甚至從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里尋求人才資源。這種有效的社會(huì)資源整合能力，使美星順峰贏得了自己足夠的生存空間與“四兩撥千斤”發(fā)展機(jī)會(huì)。

第三部分

發(fā)展遠(yuǎn)景

自2003年起算，未來三年內(nèi)，公司將把經(jīng)營規(guī)模的穩(wěn)步擴(kuò)張和組織的健康發(fā)展作為戰(zhàn)略追求。為此，公司發(fā)展的主要目標(biāo)是：

3.1從經(jīng)營領(lǐng)域的角度說，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將以成功發(fā)展飲料灌裝機(jī)械這個(gè)主營業(yè)務(wù)為依托，逐漸成長為國內(nèi)一流的“飲料灌裝成套機(jī)械設(shè)備供應(yīng)商”；在此基礎(chǔ)上，向包裝機(jī)械設(shè)備企業(yè)集團(tuán)公司的方向發(fā)展。公司的市場(chǎng)區(qū)域?qū)⒁造柟涕L江三角洲這個(gè)根據(jù)地為依托，逐漸努力覆蓋全國。

3.2從經(jīng)營規(guī)模的角度說，公司將在保證資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)高效、贏利穩(wěn)步攀升的前提下，把追求“最佳規(guī)模效益”放在重要地位，以審慎而積極的態(tài)度加快企業(yè)成長速度，謀求有較高市場(chǎng)價(jià)值占有率的適度經(jīng)營規(guī)模。

3.3從深化管理的角度說，公司將以盡可能小的管理成本完成企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)進(jìn)程，達(dá)到提升組織效率、開發(fā)人才潛能、擴(kuò)大規(guī)模效益的目的；使美星順峰盡快成長為國內(nèi)一流的績(jī)優(yōu)公司，成長為與員工攜手進(jìn)步的利益共同體，成長為能夠自立世界企業(yè)之林的長壽公司。

第四部分

戰(zhàn)略背景

對(duì)美星順峰即將直面的市場(chǎng)環(huán)境，我們要有辨證而清醒的認(rèn)識(shí)： 4.1悲觀的戰(zhàn)略思考

在加入世界貿(mào)易組織，卷進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)循環(huán)圈的今天，美星順峰公司所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不容樂觀：一方面，擁有雄厚科技實(shí)力、豐富市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大資本規(guī)模的跨國公司，憑借種類全、功能新、品質(zhì)高的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，自上而下地威壓美星順峰；另一方面，四處叢生的小機(jī)械制造商依仗價(jià)格低、經(jīng)營活、客戶熟等市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與美星順峰奪食爭(zhēng)利。如何發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢(shì)，盡早從小企業(yè)群中脫穎而出，成 和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司

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了美星順峰必須直面的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)。

4.2樂觀的戰(zhàn)略思考

同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，目前的市場(chǎng)——中資飲料企業(yè)的灌裝機(jī)械設(shè)備需求——存在著明顯的由“發(fā)展時(shí)間差”所造成的商機(jī)： 大批中資小型飲料企業(yè)如雨后春筍般前仆后繼地誕生，不斷拓展著飲料灌裝機(jī)械設(shè)備的市場(chǎng)底線；主要的大型中資飲料企業(yè)娃哈哈、匯源等，出于成本的考慮，正逐漸轉(zhuǎn)向?qū)で髧a(chǎn)設(shè)備，進(jìn)一步擴(kuò)大了飲料灌裝機(jī)械設(shè)備的市場(chǎng)總額；二者殊途同歸，共同推進(jìn)了飲料灌裝機(jī)械設(shè)備的市場(chǎng)需求，使飲料灌裝機(jī)械設(shè)備供應(yīng)這一行業(yè)呈現(xiàn)出迅猛發(fā)展的勢(shì)頭。

另一方面，目前承擔(dān)著飲料灌裝機(jī)械設(shè)備供應(yīng)商主角的國有企業(yè)（南輕、廣輕等），其市場(chǎng)轉(zhuǎn)型進(jìn)程尚未看到實(shí)質(zhì)性變化，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升相對(duì)緩慢。這中間形成了明顯的供求空檔。怎樣才能不失時(shí)機(jī)地迅速抓住這千載難逢的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將是美星順峰這一類小型民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)課題。

第五部分

戰(zhàn)略思想

基于上述戰(zhàn)略背景，為迎接嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)與歷史的機(jī)遇，美星順峰的戰(zhàn)略思想是：

5.1 利用“本土優(yōu)勢(shì)”，使市場(chǎng)營銷能力成為企業(yè)發(fā)展的牽引

從戰(zhàn)略角度分析，中國企業(yè)最大的“本土優(yōu)勢(shì)”體現(xiàn)在社會(huì)適應(yīng)、文化同一與情感溝通上，因此，市場(chǎng)營銷這個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)是有所作為的。如果我們能夠克服市場(chǎng)營銷理念與技術(shù)上的劣勢(shì)，盡快抓住國外廠商市場(chǎng)營銷一時(shí)難有作為的契機(jī)，積極發(fā)育以技術(shù)服務(wù)體系為核心的市場(chǎng)營銷能力，將是美星順峰發(fā)展的牽引動(dòng)力。

具體地說，發(fā)育市場(chǎng)營銷能力的主要工作有：

5.1.1強(qiáng)化服務(wù)營銷理念

企業(yè)營銷的成功與否，取決于營銷理念的清晰與確切。從美星順峰所從事的行業(yè)情況看，“服務(wù)營銷”應(yīng)當(dāng)成為公司營銷活動(dòng)的戰(zhàn)略思想。其內(nèi)容主要有三

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所謂“主導(dǎo)產(chǎn)品”，是指科技含量較高，目前占著公司主要利潤份額的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)系及企業(yè)的生存發(fā)展。所謂“延展性開發(fā)”，是指提升產(chǎn)品工效，完善產(chǎn)品功能方面的研發(fā)。

從積極的方面思考，主導(dǎo)產(chǎn)品的延展性開發(fā)工作，應(yīng)以國際先進(jìn)水平為追隨目標(biāo)，只有咬住行業(yè)前沿最優(yōu)秀的產(chǎn)品，才是立足“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”最好的選擇，是“站在巨人肩膀上”的聰明之舉。因此，遵循“追隨最好的、追隨到最好”的思路，盡快形成迅捷、經(jīng)濟(jì)、成功率高的研發(fā)能力，謀求效益最大化，是真正明智的。

要追求“追隨最好的”，選題水平就是決定的因素：一是要有周詳、準(zhǔn)確、及時(shí)的市場(chǎng)信息搜索能力，以敏銳的市場(chǎng)洞察力來發(fā)現(xiàn)附加值高、市場(chǎng)需求大的新產(chǎn)品；二是要有科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、清晰的產(chǎn)品分析能力。憑借定量與定性分析來確認(rèn)我們仿制的可能性。因此，市場(chǎng)感覺好，又懂包裝機(jī)械的人才是首先要重視的。

要追求“追隨到最好”，一是要以對(duì)客戶、對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)確感覺作研究基礎(chǔ)：通過順暢的客戶信息反饋通道來迅速、準(zhǔn)確的將經(jīng)過提煉的客戶需求集中到研發(fā)中心，以便研發(fā)人員參考；二是要求研發(fā)人員具有創(chuàng)造力，以便創(chuàng)造性地再造出比原產(chǎn)品更符合客戶需要的產(chǎn)品功能。而這些則需要專業(yè)的技術(shù)信息網(wǎng)絡(luò)與能激發(fā)創(chuàng)造力的組織氛圍。這將是美星順峰要全力建設(shè)的。

5.2.2著眼未來產(chǎn)品的前瞻性開發(fā)

所謂“未來產(chǎn)品”，是指目前對(duì)公司來說可能還沒有商業(yè)意義上的市場(chǎng)利潤份額，但從發(fā)展趨勢(shì)上看，有可能取代主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)品；所謂“前瞻性開發(fā)”，是指帶有原創(chuàng)性質(zhì)的摹仿——雖說不上理論突破，但在技術(shù)點(diǎn)上可以申請(qǐng)專利。

盡管美星順峰目前的研發(fā)力量還很弱小，但為企業(yè)的未來大發(fā)展計(jì)，著眼未來產(chǎn)品的前瞻性研發(fā)不容忽視。從這個(gè)意義上來說，有必要自現(xiàn)在起，加大研發(fā)資金的投入，延攬研發(fā)的杰出人才，拓寬研發(fā)的合作范疇，提升研發(fā)的涉獵層次，爭(zhēng)取在研發(fā)上有所作為，爭(zhēng)取在業(yè)內(nèi)成為中國一流，已經(jīng)成為美星順峰公司企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

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5.2.3面對(duì)成熟產(chǎn)品的商品性開發(fā)

所謂“成熟產(chǎn)品”，是指科技含量相對(duì)較低，所占公司利潤份額還必須重視的“過景產(chǎn)品”；所謂“商品性開發(fā)”，是指在使產(chǎn)品的外觀更時(shí)尚、功能更精巧、成本更低廉方面的研發(fā)努力。

企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)工作，核心是謀求利潤。所以，美星順峰的產(chǎn)品“商品化研發(fā)”具有舉足輕重的地位。這方面的研發(fā)美星順峰一直是長項(xiàng)，問題在于這方面的工作目前一直依賴“能人的靈機(jī)一動(dòng)”，缺乏系統(tǒng)性的專題思考，缺乏針對(duì)性的專業(yè)努力。這是必須改變的。

5.2.4 完善研發(fā)工作的管理技術(shù)

美星順峰公司的技術(shù)研發(fā)管理工作要著重提升兩個(gè)方面的功能：一是“構(gòu)筑信息通道”，二是“強(qiáng)化整合能力”。

所謂“構(gòu)筑信息通道”，是指在保守商業(yè)秘密的前提下，加快必要的市場(chǎng)信息溝通。為此，兩件事必須做好：一是從商業(yè)利害的角度篩選技術(shù)信息——哪些是要保密的信息，哪些是要傳導(dǎo)的信息；二是從追求效率的角度及時(shí)溝通技術(shù)信息——盡快地發(fā)出信息，準(zhǔn)確地表達(dá)信息。在考慮保守商業(yè)秘密與溝通必要信息的“兩難”問題時(shí)，應(yīng)遵循“在充分權(quán)衡收益、分析實(shí)力的前提下動(dòng)態(tài)控制風(fēng)險(xiǎn)”的原則；承認(rèn)“保守商業(yè)秘密”的相對(duì)性和“溝通必要信息”的迫切性。通過有效的規(guī)章制度與管理程序，在保密的時(shí)間期限、組織層次、內(nèi)涵范圍、密級(jí)區(qū)別方面嚴(yán)謹(jǐn)、適度管理起來。不能在籠統(tǒng)含糊的愿望趨使下，因單方面地強(qiáng)調(diào)“保守商業(yè)秘密”，而傷害企業(yè)的主要利益與長遠(yuǎn)利益。

所謂“強(qiáng)化整合能力”，是指公司必須具備的整合專家、倚重社會(huì)資源完成企業(yè)研發(fā)目標(biāo)的能力。要做好這項(xiàng)工作，有兩點(diǎn)是最重要的：第一是能夠代表公司利益，準(zhǔn)確地向合作者提出有專業(yè)水準(zhǔn)的客戶需求；第二是了解學(xué)術(shù)信息，翔實(shí)地掌控著專家資源的動(dòng)態(tài)情況，能夠協(xié)調(diào)、組織專家共同完成企業(yè)的研發(fā)工作。

鑒于美星順峰公司的經(jīng)營規(guī)模越來越壯大，經(jīng)濟(jì)關(guān)系越來越復(fù)雜；有必要在組織層面上作管理流程、人才素質(zhì)、運(yùn)作格局等多角度的調(diào)整，使研發(fā)管理工

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作“構(gòu)筑信息通道”、“強(qiáng)化整合能力”職能履行得科學(xué)而有效率。為此，要選派學(xué)術(shù)能力強(qiáng)、工作效率高的專門人才承擔(dān)此項(xiàng)管理工作。

5.3 發(fā)揮“成本優(yōu)勢(shì)”，使制造成本控制成為企業(yè)發(fā)展的保障

所謂“成本優(yōu)勢(shì)”，是指因中國人力資源成本相對(duì)較低，而形成的產(chǎn)品成本相對(duì)較低的優(yōu)勢(shì)。但是，這個(gè)客觀優(yōu)勢(shì)也是必須善于發(fā)掘才會(huì)顯現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橹袊鄬?duì)較低的人力資源成本是以人力資源素質(zhì)較低為動(dòng)因的。所以，發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，一定要解決由低素質(zhì)造成的種種問題。具體地說，讓產(chǎn)品制造系統(tǒng)降低成本該做的工作主要有：

5.3.1發(fā)育制造職能模塊的企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)

目前，美星順峰在建設(shè)制造職能模塊的指導(dǎo)思想上有誤區(qū)：一是過于看重廠房設(shè)備配置的廣告效應(yīng)，資金投入有一定程度的盲目性。二是對(duì)制造系統(tǒng)在企業(yè)地位的評(píng)估偏高。為此，要做的戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)該是：

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置的設(shè)備優(yōu)勢(shì)來支撐研發(fā)工作的實(shí)驗(yàn)需要。如果能夠提升制造線的柔性，把關(guān)鍵部件的制造功能、成機(jī)的總裝調(diào)試功能與研發(fā)工作的實(shí)驗(yàn)功能結(jié)合起來，可能更有利于總體制造成本的下降。

5.3.2提高采購職能模塊的協(xié)力整合能力

由于飲料灌裝機(jī)械設(shè)備自身具有通用部件比重大，而通用部件的科技含量門檻是低的這個(gè)特點(diǎn)，更由于我們把飲料灌裝機(jī)械設(shè)備成機(jī)的總裝調(diào)試作為企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)來構(gòu)建；所以，采購職能模塊的職能就不僅僅是簡(jiǎn)單的原料供應(yīng)與配件購置了。采購部門的職能戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

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決不僅僅是制造職能模塊一家的事情，必須本著“降低成本，人人有責(zé)”的指導(dǎo)思想一起做好它。

第六部分

戰(zhàn)略目標(biāo)

6.1 企業(yè)經(jīng)營方面的戰(zhàn)略目標(biāo)

為提高美星順峰公司在整個(gè)包裝機(jī)械行業(yè)的地位，在市場(chǎng)份額占有率、市場(chǎng)價(jià)值占有率兩個(gè)方面都鞏固在國內(nèi)，乃至國際全行業(yè)前列的位置；在未來的三年內(nèi)，我們必須完成的戰(zhàn)略目標(biāo)主要有：

6.1.1作為主導(dǎo)產(chǎn)品的年銷售增長率要超出

%，市場(chǎng)份額占有率同步增長

%；

6.1.2作為成熟產(chǎn)品的年銷售增長率力爭(zhēng)達(dá)到

%； 6.1.3人均勞動(dòng)生產(chǎn)率年增長應(yīng)當(dāng)達(dá)到

%。6.2 企業(yè)管理方面的戰(zhàn)略目標(biāo)

在近期，美星順峰將啟動(dòng)組織變革進(jìn)程，這包括：

6.2.1 搭建美星順峰的市場(chǎng)導(dǎo)向型組織架構(gòu)，以項(xiàng)目管理為基本脈絡(luò)，形成公司營銷、研發(fā)、制造一體化的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力。

6.2.2搭建美星順峰的全國性營銷網(wǎng)絡(luò)，使目前的業(yè)務(wù)代表處逐步成長為以技術(shù)服務(wù)營銷（以客戶需求為中心，協(xié)調(diào)制造、研發(fā)、營銷功能）區(qū)域營銷分公司。

6.3.3搭建以美星順峰為中心的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

第七部分

戰(zhàn)略途徑

我們構(gòu)想通過下述途徑實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)：

7.1．啟動(dòng)戰(zhàn)略性的“產(chǎn)品組合優(yōu)化”工作。未來市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)迫使美星順峰必須強(qiáng)化的“產(chǎn)品組合優(yōu)化”意識(shí)：對(duì)于那些市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)份額呈現(xiàn)衰退勢(shì)頭，而目前還維持著公司現(xiàn)實(shí)贏利能力的成熟產(chǎn)品，諸如灌裝速度速低于10，000BPH以下的低速灌裝、常溫灌裝，我們要以寸土必爭(zhēng)的態(tài)度來守護(hù)。對(duì)于那些市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)份額大，未來市場(chǎng)趨勢(shì)也好，而我們的產(chǎn)品實(shí)力尚不夠強(qiáng)的主導(dǎo)產(chǎn)品，和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司

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諸如中溫灌裝、高速灌裝等等，我們要握緊拳頭，全力拼搏。對(duì)于那些市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)份額眼前還不大，但市場(chǎng)趨勢(shì)好的未來產(chǎn)品，諸如無菌冷灌裝，我們要積極探索，伺機(jī)出動(dòng)。對(duì)于那些市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)份額明顯滑坡、未來市場(chǎng)趨勢(shì)更不會(huì)好的落伍產(chǎn)品，諸如

，我們要積極創(chuàng)造更新?lián)Q代產(chǎn)品的基本條件。

7.2推進(jìn)戰(zhàn)略性的“運(yùn)營機(jī)制轉(zhuǎn)軌”工作。

美星順峰要主動(dòng)地盡快完成自己在市場(chǎng)適應(yīng)性方面的轉(zhuǎn)化工作。在諸如產(chǎn)品質(zhì)量的行業(yè)認(rèn)證、產(chǎn)品環(huán)保功能與安全性、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、市場(chǎng)行為的法律規(guī)范等等方面，都要主動(dòng)地從適應(yīng)具有中國特色的不成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，轉(zhuǎn)化到適應(yīng)國際慣例化的成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面去。

美星順峰的自身優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是民營企業(yè)的機(jī)制優(yōu)勢(shì)，二是美星順峰特有的文化優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，我們要充分發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)所具有的影響力——諸如民營企業(yè)機(jī)制優(yōu)勢(shì)可能激發(fā)的員工創(chuàng)造力、企業(yè)經(jīng)營活力，美星順峰特有文化優(yōu)勢(shì)可能形成的企業(yè)凝聚力、整體戰(zhàn)斗力等——盡力縮短企業(yè)成長進(jìn)程，盡快完成二次創(chuàng)業(yè)階段的管理重組，使中國企業(yè)現(xiàn)階段所具有的一般潛在優(yōu)勢(shì)真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使美星順峰的企業(yè)發(fā)展迅速、穩(wěn)妥而堅(jiān)實(shí)。

7.3加速戰(zhàn)略性的“客戶群體拓展”工作。從目前主要服務(wù)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、初創(chuàng)民營企業(yè)，逐漸延伸到主要服務(wù)于大型企業(yè)、外商投資企業(yè)、成熟民營企業(yè)；并最終成長到讓大型企業(yè)、外商投資企業(yè)、成熟民營企業(yè)認(rèn)可美星順峰為最佳合作伙伴。

7.4推進(jìn)戰(zhàn)略性的“品牌創(chuàng)建提升”工作。盡早確認(rèn)自有品牌的具體內(nèi)涵，宏揚(yáng)美星順峰的品牌知名度、夯實(shí)美星順峰的品牌美譽(yù)度，提高美星順峰的品牌文明度。同時(shí)要重新界定和完善美星順峰的形象工程和成熟的社會(huì)公共關(guān)系系統(tǒng)。力爭(zhēng)無形資產(chǎn)價(jià)值升值。對(duì)美星順峰來說，這是最有價(jià)值的長期投入。

第八部分

成長資源

根據(jù)美星順峰經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，在未來3－5年內(nèi)，公司必須著重開發(fā)、培育、保護(hù)和增加以下資源：

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8.1精英人才資源：公司依靠富于感召力的企業(yè)文化、具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的人才延攬機(jī)制、能調(diào)動(dòng)員工勞動(dòng)積極性的價(jià)值分配體系和令人心情舒暢的組織氛圍等激勵(lì)因素，來凝聚美星順峰的員工隊(duì)伍：這包括建設(shè)職業(yè)化素養(yǎng)較高的經(jīng)營管理隊(duì)伍，壯大能級(jí)結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，精練富于經(jīng)驗(yàn)且忠誠可靠的員工技工隊(duì)伍。

8.2知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源：要通過遵循國際慣例型成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則，逐步提高美星順峰在科技成果、專利技術(shù)、管理模式以及商標(biāo)品牌等方面無形資產(chǎn)的擁有數(shù)量和質(zhì)量，強(qiáng)化美星順峰公司的科技能力與技術(shù)含量。

8.3金融資本資源：充分利用國內(nèi)、國際兩個(gè)資本市場(chǎng)，設(shè)計(jì)融資工具，構(gòu)建融資機(jī)制，開發(fā)融資網(wǎng)絡(luò)，提高金融資本資源擁有規(guī)模。積極建設(shè)股份公司改造吸納社會(huì)、員工的游資，提升公司的金融資本寬余度，在條件成熟的時(shí)候，積極進(jìn)入股市成為上市公司。

第九部分

核心優(yōu)勢(shì)

根據(jù)美星順峰公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，在未來3－5年內(nèi)，美星順峰公司將逐漸形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿和超越的，能夠保障美星順峰行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這包括：

9.1能提升組織效率的文化感召力

美星順峰的有活力企業(yè)文化曾是美星順峰建功立業(yè)的重要基礎(chǔ)；更是當(dāng)前高速成長的基本動(dòng)力；未來美星順峰的可持續(xù)發(fā)展同樣要依賴美星順峰企業(yè)文化的強(qiáng)大感召力。當(dāng)然，能使美星順峰提升組織能率的企業(yè)文化有待于全體美星順峰人對(duì)企業(yè)文化的精心呵護(hù)與提煉。

9.2能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的理念調(diào)整能力

經(jīng)營管理理念的正確與適時(shí)曾經(jīng)是美星順峰抓住機(jī)遇的保障因素。今后在這個(gè)問題上一定要保持更新理念的敏感性，不斷地與頭腦中的慣性思維、自以為是、故步自封等錯(cuò)誤理念作斗爭(zhēng)，以保證企業(yè)接受新理念的環(huán)境條件；以保持企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的高度適應(yīng)。

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9.3能滿足客戶需求的快速反應(yīng)能力

所謂“能滿足客戶需求的快速反應(yīng)能力”主要是指公司營銷系統(tǒng)的市場(chǎng)（目前的常規(guī)市場(chǎng)與未來的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)）運(yùn)作能力。這包括：對(duì)客戶需求的及時(shí)感受能力，迅捷安全的商品配送能力，針對(duì)客戶特殊需要的個(gè)性化商品的二次開發(fā)能力，隨叫隨到、善解難題的技術(shù)服務(wù)能力。

9.4 能適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的知識(shí)管理能力

隨著事業(yè)發(fā)展，美星順峰的人力資源結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化：專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)經(jīng)理人等白領(lǐng)員工比重將大大增加。這樣發(fā)揮知識(shí)資本的決定性作用，增加經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的科技、文化含量，提高知識(shí)創(chuàng)新的組織效能，將成為重要的管理命題。美星順峰在這一方面不僅要做好現(xiàn)實(shí)工作，而且要形成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高明的策略，使知識(shí)管理能力成為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

9.5 能規(guī)避過度競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)界整合能力

為適應(yīng)社會(huì)組織化程度日益提高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)現(xiàn)實(shí)，避免由激烈的市場(chǎng)壓力所引發(fā)的同行間過度競(jìng)爭(zhēng)，美星順峰要具有業(yè)界盟主的自我要求。即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以可行的手段，對(duì)同行業(yè)的企業(yè)或協(xié)議、或兼并、或參股、或合資，以形成行業(yè)內(nèi)類似卡特爾、辛契加、托拉斯一類的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)的利益共同體。這一方面的能力將日顯重要。

第十部分

新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)

遵循“結(jié)構(gòu)就是效益”的成功法則，公司在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)選擇上應(yīng)以“鞏固主導(dǎo)產(chǎn)品，拓展多元發(fā)展”為指導(dǎo)思想。公司將在不斷提升“飲料灌裝機(jī)械成套設(shè)備供應(yīng)”這個(gè)主營業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)上，按照市場(chǎng)同一性，技術(shù)同一性、資源同一性原則盡早考慮產(chǎn)業(yè)多元化問題。也就是說，要在保持以飲料灌裝機(jī)械設(shè)備供應(yīng)為支柱產(chǎn)業(yè)的格局不變的前提下，逐漸開拓和進(jìn)入一些高相關(guān)度的新的包裝機(jī)械產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。這種努力一方面是為企業(yè)添加新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，另一方面也是在為有能力的骨干員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

在積極優(yōu)化主業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，利用五到十年的時(shí)間，積極形成兩到

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三個(gè)與自身優(yōu)勢(shì)高相關(guān)，具有市場(chǎng)上的高增長性、附加價(jià)值也足夠（市場(chǎng)份額未必最大）的新支柱產(chǎn)業(yè)。

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制度有機(jī)結(jié)合、緊密捆綁，形成以準(zhǔn)確、公正、有效的績(jī)效考核為基礎(chǔ)的企業(yè)管理制度組合，落實(shí)企業(yè)“功績(jī)主義”的價(jià)值分配理念。

美星順峰機(jī)械集團(tuán)公司

2003年1月10日

第四篇：咨詢管理公司工作總結(jié)

篤行咨詢管理公司顧問組在XXX生產(chǎn)部的咨詢管理工作經(jīng)歷了三個(gè)多月，在這一期間，得到了XXX總經(jīng)理及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、全體員工的大力支持，做了一些我們做的工作。今天對(duì)我們?cè)赬XX生產(chǎn)部的咨詢工作簡(jiǎn)略的總結(jié)，希望得到總經(jīng)理及全體員工的指導(dǎo)和幫助，便于我們今后更好的為企業(yè)服務(wù)、為員工服務(wù)、為社會(huì)服務(wù)。

一、落實(shí)改善生產(chǎn)部工作方案，初見成果

《改善生產(chǎn)部工作方案》中15項(xiàng)以進(jìn)入操作的有13項(xiàng)占 86%）

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（文件管理）兩項(xiàng)（1）、解決集中辦公，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配（2）、改善辦公條件解決部分辦公設(shè)施用品（3）、建立完善生產(chǎn)部辦公文件資料的整理

2、倉庫大盤點(diǎn)底、（摸清家底）（兩項(xiàng)）（1）、摸清家底（產(chǎn)品、材料、物品、呆料、積壓（2）、明確倉庫近期改善方向、項(xiàng)目、措施、時(shí)間（3）、進(jìn)行大盤點(diǎn)的總結(jié)、整治、（有改善方案）處理：（查明原因以作出處理）；

3、產(chǎn)品質(zhì)量（1）、制定了《開展60天全員質(zhì)量活動(dòng)方案》，（因故暫沒有推行）（2）、多次與負(fù)責(zé)質(zhì)量責(zé)任人進(jìn)行溝通交流并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)（3）、對(duì)質(zhì)量管理編制、人員配置、選用進(jìn)行研討、對(duì)兼顧質(zhì)量主管一職的趙列順反復(fù)作思想工作；（4）、支持生產(chǎn)部與銷售部進(jìn)行改善貨期、質(zhì)量的研討并確定改善解決對(duì)策；

4、設(shè)備管理（1）、設(shè)備管理制度主要完善《設(shè)備維修申報(bào)》制定（2）、建立設(shè)備專人負(fù)責(zé)制，反復(fù)做好責(zé)任人X師傅思想工作，解決過去一直遺留下來的心結(jié)問題，調(diào)整好心態(tài)，提高工作積極性（3）、支持提升專職人員X師傅的責(zé)任層次（提升為工程師）啟發(fā)引導(dǎo)勇于挑重?fù)?dān)，接受新的挑戰(zhàn)。

5、生產(chǎn)用工模式（1）、保障員工的精神狀態(tài)與體能狀態(tài)適合目前的工作負(fù)荷，改善勞動(dòng)強(qiáng)度，支持沒有兩天員工休息制的落實(shí)，并確保兩個(gè)星期天晚上不按排加班，保證員工一定的休息時(shí)間；（2）、對(duì)加工部的主管XXX、組長XXX、進(jìn)行考核評(píng)估，支持對(duì)其提拔使用，對(duì)崗位、工資進(jìn)行調(diào)整，對(duì)職務(wù)重新定位。（3）、對(duì)加工部的部分家族成員進(jìn)行交流溝通，做好思想工作、要求以身作則，做好工作。

6、生產(chǎn)能力的提升

對(duì)注朔部計(jì)件進(jìn)行反復(fù)研討、調(diào)整生產(chǎn)模式，最終完成對(duì)注朔部實(shí)施計(jì)件工作方案,目前進(jìn)入試行調(diào)研階段。

7、技術(shù)干的培養(yǎng)（1）、注朔部對(duì)兩名新的模具技術(shù)員進(jìn)行培訓(xùn)；（2）、對(duì)管理人員進(jìn)行崗位職責(zé)學(xué)習(xí)培訓(xùn)；（3）、對(duì)部分管理人員進(jìn)行崗位職責(zé)考核；

8、碎料工作（1）、抓緊修好完善碎料機(jī)，使之處于良好壯態(tài)（2）、對(duì)碎料工作作出特別的安排，管理人員現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)與監(jiān)督，對(duì)碎料配足夠的人員、時(shí)間（每天不少16小時(shí)）進(jìn)行廢料粉碎，在春節(jié)前完成碎料工作。

9、績(jī)效考核工作

1、制定生產(chǎn)部管理人員的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，管理人員接受生產(chǎn)部范圍的績(jī)效考核，使之公平合理

2、完成修定生產(chǎn)部管理人員的崗位職責(zé)，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行一次培訓(xùn)，強(qiáng)化崗位職責(zé)的執(zhí)行。

10、開展6S活動(dòng)

完成開展6S活動(dòng)方案（因故暫沒有推行）

11、開展真誠一對(duì)活動(dòng)，建立“死黨”互幫互助關(guān)系，目前按計(jì)劃進(jìn)行之中。（1）、進(jìn)行一對(duì)一的啟動(dòng)活動(dòng)（2）、進(jìn)行一次個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃檢視（3）、進(jìn)行一次崗位職責(zé)的培訓(xùn)（4）、進(jìn)行一對(duì)一的成員進(jìn)行面對(duì)面的談話交流

12、開展：“一對(duì)二”活動(dòng)，目前按計(jì)劃進(jìn)行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生產(chǎn)部改善方案》

2、《生產(chǎn)部完善方案的執(zhí)行計(jì)劃》

3、《節(jié)日后加快推進(jìn)改善工作的計(jì)劃按排》

4、《關(guān)于開展60天全員質(zhì)量活動(dòng)》

5、《開展6S活動(dòng)方案》

6、《制定生產(chǎn)部管理人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)》

7、《年終大盤點(diǎn)總結(jié)》

8、《給總經(jīng)理函》

9、《關(guān)于生產(chǎn)部開展巡檢活動(dòng)方案》系列文件（1——4）

10、“真誠一對(duì)一活動(dòng)”計(jì)劃書

11、“成長一對(duì)二活動(dòng)”計(jì)劃書

12、真誠一對(duì)一活動(dòng)個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃書

13、三個(gè)月咨詢工作計(jì)劃書

14、《關(guān)于生產(chǎn)部注朔車間計(jì)件管理細(xì)則的幾個(gè)問題的提示》

15、《給一對(duì)死黨的信》

16、《勞動(dòng)合同版本》

三、最為感受幾項(xiàng)工作

1、總經(jīng)理對(duì)改善生產(chǎn)部工作，給予大力的支持，突出：

一是對(duì)年終大盤點(diǎn)，從動(dòng)員、方案、過程、監(jiān)督、結(jié)果、檢視、總結(jié)、問責(zé)、處理、一絲不茍、堅(jiān)定不移；

二是協(xié)調(diào)解決部門解決客戶投訴，主持、主導(dǎo)銷售部與生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作的啟發(fā)、引導(dǎo)、公平、合理、客觀、清晰、支持，使之達(dá)到倆個(gè)部門相互了解、相互理解相互支持；

三是對(duì)生產(chǎn)部管理人員的崗位職責(zé)目標(biāo)具體化管理執(zhí)行要求推行，從要求、設(shè)計(jì)、監(jiān)督、跟蹤、結(jié)果都十分的關(guān)注與重視；

四是對(duì)改善生產(chǎn)部的管理環(huán)境，解決員工的福利，包括：休息、辦公條件、員工宿舍、員工伙食，不單態(tài)度鮮明，而且資金支持；

五是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的檢查與監(jiān)督不斷提出改善意見與要求，包括：生產(chǎn)工藝、流程、設(shè)備、質(zhì)量、貨期、成本，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查；

六是積極參加生產(chǎn)部開展的“真誠一對(duì)一活動(dòng)”，兩次親自到場(chǎng)參加活動(dòng)，并真誠與員工面對(duì)面的交流；場(chǎng)面非常感人；

七、為了有效的支持生產(chǎn)部的改善，及時(shí)受權(quán)方國初經(jīng)理全力支持生產(chǎn)部的改善工作；充分體現(xiàn)了總經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)部改善工作的支持；

八、總經(jīng)理支持生產(chǎn)部的工作，只要需要，顧問組提出，工作再忙，也積極的參與。真正體現(xiàn)總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的關(guān)注、重視，體現(xiàn)了時(shí)間、行動(dòng)（用心）“兩個(gè)回歸”

2、對(duì)生產(chǎn)部的管理團(tuán)隊(duì)有了更加全面、深層的了解，特別是部門的主要領(lǐng)導(dǎo)X經(jīng)理了解。經(jīng)過三個(gè)月的接觸、交流、共事，考察，現(xiàn)任生產(chǎn)部主要領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平、管理能力、綜合素質(zhì)仍有很大的提升空間，主要是： 一是生產(chǎn)部的整體發(fā)展規(guī)劃能力； 二是統(tǒng)籌生產(chǎn)部的整體運(yùn)作能力；

三是統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)部管理班子的同心、協(xié)調(diào)、合作的能力； 四是生產(chǎn)部現(xiàn)場(chǎng)的組織、計(jì)劃、監(jiān)督、控制能力； 五是關(guān)愛員工，提升員工素質(zhì)培訓(xùn)，（心態(tài)、技能）及思想工作的能力； 六是身體力行，高品格的管理風(fēng)范的影響力； 七是文字、演講、學(xué)習(xí)、溝通的能力；

八是對(duì)突發(fā)事件特別人際關(guān)系的處理及應(yīng)變能力；

九是幾個(gè)生產(chǎn)部的管理人員（特別是注朔部、加工部主管）更需要抓緊培養(yǎng)，提升他們的能力，否則難以勝任崗位要求，難以支持生產(chǎn)部的生產(chǎn)管理的需要。

3、廣泛聆聽員工的心聲、合理訴求。

一是對(duì)管理者管理能力評(píng)議（負(fù)面的、期望的）；

二是對(duì)目前績(jī)效考核的方式及做法有感不公開、不公平； 三是對(duì)員工的福利（包括休息、加班、伙食）不滿的意見 四是對(duì)生產(chǎn)環(huán)境、程序、衛(wèi)生、工具管理看法； 五是對(duì)生產(chǎn)安全的重視不夠；

六是對(duì)員工的思想問題及過錯(cuò)的處理簡(jiǎn)單；

七是很少關(guān)注員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)（心態(tài)、技能）技術(shù)力量不足； 八是對(duì)員工下班后的業(yè)余娛樂文化生活關(guān)心不夠；

九是員工對(duì)個(gè)別家族成員在企業(yè)的賭博行為與工作表現(xiàn)表示不滿；

十是對(duì)管理人員的行為表現(xiàn)說得多做得少、承諾的不兌現(xiàn)不滿，失去了信任等。

員工能夠與我們的交流講真話、講實(shí)話，把期望寄托我們顧問組，我們深感欣慰，說明員工對(duì)企業(yè)的關(guān)注與關(guān)心，也說明對(duì)我們管理公司的信任與支持。

4、問責(zé)檢視法——是推動(dòng)執(zhí)行的有效模式

流程：設(shè)計(jì)——確認(rèn)——執(zhí)行——監(jiān)督——檢視——結(jié)果——評(píng)估。模式過程：

總經(jīng)理代言人X經(jīng)理、管理公司顧問組、生產(chǎn)部經(jīng)理，每周一對(duì)生產(chǎn)部與管理公司設(shè)計(jì)的周計(jì)劃或?qū)ｎ}方案——都要三方研討達(dá)到共識(shí)確認(rèn)，明確執(zhí)行責(zé)任人，執(zhí)行責(zé)任人按確認(rèn)的計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)行執(zhí)行，——在執(zhí)行過程中顧問組與經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行人X經(jīng)理的進(jìn)度及執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行效果的欠缺，及時(shí)的三方交流，——對(duì)一項(xiàng)工作或計(jì)劃按照檢視點(diǎn)進(jìn)行檢視，——檢視結(jié)果滿意度，及時(shí)進(jìn)行總結(jié)做出評(píng)估。這種模式對(duì)執(zhí)行力較差管理或自覺性較差管理人員（員工）是最有效的促進(jìn)模式。這次生產(chǎn)部在改變現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)計(jì)酬模式,實(shí)施新的執(zhí)行計(jì)件工資的生產(chǎn)模式時(shí)，就是遵循這種流程及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決問題，使新的生產(chǎn)模式更加有序、有法、有章的試行。確保新的操作模式的嚴(yán)謹(jǐn)性與嚴(yán)肅性，保障生產(chǎn)效能的時(shí)效性，實(shí)效性。

5、對(duì)總經(jīng)理于生產(chǎn)部X經(jīng)理的教練初見成效

在XXX公司的咨詢協(xié)議中，提出要對(duì)總經(jīng)理與生產(chǎn)部X經(jīng)理分別進(jìn)行教練，教練的方式主要是結(jié)合企業(yè)咨詢過程所遇到的短板、欠缺、不足、缺點(diǎn)、問題，包括在心態(tài)、能力、模式、方法、思維模式、行為習(xí)慣等，顧問組以獨(dú)特的特長、智慧、能力、手段、方法，隨時(shí)以事實(shí)為依據(jù)，以理念為指導(dǎo)、及時(shí)進(jìn)行面對(duì)面，甚至致函、書信方式進(jìn)行指導(dǎo)、溝通、交流。今天的成果，使總經(jīng)理在“兩個(gè)回歸”：一是時(shí)間回歸——多一點(diǎn)時(shí)間在企業(yè)，在生產(chǎn)部，二是心的回歸——多一點(diǎn)時(shí)間關(guān)注指導(dǎo)生產(chǎn)部，這一點(diǎn)總經(jīng)理有了一定的改善與進(jìn)步。生產(chǎn)部X經(jīng)理也在這樣的過程中艱苦、艱難的接受挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中逐步成長進(jìn)步。

四、我們的不足

1、進(jìn)入生產(chǎn)部支持生產(chǎn)部的改善工作缺乏全面、深層次的了解。導(dǎo)致解決問題心里準(zhǔn)備不足，用大量的時(shí)間用與解決人的問題，人與人的關(guān)系上，導(dǎo)致在具體支持生產(chǎn)部在改善流程、工藝制度、貨期、質(zhì)量、成本推進(jìn)有一定的難度直接影響了進(jìn)度。

2、在實(shí)施改善工作的過程我們推進(jìn)的力度不夠，提出的工作計(jì)劃與要求的時(shí)候沒有采取有力的措施去解決。例如（1）、各管理人員的崗位職責(zé)的修定與建立，2、注朔部的計(jì)件方案制定，（3）生產(chǎn)部新設(shè)備的安裝及兩個(gè)車間合并的方案遲遲沒有按計(jì)劃落實(shí)。

3、對(duì)生產(chǎn)部的管理班子的現(xiàn)狀的改善，沒有及時(shí)采取有效的計(jì)劃、辦法進(jìn)行調(diào)整解決。目前的管理班子的團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)、合作、支持尚要做更深層次的工作。對(duì)全面推進(jìn)生產(chǎn)部的改善造成一定的影響。

4、在支持生產(chǎn)部改善工作過程中，在推進(jìn)執(zhí)行計(jì)劃與方案時(shí)，與生產(chǎn)部實(shí)際工作協(xié)調(diào)性不夠，導(dǎo)致推進(jìn)工作有些脫接，表現(xiàn)在生產(chǎn)部有生產(chǎn)部的工作，而管理公司提出的計(jì)劃得不到好的落實(shí)。

支持XXX生產(chǎn)部的三個(gè)月工作今天結(jié)束了，在這一期間，非常感謝XXX、非常感謝XX總經(jīng)理、非常感謝XXX經(jīng)理、非常感謝生產(chǎn)部X經(jīng)理及全體XXX的全體員工的大力支持，給我們顧問公司一個(gè)學(xué)習(xí)、鍛練、共同成長的舞臺(tái)。我們深知我們的工作有許多不足，有很多需要改善的地方，我們懇請(qǐng)XXX的領(lǐng)導(dǎo)及同仁多給指導(dǎo)與幫助。

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第五篇：煙草管理咨詢公司

煙草管理咨詢公司

咨詢公司的優(yōu)勢(shì):行業(yè)數(shù)據(jù)庫、第三方影響力，近千家成功案例，使理實(shí)國際更貼近市場(chǎng)，不斷汲取優(yōu)秀企業(yè)的養(yǎng)份，與客戶共同成長。

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