第一篇：方圓辦公室節約措施

辦公室節約措施

在酒店業競爭如此殘酷的今天，作為酒店管理者應將加強內部管理“開源節流”節約一滴水、一度電、一張紙，從一點一滴做起，辦公室特制定具體措施如下：

一、節約用電。

1.白天工作時間，辦公室不開電燈，盡量使用室外光源；公共過道、衛生間的電燈根據需要開啟并隨手關閉。

2.使用計算機、打印機、復印機等辦公自動化設備時，不用時要自覺關機盡量減少待機時間。

3.班后必須關閉工作區域內所有電器的電源，做到人走燈滅。（最后一個離開工作區域的人要檢查室內所有電源是否關閉）。

二、節約使用辦公用品。

1.文件草稿的打印、復印用紙可以再利用，充分發揮辦公自動化設備的作用，要求盡量在電腦上修改材料，減少重復打印次數；在確保安全的前提下，提倡雙面使用；能傳閱的文件、盡量傳閱，減少復印。

三、節約用水。

1.水龍頭盡量開小，用完隨手關閉。

2.清潔衛生盡量使用桶或盆來涮抹布和墩布。

四、節約辦公資源

合并辦公室，騰出額外的辦公空間，去掉不必要的網絡插頭和電話，減少資源浪費。

辦公室2014-05-25

第二篇：辦公室節約八項措施

辦公室節約八項措施

一：節約用電。白天工作時間，辦公室不開電燈，盡量使用室外光源；公共過道、衛生間的電燈根據需要開啟并隨手關閉。各部門電腦、打印機、飲水機等電器下班前屆時關閉，并切斷電源。

二：節約用品，嚴格審批和控制辦公用品購買、使用、發放數量。

三：對非易耗辦公用品正確使用，保證電腦、打印機、傳真機等設備良好率。打印、復印對外實行領導審批、對內實行登記制度。

四：節約耗材。文件草稿的打印、復印用紙能省則省，充分發揮辦公自動化設備的作用，盡量在電腦上修改材料，減少重復打印次數；在確保安全保密的前提下，提倡紙張雙面使用；能傳閱的文件資料盡量傳閱，減少復印。

五：節約通信費用。合理控制固話、移動電話的費用，根據工作需要，提倡言簡意賅，做到長話短說，縮短通話時間。

六：節約油費。盡量減少使用機動車出車次數，外出辦事能不用車的就不派車，使用公交IC卡乘坐公交車。以節約油費、停車費等。

七：節約用水。水龍頭盡量開小，用完隨手關閉，經常檢查供水設備，避免跑、冒、滴、漏浪費水現象。

八:財務部門及主管領導，要加強對單位辦公經費預算的審核和使用情況的監管，發現鋪張行為要在審批環節上堅決予以制止。

實現辦公自動化，這方面的問題可以解決，辦公自動化后其他問題也會到議事日程，其實完全辦公自動化后，還是要紙質的資料及筆墨，最終是要求員工愛企業并作一些規定，一是要有制度約束，二是用人的素質要相對高一點，三是提倡能夠反復使用的紙就反復使用，勵行節約，四是企業買一次有筆套的筆，以后買筆芯以舊換新，會計方面只買墨水，不買自來水筆從細小的方面入手。五。要有一個能夠認真管事的人。其實在國企的時候這方面的問題很嚴重，現在私營企業，員工都象很節約。大家都知道謀生難，大手大腳是要受批評的，其實節約是和種美德。

工作 做細致：

例如：打印機的 使用要簽字，紙張建議兩面使用，也要簽字記錄。領取物品要以舊換新，空筆芯換新筆芯。當然領取也要簽字。每月底統計并計入部門成本帳中。

1)直接宣布“多用電子版，沒有特別需要的不準采用紙面版”,的確要用的須經上級同意,這樣一下子，數量就少了60%；

2)再通知采購價下降一半,供應商會提出用替代品、壓縮規格、適當降價或換供應商,價格又下降了30%；

3)清點庫存,僅保留少量安全庫存,月購月用,這樣第一個次月就不用采購了。

至于定額、專人管理、使用再生紙（背面）、費筆交回、轉購為租、等等，可以做為補充辦法。

降低辦公成本的理念，就是一個字，“狠”，這一塊成本投入少了，產出不會受影響，同事們習慣了就行了。

轉貼：名企是如何讓員工學會節儉的

[ 2005-12-13 13:09:00 | By: 2004pass ]

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推轉自：財智熱線

日本的產品之所以能夠成功地打入歐美市場，與它在成本和價格上的競爭優勢有直接的關系。日立公司是日本著名的三大電器公司之一，它的成功可以歸結于該公司的“三大支柱”——節約精神、技術和人。日立公司的節約精神聞名于世，正是這種節約精神給日立公司帶來了巨大的經濟效益。

在暑氣逼人的炎熱夏日，日立的工廠里不但沒有冷氣設備，甚至電扇都極少見。他們認為：日立工廠的廠房高三十米，又坐落在海濱，安裝冷氣太浪費了。廠里還規定用不著的電燈必須熄滅。午休時留在房間里的員工一律在微暗的角落里聊天。只有當有事時，他們才伸手拉亮熒光燈。在日立總部也是這樣。有時客人已在辦公室坐定，日立的職員才去拉燈繩開燈。看到這種節電精神，客人們都很吃驚。

在以速度決定一切的今天，不僅要節約金錢，還要節省時間。日立節省時間的精神也聞名于世。日立公司屬下的大甕工廠開展節約運動時曾提出“一分鐘在日立應看成八萬分鐘”的口號，意思是說一個人浪費一

薦

分鐘，日立公司的八萬多名員工就要浪費八萬多分鐘。廠方還解釋說：按每人每天八小時計算，八萬分鐘就等于一個人勞動166天。一個人浪費一點，累計起來就會給整個公司帶來巨大浪費。日立公司的最高領導人和廣大員工都盡可能地節省每一秒鐘的時間，給日立公司帶來了巨大的經濟效益。

許多人認為，巨額財富總是與大財團或者跨國公司聯系在一起的，要想得到高額利潤就要把公司做大、做強，只憑節儉能夠賺取多少利潤？下面這個小公司的故事或許會給人一定的啟示。

這個小公司是美國的捷藍（Jet Blue）航空公司，讓我們先來看看得它的驕人業績吧！小小的捷藍公司創造了2002年凈利潤名列全美航空業第一的業績，超過了曾以低價聞名于世的美國航空公司的“老大”西南航空公司。在深受“9?11”事件影響的2002年，對于一片低迷的美國航空業來說,無疑是一個不可多得的“亮點”。更讓人大跌眼鏡的是創造出如此優異成績的捷藍，僅有30架飛機，非常不起眼可以說是一個“小字輩”。這不能不讓人們對這一個小小的航空公司的發展充滿了好奇和興趣。

比起擁有七八百架飛機的美聯航、美洲航、三角洲等大型航空公司來說，僅有約30架飛機的捷藍在美國航空業實在不夠斤兩。但就是這家成立不滿四年的微型公司，在“9?11”事件以來一片低迷的航空市場上的表現卻讓人不得不由衷地嘆服。而與此同時，在持續三年的華爾街熊市中，捷藍的股價表現突出，從1999年剛成立時的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。從股價市值來說，捷藍公司的價值已相當于名列前六大航空公司的大陸航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的資金實力使其可以迅速擴張，令任何一家對手不得不刮目相看。

捷藍在航空業如此低迷的情況下仍能逆市而上，保持盈利，原因非常簡單，主要就是得益于其精打細算、降低成本的戰略。

為了最大限度的節約成本，捷藍努力保持自己飛機的利用率。捷藍的飛機利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機，在捷藍，每天可以飛行12小時，而在美聯航、美國航空公司和美洲航空公司只能飛9小時，另一個實現盈利的西南航空公司飛機每天飛行時間則為11小時。由于機隊飛機有限，班次一定要頻密，才能夠最大限度的獲取利潤。捷藍的總裁尼爾曼認為，理想的停機時間不能超過35分鐘，即乘客8分鐘內全部落機，清潔5分鐘，下一班機乘客登機20分鐘。此外，捷藍的飛機上座率平均達到80%以上，而一些大型航空公司則徘徊在60%左右。這樣就極大地節約了成本。

捷藍還通過免去午餐來降低成本。捷藍目前擁有的飛機是全新的空中客車A320型。全新的飛機不僅能夠吸引乘客，飛行更安全，而且維護費用也要比老式飛機低四分之一以上。由于機種單一，捷藍的地勤、技術人員的培訓成本也由此下降。與西南航空公司一樣，捷藍的飛機在飛行途中不提供正餐，只提供飲料和零食。在捷藍的登機門口，顯示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，以幽默的方式提醒途中需要餐點的乘客，在上機前先自行準備。由于捷藍的票價很低，乘客一般都不會對此提出抱怨。這一做法一年替捷藍省下的資金就有1500萬美元。

為了最大程度的將成本轉化為利潤，捷藍公司把節儉原則貫徹到每一個角落。在捷藍，300多位服務人員在經過系統培訓之后被允許在家辦公，從而節省了大量的辦公設施及交通費用。

精打細算的經營策略給捷藍帶來了高出同行一截的效率。按100英里計算，捷藍航空2002年上半年每個座位的收費是8.27美元，而其成本是6.82美元，收益是1.45美元。以低價著稱的西南航空公司的這一收費是7.61美元，成本是7.31美元，收益僅為0.3美元。正在虧損的美聯航的收費是9.95美元，成本是12.03美元，虧損2.08美元。正在申請破產保護的美國航空公司的收費是12.99美元，而其成本則高達16.06美元，虧損高達3.07美元。

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

對許多汽車廠家和汽車消費者而言，奇瑞的迅速崛起始終是個未解之謎。一個后起的民族品牌，建廠初期僅僅用了17.52億元就形成了年產30萬臺發動機和15萬輛整車的生產規模；2001年初獲得轎車生產許可證，當年便銷售3萬輛轎車，贏利3個億，成為公認的車壇黑馬；2002年的產銷量雙雙突破5萬輛，在國內汽車市場占有率達到4.4％，成功躋身國內轎車行業“八強”之列；在車市一度低迷之際，奇瑞風云系列轎車一經上市就創下月售6000輛的紀錄，令人不由得嘖嘖稱贊。那么，“奇瑞崛起”的秘密到底在哪里呢？

年輕的奇瑞轎車之所以能夠獲得如此優異的成績，最具競爭力的優勢在于性價比較高要想有較高的性價比，就要作到高性能、高質量、低價位，就要在成本管理上下功夫，把成本降下來。

為了降低成本節省投資，奇瑞在建廠之初就制訂了“整體規劃，分步實施，快速建設，滾動發展”的原則，最大限度控制運行成本，節省投資總量。奇瑞從建廠到現在，一直用自有資金，強有力的投資控制體系大大降低了投資成本。事實上，奇瑞建廠僅花費17．52億元人民幣，是國內其它中級車項目投資的六分之一到五分之一，投資減少了，分攤到每臺車的成本就大大降低了，車價自然就便宜了；公司全部以參股的方式融資，沒有一分錢貸款，避免了企業面臨每年巨額付息及還本的沉重壓力，減輕了后顧之憂，沒有背上沉重的利息負擔，自然也就沒有這方面的成本要“轉嫁”到消費者頭上，從而有效實現了同行無法企及的低成本優勢。

為了最大限度地控制運行成本，奇瑞在確保設備質量和工藝需要的前提下，設備的采購做到隨產量的增長而有序增加。實行這種滾動投資的方式，既節約了一次性固定資產的投資，又減少了設備空運行折舊損耗等。同時，物資采購堅持“貨比三家，質優價廉”的原則，公司從項目建設之初，便制定項目招投標制度，推行陽光工程。付款程序上，按照實際完成的質量進度和技術要求等一一審核后方可簽字支付，大大的節省了投資，保證了項目的健康發展。其次在人員管理上，奇瑞公司一律實行聘用制，根據職工的工作表現和素質高低，分短期聘用和長期聘用，中層干部則實行一年一聘，并實行流動管理，按優秀、較好、一般、較差四個層次進行滾動考核。同時推選末位淘汰制，大大的增強了員工的危機感受，提高了工作效率，降低了人員成本。

奇瑞公司副總經理尹同耀曾驕傲地說：“我們每天都在降低成本”，這是一個事實，更是一種意識。奇瑞推出“六個一”工程，其中一個“一”就是“我為公司節約每一分錢”。在奇瑞，處處可見精打細算、點滴節約、降低成本的實例。奇瑞公司每年加工剩下的鋼材的邊角余料高達3000多噸，奇瑞人并沒有把它當廢物一賣了之。他們用變廢為寶的思路對廢鋼鐵大做文章。如果籠統把鋼材的邊角余料當廢料賣，一噸最多賣600多元。但他們把邊角余料進行分門別類整理，能再利用的就利用起來，不能再利用的實行分類定價，公開招標，最高的可賣到2700元一噸。為廢料利用、降低成本找到了一條可行的捷徑。除此之外，為解決各部門使用復印機量大、維修、管理費用高的問題，奇瑞公司采用租賃復印機的方式來統一管理。

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

奧克斯有句口號叫做“一切為了成本服務”。在奧克斯人看來，節約一分錢就是生產了一分錢。在奧克斯有一個“省一個人省10萬元，省一個環節省1萬元，集成一個零件省10萬元”和“加一項新技術值100萬元，加一項新建議值10萬元”的“加減法”理論，在效率效益上多做加法，費用成本方面盡力做減法。

從一個很小的例子可以看出奧克斯“節約一分錢就等于生產一分錢”理念的成功。作為中國500強企業的奧克斯橫跨電力產品、家電產品、通訊、汽車、能源、物流、醫療、房產八大領域，業務增長迅速。像這樣一個大型的企業，一年的用紙量是多少？也許很多人就不相信，認為這是一個無足輕重的問題，但奧克斯卻十分細致地統計過，是4.3噸。并且這些僅僅是用于對外標書的制作和公文的傳遞。為了節省下每一分錢，奧克斯在企業內部，大至公司制度、請示報告和會議紀要，小到獎罰單、請假條和采購指令單，竭力實現“無紙化”辦公，節省成本。

奧克斯認為，要想實現成本領先，不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。小的地方要節約每一分錢，在諸如融資成本等大的方面，奧克斯人更是精打細算，銖厘必爭。奧克斯一年的現金流量達數百億元，資金成本占有相當大的比重，因此公司對各分廠、各部門都制訂了嚴格的財務計劃，不僅資金出現缺口要承擔經濟責任，資金回籠超過計劃的也要予以處罰。奧克斯要求，每百萬元的融資成本應該控制在2.8%以內，比銀行的利率要低20%左右，僅此一項，企業一年就可節約成本1200萬元。

除了要嚴格控制企業內部成本以外，對于企業外部的成本，奧克斯人也一刻不放松。他們做好了供應商營銷和自身配套兩項工作。首先與上游供應商如原材料、能源、零配件協作廠家建立起穩定的供應關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，同時根據企業自身相關資源配置，進一步壓縮成本。

據奧克斯企業質量辦公室的統計，除去零配件物流費用不說，通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25％左右。自從2000年初自建分廠以來，關鍵元器件的成本就下降至外購的3/5左右。

奧克斯還通過技術創新節約每一分錢。降低成本最有效的辦法是生產技術創新。奧克斯公司鼓勵員工積極進行生產流程與勞動作業的創新和改革，并將創新者的成果與所得回報結合起來，從而調動企業員工的工作積極性，激發員工的創造性。奧克斯集團設立了達500萬元的合理化建議獎勵基金，這是中國企業界已知的最大一筆合理化建議獎勵基金。從這筆基金實施那天起，企業共計采納合理化建議4493條，直接產生經濟效益2億元，幾乎相當于國內一家中型企業的年銷售收入。

最大程度的節省廣告費也是奧克斯節儉的重點。奧克斯注意到，事件行銷本身是節省媒體傳播費用的有效手段，通過不斷地借勢制造新聞炒點，會令媒體爭相追捧，節省了傳播費用，等于花小錢辦了大事情。在歷時5年的事件行銷歷程中，事件行銷造勢推動著奧克斯的高速發展，但是奧克斯為此所支付的成本卻微乎其微。按照目前掌握的數據來看，在取得同等傳播效應的前提下，奧克斯采用事件行銷所花費的費用僅占采用傳統方式花費的10%，也就是說奧克斯每花一塊錢就能取得別的企業花十塊錢才能獲取的宣傳效應。

正是建立在塑造成本文化，提倡技術創新，以及對傳播成本的控制上的成本控制系統使得奧克斯得以獲得總成本領先的優勢，從而也加速塑造了企業可持續發展的競爭優勢。

因此，與其說奧克斯的利潤全部來源于市場，還不如說是一半來自市場收益，另一半來自于成本收益。奧克斯集團一位中層干部曾經深有感觸地這樣說道：“其實到年底一核算時就會看到，除了來自市場銷售的收益之外，還有可觀的一部分是來自成本鏈條中。”難怪業界曾有人撰文說奧克斯樂于探尋價值鏈條深處的奶酪呢！

奧克斯的成功告訴我們，節約一分錢就等于生產一分錢，一個具有節約意識的人或企業，在面對紛繁復雜的競爭和未來的不確定性時，都具有更強的實力，有更大的獲勝的幾率。

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

百安居家居裝建材連銷店（B&Q）來自英國，企業規模居世界第三，歐洲第一。目前在全球十多個國家和地區擁有超過700余家專業裝飾建材零售連鎖店。1999年，在上海開設了在中國的第一家商店，此后不斷在北京等地開設連鎖店，到2008年，計劃在全國擁有80家連鎖店。百安居就深知節儉管理的奧妙，時刻注意用節儉成本來提高自己的效益。假如有人告訴你百安居的總經理用1.5元的簽字筆，你相信嗎？可能許多人都不相信，但這確實是事實。

在百安居，企業用詳細的制度來控制自己的成本，從費用細化、財務預算、考核掛鉤、操作規范等等各個方面來控制自己的成本。

在百安居，各項開支都由一套成型的操作流程和控制手冊控制，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。

在這項制度中，甚至將用電的節儉程度規定到了以分鐘為單位。用電時間控制點從7：00到23：30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。百安居認為這樣以分種為單位用電并不是沒有根據的：部分由金屬鋁化物的節能燈組成的店內頂棚照明燈，在開啟后由微亮到全亮，需要經歷兩分鐘的時間，這樣就可以省下兩分鐘的電費。

預算與計劃建立了節儉的標準，很好的控制了企業的成本。在百安居的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

百安居每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會作出特別的標識。在公司的會議上，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

正是由于有了這種嚴格控制成本的制度，當百安居的總經理將自己所買筆的價格控制在辦公費用的預算內時，他也就只好買1.5元／支的普通簽字筆。

節儉的每一分成本，使得百安居能夠獲得較高的利潤。正是這種強烈的節約成本的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。和百安居同樣規模的的企業，銷售額只有百安居的1／2，營運費用卻比百安居多出一倍。成本相差了如此之多，利潤差異自然就在不言中了。

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

在汽車的生產中，日本創造出了“精益生產方式”，就是用節儉的態度和科學的方法來控制和管理汽車的設計開發、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和售后服務的每一個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。這其中的每一個環節以及各環節之間的銜接都是經過精心籌劃和計算的。

其中最為典型的當屬豐田的管理方式。凡是參觀過豐田汽車制造廠的人都會驚訝地發現，他們的機器只有一部分在運轉和生產，而另一些卻沒有啟動，有人大惑不解：“豐田公司讓機器這樣停著也賺錢?”

這正是豐田公司進行精準管理的魅力所在。豐田汽車公司之所以能夠成為世界上利潤最高的企業之一，就得益于此。它創造出了一種獨特的生產模式，被稱為“豐田生產方式”。這種生產方式，簡單地說，就是基于杜絕浪費的思想，追求科學合理的制造方法而創造出來的一種生產方式。

杜絕浪費，這對于每一個企業都是降低成本增加利潤必須做的工作，但恐怕任何一家企業都比不上豐田公司做得精細。2002年豐田增長的收入中，1500億來自于降低成本的努力，900億來自于匯率的變化，只有800億來自于銷售市場的擴大，大家可以看到節約成本帶來的巨大效益。

從豐田公司怎樣避免和杜絕庫存浪費，我們就可以看到精準管理與粗放經營相比的優勢所在。許多企業的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零，以便最大程度的節約成本。為了達到這一目的，豐田公司可謂是做足了功夫。“把機器停下來”就是其中重要的一部分。

多數浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關鍵在于設法消滅這種過量生產的浪費。

為了消除這種浪費，豐田公司不惜將機器停下來。拿自動化設備來說，該工序的“標準手頭存活量”規定是5件，如果現在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到規定的5件，前一道工序便依次停止生產，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達到規定的數量，前一道工序便停止加工。就這樣，各道工序總是經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備。這種體系就是豐田獨有的“防范體系”。這種體系在必要的時刻，甚至能夠一件一件地生產所需要的東西，這樣就可以避免生產過量，從而造成巨大的成本浪費。

豐田的“防范體系”精細化程度很高，必須知道“必要的時刻”是什么時候。所以，“單位時間”的意義就很重要了。“單位時間”就是制造一件產品所需要的時間，只能從產品的需求量類推出來。“單位時間”是用“一天的需求件數”，除以“一天的可動時間”得出的。“可動時間”是一天內機器可以開動的時間。

在豐田生產方式中，“開動率”和“可動率”是嚴格區分的。所謂開動率就是，在一天的規定作業時間內假設為8小時，有幾小時使用機器制造產品的比率。假設有臺機器只使用6小時，那么這臺機器的開動率就是75%。開動率這個名詞是表示為了干活而轉動，倘若機器單是處于轉動狀態即空轉時間，即使整天開動，開動率也是零。豐田公司不用“運轉率”，而全部使用“開動率”來衡量效率。

“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100％。為此，必須按期進行保養維修，事先排除故障。

以私家車為例，可動率是表示自己的汽車想什么時候開都能順利開動的狀態。開動率則是一天內有幾小時開動了自己汽車的比率。誰都是在需要的時候才坐汽車，所以，100％的開動率并不是理想的。如果沒有事整天開汽車閑逛，就會浪費汽油，汽車出故障的可能性也會增多，這是不合算的。

豐田公司就是嚴格地控制著機器的開動率和可動率，必須做的工作要在必要的時間內去做，以避免生產過量的浪費和庫存的浪費。

這樣，為了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備，甚至能夠精細到以件來生產，就可以避免生產過量的浪費，最大程度地節約成本。無怪乎，參觀過豐田汽車制造廠的人要驚呼“豐田的機器停著也能夠賺錢”了！

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

收藏：公司主管的真情告白--我所學會的企業管理

[ 2006-3-3 17:29:00 | By: 2004pass ]

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推本文轉自：《牛津管理評論》ICXO.COM 因為不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！我花了 14 年才學會「主管學」，而且是完成后才知道他博大精深，專業分工細密。但如果我「早知道」，其實一年也可有小成，二年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。

我工作 27 年，其中 18 年在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。

可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近13 年的事。換句話說，我在錯誤中，做了 14 年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？

所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國最有影響力的報紙工作。因此，當我第二年我就升上主管的職位時，我只要策劃、指揮新聞采訪，競爭激烈的媒體生態，每天進行的同業間新聞評比，自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵、協調、訓練等功能，記者自己會自動完成，完全不需要我這「主管」費心。

一直到我創業，才感覺困難重重，我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會，有一次我想教訓、糾正一個部屬，講了半小時結束之后，這個人高高興興地走了―他竟然以為我在夸獎他！

我知道我的問題大了，我開始努力學習當主管，我也才知道部屬不見得會自動，他們需要教育、訓練、規范、激勵，而組織團隊中隱藏著無數的問題，這都需要主管花功夫去完成。

薦

我努力學了 5 年，在錯誤中我交了無數的學費，一點一滴我終于慢慢學會當主管，我才分清楚工作者與主管的差異，我創業的公司，也才從倒閉沉淪邊緣，慢慢的浮上水面，逐漸好轉。事后我知道，這一切，都是因為我不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！

第一錯：自己努力做事

我犯的第一個錯誤是自己努力做事，忘了讓部屬做事。

我是一個能干的人，當了主管之后，又誤解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，繼續努力自己做，我認為我的效率高，10 件事，我作了 5 件，其它人只剩 5 件，大家應該都會感激我才對。再加上有些事，別人確實不太會做，我又認為，與其交給他們做不好，我還要善后，不如我直接就做好。就這樣，我忙得像熱鍋上的螞蟻，但是事情還是做不好。

直到我想清楚，主管是讓大家做事，以大家的成果為成果，我下決心，除非萬不得已，絕不自己動手，事情就改變了，我得到一個結論，也成為我教育新主管的帝王條款：叫別人做事，別自己做。好主管是：喝茶看報，治大國如烹小鮮，集合眾力完成工作。

第二錯：認為所有人都自動自發

我犯的第二個錯誤是，我是個自愛的人，我最討厭別人說我，我也因此假設別人會自動自發，做好所有的事，我不會罵人，也不想罵人，頂多只是迂回的暗示一下。

這就是前面笑話產生的原因，我下了決心，和部屬談他的問題，之后還說了許多肯定的話，怕他不舒服，但問題輕描淡寫，結果他以為我在肯定他，而我仍然不知如何是好。

事實的真相是，有人自動自發，有人自律不佳，更有人想法不正確，需要導正規范。我的友善，被部屬認為是是非不明的「濫好人」。好人做死，并心生怨懟，壞人心存僥幸，依然故我，結果是劣幣驅逐良幣。

當我頓悟之后，事情完全改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時，學到一句話：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道賞與罰都是主管重要的工具。現在的我，要求規范部屬，熟練到不行，從暗示輕輕說，到明示正經說，到生氣重重說，無所不會

第三錯：不知也不會給激勵

我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵，這也和我「不喜別人說我」的性格有關，我對自己超有自信，不在乎別人的肯定。問題是我也假設別人不需要多余的「口惠」，只要薪資上的評價公平就好。

有一次，一個能力很強的同事告訴我：我從來沒有肯定他所做的事，讓我大吃一驚，因為事實并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然從來沒有開口過。

從此我知道，主管的金口有多重要，「愛他要說出來」，不只是有好事要肯定，就算只有進步，但仍然不夠好，也要肯定，因為人是在被激勵中，才會快速學習成長，卡內基訓練不就是以此為核心精神嗎？ 第四錯：忽視考核、討厭考核

我不喜歡被評價，尤其是當工作者老是被不公平對待，因此當上主管，我討厭考核，也刻意忽視考核。

我相信兩眼所見，也盡可能對所有的工作者做正確的相對評價，問題是當忙于工作，我會忘了許多該做的事，尤其是當要管的人愈來愈多時（超過 20 人），其實你兩眼所見的評價已經開始失真，你會看不到許多默默不顯眼的工作者，這時候一個客觀的考核方法就是需要的。

不要自視聰明，聰明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聰明的人的貢獻。

第五錯：不會當裁判

好的主管事要讓部屬發揮「一加一大于二」的效益，因此團隊和諧非常重要；而和諧相處的第一步，不是讓內部不爭不吵，而是制訂好的規則，讓爭執可以被約束與導正，而主管就是這個執法者、是裁判。

我創業的過程中，通常是用較少人力，因此事情做不好，人力不足是最大借口，我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績效不彰。又是其關鍵性的原因。

「有理三扁擔，無理扁擔三」，各打 50 大板是我過去常干的事，爭執發生時，我總是希望和諧，對于錯的人不忍苛責，對于對的人當然就不公平，結果當然是內部嫌隙頻生，又怎能發揮良好的團隊協調呢？

明快處理、是非分明，是我現在的作風，該裁判吹哨子時，我絕不會遲疑！

第六錯：喜歡聰明人，團隊同構型高

我的同事都知道我討厭三種人：「笨、懶、慢」，理論上這三種人在我的組織中，都不易存活，這也造成了我組織中的不平衡，團隊成員的同構型高，生態不平衡。

事實上，高效率的團隊應該是多元的組合，苦工有人做，聰明的方法也有人會用，而我期待大家都是聰明人，都行動迅速，結果是有些思慮周詳，緩緩而來的人含恨而去，這是我犯的第六個錯誤。第七錯：愛護部屬，忘了老板

或許是同情弱者，在擔任主管的歷程中，我一向站在員工部屬這邊，以他們的角色、立場自居，而忘了老板與組織的存在。

一旦老板與部屬有利益沖突時，我通常捍衛員工的利益，尤其在創業初期，我甚至忘了我就是資方，只要不能給工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，結果是，公司的營運負擔更沉重。

這應也是大多數主管常犯的毛病，以工頭自居，以工作者的利益為先，而忽視了組織的經營能力能否負擔。

后來我做了調整，主管是「雙方代表」，有時勞方，有時在資方。在內心你要正確的選擇，讓上下的天平能保持平衡。「工頭」與「老板的走狗」都不是正確的位置。

第八錯：不知主管是專業，忘了虛心學習

我當主管的錯誤當然還有很多，但最后一個錯誤我用「以為主管是良知良能，不知虛心學習」做總結。

其實主管是一項專業，他需要各種不同專業技能，他需要正確的態度，他負擔事情的成與敗，他影響到工作者的命運。可是大多數的主管，竟然都是因一種專業技能而升官，或財務、或業務??，可是一旦升為主管，所有的困難都發生。不幸的是，企業內缺乏主管養成訓練，學院中也沒有「主管學」，每一個人都是在摸索中、嘗試錯誤中完成學習。

我就花了 14 年才學會，而且是完成后才知道「主管學」的博大精深，專業分工細密。但是，如果我「早知道」，其實一年也可以有小成，兩年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。

第三篇：節約材料措施

節約材料措施 節約土地

1.1 建設工程施工總平面規劃布置應優化土地利用，減少土地資源的占用。

1.2 土方開挖施工應采取先進的技術措施，減少土方開挖量，最大限度地減少對土地的擾動，保護周邊自然生態環境。2 節能

2.1 施工現場應制定節能措施，提高能源利用率，對能源消耗量大的工藝必須制定專項降耗措施。

2.2 臨時設施的設計、布置與使用，應采取有效的節能降耗措施，并符合下列規定：

1、利用場地自然條件，合理設計辦公及生活臨時設施的體形、朝向、間距和窗墻面積比，冬季利用日照并避開主導風向，夏季利用自然通風。

2、臨時設施用由高效保溫隔熱材料制成的復合墻體和屋面，以及密封保溫隔熱性能好的門窗。

3、規定合理的溫、濕度標準和使用時間，提高空調等采暖裝置的運行效率。

4、照明器具選用節能型的器具。

2.3 施工現場機械設備管理應滿足下列要求：

1、施工機械設備應建立按時保養、維修、檢驗制度。

2、施工機械宜選用高效節能電動機。

3、合理安排工序，提高各種機械的使用率和滿載率。2.4 建設工程施工應實行用電計量管理，嚴格控制施工階段用電量。

2.5 施工現場宜充分利用太陽能。2.6 建筑使用的材料宜就地取材。3 節水

3.1 施工現場實行用水計量管理，嚴格控制施工階段用水量。3.2 施工現場生產、生活用水使用節水型生活用水器具，在水源處設置明顯的節約用水標識。

3.3 施工現場充分利用雨水資源，保證水體循環，有條件的宜收集屋頂、地面雨水再利用。

3.4施工現場嚴禁出現跑、冒、滴、漏等現場的發生。4 節約材料與資源利用

4.1 優化施工方案，選用綠色材料，積極推廣新材料，新工藝，促進材料的合理使用，節省實際施工材料的消耗量。

4.2 根據施工進度、材料周轉時間、庫存情況等制定采購計劃，并合理確定采購數量，避免采購過多，造成積壓或浪費。4.3 對周轉材料進行保養維護，維護其質量狀態，延長其使用壽命。按照材料存放要求進行材料裝卸和臨時保管，避免因現場存放條件不合理而導致浪費。

4.4 依照使用預算，實行限額領料，嚴格控制材料的消耗。4.5 施工現場應建立可回收再利用的物資清單，制定并實施可再回收廢料的回收管理辦法，提高廢料利用率。

4.6 根據場地建設現狀調查，對現有的建筑、設施再利用的可能性和經濟性進行分析，合理安排工期。利用擬建道路和建筑物，提高資源再利用率。

4.7 建設工程施工所需臨時設施（辦公及生活用房、給排水、照明、消防管道及消防設備）應采用可拆卸可循環使用材料、并在相關專項方案中列出回收再利用措施。

第四篇：節約成本措施

節約成本措施

（一）根據建設方的要求，對建設的客觀條件進行綜合研究，實事求是地確定一套切合實際的衡量準則，并據此確定成本控制將要達到的預期目標。

（二）立足于事先主動地采取措施，以盡可能地減少以至避免目標值與實際值的偏離。

（三）工程項目成本控制應立足于全面、全過程控制。

具體的操作步驟是：

1、運用目標管理，控制工程成本；

2、加強基礎管理，確保成本目標的實現；

3、強化現場施工管理，節約工程成本；

4、依靠科技進步，降低工程成本。

一、運用目標管理控制工程成本。目標成本是按單位工程施工圖預算，并根據預期目標確定的。在確定每個單位工程的最低利潤額后，將項目目標進行公開招標，用合同方式代替行政命令。在縱向上實行四級承包，項目經理部按核定利潤(中標利潤)與公司施工部門簽訂包工期、質量、安全、效益的項目承包合同；項目經理對各專業施工班長簽訂以考核工期、質量、安全、成本為主指標的分項工程承包合同；各專業施工班長將承包指標，以施工任務書形式落實到施工隊(班)組；各施工隊(班)組以定額工日為依據，對施工小組(人員)逐日下達施工任務。在橫向上，項目經理以公司法人委托代理人的身份與公司內、外部生產、施工、經營單位簽訂構件(預制)外、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同，用經濟和法律手段規范項目經理部與相關單位的責任，緊緊圍繞實現項目成本目標開展管理工作。

二、加強基礎管理，確保成本目標的實現。加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。組織上的措施是，有明確的組織機構，有專人負責和明確管理職能分工；技術上的措施是對多種施工方案的選擇；經濟上的措施是對成本進行動態管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發文等。具體做法：

1、施工前，認真組織圖紙會審和設計交底，組織學習操作規程和技術標準，編制質量保證措施、安全保證措施等。

2、根據設計、施工圖等有關技術資料，對擬定的施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，運用價格工程原理，制定出經濟合理、具體明確的施工方案。

3、臺帳管理：材料臺帳應對預算數與實耗數差異進行分析，為成本分板提供盡可能詳盡的資料；對內促進管理，對外如有正式設計變更或口頭變更，應及時簽證補充預算，按時收取進度款和價差；勞動定額臺帳側重于定額的全面執行和結算的準確性，外來單位和用工的合理性；工程量臺帳應認真審核任務單位的工程量是否與預算工程量或簽證工程量相符，擠出水分；財務成本臺帳則應認真落實預算收入，核實人工費開支、材料損耗、機械成本費用的預提、攤銷分配等，以保證成本真實可靠。

4、設立工程建設項目的合同管理機構或配備合同管理專職人員。建立合同臺帳統計、檢查和報告制度，為企業法人和項目經理部做出管理決策、費用索賠、決算書發文等提供依據。

三、強化現場施工管理，節約工程成本，不但是成本控制的核心內容，也是工程項目成本控制的重點。施工階段是一個經由投入資源和條件的成本控制(事前控制)，進而對施工過程中各環節進行材料、人工、機械進行控制(事中控制)，直到對所完成的工程產品的質量檢驗與控制(事后控制)為止的全過程、全面、全員的系統控制過程。

1、事前控制是指在正式施工活動開始前，對各項準備工作及影響工程施工的各因素和有關方面進行控制。

2、事中控制

a)在材料費控制上，實行限額領材料制度。b)在人工費控制上，實行按定額有計劃配置。

c)施工機械、運輸車輛合理調配，實行路單雙向簽證，費用直接進入工種成本。e)在項目總成本上，財務部門采取定額包干的形式，對各種費用核算，實行控制。

四、依據科技進步、降低工程成本技術征收經濟相結合是控制項目成本的有效手段，通過技術比較、經濟分析和效果評價，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，把控制項目成本的觀念滲透到各項施工技術措施之中。施工項目是施工企業的成本中心，材料成本在建筑安裝工程造價中占有很大的比重，要控制好施工項目責仔成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環節。具體落實到項目經理部，就是如何在提高施工估料準確性、降低材料消耗、杜絕浪費、減少庫存積壓等方面狠下功夫，達到節約成本、提高經濟效益的目的。

建筑安裝工程材料有主要材料與輔助材料之分，尤其是安裝工程的材料，具有品種多樣、規格不

一、型號繁雜等特點，增加了施工項目材料成本管理的難度。為此，從施工材料管理程序人手，應著重把握六個要點：

一、推行單線圖、排版圖的施工估料方法

施工估料是工程項目現場材料成本管理的首要環節。所謂單線圖就是以工程項目的工藝流程或系統圖為基礎，根據平面、削面的布置及空間走向所勾畫的單線示意圖。以管道專業為例，就要在單線圖上標出根據平、削面施工圖的直管線長度、材質、規格、管配件型號、數量等。排版圖就是根據物構容器的幾何尺寸及所需材料的規格勾畫的有標注焊縫、焊件位置的排版示意圖。以非標金屬容器為例，就是要在排版圖上標出根據平、立面施工圖的材質、規格板數量等。由于單線圖、排版圖直觀、易懂，能準確地計算出所需的材料、配件等，已被安裝施工的各專業廣泛采用。不單主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據、計算過程書。采取這種方法所作的施工估料才能把好現場材料成本管理的第一關。

二、運用材料ABC分類法進行估料審核

材料ABC分類法是企業材料分類管理的一種方法。運用到建筑安裝施工企業，作為對工程項目現場施工估料的審核，就是對施工所使用的各種材料，按其需用量大小，占用資金多少，結合重要程序分成A、B、C三類，審核估料時采取不同的辦法。

根據安裝工程材料的特點，對需用量大、占用資金多、專用材料或備料難度大的A類材料，必須嚴格按照設計施工圖，逐項進行認真仔細的審核，做到規格、型號、數量完全準確。對資金占用少、需用量小、比較次要的C類材料，可采用較為簡便的系數調整辦法加以挖制。對處于中間狀態的通用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，估料審核時一般按常規的計算公式和預算定額含量確定。

三、在做好技術質量交底的同時做好用料交底

就安裝工程而言，其主要專業有設備、電氣、管道、通風空調、金屬結構制作安裝等。同時，由于工程建設的性質、用途不同，對于施工項目的技術質量要求、材料的使用也有所區別。因此，·施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規程規范向施工作業班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。

四、周密安排月、旬要料計劃，執行限額領料

根據施工程序及工程形象進度周密安排分階段的要料計劃，這不僅是保證工期與作業的連續性，而且是用好用活流動資金、降低庫存、強化材料成本管理的有效措施，在資金周轉困難的情況下尤為重要。

項目經理部必須準確地把握工程進展的情況，不斷提高協調能力和預測能力，及時發現和處理現場施工的進度問題。同時，要嚴格執行限額領料，在下達施工任務書中，附上完成該項施工任務的限額領料單，作為發料部門的控制依據，防止錯發、濫發等無計劃用料，從源頭上做到材料的“有的放矢”。

五、及時、完整地辦理簽證及變更手續

工程設計變更和增加簽證在項目施工中會經常發生。工程變更時，往往會造成材料積壓，這是由于備料在前、變更在后所致。項目經理部在接收工程變更通知書執行前，應有因變更造成材料積壓的處理意見，原則上要由業主收購，否則，如果處理不當就會造成材料積壓，無端地增加材料成本。

另外，隨著法制法規的健全，應注意業主現場代表須具有法定委托權，可通過協調會的會議記錄或文件進行雙方確認，才能保證工程變更簽證的有效性。對業主口頭通知的變更，項目經理部應主動辦理工程變更書，并由業主代表簽字確認，既體現顧客至上的服務意識，又不損害企業利益。

六、認真處理“假退料”及邊角料回收

“假退料”是月末施工項目對已領未用而下月仍繼續要用的材料不退庫，但同時編制本月的退料單和下月的領料單。這樣可以減少退、領料的搬運，便于正式反映當月實際耗料的常用方法。尤其對項目施工中只完成制作尚未安裝的材料耗用，通過辦理“假退料”手續，適當折扣部分材料成本，達到收支相對平衡。具體操作時必須實事求是，嚴格認真。要防止把“假退料”當成調整施工項目責任成本核算、考核的“防空洞”，人為地造假，造成材料成本管理失控。

邊角料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環節，除對規格型號進行分門別類外，應注意材質的編號，以利再用。

綜上所述，施工項目材料成本管理應主要從“量”上做文章。只有在切實抓好準確估料、嚴格審核、限額領料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證和如實的“假退料”，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。建筑企業成本控制工作講話 內容預覽：

職工同志們： 國家會議中心工程在全體參建者的共同努力下，目前正在全力向著春節前混凝土結構封頂目標沖刺。參與奧運工程建設，全面實現“安全、質量、工期、功能、成本”五大協調，是總分包全體建設者共同的責任。我們在向 ……

文章正文：

職工同志們：

國家會議中心工程在全體參建者的共同努力下，目前正在全力向著春節前混凝土結構封頂目標沖刺。參與奧運工程建設，全面實現“安全、質量、工期、功能、成本”五大協調，是總分包全體建設者共同的責任。我們在向社會展示奧運建設者風采、北京建工集團形象的同時，也要展現出我們的管理水平，為以后的發展和提高提供積極的借鑒。尤其是在重點工程、大型工程中對成本管理的控制和組織；對經濟運作的控制；對生產經營的組織，對人、機、料、法、環的綜合管理；是企業通過規范項目管理，提升管理品位，積累管理經驗的最好實踐過程。

一、牢固樹立全員成本責任意識

奧運工程建設本身就是系統管理工程，如何把實現工程總體目標同實現總承包二部三年發展目標有機地結合起來。既考慮現實又著眼于發展，既干好、管好奧運工程的建設，又把這個工程做為積蓄力量、提升總包能力，為今后的發展奠定基礎的重要環節與機遇。這是全體參建人員尤其是管理人員要認真對待、認真解決的，事關企業前途命運的嚴肅課題。成本管理工作絕不是某一個部門或某一位個人獨有的事情，工程建設施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯，每一名管理人員都負有成本責任。成本管理工作是全員工作的結果，是項目管理的經濟結果按會計方式進行的歸集。因此，我們全體管理人員乃至外施職工都要積極行動起來，積極參與成本管理，從小事做起、從自身做起，從一點一滴做起，全面控制成本。要明確成本控制的目的與價值，明確做好成本管理對企業發展的影響，共同參與管理，全方位、全過程地控制住每一筆支出和消耗。從上至下的高度樹立成本意識，深入細致的控制成本。只有努力的、盡心盡力的做好這項工作，我們才可以說真正對得起自己，對得起家人，對得起與企業相榮與共的歲月。

二、每個系統、部室和每個人都要承擔成本責任，加強成本控制

每一個部門都可以說是成本控制工作的一個單項。商務部在成本管理的工作中,商務人員有責任參與合同的起草、談判，審定并完成簽約；有責任監督合同履約情況，發現違約苗頭及時與相關部門溝通、處理，防止因違約而產生的經濟損失；有責任結合施工方案和技術措施，完成施工預算，做出工料分析，滿足成本核算的需要；有責任及時提供工程造價收入的有關資料。

眾所周知，建筑企業最大的投入就是在施工過程中對材料費用的支付，材料成本的管理與控制、材料的合理應用直接關系到企業產值的大小與成本管理的結果。所以負責材料的人員要做好材料的采購工作；有責任依據施工預算嚴格控制材料消耗量，完成材料計劃、核算、結算工作。在進場材料管理上，嚴格執行現場材料管理規章制度，規范材料的進場驗收、審批發料及保管，杜絕不合理的材料損耗；有責任做好廢舊物資的回收招標工作，在節省材料使用的同時，為資金的節約與相對成本的減少謀求新的出路。

勞務費用的支付是工程成本的又一大項，特別是在現如今勞務人員相對緊缺，勞務費用一度盤高的情況下，做好勞務管理工作一方面是在為工程建設的順利進行創造條件。另一方面又是在為施工建設節約成本。所以我們的勞務管理人員在勞務隊伍的選擇上，既要保證進度、質量指標的確保，又要保證勞務成本的控制。

施工管理部在成本控制中有責任完成機械費成本降低目標；有責任嚴格按照生產計劃、規范和技術標準組織施工，合理安排施工生產進度，減少窩工、停工損失，確保勞動生產率。在保證質量的前提下，有責任嚴格控制施工過程中的材料和人工投入，為降低成本創造條件。

在日常的施工生產過程中，技術質量部門的作用絕不是單純出具技術方案和技術支持。在成本管理工作中，技術部門同樣發揮著不可小視的力量。先進的技術、優化的方案不但能節省時間，而且能夠節省費用投入。贏取時間就是創造利潤。所以技術質量部門在工作中要充分理解中標的設計標準和企業自身的質量承諾，以次標準作為施工方案的編制依據，并始終貫徹整個施工過程中，既要施工質量高標準、嚴要求，同時優化施工方案，采用科學先進的技術措施節約成本。在質檢工作中，嚴把質量關，減少返工次數節約成本投入。

安全與質量是建筑企業生存的保障，在注重科技先行的同時，全力以赴的做好安全工作，保障施工生產建設，也是在為企業節省成本，或者說安全生產是企業生存的根基，所以說做好安全管理工作就是在降低施工生產過程中的額外損失。

綜合辦公室是項目活動正常進行的后勤保障。所以綜合辦公室在做好自身工作的同時就是在為生產建設保駕護航。在成本管理工作中，綜合辦公室同樣扮演著不容忽視的角色，一方面有責任完善內保措施，制定嚴格的出入現場管理制度，做好多方財產的內保工作。另一方面，綜合辦又肩負著各種辦公資源的采購與供應，直接影響著各項管理的正常運行。綜合辦還是外聯工作的主要部門，積極協調處理與外部的各種關系，避免不利因素的產生，施工生產才能順利進行；綜合辦公室還肩負著企業形象與工程進展宣傳的重任，宣傳同樣是生產力，同樣能促進成本管理。

三、注重過程，把握細節，精心做好成本管理工作

同志們，實施成本管理工作，重要的是在工作的實施過程中把握細節的控制。建筑施工企業是項目導向型企業，突出表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中反映了施工單位施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映施工單位的施工水平和管理水平。因此，成本管理的細節問題，不僅是對項目本身施工水平的挑戰也是對項目管理水平的考驗。但是在工程實施過程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這就決定了成本管理是一個動態的細節管理過程，必須在成本管理過程中注意細節的管理。例如：商務部門應及時對完成施工過程中變更洽商的增減及索賠，按照合同規定的時限，及時與業主辦理簽認；施工管理部門應該合理調度機械設備的使用，保證機械設備的完好率，提高使用效率；質量部門應該按照合同規定的時限及時辦理施工過程中的設計變更洽商，與經濟支出有關的洽商應明確經濟責任和計算方法，及時為施工生產部門提供設計標準及變更資料。總之，要做到成本管理的細節化工作，重點就是要使所有參建人員樹立成本管理意識。真正肩負起成本責任，切實做實、做細每項工作，每個環節的成本工作。這樣，才能談得上成本管理的實施，才能談得上細節的控制。

四、實施“陽光工程”，建設“廉政奧運”

由于奧運工程的特殊性，決定了我們必須做好“陽光工程”，“公開、公平、公正、透明”的做好各項管理工作，貼近管理、服務管理。向管理要效率、向管理要安全，向管理要精品，向管理要廉政，向管理要效益。所有管理人員都要牢固樹立大局意識、責任意識、成本管理意識、遵紀守法意識，不能讓“一個工程干起來，一批干部倒下去”的悲劇在這個工程中重演。實施好“陽光工程”就是在為企業謀效益，就是在為自己謀發展，就是對成本管理工作的促進。

全體職工同志們，作為新一代的建筑企業職工，我們不僅要肩負起個人成長與發展的希望，更重要的是肩負起企業可持續性發展的希望。每個管理人員都要以主人翁的態度，參與成本管理，管理好企業這個大家庭。只要所有人員同心協力、付出努力，我們和我們的企業一定會擁有一個燦爛的明天。工程項目成本管理對一個施工企業來說是一個永恒的話題，如何進行成本管理以及成本管理的好與差直接關系到一個企業的經濟效益的好與壞，甚至關系到企業的生存、發展。施工單位要提高市場競爭力最終要在項目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強成本管理。觀念、管理方法決定思路，思路決定出路。在具體操作過程中可以在單位內部或項目經理部實行項目經理部工程承包制，以達到降低工程成本，提高經濟效益，增強競爭力的目的。項目經理部工程承包制即指在工程設計圖紙下達后，項目部成本核算人員首先根據工程預算做一個成本預測和計劃，然后項目部根據工程成本預測計劃向主管領導提交項目承包責任書及成本控制目標。

以下從提高全員經濟意識、材料使用和管理、人力資源管理、機械使用和管理四個方面淺談一下如何在施工單位內部實行項目部工程承包制。

提高全員經濟意識在項目部工程承包制中項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部門和項目部的事，而是全體建設參加者的共同任務。成本控制要做到全員參與，樹立全員經濟意識。而如何樹立全員經濟意識正是現在施工單位急需解決的一個問題。

在項目部工程承包制中提高全員經濟意識應做到以下幾點：

⒈可以由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本）。在責任成本范圍內如果出現成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經理獎金；如果成本損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經理部分獎金。

⒉在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。

⒊具體考核措施：可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內，成本節約了則所節約成本的2%作為獎金獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

強抓材料管理和使用

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。現在大部分單位采用的是材料采買權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：

⒈做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。

⒉材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理施工現場應：①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經理部直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、材料員分配大型材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目經理領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。②也可在項目經理部實行材料包干使用，節約有獎、超耗則罰的制度。③及時發現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。

除此種材料采買權歸職能部門所有的管理機制外，也可嘗試使用材料采買權歸項目部所有。項目經理部工程承包制中在保證工程進度和工程質量的前提下，由項目經理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。實行此種運行機制可使項目部具有相對獨立性，可以自主選擇管理方式、競爭機制，增強項目部內相關人員的責任意識；材料供給上也增強了及時性，使得材料供給能夠更好的滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進度。在工程施工成本中，除了構成實體的直接性消耗材料成本外還有另一類周轉性材料成本。周轉性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是隨著多次使用而逐漸消耗的材料，并在使用過程中不斷補充、多次重復使用。對于周轉材料在每項工程中的成本攤銷方式，我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算：

第五篇：三節約措施

湟源變開展“三節約”活動落實措施

為積極響應公司系統開展“三節約”活動號召，充分利用變電工區大力開展“三節約”活動的契機，落實“節約一張紙、節約一度電、節約一滴水”的活動措施，在全站職工中倡導樹立“過緊日子”的思想，全面開展“三節約”活動，湟源變特制訂“三節約” 活動落實措施：

1、首先打印出各項節約提醒標語，用過速機過速粘貼于相應的使用地點，提醒全站職工在使用中的節約舉動，從而養成良好的節約習慣，提高人員節約意識。

2、在節約一張紙上，文件均采用電子版方式上報，上級下發的文件盡量采用電子版，各種規程文件、學習資料及其日常的各類工作安排均掛在本站網頁上供全站人員進行瀏覽，不再通過紙質打印，各種記錄必須打印存檔的，均雙面打印，各種廢紙如單面空白的廢紙等回收再次利用，努力做到不浪費一張紙，能利用的再利用。

3、在節約一度電上，做到隨手關燈。高壓室和各保護小室的燈在巡視進門時打開，出門時關燈，嚴禁“長明燈”運行。主控室的燈在白天時關閉，夜間根據需要打開一定的燈。各辦公室及宿舍的燈在白天一律關閉，夜間在有人時打開，出門時隨手關閉。各辦公用電腦在不用的情況下隨時關閉，嚴禁長時間無工作帶電運行。

4、隨著天氣漸熱，各暖氣及時關閉，嚴禁“開窗燒暖氣”的現象發生。室外的路燈也以“能見”為度，盡量少開。

5、在節約一滴水上,以站為家，做到家里家外一個樣，每位員工都能做到洗臉、洗手后及時關緊水龍頭，入廁沖水盡量不開大水管沖洗，洗衣、洗臉、洗手等用過的水盡量再次利用。力爭全員行動，共同養成節約用水的良好習慣。

6、在其它各類生活習慣中，要求均能按照“三節約”方式，時時想到節約，處處做到節約，將活動要求貫穿到生活的細枝末節當中。在變電站中爭取“取之有度、用之有節”、“從我做起、全員節約”的良好風尚根植于每個人的心中。

湟源變電站2009-4-5