第一篇：如何提高制度執行力

一、健全和完善現有制度，形成周全縝密的制度體系

1.清理修改各項制度

首先，要對以往建立的各種制度進行認真的清理，對那些已經過時，不起作用的制度要予以廢除；對交叉重疊相互矛盾的制度要重新整合；對“真空”、新興領域要研究制定相關制度，填補制度建設的空白。其次是要將有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要將這些制度匯編成冊，人手一份。同時要做好執行制度的宣傳、準備工作，使全體員工知曉制度的內容，做到心中有數，從而促使員工在工作中能嚴格按制度執行。

2.明晰業務流程，提煉核心內容

在制定制度時，必須制定嚴謹的制度執行措施，使原則性的制度措施、原則性的要求、抽象的條文更加明確具體，以便有效地發揮制度的規范作用；同時，在龐大的業務工作網絡中，提煉出幾個核心內容，明晰每一個業務流程，如營銷系列、物流系列、專賣系列、管理系列等，再根據這些核心內容的實際情況，把復雜的東西簡單化，用流程來推動制度執行者的工作，讓制度執行者通過該流程就知道自己該做什么，不該做什么。對于部門而言，誰是主導部門，誰是參與部門，誰應該承擔什么責任，應該具有什么權限，這些內容都必須在描述關鍵業務流程時體現出來，這等于給執行者的各部門在業務流程中的職責和職能進行定位。定位明確，執行者和各部門才能各司其職、各負其責，業務流程才能順暢運行。

3.要細化各項配套制度

首先要為每一個崗位制定科學、具體、精細的崗位說明書，明確每一崗位的崗位名稱、任職條件、工作項目、工作依據、工作權限、工作標準、工作責任、責任追究等內容，將每一崗位的工作任務和責任細化，并盡可能做到量化。其次是要細化各項配套制度工作，必須明確具體的操作程序和內涵，明確各崗位之間、各部門之間的工作流程、工作程序，以確保環環相扣，使之形成一整套監督措施和管理辦法，相互配套，相互促進，共同發揮作用。同時，還應當根據形勢的發展變化，借鑒國外大企業的經驗和做法，不斷創新和完善，在理論創新的基礎上達到制度的創新。

二、建設先進的企業文化，重視團隊精神塑造

僅建立了科學的管理制度、合理的工作流程是遠遠不夠的，必須要實現管理方式上的變革，即對管理者的角色要重新定位。從以前純粹的管理監督、宏觀指導等角色，向信息溝通（包括對上級和下級之間的信息溝通），人際關系協調，引導內部成員建立良好的合作關系等角色的轉換。其核心就是通過建設先進的企業文化，重視團隊精神的塑造，把企業規章制度和管理措施等轉化為全體員工貫徹執行制度的自律、自主、自覺的行動。這不僅是貫徹“以人為本”的思想基礎，也是提高制度執行力的關鍵措施。

首先，增強員工忠誠度。一是管理者對員工要誠實守信。履行對員工的每一個承諾，不能對員工開空頭支票。二是要關心員工，愛惜員工。通過對員工的關懷，讓員工充分發揮其工作中的主動性、創造性和積極性。三要開展典范教育，培養員工奉獻精神。樹立一些典型并予以一定的物質獎勵，讓奉獻者有回報，以此來激勵員工，培養員工主人翁意識和責任感。

四是培養員工“堅決服從”的意識。堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是主動的，善意的服從。公司應多途徑、多方式灌輸“服從”思想，允許員工提出修改制度的建議，但制度一旦確定并開始實施，就應不折不扣地堅決執行，企業內任何人違反制度都嚴格按制度執行，決不搞下不為例，以此來增強制度的權威性、嚴肅性。

另外，在企業文化建設中要特別重視團隊精神建設。引導員工了解行業發展趨勢，理解發展過程中遇到的困難，用統一的目標來凝聚人心，將每個員工的目標統一到行業發展的大目標上來，從而形成目標合力。同時要明確工作職責和工作目標，合理的獎懲制度。強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事。不要打破已制訂的制度和程序，更不要違反客觀規律，從而實現有序管理。這有利于員工在工作中找準方向，各司其職，減少彼此之間的摩擦，增進團結。對于優秀的團體則要給予崇高的榮譽和必要的物質獎勵，而對于破壞團結的行為要給予嚴厲的懲罰。加強教育，增強員工的團隊意識和合作精神。教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，與自身的利益密切相關，并給員工算一算不團結會付出的代價和成本?？傊瑹煵菪袠I的管理者，要努力營造制度執行力的有效氛圍，形成具有有效制度執行力的管理團隊。

三、建立制度執行的監督、考核和追究機制

制度的生命力在于貫徹執行。即使有了先進的企業文化和團隊精神，沒有完善的制度執行監督、考核和追究機制，制度的執行力仍然難以到位。

1.建立制度執行的監督機制

監督檢查是保障制度執行的重要手段。在監督檢查的過程中，要做到責任層級清晰化，即經理是全局（公司）工作的第一責任人，他對省局（公司）負責；各縣（市）局（營銷部）、市局（公司）各科（室）的主要負責人是本單位、本部門的第一責任人，對分管局領導和局長（經理）負責；副職對正職負責，下級對上級負責，局（公司）各部門子系統對全局（公司）總系統負責。一級抓一級，一級對一級負責，各負其責，各負好其責，層層落實，加強監督檢查，確保制度執行監督到位。

2.建立制度執行的考核機制

要制定制度執行的考核機制，設計出一套科學合理的考核流程和辦法，并將其加入績效考核的內容之中，和其一并進行考核。在考核中，要加強考核的經常性，做到平時考核和定期考核相結合。為了加強平時考核，市局（公司）在制定績效考核各類表格中一定要含有制度執行情況的考核內容，交各科（室）對照崗位職責，各項規章制度的要求，一項項考核。考核的程序按自上而下方式進行，即上級考核下級，一級考核一級，考核結果要作為員工績效獎金發放和員工職級檔次升降的主要依據。通過客觀、公平、公正的考核和考核結果的運用，讓執行制度不力的人暴露出來并得到相應的處理，讓堅決執行制度的人得到肯定、獎勵和重用。

3.建立制度執行的追究機制

建立制度執行的追究機制，就必須嚴格責任追究，對制度執行不力者必須處罰，堅決遏止

失責不究，違責不罰，“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”的現象。具體來說，應從以下三方面抓落實：

一是嚴格執行責任追究，形成良性的責任追究導向。在執行制度過程中，對制度執行不力者要進行責任倒查，出了問題要按責任層級從局領導到各科（室）負責人到一般員工層層追究，堅決按制度進行處理，輕則輕罰，重則重罰，不搞下不為例，不搞遷就，形成出了問題必須有人“買單”的責任追究機制。

二是嚴格遵守責任追究制度，形成閉環效應。要建立一個以局領導和紀檢監察、人事、法規等部門負責人組成，具體負責責任追究的實施工作，追究的對象為：本單位制度執行不力的員工。追究的原則是：堅持實事求是，有錯必究，處罰與責任相適應，教育與處罰相結合。追究方法是：針對執行制度中執行不力造成的影響和后果，區分直接責任、主要領導責任和重要領導責任，分別采取訓誡或者書面告誡，責令作出書面檢查，通報批評，扣發獎金，停職待崗、調離工作崗位，責令辭去領導職務，處分等方式予以追究，確保責任追究落實到每一層次，每一職級，每一崗位。

三是嚴格運用責任追究成果，將責任追究與干部運用、員工考核相結合。對受到過錯責任追究的人員，取消年度評優評先資格；對不盡職責、碌碌無為，執行制度不力，考核不稱職的人員，要依照相關規定離崗培訓或采取組織措施，應調整工作崗位的調整工作崗位，應降級降檔的堅決予以降級降檔。

只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，并且在企業內部營造好一種積極向上的文化氛圍，按照層級管理的原則，搞好內部監督、制度執行力的考核，同時將事后責任追究、獎懲實施到位，才能切實提高各項制度的執行力。

第二篇：如何提高制度執行力

如何提高制度執行力

制度的建立是為了組織能以更強的能力完成更大的業務量，但在企業實務中，卻常常出現，制度很完整，裝訂得很美觀，但放在抽屜里或僅僅掛在墻上給人欣賞，工作人員依然按照各自的習慣開展工作；制度完美有序，工作混亂無序。

制度為什么不能得到很好地執行呢？

1、制度不合理（包括不公平、不流暢、太復雜、太難、漏洞多等）

2、固有文化與新制度差異很大（如寬松的習慣和過于嚴格的新制度，引起大范圍抵觸）

3、未培訓就執行后的反復（被執行者說不知道，收回執行或減輕執行都會對后期工作埋下陰影）

4、缺少監督執行人（沒人愿意做惡人，執行時一再遷就，制度逐漸弱化）

5、領導不執行（領導的例外原則和企業政治交易，抵消或抹殺制度）

首先必須具備小事處理能力，才能談到以上幾個方面問題的解決。

比如：工作服的穿戴，上班時間，必須穿工作服，未穿者一律罰款10元/次，專人執行，檢查人應該發現而未發現或未處理的，處檢查人雙倍罰金，首先講明穿工作服的意義和作用，然后強力推進，每周公布，形成執行習慣，也就會形成行為習慣；上班時間串崗，隨意

進出宿舍以及公司門口，建立《出入管理制度》，門衛配合行政人事部檢查，抓到一次處罰一定金額，如保安或監察人發現未處理，雙倍處罰。各項處罰均對外公開批評。

6、除公司約束員工行為的各項管理制度，對于員工應該享受的福利等制度的缺乏。

一、制度不合理

制度不合理引起的抵觸，進而產生的過于頻繁的修改-執行-修改，使企業的制度逐漸失去權威性，員工的無所適從產生的困惑，會導致企業文化形成應付和無所謂的態度，一個好的制度應該在制定者離開組織后3到5年，還能健康地運行，后期的改變也只是在原有基礎上少量地調整，這需要對企業業務流程現狀的深刻理解和對企業發展的前瞻性把握。

二、文化與新制度差異沖突大

流程是合理的，制度也是科學的，但不能適應企業或行業現狀，行業有自身的業務組織和運營特點，行業的運營特點決定了企業對資源組織的方法和對資源管理的手段。

而企業固有的行事風格、價值觀等對新制度的制定和執行，也起著范圍介定的作用，新制度太過超越原有文化，會產生災難性的后果——員工離職、企業權利斗爭、消極怠工等，延伸到客戶，空降兵將被逼宮、老板威信會降低等一系列連鎖反應。

三、準備不足的執行反復

即使制度考慮了原有文化，但新制度執行前的宣貫依然重要，新

制度的宣貫必須由企業的實際影響力人員帶頭，不然后遺癥影響深遠。

在處理類似事件時，可以在宣貫文件中附帶一筆，如：由部門主管負責將文件內容傳達到每個人（會議簽名），如未通知到，員工違反規定，并認為未接到通知，主管又不能拿出明確證據證明該員工已獲知的，由主管承擔責任。

嚴格避免執行制度后，收回處罰令或減輕處罰，會引起后期不斷的討價還價。

四、缺少執行人

監督執行人缺位，是很多企業制度執行不到位的主要原因，制度監督執行人的挑選和任用支持，是企業制度能否貫徹的關鍵。

監督執行人特征：頑強的意志，原則性強，很強的溝通協調能力，超越一般的正直人品，無親屬在企業，熟悉企業所有業務環節。執行人必須被公開授予權力，并公開制約其行為的措施（如有意遺漏的雙倍處罰），執行人必須獲得企業最高長官的支持。

五、領導不執行

即使企業設置了制度監督執行人，但與其平級或上級領導人違反制度后，如何處理，特別是當該領導人為元老或實力派時，除了要考驗監督執行人的協調手段外，企業政治在此種情況下會毫不掩飾地體現出來，該有效地利用企業政治還是規避企業政治，其實最后將考驗企業最高長官的管理能力傾向。

第三篇：淺談如何提高制度執行力

淺談如何提高制度執行力

執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。

自年初以來，省、市聯社多次召開會議，提出進一步加強制度執行力的問題。我省農村信用社目前正處在改革發展的關鍵時期，保持全轄步調一致，對提高經營效益、完善制度建設、抓好內控管理、掌握員工思想動態、有效防控風險具有切實的必要性。在積極倡導人性化管理的今天，筆者認為，要想達到制度執行力的總體提高，個人執行力的提升是基礎、是前提，只有組成整體的個體執行力提高了，整體執行力才能夠真正提高。

做為一名農村信用社工作人員，做為組成信和整體的一分子，首先要端正自己的工作態度。提高制度執行力就應該從自己做起，從自己的工作做起，從工作中的每一個細節做起。那么，如何樹立積極正確的工作態度呢？關鍵是要在工作中發揮自己的主觀能動性！要有舉一反三的敏捷性！我們在工作、生活中會有這樣的體會：如果你想要做一件事情，你會有若干個理由去做，如果你不愿意做一件事情時，你同樣會有若干個借口不去做！為什么會這樣？當然是態度的問題。態度決定一切，有了“我愿意做，而且一定要做好”的態度，各種借口自然也就不再是借口，面臨的困難也會積極地尋找解決方法和途徑。所以在工作中，我們要培養這樣一種觀念：沒有任何借口，不找任何借口。服從領導安排、遵守各項規章制度、堅持原則、不折不扣的完成上級下達的工作任務。這是每一位在職員工應該做到的，也是必須做到的。最后的結果是否理想，是個人工作能力的具體體現，人的能力有大有小，但只要你盡心盡力的做了，就與態度無關。其次，通過積極學習和實踐不斷增強自身業務能力和綜合素質。人的一生，是一個不斷學習的過程。在農村信用社結算渠道日益暢通、業務種類不斷增加、理財產品陸續推出、競爭日益激烈的今天，作為一名信合員工，更需要不斷加強學習，不斷完善自我。向書本學習、向周圍的同事、領導學習，積極參加相關部門組織的各種業務技能的培訓，不斷改進學習方法，講求學習效果，“在工作中學習，在學習中工作”，堅持學以致用，注重融會貫通，理論聯系實際，不斷積累、鞏固和豐富多層面知識，使自身綜合能力得到有效提高。通過學習、充電，增強對違規行為的敏感度，提升遵紀守法意識，提高業務操作技能和操作規范。再次，我們在工作中要培養愛崗敬業、腳踏實地、實干苦干的工作作風，摒棄一切急躁與浮漂，真正靜下心來，從小事做起，從細節著手，并不斷總結經驗與教訓。爭取干一件成一件，積小勝為大勝，養成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。愛崗敬業，不是一句口號，它要求我們認真對待自己的崗位，對自己的崗位職責負責到底，無論在任何時候，都尊重自己的崗位和職責，在自己的崗位上勤奮有加。愛崗敬業，是人類社會最為普遍的奉獻精神，它看似平凡，實則偉大。無論多么宏偉的戰略目標，無論多么艱巨的工作任務，如果失去了執行人員的有效執行，一切都是紙上談兵，解決不了任何實際問題。因此，為了當初選擇的這份職業，為了更好的體現個人的社會價值，我們有義務提高自己的制度執行能力，提高自己的核心競爭能力。當然，提升個人制度執行力，不可能一朝一夕間就能夠達到理想的境界。況且，現有大部分農村信用社員工，受教育程度普遍偏低，綜合素質參差不齊，有個別人掉隊也屬正常。但是，只要我們能夠滿懷激情、兢兢業業、盡心盡力的去做，真正把這份職業當做生命中的一部分，把工作中的每一個細節，都當做自己家的事情來做，制度執行力怎么可能不提高呢？我相信，我們的明天一定是美好的，我們信合的未來一定是美好的!

第四篇：如何提高制度執行力

如何提高制度執行力？

一、健全和完善現有制度，形成周全縝密的制度體系 1.清理修改各項制度

首先，要對以往建立的各種制度進行認真的清理，對那些已經過時，不起作用的制度要予以廢除；對交叉重疊相互矛盾的制度要重新整合；對“真空”、新興領域要研究制定相關制度，填補制度建設的空白。其次是要將有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要將這些制度匯編成冊，人手一份。同時要做好執行制度的宣傳、準備工作，使全體員工知曉制度的內容，做到心中有數，從而促使員工在工作中能嚴格按制度執行。

2.明晰業務流程，提煉核心內容

在制定制度時，必須制定嚴謹的制度執行措施，使原則性的制度措施、原則性的要求、抽象的條文更加明確具體，以便有效地發揮制度的規范作用；同時，在龐大的業務工作網絡中，提煉出幾個核心內容，明晰每一個業務流程，如營銷系列、物流系列、專賣系列、管理系列等，再根據這些核心內容的實際情況，把復雜的東西簡單化，用流程來推動制度執行者的工作，讓制度執行者通過該流程就知道自己該做什么，不該做什么。對于部門而言，誰是主導部門，誰是參與部門，誰應該承擔什么責任，應該具有什么權限，這些內容都必須在描述關鍵業務流程時體現出來，這等于給執行者的各部門在業務流程中的職責和職能進行定位。定位明確，執行者和各部門才能各司其職、各負其責，業務流程才能順暢運行。

3.要細化各項配套制度

首先要為每一個崗位制定科學、具體、精細的崗位說明書，明確每一崗位的崗位名稱、任職條件、工作項目、工作依據、工作權限、工作標準、工作責任、責任追究等內容，將每一崗位的工作任務和責任細化，并盡可能做到量化。其次是要細化各項配套制度工作，必須明確具體的操作程序和內涵，明確各崗位之間、各部門之間的工作流程、工作程序，以確保環環相扣，使之形成一整套監督措施和管理辦法，相互配套，相互促進，共同發揮作用。同時，還應當根據形勢的發展變化，借鑒國外大企業的經驗和做法，不斷創新和完善，在理論創新的基礎上達到制度的創新。

二、建設先進的企業文化，重視團隊精神塑造

僅建立了科學的管理制度、合理的工作流程是遠遠不夠的，必須要實現管理方式上的變革，即對管理者的角色要重新定位。從以前純粹的管理監督、宏觀指導等角色，向信息溝通（包括對上級和下級之間的信息溝通），人際關系協調，引導內部成員建立良好的合作關系等角色的轉換。其核心就是通過建設先進的企業文化，重視團隊精神的塑造，把企業規章制度和管理措施等轉化為全體員工貫徹執行制度的自律、自主、自覺的行動。這不僅是貫徹“以人為本”的思想基礎，也是提高制度執行力的關鍵措施。

首先，增強員工忠誠度。一是管理者對員工要誠實守信。履行對員工的每一個承諾，不能對員工開空頭支票。二是要關心員工，愛惜員工。通過對員工的關懷，讓員工充分發揮其工作中的主動性、創造性和積極性。三要開展典范教育，培養員工奉獻精神。樹立一些典型并予以一定的物質獎勵，讓奉獻者有回報，以此來激勵員工，培養員工主人翁意識和責任感。四是培養員工“堅決服從”的意識。堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是主動的，善意的服從。公司應多途徑、多方式灌輸“服從”思想，允許員工提出修改制度的建議，但制度一旦確定并開始實施，就應不折不扣地堅決執行，企業內任何人違反制度都嚴格按制度執行，決不搞下不為例，以此來增強制度的權威性、嚴肅性。

另外，在企業文化建設中要特別重視團隊精神建設。引導員工了解行業發展趨勢，理解發展過程中遇到的困難，用統一的目標來凝聚人心，將每個員工的目標統一到行業發展的大目標上來，從而形成目標合力。同時要明確工作職責和工作目標，合理的獎懲制度。強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事。不要打破已制訂的制度和程序，更不要違反客觀規律，從而實現有序管理。這有利于員工在工作中找準方向，各司其職，減少彼此之間的摩擦，增進團結。對于優秀的團體則要給予崇高的榮譽和必要的物質獎勵，而對于破壞團結的行為要給予嚴厲的懲罰。加強教育，增強員工的團隊意識和合作精神。教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，與自身的利益密切相關，并給員工算一算不團結會付出的代價和成本?？傊?，煙草行業的管理者，要努力營造制度執行力的有效氛圍，形成具有有效制度執行力的管理團隊。

三、建立制度執行的監督、考核和追究機制

制度的生命力在于貫徹執行。即使有了先進的企業文化和團隊精神，沒有完善的制度執行監督、考核和追究機制，制度的執行力仍然難以到位。1.建立制度執行的監督機制

監督檢查是保障制度執行的重要手段。在監督檢查的過程中，要做到責任層級清晰化，即經理是全局（公司）工作的第一責任人，他對省局（公司）負責；各縣（市）局（營銷部）、市局（公司）各科（室）的主要負責人是本單位、本部門的第一責任人，對分管局領導和局長（經理）負責；副職對正職負責，下級對上級負責，局（公司）各部門子系統對全局（公司）總系統負責。一級抓一級，一級對一級負責，各負其責，各負好其責，層層落實，加強監督檢查，確保制度執行監督到位。

2.建立制度執行的考核機制

要制定制度執行的考核機制，設計出一套科學合理的考核流程和辦法，并將其加入績效考核的內容之中，和其一并進行考核。在考核中，要加強考核的經常性，做到平時考核和定期考核相結合。為了加強平時考核，市局（公司）在制定績效考核各類表格中一定要含有制度執行情況的考核內容，交各科（室）對照崗位職責，各項規章制度的要求，一項項考核?？己说某绦虬醋陨隙路绞竭M行，即上級考核下級，一級考核一級，考核結果要作為員工績效獎金發放和員工職級檔次升降的主要依據。通過客觀、公平、公正的考核和考核結果的運用，讓執行制度不力的人暴露出來并得到相應的處理，讓堅決執行制度的人得到肯定、獎勵和重用。3.建立制度執行的追究機制

建立制度執行的追究機制，就必須嚴格責任追究，對制度執行不力者必須處罰，堅決遏止失責不究，違責不罰，“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”的現象。具體來說，應從以下三方面抓落實：

一是嚴格執行責任追究，形成良性的責任追究導向。在執行制度過程中，對制度執行不力者要進行責任倒查，出了問題要按責任層級從局領導到各科（室）負責人到一般員工層層追究，堅決按制度進行處理，輕則輕罰，重則重罰，不搞下不為例，不搞遷就，形成出了問題必須有人“買單”的責任追究機制。

二是嚴格遵守責任追究制度，形成閉環效應。要建立一個以局領導和紀檢監察、人事、法規等部門負責人組成，具體負責責任追究的實施工作，追究的對象為：本單位制度執行不力的員工。追究的原則是：堅持實事求是，有錯必究，處罰與責任相適應，教育與處罰相結合。追究方法是：針對執行制度中執行不力造成的影響和后果，區分直接責任、主要領導責任和重要領導責任，分別采取訓誡或者書面告誡，責令作出書面檢查，通報批評，扣發獎金，停職待崗、調離工作崗位，責令辭去領導職務，處分等方式予以追究，確保責任追究落實到每一層次，每一職級，每一崗位。

三是嚴格運用責任追究成果，將責任追究與干部運用、員工考核相結合。對受到過錯責任追究的人員，取消評優評先資格；對不盡職責、碌碌無為，執行制度不力，考核不稱職的人員，要依照相關規定離崗培訓或采取組織措施，應調整工作崗位的調整工作崗位，應降級降檔的堅決予以降級降檔。

只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，并且在企業內部營造好一種積極向上的文化氛圍，按照層級管理的原則，搞好內部監督、制度執行力的考核，同時將事后責任追究、獎懲實施到位，才能切實提高各項制度的執行力。

如何提高執行力

執行力：對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。執行力要成為一種強勢，必須要把握執行制勝的二十四字真經：認同文化、統一觀念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。

1、認同文化。就是認同企業的文化，并掌握該企業歷史沉淀下來的好的工作方法、做事原則、信仰追求，概括來說就是認同企業在發展過程中所有精神和物質財富的總和，在此特指精神財富。

2、統一觀念。是針對世界觀和價值觀取向問題。一個團隊的價值觀不統一，無從來談凝聚力。讓你的員工與你具有相同的價值觀，讓他們成為你工作流程中的關鍵領域，這樣你的員工就會以企業為榮，并充滿自信和快樂的將執行力進行到底。

3、明確目標。就是明確我們將去哪里。這個目標是符合SMART原則的，即：目標是具體的、可衡量的、具有挑戰性的、切合實際的和有時間限制的。目標是團隊和執行者得以發展的動力所在，沒有目標的企業會在市場的大潮中成為泥沙被淘汰出局。明確的目標是執行的方向，同時也是執行力前進的牽引力。

4、細化方案。細化方案是解決通過什么方法到達目標的問題。策劃方案確定后必須要配備執行細案，即執行工作的標準和規范，要保證員工做正確的事，并把正確的事做正確。

5、強化執行。就是強制性的去干、去做。思想對頭了，價值觀統一了，又明確了目標，還有系統的方案可以去操作，如果不干，一切為零。要建立檢查體系，通過目標體系書、工作計劃達成表、月度績效考核表以及過程質量控制表等工具行使監督職能。要求員工按照既定的流程和標準去做好工作中的每一項細節工作。

6、嚴格考核。企業要體現公開、公正、公平的“三公”原則?？己酥贫?、激勵制度是規范行為，激勵戰斗力的有效手段。

制度執行力

目錄

步驟

關鍵

建設

規范

病因

培養

誤區

意義

步驟 ? 關鍵

建設 規范

病因 培養 誤區 意義 前提

展開

編輯本段步驟

步驟一、制定戰略規劃---解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題

步驟

二、設計組織結構---解決崗位不清，分工不明的問題

步驟

三、編制崗位說明---解決職責不明，考核無據的問題

步驟

四、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題

步驟

五、制定目標體系---解決效率不高，工作被動的問題

步驟

六、考核員工績效---解決工作無結果，分配不公平問題

步驟

七、設計薪酬激勵---解決工資大鍋飯，工作不積極問題

步驟

八、建設文化制度---解決企業無章可循，無法可依的問題

步驟

九、打造人才梯隊---解決人員素質不高，能力不足的問題

步驟

十、管控措施到位---解決執行不力，推委扯皮的問題

編輯本段關鍵 溝通

溝通是前提。

這里有一個很俗的概念，既SMART原則。所謂SMART原則,即是: 目標必須是具體的(Specific);

目標必須是可以衡量的(Measurable);目標必須是可以達到的(Attainable);

目標必須和其他目標具有相關性(Relevant);目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。

協調

協調是手段。

協調內部資源。好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入；而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果。

反饋

反饋是保障。

執行的好壞要經過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調研。而反饋得來的效用可以用具體而細致的數據來展示。同時我們又從數據形成的曲線中了解產品銷售走勢或者市場占有率等情況，以趨利避害。

責任

責任是關鍵。

企業的戰略應該通過績效考核來實現。而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才能不會使執行作無用功。HR中目標協議書利用KPI關鍵績效指標來管理執行力。該協議書以法律依據明白當事人責任。從主要業績，行為態度，能力等主客觀方面來評價個體執行能力。

具體獎懲措施：獎金，工資調整，輪崗，評選優秀，儲備人才培養等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿卜來增強員工的敬業精神，來更好的管理執行力。

決心

決心是基石。

狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，后必有害！專注，堅持這種人生信條同樣也適用于管理執行這個方面。

成功就象一扇門，如果戰略這把合適鑰匙我們已經找到，那么現在需要的只是我們把鑰匙插進去并朝正確的方向旋轉把門打開。

編輯本段建設

企業執行能力的構建基本可以分為三個層面：組織管理機制、人力資源、領導力。在這其中，組織管理機制是基礎，人力資源是提升，領導力是升華，需要企業根據自身發展階段的特征予以優化完善。

如果我們將組織活動與一場演出相比擬，那么“組織管理機制”就好比是所搭建的“演出舞臺”，是一場演出能否成功、精彩的基本保障。這里的組織管理機制我們更多的是從企業的基本管理架構出發來思考的，具體包括有企業的治理結構、組織架構、管理流程及制度等組織管理中比較硬性的方面，姑且稱之為“硬制度”。這些基本的制度架構決定一個企業對內外部“沖擊”的反應方式及速度，決定了企業在執行上面所要遵循的基本模式。任何在組織管理環節上的不宜之處，都可能導致企業在執行力上的阻滯，降低企業的運作效率。

在構建了完美的“演出舞臺”后，接下來就要看演員的表現了。說到底，再好、再完善的舞臺必須有一流的演員才能真正有精彩的演出。而企業員工在組織中正是扮演著演員的角色。人力資源在企業中的作用日益彰顯，這已經成為國內外企業的基本共識，而要想讓各個員工能積極努力的完成組織的目標，人力資源管理在“選”、“育”、“用”、“留”的各個環節都必須有合理的安排。

好的舞臺、配上一流的演員，如果再有管理者的有效組織與領導，必能奏響華麗樂章。企業各個層級管理者卓越的領導藝術和技能，可以大大提升企業在執行任務時的方向感和效率，將企業的執行能力帶入一個更高的境界，起到穿針引線、錦上添花的作用。

故此，我們認為企業執行力必然是構建在三個層次上，但必須遵循一定的次序，即“組織管理機制”－“人力資源”－“領導力”，而不能出現倒置。比如：再高明的領導藝術，如果沒有合適的人才具體落實、執行，將無法持續的達成企業預定目標；同樣，再優秀的人才，如果沒有完善的管理支持體系，結果也只能是各自為戰，無法形成組織合力，大大降低企業的戰斗力。企業必須扎扎實實的在各個層面上下足功夫，才能確保提升組織的運作效率，增強競爭力。

編輯本段規范

認真第一，聰明第二

結果提前，自我退后

鎖定目標，專注重復

決心第一，成敗第二

速度第一，完美第二

結果第一，理由第二

招聘與任用環節

部門崗位有了確切的目標和明確的職能分工后，下一步就看員工執行的能力了，就需要對員工的相關能力進行評估，根據評估結果將其安置到相應的崗位上，也就是人崗匹配的問題。這就需要在招聘時把好關，招聘環節主要是看應聘者是否達到企業崗位所需任職要求：基本工作能力、所需知識經驗與技能、可培養潛力，還有其價值觀、道德觀等等各個方面，最重要的是對企業文化、價值觀的認同感如何？如果員工對企業發展漠不關心、內心處處與企業向背離、沒有責任感和進取心，沒有做好工作的愿望和動力，即使他的學歷再高、經驗再豐富，那么他是也不會在企業里具有較好的執行力的。這一點是目前中小型企業忽視或難以做到的。而對于企業內部的人員調配，同樣應該通過一套工具特別以往的工作表現及其績效情況進行職業能力素質的評估并合理配置，做到人崗相配。

明確的流程和全面規范的制度

崗位人員了解自己的職責后，還應該對怎樣履行其職責的流程有充分的認識，這樣才能使得執行正確、及時、有效，從而避免少走彎路，提高執行的效率。另外，對于執行的流程和結果還要有制度方面的激勵和約束，執行效果較好的予以正激勵，執行效果沒有達到要求的執行行為，應當予以負激勵。

績效管理環節

提高企業執行力，績效管理環節非常重要，它是對執行過程以及執行結果的檢驗，它對于正確地執行、提高執行效率起到直接促進作用?？冃Ч芾磉^程包括共同制定績效計劃、績效輔導與溝通、績效評價、績效反饋與改進四個環節。然而我們平時執行較多的只是績效評價環節而忽視了其他三個環節，應用上也僅僅是用于對員工的獎懲。這樣對于提高執行力、提高績效的效果會大打折扣。因為上級領導的溝通與輔導以及績效反饋中給員工提出的問題和改進建議，對于員工認識目標、改正錯誤、提高執行能力最終進一步提高執行力具有不能忽視的作用。

激勵環節

要保證員工按照企業的要求工作，提高執行力，激勵環節必不可少，特別是及時的正激勵和必要的負激勵。要根據執行的表現給與不同的激勵，這樣有利于樹立和強化正確行為的導向，矯正錯誤行為。正激勵包含了：薪酬獎金、旅游休假等各種獎勵，還包括榜樣激勵、感情激勵、表揚激勵、目標激勵、參與激勵、晉升激勵等各種非經濟的方式。但是很多企業中卻懶得使用各種非經濟激勵手段，而是懲罰、罰款成分較多，獎勵與各種正激勵的成分較少。

培訓環節

大家已經認識到提高執行能力，培訓環節起著非常重要的作用。培訓內容可以是與執行有關的理論知識，也可以是技能的傳授、經驗的交流，也可以是執行理念的宣傳與固化。通過培訓，宣傳鼓勵積極執行的行為，反對消極執行不負責任的做法，使得強執行力觀念深入人心。對于企業來說，易于推行的是理論知識的培訓和執行觀念的推廣，而真正執行技能的培訓是通過知識和實際操作的不斷反復強化與訓練來施行的，它的培訓依據是對日?？冃П憩F進行深層次的原因分析。提升執行技能培訓的過程是一個長期的過程，其結果也是不易被明確的和明顯衡量的。

文化塑造

領導要推行建設并帶頭塑造強執行力的企業文化，使得強執行力深入人心，并演變為日常的行為習慣。這樣，強執行行為會成為員工習慣性行為，而對于較弱執行力行為則以另類視之。值得一提的是領導要成為具有強執行力的典范，否則，一旦領導破壞了這種文化與習慣，前面所說的都會功虧一簣的。比如，在企業里的上班遲到、中午飲酒、工作場合禁煙等等，充分說明了這種示范的作用。

編輯本段病因

一，推過攬功 不負責任

二，選人無方 用人不當

三，只重制度 忽視文化

四，管理不當 領導不足

五，目標不清 計劃不明

六，標準缺失 考核無據

七，只重指令 不懂溝通

八，事必躬親 不會授權

九，流程不暢 銜接不良

十，管控不力 獎罰不當

編輯本段培養

打造執行力文化抑或是執行建設與提升，應當從以下方面著手：

首先，健全并完善組織架構，建立相應的責任追究機制。

其次，規范并優化人力資源管理。再次，充分重視企業文化建設，構建和諧的企業文化

最后，領導者要以身作則，帶頭不折不扣的強化執行。

執行力對于企業組織而言是一個永恒的主題，而組織欲提升企業執行力必須要進行系統化的組織建設，因為執行力建設本身就是一項系統工程。

編輯本段誤區

(一)執行系統的五大誤區

1.核心重點誤區：“這次會議的重點決策共15條，核心點10個”，一些主管或經理常說與之類似的話，其實，只要聽到重點有8條以上就表示什么重點也沒有，重點怎么可能有這么一大堆?重點常常是急需解決的兩三個核心問題。如果把假重點和真重點都混在一起，下面的人無法合理地配置時間和精力，無法有針對性地去解決核心問題，這必然會挫傷企業執行力。

2.機會主義經營思維的誤區。企業做大之后，便面臨著兩種選擇：專業化或多元化。一般而言，合理的多元化對品牌擴張和業務擴張確實有利，并能降低風險，但在擴張的過程中，很多企業經營的機會主義思維，使得經營戰略、管理制度與管理理念朝令夕改，令員工無所適從，最后真有好的戰略或制度出臺時也得不到有效的執行。

3.細節誤區：差距從細節開始，1%的細節可能導致100%的失敗?？梢约僭O，一個餐廳什么都好，但端菜小姐的手卻很油很臟，那結果將會是什么樣的呢?結果很可能就是這么一個細節將導致前面所有的執行效益為零。

5.激勵機制誤區：主要的表現形式有兩種，一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

(二)執行者的五大誤區

心態誤區：主要有四種：

自以為是。總是認為上面的決策是不合理的，在執行過程中喜歡按自己的意思去改動，結果一級一級的改動下去最后導致了執行的完全失真。

愛找借口和推卸責任。出了問題就怪下屬、怪環境、怪條件差，動不動就是“都是某某的錯”、“客源不足，競爭對手又太猛了”這些辯解的話。

觀念的誤區：在同事面前就說上司或其他同事的壞話，在外面就說公司的壞話，無視公司形象。見同事的獎金比自己高就眼紅，就攻擊別人，從不檢討一下自己。自命清高。以為自己是個主管或經理就了不起了，在下屬面前擺架子。這些心態誤區最大的弊端就是容易被下屬或同事模仿，激化內部矛盾，極大地削弱執行效率。

能力誤區：執行者能力誤區主要表現在三個方面;

1.不求上進，這些人非但不能成為企業進步的動力，反而是執行的阻力，因為他不能吸收新思想新理念，安于現狀，反對變革。

2.能力錯位，有些執行者智商高，精力充沛，但卻把能力用在打牌打麻將、喝酒或搞人際關系上了，不但無用反而還會起負面作用。

3.縱容“能力不夠的人”，這主要是由于兩個原因，一是不想得罪人，充當老好人;另外就是怕手下的人能力過強，超越自己，所以就啟用能力只有自己80%的人。如此以來，執行力無疑就大打折扣了。

授權誤區：很多執行者熱衷于把權力緊抓在手中，什么事都親力親為，結果下面的人沒事干，而他卻累得要死，且執行效率還不高。不要認為整天瞎忙就是敬業，其實這是在阻礙效率的提升。編輯本段意義

執行力可以理解為：有效利用資源，保質保量達成目標的能力。在管理領域，“執行”對應的英文是 “execute”，其意義主要有兩種，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者與“規劃”相對應，指的是對規劃的實施，其前提是已經有了規劃；后者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規劃為前提。學術界和實業界對“執行”的理解基本上也是如此，其差異在于側重點和角度有所不同。

執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執行。

“兩管理”是指“開業管理”和“營業管理”。開業管理是要求新設立(包括改制、分立和合并)的金融機構，必須到人民銀行申請加入金融管理與服務體系，否則人民銀行不予提供任何金融服務。營業管理主要是以重大事項報告制度為依托，對銀行業金融機構向人民銀行報告重大事項的時間和內容作出具體詳細的規定，對報告事項進行審查或分析研究，及時解決發現的問題，有效防范和化解金融風險。

“兩綜合”是指“綜合執法檢查”和“綜合評價”。綜合執法檢查是指整合監管力量，組織各專業人士對銀行業金融機構統一進行綜合執法檢查，督促其依法合規經營。綜合評價是指人民銀行依據法定管理職責，對轄內金融機構執行有關金融法律法規規章和人民銀行政策措施、管理規定情況進行全面評估，確定“A、B、C”三個等級。對綜合評價等級為“A級”的金融機構，遵義中支將免予下一自主立項的綜合執法檢查，在全市通報表彰并抄送該金融機構的上級管轄機構;對綜合評價等級為“B級”的金融機構，遵義中支將實施正常化管理與服務，減少現場檢查頻率，提出改進建議，促進其提升經營管理水平;對綜合評價等級為“C級”的金融機構，遵義中支將約見金融機構主要負責人談話，指出問題，限期整改，把該金融機構列為下一綜合執法檢查的重點對象，增加現場檢查的頻率;對存在重大違法行為或出現重大責任事件的，依法限制或暫停其辦理中國人民銀行審核批準的金融業務，并給予行政處罰，同時，將評價結果反饋該金融機構的上級管轄機構，并建議采取有效措施，加強該機構領導層管理，調整高管人員。

第五篇：如何提高制度執行力

如何提高制度執行力

如何提高執行力

由于業務的擴大，需要通過增加人手和工作分工來提供效率和作業質量的支撐，為了使各項工作有序、高效和高質量地展開，組織開始著手制定各種流程規定、管理制度。

制度的建立是為了組織能以更強的能力完成更大的業務量，但在企業實務中，卻常常出現，制度很完整，裝訂得很美觀，但放

在抽屜里或僅僅掛在墻上給人欣賞，工作人員依然按照各自的習慣開展工作；制度完美有序，工作混亂無序。

ISO9000是最典型的例子，中國目前通過ISO9000的中型以上企業可能已經超過了總量的80，小企業也有大量的已過或正在通過，但這些企業里有多少能執行到80呢？在進行質量文件編寫過程中，企業把內部60左右的流程、規定都重新審核了多遍，并據此制定了針對性的系統方案，為迎接外審，企業也不遺余力地展開培訓和貫標，花了大量的精力，就為了那一紙證書？

而當絕大部分企業已獲得ISO9000證書時，證書本身也就像營業執照一樣，僅僅是一張基本的文件，不再是品質的象征和競爭力的象征了。

競爭力體現在ISO9000的執行情況，體現在企業流程、制度的合理性，和執行力。

從某種意義上說，管理就是細節和執行力，細節體現質量，執行力體現效率。

制度為什么不能得到很好地執行呢？

在《從基層員工需求看執行力改善實務》一文中，筆者曾經探討過基層員工的需求成因，其他成因可以列舉如下：

1、制度不合理（包括不公平、不流暢、太復雜、太難、漏洞多等）

2、固有文化與新制度差異很大（如寬松的習慣和過于嚴格的新制度，引起大范圍抵觸）

3、未培訓就執行后的反復（被執行者說不知道，收回執行或減輕執行都會對后期工作埋下陰影）

4、缺少監督執行人（沒人愿意做惡人，執行時一再遷就，制度逐漸弱化）

5、領導不執行（領導的例外原則和企業政治交易，抵消或抹殺制度）

首先必須具備小事處理能力，才能談到以上幾個方面問題的解決。

比如工卡的佩戴，除了操作工在工作時間外，進出廠、其他員工的上班時間，必須掛工卡，未掛者一律罰款10元/次，專人執行，檢查人應該發現而未發現或未處理的，處檢查人雙倍罰金，首先講明佩帶工卡的意義和作用，然后強力推進，每周公布，形成執行習慣，也就會形成行為習慣；

再比如辦公環境的維護，某企業曾制定一個規定，離座超過15分鐘的，必須將椅子靠在桌子指定劃線位置，否則，每次處罰10元，連續執行3個月，處罰了10多人次后，習慣產生了，連新人進來幾天也受氛圍影響，很快養成習慣。

一、制度不合理

制度不合理引起的抵觸，進而產生的過于頻繁的修改-執行-修改，使企業的制度逐漸失去權威性，員工的無所適從產生的困惑，會導致企業文化形成應付和無所謂的態度，一個好的制度應該在制定者離開組織后3到5年，還能健康地運行，后期的改變也只是在原有基礎上少量地調整，這需要對企業業務流程現狀的深刻理解和對企業發展的前瞻性把握。

二、文化與新制度差異沖突大好范文版權所有

流程是合理的，制度也是科學的，但不能適應企業或行業現狀，行業有自身的業務組織和運營特點，行業的運營特點決定了企業對資源組織的方法和對資源管理的手段，如軟件開發業與流水線生產制造也業就差別很大。

而企業固有的行事風格、價值觀等對新制度的制定和執行，也起著范圍介定的作用，新制度太過超越原有文化，會產生災難性的后果——員工離職、企業權利斗爭、消極怠工等，延伸到客戶，空降兵將被逼宮、老板威信會降低等一系列連鎖反應。

三、準備不足的執行反復

即使制度考慮了原有文化，但新制度執行前的宣貫依然重要，新制度的宣貫必須由企業的實際影響力人員帶頭，不然后遺癥影響深遠。

在處理類似事件時，可以在宣貫文件中附帶一筆，如：由部門主管負責將文件內容傳達到每個人（會議簽名），如未通知到，員工違反規定，并認為未接到通知，主管又不能拿出明確證據證明該員工已獲知的，由主管承擔責任。

嚴格避免執行制度后，收回處罰令或減輕處罰，會引起后期不斷的討價還價。

四、缺少執行人

監督執行人缺位，是很多企業制度執行不到位的主要原因，制度監督執行人的挑選和任用支持，是企業制度能否貫徹的關鍵。

監督執行人特征：頑強的意志，原則性強，很強的溝通協調能力，超越一般的正直人品，無親屬在企業，熟悉企業所有業務環節。好范文版權所有

執行人必須被公開授予權力，并公開制約其行為的措施（如有意遺漏的雙倍處罰），執行人必須獲得企業最高長官的支持。

五、領導不執行

如何提高制度執行力

如何提高執行力

由于業務的擴大，需要通過增加人手和工作分工來提供效率和作業質量的支撐，為了使各項工作有序、高效和高質量地展開，組織開始著手制定各種流程規定、管理制度。

制度的建立是為了組織能以更強的能力完成更大的業務量，但在企業實務中，卻常常出現，制度很完整，裝訂得很美觀，但放在抽屜里或僅僅掛在墻上給人欣賞，工作人員依然按照各自的習慣開展工作；制度完美有序，工作混亂無序。

ISO9000是最典型的例子，中國目前通過ISO9000的中型以上企業可能已經超過了總量的80，小企業也有大量的已過或正在通過，但這些企業里有多少能執行到80呢？在進行質量文件編寫過程中，企業把內部60左右的流程、規定都重新審核了多遍，并據此制定了針對性的系統方案，為迎接外審，企業也不遺余力地展開培訓和貫標，花了大量的精力，就為了那一紙證書？

而當絕大部分企業已獲得ISO9000證書時，證書本身也就像營業執照一樣，僅僅是一張基本的文件，不再是品質的象征和競爭力的象征了。

競爭力體現在ISO9000的執行情況，體現在企業流程、制度的合理性，和執行力。

從某種意義上說，管理就是細節和執行力，細節體現質量，執行力體現效率。

制度為什么不能得到很好地執行呢？

在《從基層員工需求看執行力改善實務》一文中，筆者曾經探討過基層員工的需求成因，其他成因可以列舉如下：

1、制度不合理（包括不公平、不流暢、太復雜、太難、漏洞多等）

2、固有文化與新制度差異很大（如寬松的習慣和過于嚴格的新制度，引起大范圍抵觸）

3、未培訓就執行后的反復（被執行者說不知道，收回執行或減輕執行都會對后期工作埋下陰影）

4、缺少監督執行人（沒人愿意做惡人，執行時一再遷就，制度逐漸弱化）

5、領導不執行（領導的例外原則和企業政治交易，抵消或抹殺制度）

首先必須具備小事處理能力，才能談到以上幾個方面問題的解決。

比如工卡的佩戴，除了操作工在工作時間外，進出廠、其他員工的上班時間，必須掛工卡，未掛者一律罰款10元/次，專人執行，檢查人應該發現而未發現或未處理的，處檢查人雙倍罰金，首先講明佩帶工卡的意義和作用，然后強力推進，每周公布，形成執行習慣，也就會形成行為習慣；

再比如辦公環境的維護，某企業曾制定一個規定，離座超過15分鐘的，必須將椅子靠在桌子指定劃線位置，否則，每次處罰10元，連續執行3個月，處罰了10多人次后，習慣產生了，連新人進來幾天也受氛圍影響，很快養成習慣。

一、制度不合理

制度不合理引起的抵觸，進而產生的過于頻繁的修改-執行-修改，使企業的制度逐漸失去權威性，員工的無所適從產生的困惑，會導致企業文化形成應付和無所謂的態度，一個好的制度應該在制定者離開組織后3到5年，還能健康地運行，后期的改變也只是在原有基礎上少量地調整，這需要對企業業務流程現狀的深刻理解和對企業發展的前瞻性把握。

二、文化與新制度差異沖突大好范文版權所有

流程是合理的，制度也是科學的，但不能適應企業或行業現狀，行業有自身的業務組織和運營特點，行業的運營特點決定了企業對資源組織的方法和對資源管理的手段，如軟件開發業與流水線生產制造也業就差別很大。

而企業固有的行事風格、價值觀等對新制度的制定和執行，也起著范圍介定的作用，新制度太過超越原有文化，會產生災難性的后果——員工離職、企業權利斗爭、消極怠工等，延伸到客戶，空降兵將被逼宮、老板威信會降低等一系列連鎖反應。

三、準備不足的執行反復

即使制度考慮了原有文化，但新制度執行前的宣貫依然重要，新制度的宣貫必須由企業的實際影響力人員帶頭，不然后遺癥影響深遠。

在處理類似事件時，可以在宣貫文件中附帶一筆，如：由部門主管負責將文件內容傳達到每個人（會議簽名），如未通知到，員工違反規定，并認為未接到通知，主管又不能拿出明確證據證明該員工已獲知的，由主管承擔責任。

嚴格避免執行制度后，收回處罰令或減輕處罰，會引起后期不斷的討價還價。

四、缺少執行人

監督執行人缺位，是很多企業制度執行不到位的主要原因，制度監督執行人的挑選和任用支持，是企業制度能否貫徹的關鍵。

監督執行人特征：頑強的意志，原則性強，很強的溝通協調能力，超越一般的正直人品，無親屬在企業，熟悉企業所有業務環節。好范文版權所有

執行人必須被公開授予權力，并公開制約其行為的措施（如有意遺漏的雙倍處罰），執行人必須獲得企業最高長官的支持。

五、領導不執行

[page_break]　即使企業設置了制度監督執行人，但與其平級或上級領導人違反制度后，如何處理，特別是當該領導人為元老或實力派時，除了要考驗監督執行人的協調手段外，企業政治在此種情況下會毫不掩飾地體現出來，該有效地利用企業政治還是規避企業政治，其實最后將考驗企業最高長官的管理能力傾向。