第一篇：一個華為人辭職創業后的幾個反思

來源;一個華為人辭職創業后的幾個反思

1、不要把創業代替就業

我這兩年，感覺到周圍的朋友，尤其是越來越多的華為朋友們，開始了創業的想法。其實，適合創業的人應該并不多，他們大多數并不是有個好路子或者好前景，才去創業，恰恰相反，是在公司不順，想創業。

這個是大問題。

一年前，在我創業最艱難的時刻，有個朋友，從華為跳出來后在上海一個公司在代表處主任，給我電話說想創業，我問為啥，他說：“太受氣了！”“你是主任還受氣，你有沒有想過創業后受不受氣？”我也了解他，我說，等你出次差就花接近一萬元的時候，就知道心疼了。

2、要有足夠的現金儲備

創業的人有幾個特點，第一就是打了雞血，大家的情緒高亢，信心百足，仿佛發財在即，覺得1年內收支平衡，以后就是數錢了。都沒想到的是，困難就在眼前出現了：公司現金不夠了。很簡單，大家都沒有自己開過公司，估計都樂觀。創業的團隊要做好在2年內哪怕一分不掙，也不會絲毫影響心情和家庭生活的準備。

我有個技術出身的朋友也出來創業了，把自己在研發的幾年積累都拿出來買了點設備，就沒剩啥了。做個小軟件，沒人買。開始的9個月都樂觀，后來，就著急了。

創業以后，可沒人往卡上打工資啊。

3、市場調研是成功前提，沒有準確的調研就是失敗

開始創業時，市場很大。創業以后，市場很小。我們對市場大小的估計都是自己的判斷，來自不踏實的調研。市場調研不是用百度和谷歌去搜索，不是IDC報告。做行業調研，是從銷售進展的角度，從簽合同的角度，一步一步推演出來的。

4、團隊重要，好團隊賣面條至少能掙錢，差團隊在黃金面前先打起來

之前看余世維的培訓，他第一條說：要學會和合伙人王佐斷臂。我當時想，怎么首先說這個？現在想，人家真正是自己開了20家公司。創業過程中，合伙人問題是最大的問題，在利益面前，你曾經所熟悉的人會讓你很吃驚。

5、對于不熟悉的行業，做好交學費的準備

當大家都決定創業的時候，只想到了成功，甚至有人說將來在深圳科技園旁邊哪個酒店擺幾桌都想到了。就是沒人想：要是輸了呢？華為所熟悉的行業，都是大投入大產出的，我們整不起。選了個偏門生意，但是，我們熟悉嗎？沒有。在這個時候，如果僅僅憑一些網絡文摘去判斷市場大小，在起步時就已經輸了一半以上了。

6、不要動不動把華為那一套搬出來

小公司是做事的，拿個項目先掙錢生存下來。天天想著的應該是這個幾個人的小團隊怎么發展，而不是一有機會就給上游公司老板灌輸華為思想：

7、股東之間要有高度的默契

想創業的時候，碰見哪幾個人，想了哪幾件事，對于后來的結果是至關重要的。人遇對了，事找對了，創業就成功一半了。反之，在起步的時候已經可以預見后面的結果了。

創業，是把幾個人的未來都綁在了一起，大家都在冒風險了。這個時候，可否共舟共濟？可否肝膽相照？如果這個做不到，就有點難度了。如果大家本身就不是很熟知，也沒有處過很多事，這個合伙就危險了。

8、利益分配模式是否明確

一般創業公司內部的利益分配都不明確，等到有錢進來了，誰話語權大就聽誰的。那么，大家會去搶話語權，都不去做事了。按照股份分配只是一個方面，除了股份，還有銷售獎勵，那么拿多少來做銷售獎？拿多少拿來做股份分紅？不做銷售的人想讓分紅的比例大些，做銷售的人想讓銷售比例大些。一開始沒有分配好，后來便會引來爭吵。

其實，錢也沒有多少，大家在虛擬的利益面前都現了形，這是創業必過的一關。

9、產品

產品是自己研發還是代理別人的？如果自己研發的，和競爭對手比怎么樣？如果代理別人的，進價如何？我們就吃了虧，進價不是個確定的數字，而是上游公司老板承諾，大家共分利潤，拋去生產成本，大家對分。生產成本是多少？很低很低。給個例子，物料成本+產品折舊等等，算算大概是幾塊錢，而他們也口頭承認大約是幾塊錢，我們覺得利潤不錯。后來，等上了這船了，再看看船老大的臉色？那就不是幾塊錢，是幾十塊錢了。一個產品單價就是賣100，刨掉30，剩70，對半的利潤是35，再刨掉項目運作成本，已是微利經營了。

本來是個專業市場，做的人不多，我們想靠著銷售的能力去拿下，因為上游公司也弱，沒有獨立開拓市場的決心和能力，這本來是挺好的事情。花了半年時間，有了突破，拿了單子，去算賬的時候，船老大的算盤珠子一陣啪啦，就只剩一點了。如果有市場，將來也是他的，因為客戶信息他都有。

10、市場熟不熟悉？不熟悉的市場，先準備好學費。

不熟悉的市場是一定要交學費的。這一點，很多人都心存僥幸。比如我現在就有個朋友剛出來創業，準備做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是這么想的：我已經準備很充分了，我應該不會……

是一定會的。

由于工作歷史原因，我們對于華為運營商市場和客戶都不熟悉，我們本身團隊也沒有技術人員，也就沒有選擇運營商市場，沒有走自主研發的道路，我們選擇了一個專業市場，我們對這個市場本身就不熟悉。我們想憑借著標準的公司行為如市場調研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。

學費就開始慢慢交了。

市場調研：不熟悉，也沒有內部資料，也沒有內部人了解，從網絡了解。事后證明，這個環節做得最差。失敗的起點。

招聘人員：對行業不熟悉，不知道什么樣的人是在行，剛開始招了一個人，覺得還算可以。事后證明，隊友很重要。

市場銷售：對于行業不熟悉，對于客戶習慣、采購慣例等都不熟悉。

11、客戶關系

在創業之初，有沒有客戶關系？有了較為可靠的客戶關系再創業是最理想的。如果沒有客戶關系，在空白的市場上創業很不樂觀，尤其是今天的市場。沒有客戶關系，意味著對于這個行業沒有行內人，也就沒有他的指導意見，也就意味著創業者根本還不懂行就開始了創業。

12、還是產品

產品質量如何？能不能穩定供應？船老大當年把他的技術吹上了天，我們不懂，只能信，還覺得發現了個聚寶盆。后來，有一大系列的產品他不能做，只能OEM，這樣就沒有利潤了。他說等你們量大了我再做，但是OEM進來的東西，問題很多，給客戶感覺不好，怎么可能上量？后來我們懂行了也就知道：量大了，他也不掌握這個技術，做不出來。這都是學費。而他所擅長的產品，由于資金問題，原材料問題，不能正常供應，也是個問題。對于陌生市場，他想憑技術，我們想憑銷售能力來進入，事實證明：都需要做大量的工作，需要各方面的條件，成功不是偶然的。

13、創業要看家庭是否適合如果是已婚，這個問題可以簡化為，家里是否有個適合創業的愛人。

我有個朋友，在10多年前，小兩口賣普洱茶，他們由于起步早，挖到了第一桶金。他們開了幾個茶莊，日子過得很滋潤。弟妹是四川人，原來在銀行當職員，很內向，沒有想到的是，生活把她歷練成了一個稱職的老板娘。她后來掌管了茶莊生意，妹夫去做IT創業了，這是后話不表。這是適合創業的一對。

反之，就不行。有的女人性格堅強，有的女人性格柔弱。如果另一半不適合創業這種生活的話，那創業確實是個折磨。開始，由于大家對創業前景看好，情緒高亢，正在興頭，她們很難攔住。當進展不順利時，回到家，新生活就開始了。埋怨，抱怨，賭氣，發展到爭吵。當事實越來越證明吵架有理時，吵架只會越來越升級。如果另一半不適合，創業會受影響，這是個因素，可能也不是小因素。她會直接影響決策，例如那個合伙人，他就是受了家里的影響選擇了繼續觀望而不是辭職加入。他的食言，對于一個新起步的事業，對于一個新組建的小團隊，說一點沒有影響是不可能的。

14、資本介入的力量

本來沒有想到，按說這個小公司開始也沒有人來投資，不過倒經歷了一遭。在資本面前，在金錢面前，很多人和事都會發生巨變，說是地震也不為過。

大哥需要錢，他沒有現金了，有個合伙人有點江湖關系，好似很有背景，給他介紹一個投資商，該投資商加上中間介紹人來了8個，現場考察了兩次，大有成事的架勢。這下，給我們這個小團隊帶來了地震。

巨款馬上會到上游公司，一些產品會順利出來，投資公司幫我們銷售，前景遠大了。大家攤牌吧，一些矛盾也不忍了，錢還沒有見到，攤牌的事情已經快擺在桌面上了。在利益和金錢面前，什么朋友、同事、創業伙伴，都是很蒼白的。

后來說好的巨資也沒有了下文，這是個巨大打擊。想想也是黑色幽默，幾個合伙人情緒高昂的爭吵，冠冕堂皇的借口，費盡心機的計算，這一切都因為有個虛幻的投資承諾。

第二篇：一個華為人辭職創業后的幾個反思

http:///

時隔兩年，筆者的創業經歷就像是一出狗血劇，各種電視劇里的經典橋段都發生在他身上。筆者將兩年來創業過程中的種種反思匯總為以下14點，希望能給有志創業或者正在創業中的朋友們一些啟發。

1、不要把創業代替就業

我這兩年，感覺到周圍的朋友，尤其是越來越多的華為朋友們，開始了創業的想法。其實，適合創業的人應該并不多，他們大多數并不是有個好路子或者好前景，才去創業，恰恰相反，是在公司不順，想創業。

這個是大問題。

一年前，在我創業最艱難的時刻，有個朋友，從華為跳出來后在上海一個公司在代表處主任，給我電話說想創業，我問為啥，他說：“太受氣了！”“你是主任還受氣，你有沒有想過創業后受不受氣？”我也了解他，我說，等你出次差就花接近一萬元的時候，就知道心疼了。

2、要有足夠的現金儲備

創業的人有幾個特點，第一就是打了雞血，大家的情緒高亢，信心百足，仿佛發財在即，覺得1年內收支平衡，以后就是數錢了。都沒想到的是，困難就在眼前出現了：公司現金不夠了。很簡單，大家都沒有自己開過公司，估計都樂觀。創業的團隊要做好在2年內哪怕一分不掙，也不會絲毫影響心情和家庭生活的準備。

我有個技術出身的朋友也出來創業了，把自己在研發的幾年積累都拿出來買了點設備，就沒剩啥了。做個小軟件，沒人買。開始的9個月都樂觀，后來，就著急了。

創業以后，可沒人往卡上打工資啊。

3、市場調研是成功前提，沒有準確的調研就是失敗

開始創業時，市場很大。創業以后，市場很小。我們對市場大小的估計都是自己的判斷，來自不踏實的調研。市場調研不是用百度和谷歌去搜索，不是IDC報告。做行業調研，是從銷售進展的角度，從簽合同的角度，一步一步推演出來的。

4、團隊重要，好團隊賣面條至少能掙錢，差團隊在黃金面前先打起來

之前看余世維的培訓，他第一條說：要學會和合伙人王佐斷臂。我當時想，怎么首先說這個？現在想，人家真正是自己開了20家公司。創業過程中，合伙人問題是最大的問題，在利益面前，你曾經所熟悉的人會讓你很吃驚。

5、對于不熟悉的行業，做好交學費的準備

當大家都決定創業的時候，只想到了成功，甚至有人說將來在深圳科技園旁邊哪個酒店擺幾桌都想到了。就是沒人想：要是輸了呢？華為所熟悉的行業，都是大投入大產出的，我們整不起。選了個偏門生意，但是，我們熟悉嗎？沒有。在這個時候，如果僅僅憑一些網絡文摘去判斷市場大小，在起步時就已經輸了一半以上了。

6、不要動不動把華為那一套搬出來

小公司是做事的，拿個項目先掙錢生存下來。天天想著的應該是這個幾個人的小團隊怎么發展，而不是一有機會就給上游公司老板灌輸華為思想：

7、股東之間要有高度的默契

想創業的時候，碰見哪幾個人，想了哪幾件事，對于后來的結果是至關重要的。人遇對了，事找對了，創業就成功一半了。反之，在起步的時候已經可以預見后面的結果了。

創業，是把幾個人的未來都綁在了一起，大家都在冒風險了。這個時候，可否共舟共濟？可否肝膽相照？如果這個做不到，就有點難度了。如果大家本身就不是很熟知，也沒有處過很多事，這個合伙就危險了。

8、利益分配模式是否明確

一般創業公司內部的利益分配都不明確，等到有錢進來了，誰話語權大就聽誰的。那么，大家會去搶話語權，都不去做事了。按照股份分配只是一個方面，除了股份，還有銷售獎勵，那么http:///

拿多少來做銷售獎？拿多少拿來做股份分紅？不做銷售的人想讓分紅的比例大些，做銷售的人想讓銷售比例大些。一開始沒有分配好，后來便會引來爭吵。

其實，錢也沒有多少，大家在虛擬的利益面前都現了形，這是創業必過的一關。

9、產品

產品是自己研發還是代理別人的？如果自己研發的，和競爭對手比怎么樣？如果代理別人的，進價如何？我們就吃了虧，進價不是個確定的數字，而是上游公司老板承諾，大家共分利潤，拋去生產成本，大家對分。生產成本是多少？很低很低。給個例子，物料成本+產品折舊等等，算算大概是幾塊錢，而他們也口頭承認大約是幾塊錢，我們覺得利潤不錯。后來，等上了這船了，再看看船老大的臉色？那就不是幾塊錢，是幾十塊錢了。一個產品單價就是賣100，刨掉30，剩70，對半的利潤是35，再刨掉項目運作成本，已是微利經營了。

本來是個專業市場，做的人不多，我們想靠著銷售的能力去拿下，因為上游公司也弱，沒有獨立開拓市場的決心和能力，這本來是挺好的事情。花了半年時間，有了突破，拿了單子，去算賬的時候，船老大的算盤珠子一陣啪啦，就只剩一點了。如果有市場，將來也是他的，因為客戶信息他都有。

10、市場熟不熟悉？不熟悉的市場，先準備好學費。

不熟悉的市場是一定要交學費的。這一點，很多人都心存僥幸。比如我現在就有個朋友剛出來創業，準備做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是這么想的：我已經準備很充分了，我應該不會……

是一定會的。

由于工作歷史原因，我們對于華為運營商市場和客戶都不熟悉，我們本身團隊也沒有技術人員，也就沒有選擇運營商市場，沒有走自主研發的道路，我們選擇了一個專業市場，我們對這個市場本身就不熟悉。我們想憑借著標準的公司行為如市場調研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。

學費就開始慢慢交了。

市場調研：不熟悉，也沒有內部資料，也沒有內部人了解，從網絡了解。事后證明，這個環節做得最差。失敗的起點。

招聘人員：對行業不熟悉，不知道什么樣的人是在行，剛開始招了一個人，覺得還算可以。事后證明，隊友很重要。

市場銷售：對于行業不熟悉，對于客戶習慣、采購慣例等都不熟悉。

11、客戶關系

在創業之初，有沒有客戶關系？有了較為可靠的客戶關系再創業是最理想的。如果沒有客戶關系，在空白的市場上創業很不樂觀，尤其是今天的市場。沒有客戶關系，意味著對于這個行業沒有行內人，也就沒有他的指導意見，也就意味著創業者根本還不懂行就開始了創業。

12、還是產品

產品質量如何？能不能穩定供應？船老大當年把他的技術吹上了天，我們不懂，只能信，還覺得發現了個聚寶盆。后來，有一大系列的產品他不能做，只能OEM，這樣就沒有利潤了。他說等你們量大了我再做，但是OEM進來的東西，問題很多，給客戶感覺不好，怎么可能上量？后來我們懂行了也就知道：量大了，他也不掌握這個技術，做不出來。這都是學費。而他所擅長的產品，由于資金問題，原材料問題，不能正常供應，也是個問題。對于陌生市場，他想憑技術，我們想憑銷售能力來進入，事實證明：都需要做大量的工作，需要各方面的條件，成功不是偶然的。

13、創業要看家庭是否適合如果是已婚，這個問題可以簡化為，家里是否有個適合創業的愛人。

我有個朋友，在10多年前，小兩口賣普洱茶，他們由于起步早，挖到了第一桶金。他們開了幾個茶莊，日子過得很滋潤。弟妹是四川人，原來在銀行當職員，很內向，沒有想到的是，生活

把她歷練成了一個稱職的老板娘。她后來掌管了茶莊生意，妹夫去做IT創業了，這是后話不表。這是適合創業的一對。

反之，就不行。有的女人性格堅強，有的女人性格柔弱。如果另一半不適合創業這種生活的話，那創業確實是個折磨。開始，由于大家對創業前景看好，情緒高亢，正在興頭，她們很難攔住。當進展不順利時，回到家，新生活就開始了。埋怨，抱怨，賭氣，發展到爭吵。當事實越來越證明吵架有理時，吵架只會越來越升級。如果另一半不適合，創業會受影響，這是個因素，可能也不是小因素。她會直接影響決策，例如那個合伙人，他就是受了家里的影響選擇了繼續觀望而不是辭職加入。他的食言，對于一個新起步的事業，對于一個新組建的小團隊，說一點沒有影響是不可能的。

14、資本介入的力量

本來沒有想到，按說這個小公司開始也沒有人來投資，不過倒經歷了一遭。在資本面前，在金錢面前，很多人和事都會發生巨變，說是地震也不為過。

大哥需要錢，他沒有現金了，有個合伙人有點江湖關系，好似很有背景，給他介紹一個投資商，該投資商加上中間介紹人來了8個，現場考察了兩次，大有成事的架勢。這下，給我們這個小團隊帶來了地震。

巨款馬上會到上游公司，一些產品會順利出來，投資公司幫我們銷售，前景遠大了。大家攤牌吧，一些矛盾也不忍了，錢還沒有見到，攤牌的事情已經快擺在桌面上了。在利益和金錢面前，什么朋友、同事、創業伙伴，都是很蒼白的。

后來說好的巨資也沒有了下文，這是個巨大打擊。想想也是黑色幽默，幾個合伙人情緒高昂的爭吵，冠冕堂皇的借口，費盡心機的計算，這一切都因為有個虛幻的投資承諾。

第三篇：華為人的時間管理

華為人”的時間管理

不能管理時間，便什么都不能管理

上一次走進小寧的房間，已經是2年以前的事了，那時的他還是個標準的理工科學生——從他以前那亂七八糟的房間你就可以知道這點。然而士別兩載，不僅房間整理得有條不紊，房間主人——用了2年時間也從一個普通技術員晉升為華為中層管理者。

“在華為工作的這段時間，你覺得是什么影響你最深？”

“肯定是我剛到華為時接受的那次培訓，培訓主題是‘時間管理’，是它完全改變了我的行為法則。”小寧一邊說一邊打開隨身的筆記本。

界定“時間管理”的2大誤區

解決問題的前提，是界定問題。華為時間管理培訓的第一部分，就是讓受訓者清楚了解時間管理的2大誤區：

誤區一：工作缺乏計劃

華為的時間管理培訓指出，大量的時間浪費來源于工作缺乏計劃，比如：沒有考慮工作的可并行性，結果使并行的工作以串行的形式進行；沒有考慮工作的后續性，結果工作做了一半，就發現有外部因素限制只能擱置；沒有考慮對工作方法的選擇，結果長期用低效率高耗時的方法工作。

誤區二：不會適時說“不”

在小寧的筆記里，有句話非常醒目——“時間管理當中最有用的詞是‘不’。”華為人認為，人們組織工作不當中最常見的一種情況就是不會拒絕，這特別容易發生在熱情洋溢的新人身上。新人為了表現自己，往往把來自于各方的請托都一一不假思索地接受下來，但這不是一種明智的行為。

量力而行地說“不”，對己對人都是一種負責。首先，自己不能勝任請托的工作，不僅徒費時間，還會對自己其它工作造成障礙。同時，無論是工作延誤還是效果無法達標，都會打亂請托人的時間安排，結果“雙輸”。

所以華為一向強調，接到別人的請托，不要急于說“是”，而是分析一下自己能不能如期按質地完成工作。如果不能，那要具體與請托人協調，在必要的時刻，要敢于說“不”。掌握“時間管理”的四大法寶

雖然有道“成功地界定問題就已經解決了問題的一半”，但如果沒有切實可行的解決方案，困境還是不會改變。據小寧介紹，華為對于時間管理有4大法寶：

法寶一：以SMART為導向的華為目標原則

華為的時間管理培訓指出，目標原則不單單是有目標，而且是要讓目標達到SMART標準，這里SMART標準是指：

具體的（Specific）。這是指目標必須是清晰的，可產生行為導向的。比如，目標“我要成為一個優秀的華為人”不是一個具體的目標，但目標“我要獲得今年的華為最佳員工獎”就算得上是一個具體的目標了。

可衡量的（Measurable）。這是指目標必須用指標量化表達。比如上面這個“我要獲得今年的華為最佳員工獎”目標，它就對應著許多量化的指標——出勤、業務量等。

可達到的（Attainable）。這里“可達到的”有兩層意思：一是目標應該在能力范圍內；二是目標應該有一定難度。小寧說：“一般人在這點上往往只注意前者，其實后者也相當重要。目標經常達不到的確會讓人沮喪，但同時得注意：太容易達到的目標也會讓人失去斗志。”

相關的（Relevant）。這里的“相關的”是指與現實生活相關，而不是簡單的“白日夢”。

基于時間的（Time-based）。“基于時間”就更容易理解了，它是指目標必須確定完成的日期。在這一點上，華為的時間管理培訓指出，不但要確定最終目標的完成時間，還要設立多個小時間段上的“時間里程牌”，以便進行工作進度的監控。

法寶二：關注第二象限的華為四象限原則

根據重要性和緊迫性，我們可以將所有的事件分成4類（即建立一個二維四象限的指標體系），它們分別是：

第一類是“重要且緊迫”的事件，例如：處理危機、完成有期限壓力的工作等。第二類是“重要但不緊迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人際關系網絡、發展新機會、長期工作規劃、有效的休閑。

第三類是“不重要但緊迫”的事件，例如：不速之客、某些電話、會議、信件。

第四類是“不重要且不緊迫”的事件，更直接的來說是“浪費時間”的事件，例如：閱讀令人上癮的無聊小說、收看毫無價值的電視節目等。

華為時間管理培訓指出，第三象限的收縮和第四象限的舍棄是眾所周知的時間管理方式，但在第一象限與第二象限的處理上，人們卻往往不那么明智——很多人更關注于第一象限的事件，這將會使人長期處于高壓力的工作狀態下，經常忙于收拾殘局和處理危機，這很容易使人精疲力竭，長此以往既不利于個人也不利工作。

小寧告訴記者：“我在進華為之前，以及在華為的初期，也是一個關注于第一象限事件的人。那時候感覺很糟，天天加班，而且工作質量也不盡如人意。后來我轉換了關注的方向，發現整個感覺都改變了。這主要是因為第一象限與第二象限的事本來就是互通的，第二象限的擴大會使第一象限的事件減少。而且處理時由于時間比較充足，效果都會比較好。人也更有自信了。”

法寶三：趕跑時間第一大盜的華為韻律原則

日本專業的統計數據指出：“人們一般每8 分鐘會收到1 次打擾，每小時大約7 次，或者說每天50~60 次。平均每次打擾大約是5 分鐘，總共每天大約4 小時，也就是約50%。其中80%（約3 小時）的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘，總共每天大約就是2.5小時。”根據以上的統計數據，可以發現，每天因打擾而產生的時間損失約為5.5小時，按8小時工作制算，這占了工作時間的68.7%。華為也明顯認識到這一點，在小寧筆記本的頁頭，赫然用紅筆寫道“打擾是第一時間大盜”。為了解決這個問題，華為提出了自己的時間管理法則——“韻律原則”，它包括兩個方面的內容：一是保持自己的韻律，具體的方法包括：對于無意義的打擾電話要學會禮貌地掛斷，要多用打擾性不強的溝通方式（如e-mail），要適當的與上司溝通減少來自上司地打擾等；二是要與別人的韻律相協調，具體的方法包括：不要唐突地拜訪對方，了解對方的行為習慣等。

法寶四：執著于流程優化的華為精簡原則

“崔西定律”是指：“任何工作的困難度與其執行步驟的數目平方成正比：例如完成一件工作有3 個執行步驟，則此工作的困難度是9，而完成另一工作有5個執行步驟，則此工作的困難度是25，所以必須要簡化工作流程。”

小寧就是標準的“崔西定律”的擁護者，無論對于個人工作的流量，還是部門的工作流量，他都是“能省就省”。“我現在最大的愛好之一，就是分析工作流程的網絡圖，每一次能去掉一個多余的環節，就少了一個工作延誤的可能，這里意味著大量時間的節省。這2年來，我去掉的各種多余工作環節達70個，粗略評估了一下，這里省下的時間高達3000多個小時，也就是 120多天啊。”小寧翻開一張又一張的工作流程圖，自豪而意味深長地告訴記者。

“不能管理時間，便什么都不能管理。”這是現代管理大師彼德?德魯克的名言，追求自我突破的華為人不但聽懂了而且做到了。

第四篇：華為人如何管理時間

職場充電：看“華為人”如何管理時間

上一次走進小寧的房間，已經是2年以前的事了，那時的他還是個標準的理工科學生——從他以前那亂七八糟的房間你就可以知道這點。然而士別2載，不僅房間整理得有條不紊，房間主人——用了2年時間也從一個普通技術員晉升為華為中層管理者。

“在華為工作的這段時間，你覺得是什么影響你最深？”《IT時代周刊》記者問道。

“肯定是我剛到華為時接受的那次培訓，培訓主題是?時間管理?，是它完全改變了我的行為法則。”小寧一邊說一邊打開隨身的筆記本。

界定“時間管理”的2大誤區

解決問題的前提，是界定問題。華為時間管理培訓的第一部分，就是讓受訓者清楚了解時間管理的2大誤區：

誤區一：工作缺乏計劃

華為的時間管理培訓指出，大量的時間浪費來源于工作缺乏計劃，比如：沒有考慮工作的可并行性，結果使并行的工作以串行的形式進行；沒有考慮工作的后續性，結果工作做了一半，就發現有外部因素限制只能擱置；沒有考慮對工作方法的選擇，結果長期用低效率高耗時的方法工作。

誤區二：不會適時說“不”

在小寧的筆記里，有句話非常醒目——“時間管理當中最有用的詞是?不?。”

華為人認為，人們組織工作當中最常見的一種情況就是不會拒絕，這特別容易發生在熱情洋溢的新人身上。新人為了表現自己，往往把來自于各方的請托都一一不假思索地接受下來，但這不是一種明智的行為。

量力而行地說“不”，對己對人都是一種負責。首先，自己不能勝任請托的工作，不僅徒費時間，還會對自己其它工作造成障礙。同時，無論是工作延誤還是效果無法達標，都會打亂請托人的時間安排，結果“雙輸”。

所以華為一向強調，接到別人的請托，不要急于說“是”，而是分析一下自己能不能如期按質地完成工作。如果不能，那要具體與請托人協調，在必要的時刻，要敢于說“不”。

掌握“時間管理”的4大法寶

雖然有道“成功地界定問題就已經解決了問題的一半”，但如果沒有切實可行的解決方案，困境還是不會改變。據小寧介紹，華為對于時間管理有4大法寶：

法寶一：以SMART為導向的華為目標原則

華為的時間管理培訓指出，目標原則不單單是有目標，而且是要讓目標達到SMART標準，這里SMART標準是指：

具體的（Specific）。這是指目標必須是清晰的，可產生行為導向的。比如，目標“我要成為一個優秀的華為人”不是一個具體的目標，但目標“我要獲得今年的華為最佳員工獎”就算得上是一個具體的目標了。

可衡量的（Measurable）。這是指目標必須用指標量化表達。比如上面這個“我要獲得今年的華為最佳員工獎”目標，它就對應著許多量化的指標——出勤、業務量等。

可達到的（Attainable）。這里“可達到的”有兩層意思：一是目標應該在能力范圍內；二是目標應該有一定難度。小寧說：“一般人在這點上往往只注意前者，其實后者也相當重要。目標經常達不到的確會讓人沮喪，但同時得注意：太容易達到的目標也會讓人失去斗志。”

相關的（Relevant）。這里的“相關的”是指與現實生活相關，而不是簡單的“白日夢”。

基于時間的（Time-based）。“基于時間”就更容易理解了，它是指目標必須確定完成的日期。在這一點上，華為的時間管理培訓指出，不但要確定最終目標的完成時間，還要設立多個小時間段上的“時間里程牌”，以便進行工作進度的監控

第五篇：辭職創業

三角形：

三角形的底部是創業的使命感（也就是起點）

三角形的兩邊則是領導力和團隊

三角形的當中從上到下分為5層：

依次是財務知識、溝通能力、系統流程、法律知識、產品概念

辭職之前請一個有經驗的會計師幫你制定一份預算表，看看那結果會不會把你嚇著了最好不要在那分預算表里把自己的工資列進去，知道沒有個月工資那還表示你還是雇員的邏輯思考 創業追求的是成果而不是報酬同時你要有對未來的數字概念，要是什么都表達不清楚你將很找到投資者或合伙人，不會有人糊里糊涂的掏腰包那怕只是開個餐廳的這樣投資，也要對所有的投入預期的客流率、報酬率有大致的估計

創立和發展的一個企業需要投入的往往要比你想象的多得多，所以創業初期請律師或會計師提供咨詢時千萬不要省錢否則以后的損失會更大

你要是準備辭職就要記住兩件事：

第一要對未來企業盈虧負責的豈不是雇員也不是你的各種咨詢顧問而是你自己。

第二就是要重視并學會財務報表（沒有人要求雇員或自由業者了解這些但對企業而言是不可或缺的它衡量著你是否能夠成功）

創業者絕不能忽視錢這是創業者要過的第一關，永遠要記住錢是一切的基礎

有了營運的資金創業者還要為自己的創意取得保護向顧問們咨詢尋找供應商并在談判中盡可能的獲得最有利的條件

另外還要準備辦公以及生產的場所和設施還要做好產品包裝和行銷的前置工作你還需要雇人付薪水給他們最好能建個企業網站安排好庫存和運輸，接訂單與發貨。要做的實在太多其中最重要的是估計從投入要回收要多長時間而你是否很忍受資金不時的種種考驗，因為一旦資金可能出現缺口危機創業者的任務就會從讓企業發展轉變成為為企業求生存了，成功的企業是在有生意之前就產生的，只有充分的準備和好的開始才使你在獲利之前找到能夠為你注入資金的投資者

人人有想富有大多數人有在為了變為富有而工作所以這個世界上充滿了競爭

對于創業者來說他們有強烈的使命感他們要做一件事情的時候不完全是為了喜歡他也不完全是為了錢而是意識到如果沒有人去做這件事情自己便會感到不安而完成之后會使很多人受益倘若抱著這樣的心態成功的幾率就比別人大得多

這里說的使命并一定是多么偉大崇高神圣的目標

只是為了自己這樣的人頂多只能做到優秀，只有成為了別人服務的人才能從優秀跨入卓越的行列

確定公司的使命、目標和愿景后要先找到優秀的人才并組成團隊

創辦企業也要有一些技巧：

企業首先要有單一的戰略但要有多樣的戰術，你要從特定的點上擊敗的你的競爭對手

就像沃爾瑪的連鎖店他奉行的是以最低的價格提供優質產品他所有的業務都是圍這一項承諾所展開的不管別人的特色是什么沃爾瑪只靠物美價廉制勝

剛剛起步時不該好高騖遠因為剛剛創業的人是不可能有那樣雄厚的資金冒險的，要想要成功

有更大把握創業者是應該把努力花在公司的核心競爭力和獨特的產品上找出并發揮自己的優勢讓公司去做別人做不到的事，你的業務可以很大但規劃要盡可能的小，記住內部規模增強是加強公司的能力而外部才是擴張公司，公司是擴大首先要擴大客戶群、戰略合作伙伴、投資者或是銷售管道以提高公司利潤而不是公司的規模有多大，這樣繼續前行才有保障才能投資研發和有形資產成為一個優秀的企業

有句話要記牢雇人要慢裁人要塊，在雇傭新人要嚴肅認真不能急于求成要仔細篩選，當你需要一個人離開時一定要快刀斬亂麻不能拖泥帶水，裁員時要舍得花錢因為所付的錢要對你可能帶來的損失小得多，即便是裁撤他們也要帶人寬厚、合法和尊重。

--------<富爸爸辭職創業>