第一篇：公共人力案例分析

邢巖是某鄉黨政領導班子中學歷最高的一位鄉領導，分管農業工作。鄉黨委書記是縣委辦公室副主任轉任來的，工作細致嚴謹，熟悉黨務工作。鄉長工作能力較強，但宗派主義思想較強。鄉里要建一個農產品批發市場，由作為分管農業的副鄉長邢巖具體負責，但有些小事，邢巖認為自己能作主的，鄉黨委書記也要親自過問，邢巖覺得自己任何事都做不了主，工作積極性受到影響。鄉長對鄉黨委書記有意見，想拉攏邢巖，但邢巖覺得應該堅持黨性原則，沒有同意，鄉長對邢巖也產生了看法。由于邢巖的工作得不到支持，農產品市場建設工作中途擱置。群眾意見很大。年終上級組織部門前來考核，鄉黨委書記、鄉長和群眾的意見對邢巖都很不利，因此組織對邢巖也產生了看法。邢巖感到鄉里人際關際太復雜，請求調離，組織上卻認為邢巖是嫌基層艱苦，想回城里。

1.你認為邢巖錯在哪里？

2.如果你是邢巖的好友，你建議他在鎮里該怎么做？ 第1題參考答案：

該案例反映的是新任領導干部如何把握角色，搞好溝通，獨立開展工作的問題，對基層青年領導干部富有啟迪。

邢巖碩士畢業后考取選調生，主動到比較艱苦的農村工作，并成長為基層青年領導干部，其精神和做法都有值得肯定之處。他自愿到基層工作，不怕艱苦，精神值得贊賞。擔任副鎮長后按照組織分工，敢于獨立負責，工作細致，希望做出成績，應該肯定。在工作中注重調查研究，傾聽民意，體現了群眾路線根本工作方法的要求和密切聯系群眾的優良作風。堅持重大事項請示匯報，說明他有較強的紀律觀念。面對個別上級領導刻意拉攏自己的非組織活動，他理智拒絕，不搞宗派主義，這是堅持黨性原則的正確做法。但邢巖在造成自己面臨困境的問題上也有責任，主要錯在：一是角色轉變較慢。邢巖初次擔任副鎮長，由一般干部變為領導干部，從鄉鎮的執行層進入決策層，對工作環境和主要領導的工作風格認識不透，角色轉變較慢。二是對集體領導和個人分工負責的領導方法存在認識誤區。邢巖知道領導班子實行集體領導和個人分工負責，但在具體工作上卻割裂了集體領導和個人分工負責，沒有把握好如何向鎮黨委書記請示匯報，以致把領導對一些具體工作的指導，看成是領導對自己分管工作的干預，進而對領導心存芥蒂。三是遇到問題后不善于溝通。青年干部在工作中遇到阻力或思想上產生困惑后，要及時溝通，善于溝通，才能消除誤會，獲得理解。邢巖在和鎮黨委書記、機關同事、上級組織部門之間，在預感存在誤解誤判的情況下，仍然沒有主動去做有效的溝通，也就沒有消除外界對自己的負性觀感。四是拒絕鎮長的說法過于直白。邢巖在有宗派主義傾向的鎮長刻意拉攏自己時認識清醒，態度明確，但做法耿直，言辭直白，把鎮長置于尷尬境地時，也把自己推到了鎮長的對立面。五是不能正確對待職場挫折。邢巖在工作中得不到支持，遇到挫折后，本應勇敢面對，但他要求調離，則是采取了對工作對自己不負責任的消極逃避做法。

第2題參考答案：

如果我是邢巖的朋友，會給他提出以下建議，供其參考。第一，正確定位，演好角色。邢巖已經是副鎮長，必須在領導班子中遵守民主集中制原則，在組織中遵守下級服從上級的紀律，在工作中遵守“命令部署——請示匯報”的執行路徑，不把上級的指導當干預，協調處理好與上級和下級的人際關系，避免發生人際沖突。第二，順應環境，增加彈性。要深入了解我國的鄉鎮領導體制，判斷所在鄉鎮黨政主要領導者的領導風格，弄清自己的工作職責，增強對工作環境的適應性，增加與不同風格的上級打交道的彈性。第三，虛心學習，走出誤區。向具有基層工作經驗的同志請教，進一步了解鄉鎮工作的特點，尤其是存在黨政雙重上級時的工作程序，注意請示匯報，主動接受上級領導的指導。第四，不失底線，剛柔有度。在原則問題上，既要有原則性，又要注意方法的靈活性，善用婉轉得體的語言表達拒絕的態度，避免把上下級關系弄僵，使對方下得了臺階，也給自己留出退路。第五，不懼挫折，調適心態。基層工作不可能事事順利，時時順心，遇到困難和挫折要堅定信心，勇敢面對。不必太在意這次考核結果，要盡快調適自我，用陽光心態看待已經發生的事情。要放棄調離的想法，堅持在鄉鎮基層工作，用實際行動改變上級和周圍人的看法。第六，做好溝通，獲取支持。鄉鎮副職領導如果得不到鄉鎮黨政主要領導的支持，那就什么事情也做不好，什么任務也完不成。邢巖要主動找鎮黨委書記和鎮長談心溝通，對自己工作中的缺點做自我批評，努力獲得主要領導的理解和支持。要針對市場建設中遇到的問題，分析原因，尋找對策，依靠群眾智慧，發揮自身優勢，科學運籌，精心組織，早日建好農副產品批發市場，來證明自己的能力，重新贏得上級和他人的信任。

如果你在這次競爭性選拔中失利，你的競爭對手成為你的領導，你現在怎么看？以后怎么做？答題思路：①領導干部公選是領導干部選拔任用制度的重大創新，體現了公開、平等、競爭、擇優的原則，有效改變了“由少數人選人，在少數人中選人”的弊端。經過多年的實踐，干部公選基本做到了制度化、規范化、透明化，公信度不斷提高。所以，每個參加公選的干部，要正確認識公選競爭的規則，相信公選能夠選出德才兼備的優秀人才。②參加公選，就要相信組織，相信評委。如果自己失利，要能夠接受競爭結果，勇于承認自己還存在不足。要尊重競爭對手，敢于承認對手比自己優秀，善于向競爭對手學習。③如果自己的競爭對手成為自己的領導，這是公選的正常結果，會得到群眾和其他競爭者的歡迎。自己要表現出豁達大度的胸懷，調適心態，擺正位置，當好下級角色，發揮自己優勢，積極主動地做好本職工作。在工作中要尊重原來的競爭對手，支持其行使領導職權，服從他的工作安排，維護他的領導威信。④如果發現原競爭對手成為領導后在工作中有失誤，不幸災樂禍，能出于公心，本著對工作負責，對大局負責的態度，以恰當的方式，善意地為領導提出意見或建議，供領導參考。

你認為副職應該怎樣認識和處理同分管下屬的關系？答案要點： ①下屬是副職工作中的戰友，副職在態度上要尊重下屬，不能侵犯下屬的人格尊嚴。②下屬是做好自己分管工作的依靠力量，有些下屬素質全面，能力較強，既是現在的工作骨干，也是未來的領導人才。所以，副職在工作中要信任下屬，勇于授權，善于激勵。③副職是下屬的直

接領導，在政治上要關心下屬的成長和進步，在工作上要指導下屬提高業務素質，在生活上要幫助下屬解決家庭生活中遇到的困難。④副職和下屬共事時不能“擺譜”，要放下架子，避免盛氣凌人，要發揚民主，能夠聽取和采納下屬的合理化建議，滿足下屬自我實現的需要。⑤如果下屬工作中出現差錯，副職要主動承擔領導責任，與下屬分析原因，共商改進工作的途徑，幫助下屬提升工作能力。

[案例]2004年初，某市農業局年僅33歲的綜合計劃科科長張帆被任命為副局長，分管綜合計劃科、特產園藝科和科技科。張帆障礙；綜合計劃科同志說他講感情、不忘本；其他科的同志說張帆抓哪個科的工作，哪個科就重要。但是，所分管三個科的科長都認為他管事太具體，使科長在科內同志面前沒有權威；經常臨時抽調人手，參加別的科室工作是“種了別人的田，荒了自己的地”。你認為張帆怎樣才能做好副局長的工作？

從總體上說，應該肯定張帆是一個有事業心、責任感強的年輕干部。他感謝組織，珍惜機遇，有做好工作的強烈愿望，工作認真投入，平易近人，善于溝通沒有嬌氣。但他從中層領導成為單位領導成員之一后，在履行領導職責時也存在不少問題。主要是：1沒有及時完成角色的轉變。考慮和處理問題時，還停留在一個科長的角度。2缺乏全局觀念和大局意識，沒有處理好分管工作和全局工作的關系。作為分管領導，適當考慮科室情況是可以的，但作為副局長應站在全局的高度，把握好度。3沒有弄清領導的職責。張帆大事小事都管，管理層次不清晰，管理幅度過大，違背了管理規律，自己疲于應付。4越級管理。他沒有調動下級特別是分管部門負責人的積極性、主動性、創造性，不利于形成有序的工作秩序。5工作方法簡單，沒有處理好與分管部門負責人的關系。6交往中不注意影響。對自己分管的科室應該公平對待，不應給人以厚此薄彼的印象。

按照現代領導科學的要求，副職在對待全局工作或處理與正職的關系時應努力做到：配合不爭權，用權不專斷，攬事不越位，盡職不爭功。在履行自己的職責，處理分管工作時應努力做到：竭誠輔佐正職，切實起到助手、參謀作用；用好法定權力，善于充分授權，并且不干預下級的工作；集中精力解決主要問題、主要矛盾；認清自己的角色，處理好與上級、平級的關系；同下級建立正常的工作關系，保持“等距離”相處；正確運用各種激勵手段，調動下屬的積極性、主動性、創造性。張帆在工作中的做法明顯和這些要求存在差距。我認為張帆要做好副局長的工作，應當從以下幾方面著手：(1)充分考慮自己是新任副局長，首先應完成角色的轉變，真正站在副局長的角度來考慮和處理問題。(2)要樹立全局觀念和大局意識，站在全局工作的高度，處理好分管工作與全局工作的關系，一方面干好分管工作，為全局工作的開展做貢獻，另一方面要站在全局高度，協調好與其他副職分管工作的關系。（3）要適度超脫事務性工作。盡量避免干預分管科室的日常工作，把主要精力放到切實需要副局長考慮的事情上來。(4)按照分級管理的要求，明確科長的責任，調動下屬科長的工作積極性、主動性和創造性。（5）要尊重分管科室的領導。如果在工作中認為有必要抽調人員集中于某項工作，要事先征求有關人員所在科室負責人的意見。（6）要善于及時“止損”。發現事與愿違或工作結果不理想時，要認真思考，自我反思，虛心征求局長和下屬的意見，及時調整工作方式。

某部農民工務司，司長一名張健，副司長叫文道，下設綜合??你要在一個小時之內完成這六件事：

1、北大??邀請你參加，時間是星期五，請問你如何處理，并說明理由。

2、光明日報記者發來邀請函，約你在9月20日談談農民工政策問題，你將如何處理？

3、部里將領導簽署意見，交由你司承擔，請你寫一個辦會方案。

4、這個時候，你的處長?..束，要到蘇州進行調研，請你給有關部門寫一個電話通知。

5、陜西某縣?..寫來求救信，大致意思是被陜西當地的黑職介騙了，請你來處理這個問題。

6、部里要召開?..的研討會，時間9月17日上午，你及對策（有一個相關材料附后）。

請你對這六個問題一一做出對應的具體措施。

答：這類問題是在公共部門日常管理活動經常遇到的問題。面對這種任務繁多、時間沖突的情況，尤其需要公務人員沉著冷靜、統籌協調、把握重點、凝聚力量，按照各項任務的輕重緩急有條有理的處理好、解決好。

就本題提到的六項任務而言，建議可采取以下措施：

1、關于第一個問題，要明確告知主辦單位，自己陪同領導外出調研，本周不能回來，因此不能參加這個講座。然后征求主辦單位意見，是否可以安排本處其他同志參加。如果可以，則請示副司長文道，安排科員李明參加，并要求其詳細記錄講座情況。這樣做的理由是，主辦單位邀請自己參加，并沒有講課任務，只是作為主管農民工事務的政府部門代表出席，以顯示講座的重要性和規范性，由本部門其他人員參加，完全符合主辦方需要。

2、關于第二個問題，要及時和光明日報記者進行溝通聯系，告知對方出差，9月20日可能不能及時趕回。如果該采訪不是特別緊急，可協商是否另約時間；如果比較緊急，可考慮書面采訪，請記者發來采訪提綱，由自己在外出調研途中抽時間書面回答。

3、關于第三個問題，由于舉辦講座需要一個準備期，可向副司長請示后，就有關辦會的主要任務事項向李明交待，由其負責起草方案，呈送副司長把關。如果副司長指示自己起草，可在出差途中加班起草，并直接呈送處長、司長把關。

4、關于第四個問題，可以將有關調研事項交代給李明，由李明向有關部門寫一個電話通知。

5、關于第五個問題，履行政府職能，必須堅持以人為本。由于本項任務事關農民工人身安全，要作為最重要的問題，第一時間處理。要向副司長匯報，由副司長親自出面，或者按照副司長指示，由自己立即告知廣州有關部門解救被扣留農民工，同時責成山西有關部門查處

當地的黑職介。

6、關于第六個問題，由于處長外出、新任科員尚不熟悉工作，此項工作只能由自己承擔。可在留出去機場路上的時間后，集中精力趕寫發言提綱，爭取去機場之前寫完。如果確實來不及完成，可考慮攜帶手提電腦，在出差途中趕寫，然后通過電子郵件等方式傳送給副司長。要切記為副司長留出修改的時間。

重點大學本科畢業后考上公務員的劉蘭蘭對朋友說：“我想調離這個鄉，我來5年了還沒得到提拔。鄉黨委書記看不起我???一起群體性上訪；在自己所包的行政村順利推行了??.宣傳介紹本鄉工作的正面報道。一時間，劉蘭蘭成為鄉機關的名人。

半年后??你要求調離的時候了。”蘭蘭淡然笑道：“我現在沒有調離的打算了。鄉領導充分肯定了我的成績和能力，高書記剛跟我談過，先讓我做鄉長助理，下一步準備推薦我當副鄉長。”其實這也正是朋友當初規勸她的用意。

1．個人在仕途發展過程中產生挫折感有哪些主觀原因？

答：作為行政機關，尤其是基層單位，領導職數有限，上升渠道狹窄，加上其他一些主客觀因素的影響，干部的成長比較緩慢，發展瓶頸較多，時間久了，一些干部會產生一定的挫折感，尤其是在一些學歷較高的年輕干部群體中比較普遍。結合領導選人用人理論和工作實際，我認為產生挫折感的主觀原因有以下幾個方面：

1、對政府機構職能特點認識不足。許多年輕人，尤其是一些名牌大學生，熱情很高、抱負遠大，剛被錄用，就夢想著步步高升、快速成長，這是不切實際的。作為公共機關，干部成長是由其自身發展的規律的，要受到資歷、閱歷、任職年限、職數限額等多方面因素的制約。許多年輕人認識不到這一點，一旦發現夢想與現實存在較大差距，就會產生一定的挫折感。

2、價值觀和職業發展觀存在偏差。作為公職人員，務實進取、敬業奉獻是第一位的。進入公務員隊伍，首先應當考慮如何履行好職責，服務好社會，實現好自己的人生價值。但一些公務人員宗旨意識淡薄，價值觀念錯位，一味的把職務晉升、待遇提高看成是判斷自身價值實現的唯一標準，結果必然陷入仕途發展的誤區。

3、眼高手低、缺乏解決實際問題的能力。一些公務人員，尤其是剛參加工作的年輕公務員，往往自視甚高，不注意學習，不深入實踐，不了解實際，面對基層錯綜復雜的矛盾，要么迷信書本、生搬硬套，要么心中無數、束手無策，不能有效解決問題，做好工作，但他們往往不能很好的從自身找差距，而是歸咎于客觀原因，從而也容易造成一定的挫敗感。

4、缺乏交流、不善溝通。許多年輕公務員，參加工作之后，不能很好的融入集體，層級意識、紀律意識、交際意識不強，缺乏有效的溝通交流，不能積極主動的請示匯報，致使領導不能很好的發現、了解其特長、潛力，難以得到認可和賞識，從而無法被及時的重用和提拔。

5、缺乏把握機遇、展示自己的能力。作為公職人員，要想干出成績、成長進步，還必須搶抓機遇、贏得機會、獲得認可。但現實中，往往有些人員缺乏機遇意識，競爭意識，不能夠積極主動的爭取機會、把握機遇，不善于通過競爭展示自己，結果能力得不到認可，成績乏善可陳，也會產生一定的挫折感。

2．怎樣才能讓上級領導賞識和重用自己？

答、作為機關工作人員，要讓上級領導賞識和重用自己，應當努力從以下幾個方面努力：

1、端正態度、扎實工作。作為公務人員，要想獲得領導認可，第一位的就是要明確政府部門的職能特點，明確自身的工作職責，踏踏實實、勤勉工作，認認真真完成好領導安排的每一項工作任務。

2、認真學習、提升能力。機關工作千頭萬緒，許多矛盾錯綜復雜，作為公務人員要想干好工作，解決好問題，就必須不斷的向老同志學習、向實踐學習，通過學習、實踐不斷提高自己解決實際問題的能力。

3、勇于擔當、敢于負責。要敢于承擔急難險重任務，敢于應對復雜局面的考驗，要通過艱苦環境的考驗，錘煉自己、贏得認可。

4、堅決貫徹、勤于匯報。要準確領會領導意圖，嚴格執行領導要求，針對工作實踐中的重大問題，要及時向領導請示匯報，爭取領導支持。對領導交辦的事情，要高效快捷、認真圓滿完成，要充分展示自己的執行力和忠誠度，獲取領導肯定。

5、善于溝通、勤于交流。要注重與領導、同事溝通交流，把握每個人的性格特點，加強相互支持與配合，善于創造良好的人際關系，不斷強化自己的口碑，不斷改善在領導心目中的形象。

6、打造亮點、創造經驗。要勤于思考、勇于實踐，不但要注重做到認認真真完成任務，還要善于打造工作亮點，創造先進工作經驗，在更大范圍、更高層面上引起重視，贏得認可。

7、爭取榮譽、擴大影響。要積極爭取各種評先評優的機會，要善于在各種競技比武活動中為本人和本單位贏得榮譽。要爭取在當地有影響的報刊、雜志等方面發表有分量的文章，最大限度的展示自己的實力。

煙草院士是否應該當選

12月8日上午9點，中國工程院正式對外發布54名新增院士名單。僅一小時后，新晉院士謝劍平便在網上被冠名“殺人院士”“煙草院士”，這恐怕令他始料未及。作為中國煙草總公司鄭州煙草研究院副院長，謝劍平的主攻方向是卷煙“減害降焦”研究。“謝劍平的當選是中國科學界和中國工程院的恥辱”，國家控煙辦主任楊功煥指出，卷煙減害是“偽命題”，不僅不可能實現，還誤導公眾，變相推銷。打假人士方舟子也認為，此研究“騙人又害人”。隨后兩天，著名打假人士方舟子、國家控煙辦主任楊功煥，也相繼在微博上公開質疑，矛頭直指謝劍平所做的研究——卷煙“減害降焦”。

試題一：圍繞“煙草院士”是否應該當選，自擬題目，寫一篇評論。某考生：“煙草院士”不應當選“戒煙院士” 院士評選也應講科學、重民意

近日，中國煙草總公司鄭州煙草研究院副院長謝劍平成為新晉中國工程院院士，這一消息一經披露，就在網上引起軒然大波，社會各界反映強烈。謝劍平甚至在網上被冠以“殺人院士”“煙草院士”。許多專業人士也公開進行質疑，其中國家控煙辦主任楊功煥指出，卷煙減害是“偽命題”，不僅不可能實現，還誤導公眾，變相推銷。打假人士方舟子也認為，此研究“騙人又害人”。

中國工程院院士是我國科學技術領域的最高榮譽，其評選標準是規范的、嚴格的。謝劍平能夠成功入選，則充分說明其在相關工程技術領域的研究水平在國內無疑是一流的，其在卷煙“減害降焦”研究方面的研究成果也肯定是得到了業內專家學者的充分肯定。因此，如果僅從工程技術層面來講，謝劍平當選院士，并沒有什么明顯的不妥。

我國是個煙草產業大國，全國擁有的煙民數量也十分龐大。無論是從我國經濟社會發展的階段看，還是從禁煙工作的內在規律來看，都不能在很短的時間內，徹底取締整個煙草產業，也不可能做到讓每個煙民徹底戒煙。可以說，禁煙是一個歷史過程，必須循序漸進的進行。一方面，要加大控煙力度，嚴格限制在公共場合吸煙，最大限度的減少吸煙對社會公眾的危害。另一方面，組織有關科技力量，加強對煙草成分的研究，最大限度的減少吸煙對煙民個體的損害，無疑也具有一定的積極意義。

但問題是，隨著“煙草院士”的當選，隨著所謂“減害降焦”研究成果的應用，一些煙草經營者勢必會借此大肆炒作、變相推銷，誤導或誘引更多的人吸煙，從而必將會給控煙工作帶來很大的負面作用。另一方面，無論如何“減害降焦”，都不可能做到“無害沒焦”，煙草的危害只能緩解、無法消除，吸煙說到底仍然是危害人身健康的致命殺手之一。一些煙民如果不能正確理解“減害降焦”的意義，以為吸這樣的煙無害，從而大量的吸煙，勢必會給自身造成更大的損害。由此可見，“煙草院士”的產生，其負面意義也是十分明顯的。我們強調科學技術是第一生產力，強調要高度重視科學研究和工程技術研究，其目的都是為了造福人類、促進發展。無論哪一項科學技術研究，都應當從這樣的目的出發。反之，如果某一項科學技術研究偏離了這樣的目的，或者不能有效的實現這一目的，則都是不可取的，如果還有可能會造成對人類的危害，那么這樣的科學技術研究則是必須堅決制止的。就謝劍平的研究成果而言，并不能徹底的消除吸煙對人體的危害，但卻有可能被用來誤導公眾、刺激煙草消費，從而給控煙工作帶來很大的阻礙。對這樣的研究工作，我們并不能一概否定其積極的意義，但也不應當成為評選院士的進身之階，畢竟從社會層面看，弊大于利。

中國工程院院士的評選，一直是純粹科學界的事情，遵循的是“院士人選院士選”，執行的是嚴格的學術標準，依據的是參評人員的科研成果。從傳統意義上來講，誰應該當選，誰不應該當選，是科技界的事，是科學家的事，與老百姓無關。但這次“煙草院士”事件，卻反映出院士評選工作存在的不足和薄弱環節。這件事警示我們，科技與人民群眾息息相關，科學研究不僅要注重其學術成果，更應當注重其社會意義以及其對人民群眾的生產、生活可能造成的影響。否則，就有可能會事與愿違、南轅北轍。對此，建議在今后的院士評選中，既要嚴格執行學術標準，還要注重增強評選的透明性，積極接受群眾的參與和監督，從而確保院士評選取得最大的科技成果和社會效果。

試題二：

針對如何有效禁止在公共場所吸煙，請你提出建議，要求有針對性，符合國情、符合實際。

答：

1、各級領導干部要認真落實中辦、國辦《關于領導干部帶頭在公共場所禁煙有關事項的通知》，以身作則、做出表率，帶頭做到在公共場所禁煙。要加強監督檢查，對違反規定在公共場所吸煙的領導干部，要給予批評教育，造成惡劣影響的，要依紀依法嚴肅處理。

2、各級黨政機關在公務活動中要嚴禁吸煙。公務活動承辦單位不得提供煙草制品，公務活動參加人員不得吸煙、敬煙、勸煙。要嚴格監督管理，嚴禁使用或變相使用公款支付煙草消費開支。

3、要積極做好禁煙控煙宣傳教育和引導工作，要在公共場所設置醒目的禁止吸煙警 語和標志，有條件的地方要張貼吸煙有害健康的宣傳畫或者播放有關公益廣告、宣傳片。

4、要在公共場所設立檢查員，及時發現并制止吸煙行為。

5、要深入開展無煙單位、無煙科室評選活動，進一步完善相關的激勵措施。

6、要出臺關于在公共場所禁煙的有關規章制度，有條件的地方可開展公共場所禁煙 地方立法工作，出臺有關地方法律法規，明確公共場所吸煙的有關處罰規定。

7、要加強輿論監督和群眾監督，公開曝光公共場所吸煙行為，廣大人民群眾要及時

勸誡、制止公共場所吸煙者的吸煙行為。

【案例分析 附事例五】 事例一：1998年春。。。建設“食用菌百里長廊”的工作力度，多次主持召開現場會，宣布哪個鄉鎮行動不力，完不成任務，書記、鄉長就地免職。并明確表態，老百姓不愿搞，可以采取拉家具、牽耕牛的辦法對付，這叫“逼民致富”。

事例二：某地有個縣委書記為了“提高該地知名度。。。幾天之內在公路兩旁搭建很多牛棚，且每戶村民必須牽一頭牛到指定的牛棚里，以供上級有關部門前來考察。很多村民因為自己家沒有養牛，只好花錢從外地租，每頭牛每天租金10元。該書記曾說：“關鍵不是讓百姓看到政績，要讓領導看到政績。”靠著這種做法，該縣委書記先升任市委領導，后來又當上了省級干部。

事例三：某地一鎮政府在上世紀90年代中期一再充當投資主體，先后辦起了八大公司。由于缺乏市場論證。。八大公司只運行了3年就被迫停辦。該鎮大舉借債辦企業、搞開發，欠下了1億多元的政績債。據測算，根據當地經濟發展狀況，該鎮每年只能擠出近百萬元用于還債，還清這些債務大約需要100年。

事例四：由財政投資近30億元興建的南方某國際機場，由于建設規模過度超前，目前旅客量和貨運量只達。。虧損已達11億元。如果停止營運肯定會影響到政府形象，而繼續營運則必然加大虧損，有關部門陷入了兩難境地。

事例五：東部某市為美化城市，有關部門在市中心廣場修建了6

座高大的雕塑。然而，雕塑建成后，專家和市民都批評。。塑拆掉重建。這時群眾又批評有關部門：才建成就拆毀，根本不心疼納稅人的錢，你們當初干什么來著！

根據上述事例，運用理論，聯系實際，回答下面的問題： 1．造成決策失誤的主要問題和原因是什么？ 2．在領導工作中怎樣才能做到正確決策？

這組材料反映的問題在近年來的領導工作中經常出現，帶有一定的普遍性。這些問題都和領導決策有關，說明建立良好的決策機制，加強決策的科學化、民主化、制度化特別重要，提高領導干部的決策能力，減少決策失誤造成的危害非常必要。

結合案例提供的材料，依據領導決策的有關理論，聯系當前的決策機制、領導干部的管理體制、領導干部的考評辦法，我認為決策中存在的問題及原因如下：

（1)錯誤的政績觀是造成決策失誤的思想根源。在現行干部管理體制下，干部任期較短，調動頻繁，對干部政績的考核尚無科學的方法和標準，一些干部急于制造政績，以利升遷。這種早出成績、快出成績的錯誤政績觀，導致一些干部草率決策，脫離實際。

（2)不對決策方案進行科學論證是造成決策失誤的決定性因素。有的干部不按科學決策的原則、程序、方法去做，決策前沒有三個以上可供選擇的方案比較擇優，唯一的方案沒有充分征求專家的意見，沒有進行科學論證，也沒有進行必要的試點就強行實施。

（3）決策過程缺乏民主，主要領導搞“家長制、一言堂”，是造成決策失誤的重要因素。決策民主化是實現決策科學化的前提。但有些領導特別是一把手，在決策時拋棄民主集中制原則，違背重大問題集體研究的規定，盲目自信，獨斷專行，聽不進不同意見，特別是聽不進反對意見，致使決策存在先天不足。

（4)領導機關的官僚主義也是造成決策失誤的一個重要原因。官僚主義表現在有的不調查，不研究，脫離實際，脫離群眾，“先拍腦門決策，再拍胸脯保證，后拍屁股走人”；有的熱衷于搞“形象工程”、“路邊工程”、“政績工程”；有的作風粗暴，方法簡單，甚至對普通群眾采用強制措施。

（5)缺乏決策失誤的懲罰機制是造成決策失誤的又一個重要原因。決策失誤造成巨大損失，但對決策者不處分、不罰款、不停職，只把決策失誤造成的損失輕描淡寫地說成是交了“學費”，以后再用公共財政去填補領導決策失誤造成的損失，或把這些損失留給后任領導來承擔，使得一些決策者沒有決策失誤的后顧之憂。

針對決策中存在的這些問題，在領導工作中做到正確決策，就要以科學決策理論和科學發展觀為指導，努力做到：（1）改革和完善決策機制。黨的十六大把改革和完善決策機制作為政治體制改革的一項重要任務，明確提出要完善深入了解民情、充分反映民意、廣泛集中民智、切實珍惜民力的決策機制，推進決策的科學化、民主化。各級政府和每個領導干部都應懂得科學決策的理論，都要了解科學決策的機制。（2）廣開言路，提高決策的科學化民主化水平。黨的十七大提出要“推進決策科學化、民主化，完善決策信息和智力支持系統，增強決策透明度和公眾參與度。”民主是最好的糾錯機制。要建立健全領導、專家、群眾相結合的決策機制，逐步完善民主科學決策制度；主要領導要遵守重大問題集體決策的規定；決策時要發揚民主、博采眾議、集中民智，不搞一言堂，不拍腦門；正確貫徹民主集中制，積極推進決策科學化、民主化。

（3）領導干部要樹立科學的發展觀和正確的政績觀。要踏踏實實做事，不要急功近利。要充分考慮決策效益，做好長遠規劃，不草率行事，切實珍惜民力，把公共財政用于公共服務，用到以改善民生為重點的社會建設上來。做到權為民所用，情為民所系，利為民所謀。

（4）轉變工作作風，重視調查研究，深入了解民情，充分尊重民意。強化宗旨意識，樹立以人為本，執政為民的服務理念，不拍腦門子，不擺花架子，改掉官僚主義的陋習。

（5）依法建立健全決策失誤責任追究制，落實領導問責制。要加強決策監督，實行決策失誤責任追究制，加大對造成重大決策失誤者的懲罰力度。

總之，領導決策事關最廣大人民的根本利益，是決定領導工作成敗的關鍵。要通過建立關于決策的體制、制度和機制，使決策者在決策時不想失誤、不能失誤、不敢失誤。

2．某區縣一辦事處轄區存在半公開的傳銷活動，當地工商所多次查處，效果不好。市局決定采取區域聯合執法的措施進行治理。如果由你負責這項工作，你將怎樣做？參考：①正確認識打擊傳銷和構建和諧社會的關系，認識由自己負責是上級的信任。②行動前準備充分，安排周密。如請示上級，了解領導的要求。召開班子會議，研究制定實施方案。與公安、商務、民政、教育、電信等部門提前協調，與有關區縣政府、街道辦事處、村民委員會和社區居委會提前溝通，通報情況，尋求配合支持。派出人員到這一區域調查摸排傳銷情況，掌握傳銷活動的地點場所和組織者、策劃者、骨干分子的信息。根據情報信息確定抽調的人員數量和分組數量，以及需要的車輛器材等必要設備。對傳銷組織頭目可能暴力阻撓引發群體事件做好應急預案。③行動中方法正確，措施有力。如要求領導干部必須到查處一線。做好保密，防止傳銷人員轉移。提醒工作人員注意人身安全。向受騙人員宣傳參與傳銷的危害和國家打擊傳銷的法律規定。對傳銷活動的組織者、策劃者和骨干分子交由公安部門依法處理。對所有參與傳銷的人登記建檔。查扣用于傳銷的商品。對給傳銷活動提供場所的當事人給予處罰。④考慮到善后行動。如清理查處結束后，評估清理效果，總結經驗教訓。對在管轄區域內打擊不力，放任傳銷的人進行問責。規范直銷行為，完善針對傳銷的打、防、控工作體系，建立打擊傳銷的長效機制等。

某市一政府組成部門在行風評議活動中，連續兩年排在倒數后

三名內。如果讓你到該單位主持工作，你打算如何扭轉這一局面？

參考答案： ①開展行風評議活動，是近年來各地在轉變機關作風，加強社會監督，提高行政效能方面采取的一項行之有效的措施，通過開展行風評議，有利于政府部門了解群眾滿意度，發現自身問題，不斷改進工作，有利于建設服務政府、責任政府。②針對該部門連續兩年在行風評議中排名倒數后三名的情況，到任后要召開領導班子會議或班子擴大會議，分析行風評議的結果，端正對待行風評議結果的態度，統一思想認識，消除埋怨和抵觸情緒，不找客觀理由，虛心接受社會的批評。③成立整改小組，自己親任組長，帶領班子成員和整改小組成員去組織行風評議的機關上門走訪，了解服務對象和社會公眾對本單位提出的主要意見，在此基礎上，召開新聞發布會，向社會表明正確對待的態度，作出認真整改的承諾。④邀請市人大代表、政協委員、與部門職能有關的服務對象、社會公眾、新聞媒體的代表，召開座談會，聽取批評意見，征求改進建議。⑤由整改小組制定改進工作作風，提高服務質量，建設服務型機關的意見。按照行風評議的內容，針對群眾提出的熱點難點重點問題，在單位內部進行自我對照，查擺問題，分析原因，制定整改措施。⑥提出的整改措施要有可行性和操作性，要有落實整改措施的激勵約束制度和行政問責制度（可適當舉例說明）。

廈門走私案主犯賴昌星曾說：“不怕官員有原則，就怕官員沒愛好”。這對領導干部有何警示？ 要點：①面試者能從正面或反面、或正反兩方面闡述領導干部廉潔自律的重要性，指出領導干部廉潔自律與樹立黨的形象、塑造自身形象的關系。說明領導干部在工作中要“有原則”，就是要依法行政，依法辦事，自覺遵守紀律，嚴格執行制度，不循私情，不搞特權。在生活中，領導干部也可以“有愛好”，就是在工作之余，可以做一些自己喜歡的事情，如讀書學習、參加文藝體育、養生健身等方面的活動，從一般情況看，“有原則”和“有愛好”二者并不矛盾。②面試者能夠聯系實際，指出領導干部不同于一般群眾，其愛好更容易受到群眾的關注和社會的評判。所以，領導干部的愛好應該遵守法律法規，符合社會公德，有益身心健康且放在工作之余，用合法正當的方式，而不要用公共資源來滿足自己的愛好。③強調領導干部要正確處理“有原則”和“有愛好”的關系。一方面，領導干部在工作中要堅持原則，辦事公正。另一方面，在生活中要頭腦清醒，謹慎交友，努力做到慎獨慎初慎微，自重、自省、自警、自勵，防止別有用心的人利用自己的興趣愛好，對自己腐蝕拉攏，受制于人，做出違反原則，損害國家和人民利益的事。④面試者回答問題思路清晰，表達流暢，具有辯證性、條理性，不偏離問題。

上學難、上學貴，常常是群眾反映強烈的問題。如果你當了教育局長，你將怎樣保障教育公平？ 答題要點：①考生能夠理解公平正義是社會主義和諧社會的重要內容，教育公平是社會公平的體現，學有所教是教育公平的必然要求。認識到保障和維護教育公平，教育局義不容辭，教育局長責任重大。②教育公平就是公民要有平等接受教育的權利。面試者能體會到什么是上學難，什么是上學貴。上學難，主要是上好學校難；上學貴，主要是學校收費多，收費高，超過了群眾的經濟承受能力，導致一些貧困家庭的子女輟學。③考生能夠實事求是、辯證客觀地分析造成當前上學難、上學貴的原因。如部分學校領導有禁不止，違規收費；教育行政部門監管不嚴，查處不力；優質學校和優秀教師資源短缺，供求失衡；城鄉差距導致農村基礎教育發展不平衡；職業教育發展滯后，造成學生在基礎教育方面的擁堵；家長望子成龍心切，對教育期望值高等。④考生能夠圍繞如何解決上學難、上學貴問題，提出符合本地實際、符合現行政策、符合社會期望，有利于保障教育公平，令人信服且有可行性的思路或對策。

認識副職的特點才能當好副職。你認為副職領導有什么特點？答案：任何組織的領導班子里都要有一個或幾個副職。認識副職的特點，了解副職和正職的區別，是走上副職領導崗位后，履行好副職職責，成為優秀副職的前提。第一，副職具有執行性。副職沒有像正職那樣的拍板定奪決策權，相對來說，副職要接受正職的領導，服從在正職主導下做出的決定，或執行正職的指令，完成正職布置的任務。第二，副職具有輔助性。從組織功能看，副職是正職的助手，要協助正職做好工作，為正職分憂解難，不給正職添亂。第三，副職具有智囊性。副職要做到身為副職，著眼全局，善于為正職提建議，出點子，建言獻策，當好參謀。尤其是在正職的決定不夠完善時，副職要從工作和大局出發，及時提醒，防止失誤。第四，副職具有協作性。在多數單位，領導班子中的副職通常有兩個以上，多的達十幾個。單位的全部工作由每個領導班子成員分擔，做好單位全部工作，需要所有副職緊密協作。副職做好自己分管的工作，誰也不能單打獨斗，都需要其他副職的配合與支持。第五，副職具有中介性。副職是正職的下級，正職或領導班子的決定和指示需要通過副職傳達到自己分管部門的下屬；副職又是自己分管下屬的上級，分管部門及其下屬的意見或要求，一般也要通過副職反映給正職，或帶給領導集體。這就使副職兼有領導者和被領導者雙重身份，在組織中起到了上傳下達的中介作用。第六，副職具有自主性。每個副職都有各自的分工，在做好分管工作時，副職固然要注意尊重和服從正職，要與其他副職相互支持，要虛心聽取和接納群眾意見，但更要在遵守法律規定、組織原則和辦事程序的前提下，發揮個人主觀能動性，獨立自主地開展工作，避免事無巨細都向正職請示匯報，履行好副職的領導職責。

副職屬于執行層，如何按照輕重緩急處理工作？答案要點： 副職在正職的領導下開展工作，要合理運籌時間，根據輕重緩急處理工作，努力提高工作效能。具體做法是：首先，要掌握和運用ABC工作分類法，按照工作的重要性和緊迫性，把分管工作或要處理的事情分成ABC三類，把既重要又緊迫的A類事務放在第一位，優先安排，緊抓不放，不斷檢查督導，克服干擾，務求落實。其次，抓好少數雖然重要但時間上并不緊迫的事，明確具體負責人，提出時間進度，定期檢

查，按時完成。再次，注意做好上級隨時交辦，要求及時反饋的事。哪怕這種事不是特別重要，副職也應該親歷親為，避免因為忙碌而忘記。最后，對那些既不重要又不緊迫的日常性、例行性事務，可以根據實際情況，或授權他人去處理，或通過電話、短信、電子郵件、電子政務等方式方法，做出妥善安排。

如果你成為副職，怎樣處理分管工作與單位全局工作的關系？答題要點：①面試者能夠說明每個領導干部都必須遵守“個人服從組織，下級服從上級”的組織原則，樹立大局意識和全局觀念，懂得在領導班子里個人分工負責和互相支持配合的道理，表明自己成為領導成員后，一定會服從組織分工和領導安排的態度。②面試者能夠說明，自己將認真思考分管工作在單位全局工作中的地位，分析做好分管工作和做好單位全局工作的關系，充分認識做好分管工作的意義，增強做好分管工作的責任感和使命感。③面試者能夠回答自己要弄清崗位職責，牢記上級確定的工作目標，做好調查研究，盡快熟悉業務，學習相關法規，努力做好分管工作，不辜負組織的期望。④面試者必須表明副職要有單位工作“一盤棋”意識，要會統籌兼顧，既要做好分管工作，又要關注本單位整體工作，支持其他班子成員的分管工作。如果上級在分管工作之外又給自己分配其他臨時性工作，也要服從領導安排。

如果你通過公選成為某單位的副職領導，你認為副職的作用是什么？你認為怎樣才能當好副職？

答題思路和評價要點：①面試者懂得副職在班子中起著支持正職，輔助正職，當正職的助手和參謀的作用；在組織中起著溝通上下、協調內外的橋梁或中介作用；在工作中起著分管具體任務，進行組織實施，為群眾作出表率的作用。②面試者能說明如果成為副職，要認真學習和實踐科學發展觀，做到立黨為公、執政為民，不斷提高政治理論水平和組織領導能力；通過學習和調研，盡快熟悉情況，進入角色；依據班子分工、領導目標和崗位職責，獨立自主地開展工作，勇于承擔責任，善于進行創新。③明白副職必須處理好與正職的關系，尊重正職，維護正職的權威，注意請示匯報工作，不越位越權。當正職在工作中出現失誤時，既能善意指出，又能及時“補臺”。④明白副職必須處理好與其他副職的關系，做到互相信任，互相支持，圍繞組織目標，密切配合，形成合力。⑤明白副職必須處理好與下級的關系，做到取信于人，真誠待人，依靠群眾，服務群眾。工作上合理授權，調動下級積極性，發揮下級創造性。⑥在領導班子中堅持民主集中制，自覺維護班子團結，遵守議事規則，敢于堅持原則，表達自己的獨立見解。顧全大局，堅決執行集體決定。不搞親親疏疏，不犯自由主義。⑦在黨風廉政建設方面，要認真學習《領導干部廉潔從政若干準則》，嚴格自律，抵御誘惑，筑牢思想防線。要正確用權，不搞特權，自覺接受組織監督、社會監督、群眾監督。要發揚黨的優良作風，求真務實，艱苦奮斗。

如果你成為副職領導，你認為怎樣才能當好副職？答題要點：①面試者明白副職在組織內和領導班子中的職能要求，主要是支持正職、輔助正職，當好“一把手”的助手和參謀；按照集體分工，做好分管工作，履行管理職能；搞好調查研究，了解民情民意，反映基層訴求，溝通上下、協調內外；自覺執行領導班子的集體決定，維護領導班子的良好形象；發揮領導干部的模范帶頭作用，為群眾作表率。②面試者應說明自己有清晰的角色意識和角色定位，能依據班子分工、崗位職責和群眾期待，敢于獨立自主地開展工作，勇于承擔責任，善于進行創新，努力做上級滿意、群眾認可的稱職領導。③明白副職必須處理好與正職的關系，尊重正職，維護正職的形象和權威，要有甘當“配角”的良好心態，注意請示匯報工作，不缺位、不越位、不越權。④明白副職必須處理好與其他副職的關系，在領導班子中堅持民主集中制，尊重和團結其他副職，敢于表達自己的真實意見。樹立大局觀念，維護集體團結，不搞親親疏疏、自由主義。⑤做與人為善、主動補位的副職。副職要始終抱有一切為了工作的良好意愿，不以個人情感好惡對待工作和他人。如果發現其他領導成員工作中出現差錯，要善意提醒。對其他領導成員該做而沒有做到的，要在及時溝通和符合程序的前提下及時“補臺”。

第二篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯網公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業成功的戰略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經濟的戰略人力資源管理研究中，基于企業的核心能力的理論提出了“戰略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業特點的公司治理結構和企業理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業價值觀，四是建立了一套成功的商業模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結合Snell模型不難發現Google公司核心能力的培養是要求整合企業內部的知識，同時提高企業為客戶創造價值的能力相互結合來實現的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發分層分類的人力資源管理系統（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現對企業核心能力支撐。

Google還有一個特點是企業的日常流程與人力資源管理的緊密聯系。一個成功的企業除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續性，企業流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業模式與客戶建立了良好的關系，它的企業戰略無疑是成功的。在這同時Google結合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰略規劃

首先，Google通過人力資源戰略規劃職位能實現企業戰略與人力資源的有效銜接，使人力資源規劃成為企業戰略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰略與規劃使人力資源管理具有前瞻性與戰略性，使人力資本優先投資和開發，基于戰略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發展需要。最后，因為人力資源規劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業職能，Google公司通過人力資源規劃技術的創新，提高人力資源戰略規劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業的戰略的落地與組織的優化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現戰略傳遞、明確職業邊際、提高流程效率、實現權責對等、強化職業化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據。

（四）Google公司企業績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調其薪資，并根據個人表現發放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規模達200億美元，其中工資約占一半。上調工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優先認股權的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結構中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結構。

4、激勵性質的員工福利的設置。

5、注重員工獎勵。

6、適當的給予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取。”相關人士介紹說。

Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據有關人士說，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會向新員工提供相應的企業文化，尤其對職業經理人，很多職業經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google后，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化。”

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的各行業的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發展戰略，更重要的是企業對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結果自然是會吸引和留住更多人才，創造出最頂尖的技術，持續獲得最高價值收益，成為互聯網世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結構

富士康集團的組織結構和發展戰略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優勢。以公司的整體架構為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結構。富士康以目標為導向，以人為中心，根據預期目標規定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。

（二）員工職責范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點參與公司整體戰略的制定與實施，并協調中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環節。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產過程，提高機器設備的使用率，同時實現“利潤率”和“營業額”兩個目標。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

中級干部以及研發的業務骨干主要擔任務的分發過程、細節制定與實施。生產線主管則嚴格執行生產管理、質量管理系統等各個管理系統，并進行產能預測與生產計劃的制定。

（3）底層員工

嚴格的管理和監督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產經驗。

（三）薪酬結構和激勵機制

為了服從整體的發展戰略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權激勵是其最重要的部分，重點培養他們的事業心。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

在富士康公司內部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養他們對企業的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產基地周圍和內部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業核心位置的中層干部和研發人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調執行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創造了高效益的生產神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現狀分析及存在的問題

富士康的競爭優勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰略，但是與現代化的企業管理體系不相符合。如“企業社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業的整體發展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。

郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網絡的普及和發展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業形象產生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰略，但與現代化的企業管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業入力資源管理的一項重要工作，它是企業成敗的關鍵。對新成立的企業來說，如果招募不到合乎企業需要的員工，企業的物質、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業最初的員工配備，企業就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經驗判斷，而招聘主管沒有專業的人力資源管理知識或用人部門專業知識，難以對聘入人員的素質和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現出“現用現招”的特點，結果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現象經常發生。

（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現象，導致人力資本質量降低。

2、績效管理體制不科學

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統。而封閉的管理系統才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環節，看不到績效的持續改進計劃和對績效結果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調整。

（2）考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度，考核的結果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費按每年1200計算。

二是績效評估標準。考核標準比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發員工內在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業的組織目標的實現。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。

（1）薪酬結構不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創造的價值密切聯系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。“富士康的員工其實在內心都有一種不平衡，那就是我們生產的是全世界最好的產品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀經濟報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數據是，當富士康內地員工達到45萬名之時，經理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業績表現不能有效銜接，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差等。

4、缺乏人性化管理

據報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調軍事化和執行效率的管理模式提出了重大“挑戰”。

總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發展，其帶來的負面影響為企業的發展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。

第三篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經營戰略

許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業價值，激發員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準，并創下26年連續獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。

西南航空的競爭優勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數頻繁，在登機門上下旅客的次數與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優勢。

成本優勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業內容，大陸航空與聯合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，而聯合航中與美國航空則與業界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業價值中尋找答案。西南航空內部有3項基本的企業價值(或經營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優勢而構建并維系西南航空愉快的工作環境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環境與管理規章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規章，營造出可以激發每位員工潛力的工作環境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發現：傳統上先設定企業最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執行計劃成敗的關鍵因素，并據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監督執行的“公司利益優先”程序，似乎并非成功企業所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業價值為基礎設定的經營戰略與組織體系，才是可持久的成功企業。這類企業決策程序的特色，在于先把一個企業的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業的核心能力與競爭優勢，然后再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統模式中對每位員工進行控管的監督者角色。

由此可見，企業成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據觀察，這些以人為本的成功企業，至少有3項共同特質：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經想過，維持公司優勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發而已。西南航空就是一個成功的例證。或許，對一個眼光長遠的企業而言，如何激發員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第四篇：《人力資源管理》案例分析歸納

《人力資源管理》案例分析歸納

2007年7月

實例：

天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務．

天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。

不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數，超過另9位主任的電話數總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區副經理非他莫屑。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的．天龍的考績表總體評分是l0分制，10分是最優；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告，飲食無節制的看法。

他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛生，病假三個月。他知道這分數遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。

問題：(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?

(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?

答案

答案要點：

1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分數，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。

羅蕓對老馬的考評合適嗎?這顯然是分數打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理．

2．公司應做以下改進：

①考評是對過去工作反應；

②分項考評；

③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

2007年1月 實例：

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

這套方案的特點；

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化，不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正。合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點；

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性，尊重人性，以人為本。

(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注井導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進

2006年7月 實例：

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991 年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態。

問題：企業應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案

問題：企業應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案要點；

市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1．沒有一個長遠的人才戰略，2．人才機制沒有市場化，3．單一的人才結構，4．人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：

1．企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：(1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡

量發揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培養其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養身保健的主體。

2．按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準備階段。在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳.2006年1月

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分凋動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強凋團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。這套方案的特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。這套方案制定的方法是：

(1)根據對各工作崗位的職責分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發放；

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點：

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注爿：導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性：員工個人命運與公司命運一體化：不強凋資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合：業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分凋動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗．強凋團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

2005年7月

實例：工作職責分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工因害怕解雇便勉強同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的消掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?(3)你認為該公司在骨理上有什么地方需要改進? 答案 答案要點：

1．對服務工應該表揚。

對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。

2．對車間主任來講，我們應該適當的批評。那么怎么防止類似問題的發生?這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦?應對說明書進行修改。對操作工來講，應增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發生事情之后，應及時報上去．對服務工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。

3．要根據實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進行．

2005年1月

實例：一名退休人員返聘后囚3-死亡補償的爭議

梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設計院返聘繼 續工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。梁某的母親當時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的 保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，1995年11月向當地勞動爭議仲裁機構提出申訴請求：

第一，粱某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差(現待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據深圳市有關工傷保險的規定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。這些人應享受撫養生活補助費。

仲裁結果：1．該設計院補發申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理?請用勞動保障的有關理論分析。

答案

答案要點：

此案爭議的焦點在于：

所用理論恰當，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標 1．粱某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養生活補助費應如何認定。

關于焦點一，根據梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。

關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養責任應予認定。經仲裁委員會調查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委托人代理訴訟應在其所在國公證機關辦理證明，并經我國駐該國領事館認證后方才有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規定的撫養年齡，不屬于撫養范圍。

2004年7月

實例：招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案

1．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。

2．那么產生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼備，這往往是一種理想。在這種狀態下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質確實比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。第二個就是為什么招本專業的學生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業，他們不懂管理，而這里既要懂專業，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現，那么當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發生。可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發展，可能能忍受，可我們往往有些企業不告訴他，他們可能會走。第四是內部招聘，從素質上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進行培訓。如此一來，這個問題就能解決。

2004年1月 實例：

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

這套方案的特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

這套方案是比較合理的。

現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

第五篇：人力資源管理案例分析

中國科技大學

人力資源管理在企業戰略中的作用

——“SAP：少了自負，多了成功”案例分析報告

院系：管理學院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立

班級：中國科大MBA1003班 學號：SM10204455 姓名：鐘立勝

完成日期：2011年4月5日

目錄 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問題

1.3 初步原因分析和對策

2.企業戰略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰略人力資源管理

2.2 戰略制定與戰略執行

2.3 企業戰略人力資源管理的作用

2.3.1 對企業經營績效的影響 2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響

2.3.2.1 突變戰略 2.3.2.2 增強企業競爭力 3.結論 4.參考文獻 5.致謝

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1.導論

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企業管理軟件開發商之一。SAP原來只是一家針對大型主機的軟件開發商，20世紀末期，SAP公司在互聯網方面遠遠地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業經營管理軟件的行業領袖時代就將一去不復返。

SAP公司的首席執行官漢索·普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風暴會議，制定了一項名為mySAP.com的全新戰略，將所有系列軟件“觸網”，但這一新戰略在實施七個月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費但銷售收入卻下降了3%。面對不利局面，性格倔強的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨立解決這個問題。他先后采取了一系列強而有力的徹底的革新，對企業的文化及戰略進行改革與調整。

在實現靈活性方面SAP公司實施了大的變革舉措：它與一家新興企業——第一商業公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯合開發基于網絡的B2B商務軟件。同時改變過去強迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產品與其它公司的軟件產品之間進行隨意的抽取和挑選。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發言權的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來負責這項業務，并且采取了一項令人吃驚的措施，將公司的市場營銷重心從德國轉移到了曼哈頓。

普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉過來，他一直努力推行聯盟政策，并倡導建立靈活的獨立的分支機構。普萊特納力圖在全公司內全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領導者，推動事情向正確的方向發展。

1.2 存在問題

在過去的若干年中，SAP公司的首席執行官普萊特納在決定企業戰略方面扮演著至關重要的角色。過于自負并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業戰略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰略實施七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。對對公司至關重要的美國地區，SAP在2000年第一季度的收入實際下降了3%。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進行競爭 3 時損失損重。

1.3 初步原因分析與對策

在經歷市場營銷的敗局以及“觸網”戰略的失利之后，普萊特納才認識到自己及SAP均無法獨立解決企業經營戰略面臨的問題。在SAP公司戰略制定和戰略執行的過程中，戰略性人力資源管理職能對企業戰略的成敗發揮了非常重要的作用。

企業在戰略選擇的過程中必須解決與競爭有關的一系列問題，也就是說，企業怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭，以及依靠什么去進行競爭。本案例中，普萊特納在開始制定戰略時并不清楚企業依靠什么競爭優勢去繼續競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續帶領企業走出困境，取而代之的是重新優化現有的人力資源，如將公司的工程師隊伍穿插到銷售部門當中，將客戶組織成為自己的“開發合作伙伴”，并且進一步彌補SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來負責市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰略的重要內容，重要措施就是推行聯盟政策，SAP和第一商業公司結盟共同開發網絡商務軟件。第一商業公司在網絡軟件的競爭優勢是SAP與之合作的重要原因。

2.企業戰略人力資源管理

人力資源管理與戰略人力資源管理

人力資源管理職能是企業管理職能的重要組成部分，企業強化人力資源管理的重要目的是提升競爭力，獲得競爭優勢并提升企業有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。人力資源管理實踐對企業績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實踐中的企業戰略加以認真研究分析。有效的人力資源管理實踐是戰略性的，對員工和客戶的滿意度、創新、生產率以及聲譽有重大影響。

隨著世界經濟全球化與一體化加速，市場競爭更加激烈，企業必須制定自己的戰略管理規劃。戰略管理是個過程，是可以幫助企業迎接競爭性挑戰的手段。候車戰略既可以是一般性的總體競爭戰略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調整性措施或行動。

戰略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠實現其目標而制定的有計劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。［1］戰略性人力資源管理所需要承擔的任務就包括：對員工在運作這些系統的技能進行開發。［2］。如果將戰略人力資源管理與人力資源戰略相比較就會發現，戰略人力資源管理是將企業經營發展戰略與人力資源管理整合優化的一種新型管理方式[3]，并且是我國轉型期企業獲取持續競爭優勢的重要保證。

2.2 戰略制定與戰略執行

戰略管理過程的五個重要組成部分包括：使命、目標、內部分析、外部分析以及戰略選擇［4］。這五個部分與戰略制定都有著密切的聯系。

使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價值以及企業所運用的技術。一個組織的目標是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實施的。

外部分析需要對組織的運營環境進行考察來分析企業所面臨的各種戰略機會及受到的各種戰略威脅。戰略機會通常包括尚未開發的客戶市場，對企業有幫助的技術進步以及潛在的勞動力資源等。戰略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規以及競爭對手的技術創新等。

內部分析須分析組織自身的優勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財務、資本、技術以及人力資源等的數量與質量。外部分析與內部分析合在一起就構成了SWOT分析。

對企業內部的優勢和劣勢進行分析也需要人力資源管理職能的參與，因為人力資源是企業最為重要的資產之一。

在激烈的市場競爭環境中，戰略性人力資源管理能夠為企業提供競爭優勢。戰略人力資源管理是組織戰略不可或缺的有機組成部分, 它包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。創造實施戰略的適宜環境, 使人力資源管理與企業戰略保持動態協調。當人力資源管理在內外兩方面與企業戰略相適應時, 就能夠充分發揮人力資源管理在企業戰略中的獨特作用, 增強企業的競爭力, 進而培育和發展動態核心競爭能力, 最終達到提高企業績效的目的。

企業選定企業戰略之后，執行戰略就成了很重要的一個環節。企業戰略將決定所需要的人力資源。組織戰略是否能得以成功的執行，取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬體系、信息的類型以及 5 信息系統。成功執行戰略必須對工作任務進行設計和歸類，形成不同的職位；適當的人員配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔的工作相適應的知識、技能以及能力；制定績效管理系統以及報酬系統，引導員工為實現戰略規劃而努力。與戰略相關的人力資源管理實踐包括：職位分析與職位設計、招募、甄選系統、培訓和開發計劃、績效管理系統、報酬系統以及勞資關系管理計劃等。

2.3 企業戰略人力資源管理的作用

戰略人力資源管理理論經西方企業界的管理實踐證明，是企業獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。戰略人力資源管理就是企業為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。戰略人力資源管理對企業管理意義重大。

2.3.1 對企業經營績效的影響

企業的績效通過向顧客提供產品和服務來體現，企業的員工隊伍是實現企業績效的重要資源。企業人力資源設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投規劃進行招聘、甄選、培訓、激勵、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。

豪無疑問，企業經營績效與企業戰略關系緊密，而企業戰略的制定或調整均又與戰略性人力資源管理有緊密關系。組織在制定或調整企業戰略時就必須考慮到組織現有的人力資源是否有能力支撐企業的新戰略的需要。如果現有人力資源對新戰略的支撐作用非常有限，企業高層管理者就得考慮采取有力措施也調整企業的人力資源結構，如市場銷售力量不足，就必須從企業外部引進高素質的營銷人才，壯大企業的實力。

對現有人力資源進行重新培訓及培養，也是提升企業績效的有效手段。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業，將工程師放在銷售部門進行鍛煉有助于強化企業與客戶的關系，加快企業對市場新需求與新動態的了解。

2.3.2 對企業持續競爭優勢的影響

企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。人力資源能夠通過突變戰略以及強化企業競爭力來為企業提供競爭優勢。

2.3.2.1 突變戰略 企業戰略通常預定戰略和突變戰略兩種，區別預定戰略與突變戰略對人力資源管理具有重要意義。所謂“預定戰略”，是指企業的高層管理者在制定戰略規劃的時候，通過理性決策過程所得出的一個結果。企業所采取的大多數戰略都屬于預定戰略。預定戰略是戰略性人力資源管理所關注的新重點，在戰略制定過程中人力資源管理必須確認和提醒高層管理者與人相關的經營管理問題，并建立人力資源管理系統來幫助企業執行戰略。

突變戰略是一些從組織基層演變發展而來的戰略，突變戰略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。大多數突變戰略都是由企業中層次較低的員工首先認識到的，人力資源管理在促進組織內部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰略能夠迅速傳遞到企業高層管理者。

2.3.2.2 增強企業競爭力

“學習型組織”的建立有助于進一步提升企業的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個人能力并在組織內部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業競爭優勢的來源，為企業提供適應環境變化所需的能力。構建“學習型組織” 要求企業環境監控、情報搜集、決策過程中不斷進行學習以適應各種競爭。具有這種學習能力的組織可以獲得相應的競爭優勢。

隨著企業經營環境不斷變遷，人力資源在創造企業競爭優勢中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應性的企業才能在市場中占據更有利的位置。美日汽車業的競爭反映的就是這種情況，汽車的質量與成本與一線員工的努力關系緊密。人力資源在培育和維系企業競爭優勢方面具有越來越突出的重要作用。

３.結論

企業高層管理者在制定戰略時必須充分考慮到企業現有的人力資源管理，企業的人力資源是否對新戰略的執行能起支撐作用。戰略性人力資源管理影響到企業的經營績效，影響到企業競爭優勢實現，也影響到企業進一步增強競爭力。只有具有更高靈活性和適應性的企業在能在動態和不確定性環境中得到更大的發展。

4.參考文獻

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優勢（第五版），中國人民大學出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致謝

在這篇課程案例分析報告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細致的指導，在此表示誠摯的謝意。

感謝中國科大管理學院的所有任課老師和全體同學所給予的鼓勵和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復我對企業人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。

最后，感謝家人在我撰寫報告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學業和寫作。