第一篇：浪潮之巔 讀后感 IT創新感想

IT創新感想

摘要：在創新的過程中需要對創新有全面的了解才能進行符合消費者需求、符合社會需要的創新，可以避免過早的消費品化。從創新的概念，方法以及過程等各方面進行論述。通過理解創新、注意創新事項、確立不同的創新目標、進行實踐創新、同時對創新評價和總結來對創新整個過程做到全面的創作。同時，加深了發明和創造的不同點。仔細分析了面對各種創新停滯所采取的辦法，特別注重了創新檢查清單的制作和重要性是創新過程中必不可少的一部分，需要我們更加深層次的進行創新。

關鍵詞：IT創新；分裂式創新；感想；

一、什么是創新

創新是以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程。它原意有三層含義，第一，更新；第二，創造新的東西；第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創新。創新在經濟，商業，技術，社會學以及建筑學這些領域的研究中有著舉足輕重的分量。口語上，經常用“創新”一詞表示改革的結果。既然改革被視為經濟發展的主要推動力，促進創新的因素也被視為至關重要。然而創新是把雙刃劍。有些創新讓企業成為市場的佼佼者。當年，Jobs的回歸，給奄奄一息的Apple帶來了轉機。通過大刀闊斧的改革和革新，Apple不但在個人電腦市場重新確立了領袖地位，同時還成功打入了便攜式音樂播放器、智能手機等市場，并成為市場的標桿。也有些創新也會給企業帶來負面效應。Microsoft曾為旗艦產品Windows Vista注入大量的創新元素——更高的安全性、更漂亮的外觀等。然而，這些創新的代價是巨大的。因為軟硬件兼容性的和用戶體驗等方面的問題使其飽受詬病。Microsoft也因此不得不加速新一代操作系統的開發進程。所以，創新如何把握也是非常關鍵。

同時，要注意創新和發明的關系。正確理解有某個電子和發明給消費者的生活方式所帶來的革新性的影響和價值十分重要。發明是某些源自于電子的東西，即使某個發明被實現了，經過包裝，投向市場，并且進行了推廣，它可能仍然不是一個創新。革新性價值或革新性影響是判斷創新和發明的最大要素。只有當一

個發明投放市場并被消費者所接受，并且消費者認為其具有某種實際的正面的革新性的價值后，人們才會意識到這個發明是一種“創新性”的產品。因此，正確認識和理解創新之后，才會有更好的產品和方向進行創新的道路。為后續的發展提供積極和正確的保證。

二、創新過程中的需要考慮的因素

（一）創新生命周期的理解。一般創新生命周期包括：

1、產品發明階段：創造基礎產品。

2、分裂性創新階段：新產品憑借著很高的賦予消費者的革新性價值進入市場。

3、漸進性發明階段：在基礎產品上增加新的功能特性。

4、正向漸進性創新階段：增強其革新性價值。

5、重復第3—5階段，直至革新性價值無法進一步提升。

6、負向漸進性發明階段：給基礎產品增加超出消費者接受能力以外的功能特性，致使產品的革新性價值降低。

7、重復第六階段，直至革新性價值在市場中其他對手相當。

8、破壞性發明：進一步發明反而將加速革新性價值的流失。

（二）面對生命周期的停滯

隨機性因素的出現包括用一個事例來外推整個潛在市場的需求；對革新性價值的不完整的定義；錯誤定義了市場對某個產品的需求；無法定義什么是產品的成功；無法預測產品究竟是分裂性的還是僅僅具有競爭性；由于消費者的錯誤認知致使分裂性創新被埋沒。針對上述問題就提前預防，對產品所面向的市場所做的細致的決斷和分析；對于每種消費者群體的革新性價值的定義；產品特性與其給消費者帶來的革新性價值之間的最優化匹配和市場運作；定義一個能被消費者認為是“足夠好”的產品。革新性價值和收入價值之間的關系最初顯得很直觀。但是，這種關系遠比簡單的因果關系要來得復雜。多數情況下，革新性價值會隨時間的推移而降低，其中有很多原因包括競爭，負向漸進性發明，破壞性發明。這種固有的促使革新性價值下降的自然趨勢，并不會因為公司所采取的行動而發生改變，對革新性價值和收入價值之間的關系產生了巨大的壓力。兼顧產品投放鏈中各個利益相關者也需要我們更多考慮的，管理這些利益相關者在產品投放鏈中的關系，對產品是否能繼續成功以及是否能實現產品的創新起到了關鍵的作

用。同時，高管認為創新風險很大觀點，特別是高管對利潤和回報不滿的時候。管理團隊在討論時回避繞圈子問題，集中精力于向市場投放成功的產品特性方面的創新，以及在漸進性創新中的挑戰，還要關注競爭對手在創新生命周期中的優勢。面對種種讓生命周期的停滯，需要我們更多的思考和探究。

（三）創新檢查清單來從各方面應對生命周期的停滯

建立創新檢查清單，包括以下幾個方面：

1、分離消費者的革新性價值的驅動力

當我們試圖理解為什么產品會消費品化或銷量會下降等問題的時候，很關鍵的一點是要回想一下消費者初次購買產品的根本原因?；仡櫜⒂涗洰a品在最初的時候有著什么樣的革新性價值，而后，產品及其革新性價值又如何演化成了現在的樣子。即要理解你的產品為何會處于現今的位置，就應回想一下過去它所處的最為成功的位置，并從根本上分離出產品的革新性價值。

2、徹底理解你的產品投放鏈

消費品化過程是革新性價值鏈完全向消費者的革新性價值和收入價值的關系轉移的結果。當這種轉移發生的時候，你的公司很可能把整個產品投放鏈看做是一種精簡的幾乎沒有創新可能的操作過程。但，就在這些被臆斷所掩蓋的產品投放鏈中，內前著許多創新機會。因此需要評審你的產品投放鏈中所有的合作伙伴。把他們分別貼上一個或多個標簽：部件供應商或是創新供應商、阻力或者是加速度。

3、統一公司內的不同觀點

審視所有能對既有產品及新產品的投放產生影響的決策者，要把他們當做是必須被納入管理的獨立合作伙伴，并假設他們各自都有不同的革新性價值和收入價值的關系。把產品投放鏈中所有公司內部的參與者包括在內。就像對待外部合作伙伴那樣，把他們分別貼上一個或多個標：部件供應商或是創新供應商、阻力或者是加速度。

4、分離產品投放鏈中的痛點

很多公司始終在尋找能使供應商加速的方法。因為他們認為這家供應商一直都會為他們服務，于是他們從未尋找過替代方案。然而，隨著他們不斷地把革新性價值和收入價值的關系向供應商所不愿意的方向轉變，情況只會變得越來越

糟。所以要分離投放鏈中的痛點。假設這些痛點會馬上變得很糟糕。把這些關系消費品化，并尋找替代方案。

5、重新激活革新性價值鏈

通過回顧革新性價值鏈，并確定該如何順著合作伙伴的喜好來調整革新性價值和收入價值的關系，即使只是想想，你將極有可能找到新的讓這些合作伙伴給你的消費者帶來更多的價值的方法。把你的產品的革新性價值鏈畫出來，并找出在調整革新性價值和收入價值的關系時最容易受到制約的那一層關系。

6、確定一個“足夠好”的產品

為你的產品確定一個“足夠好”的版本，這個版本并不是為了既有客戶而設置的，而是為了市場中所有的客戶。假設你不會遇到競爭對手，所有的消費者都會買這個“足夠好”的版本。然后你就可以通過一些非破壞性的方法漸漸增強這個“足夠好”的版本，從而在競爭中獲得對利基市場的控制。

7、奪取拉鋸戰的控制權

拉鋸模式的競爭性壓力會扭曲你的產品特性、目標市場以及革新性價值。有效方法之一是分析所有的競爭性產品，并確定這些產品和你的產品所包含的革新性價值上的差異，控制拉鋸式競爭的主動權。遠離通常的拉鋸模式，盡可能采用對比和管理革新性價值的模式

8、消除臆斷

臆斷是相當難以辨別和根除的。檢查清單的許多其他項目是特別設計用于消除錯誤的假設，并增加一些假設，促使你去考慮與現有方法不同的解決方案。同時，臆斷最大的一個問題就是這些臆斷會一層層地疊加在一起，以至于我們無法發現其真正的源頭。所以如果你發現自己在原地繞圈子或是遇到了難以克服的問題，那既有可能是因為其背后的臆斷把你攪糊涂了。不妨換個思路，糾正這些錯誤。

9、識別創新生命周期的停滯

跟蹤產品相對于“足夠好”的產品基線和革新性價值的變化，你就能迅速發現自己算不上正在把創新生命周期推向負向或是破壞性的境地。在整體市場中的“足夠好”的產品和革新性價值的定義，是讓你在創新生命周期中保持正向增長的關鍵。千萬不要把利基特性和對“足夠好”產品的定義混為一談。

10、將產品假想為消費品

把既有產品中的感知價值及其產品特性徹底地消費品化。關于假想的消費品，最清晰的觀點是將所有既有的特性看作是“黑箱”，假設他們可以用于任何需求。本質上，這些黑相會成為新產品投放鏈中的另一個內部的部件供應。因此，需要把現有產品假想成為消費品和組件，消除在新產品創新中由分解現有產品和進行特性分離所產生的一系列問題。

11、分離知識產權

不同的特性或是部件整合在了同一個產品中，很難分離他們的產品中所蘊含的知識產權。因此如果找出知識產權的最簡單的方法是忽略產品在事實上的架構或組織，并專注于特性。分離產品中的功能性概念，從而識別其中的知識產權。忽略新產品創新過程中的困難和風險。然后，平衡產品創新的實際成本和收益。

12、把知識產權映射到新市場中

如果你不打算從頭開始打造一個分裂性的產品，那么你很有可能已經有了一些來自于其他市場的知識產權可供使用。確定能充分利用公司現有的知識產權的潛在市場，在此之前，先不要嘗試對新產品的創新。

13、創造分裂性創新

絕大數新的分裂性產品創新都是由一個或多個既存的創新所組成的，他們可被視為整合在新產品中的黑想組建以及甚至可以算作膚淺的創新。其結果就是產生了新產品，這些產品給消費者的生活方式帶來新的沖擊，而且賦予了人們新的革新性價值。對于分裂性創新你有2個選擇：先把新產品做出來再試著尋找市場，或是先確定好市場再決定產品。在任何一個選項中所使用的基線都應該是由公司的知識產權和產品特性以及外部發明和創新所構成的“黑箱”。

14、投資分裂性創新

理解、描述、利用目標市場以及給其中的競爭對手帶來的革新性價值，就能夠在不產生額外的風險的前提下減少不必要的商業決策。如果最終做出了勢在必行的決策，那么為了 充分理解所有這些檢查清單項目，就會有更多需要注意的地方。對分裂性產品創新的投資應該是純粹的商業決策，無需為此增加風險。

三、確定目標進行創新

認識到上述創新的大體內容和過程中需要注意的事項之后，我們需要開始進

行創新的第一步根據自己的目標進行創新。從零開始的創新，在一個從沒有人涉足的領域，從零開始創新。也會將創新檢查清單的概念運用于內部的IT方案創新，在IT創新方面不合理的管理可能會對產品創新和收入產生直接的影響。擁有支配市場的產品的公司并不一定會處于統治者的地位，但隨著他們的產品消費品化，這些公司需要依靠創新來維持或是擴展他們的地位，也可能是為了轉向新的市場，因此產生了為支配市場而創新。公司在征服對手時需要創造出能夠從支配著那里奪取革新性價值的產品，并且要避免跟他們一樣走入負向的道路，而進行的為征服而創新。最后一個為分裂而創新，讓你從對手中得到如何獲得成功并破壞他們的市場地位。

四、實踐創新

最后要做的就是組織結構，從產品到解決方案進行創新部署和實踐創新。人們每天都有可能會想到成百上千個關于新產品的好點子。幾乎所有的這些點子都無法找到賴以生存的市場，因此需要團隊把點子投入到市場所面對挑戰作出對策和方法。不論多么盡力去分析歷史數據，你仍有可能依靠不精確或不完整的假設作出論斷。把你的計劃和結論運用到實踐中去是檢驗他們的唯一方法。創新的價值是建立在保護其革新性價值的能力及其穩定性上的。在最后對創新估值的時候關鍵要確定公司、市場以及產品當前在創新和商業生命周期中所處的位置。

五、總結

對于當今世界，創新是一個企業生存和發展的靈魂。對于一個企業而言，創新可以包括很多方面的創新：技術創新，體制創新，思想創新。。簡單來說，技術創新可以提高生產效率，降低生產成本；體制創新可以使企業的日常運作更有秩序，便于管理，同時也可以擺脫一些舊的體制的弊端，如科層制帶來的信息傳遞不暢通；思想創新是相對于比較重要的一個方面，領導者思想創新能夠保障企業沿著正確的方向發展，員工思想創新可以增強企業的凝聚力，發揮員工的創造性，為企業帶來了更大的效益。企業根絕創新的生命周期，把握創新周期中所要涉及到的問題和停滯應該利用創新檢查清單來對應和控制，使自己的創新避免更快的消費品化，根據自己的目標進行實踐創新。同時也需要利用創新賦予市場新的定義和價值，才能讓創新得以延續，保證企業的發展。

第二篇：浪潮之巔讀后感

《浪潮之巔》浪潮，指的是時代的大潮。而浪潮之巔，顧名思義就是指站在時代潮流的巔峰，引領時代潮流，扛起發展大旗。而本書就是在介紹各大處在浪潮之巔的IT公司的歷史及發展。

書中有句話說得好：“近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或者無意識地站在技術革命的浪尖之上。一旦處在了那個位置，即使不做任何事，也可以隨著波浪順順當當地向前漂個十年甚至更長的時間。在這十幾年間，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。從這句話，從整本書我悟出了以下幾個道理。第一、看準浪潮，順勢而上。任何一個這種行業巨頭公司的興起必然需要有好的機遇?？v觀這些公司發展的歷史，它們絕不是靠運氣發展起來，而是真正把握住了時代發展的潮流，屹立于浪潮之巔。微軟公司開發的微軟系統正是抓住了互聯網興起的機遇而一舉成名。

第二、不斷革新，引領浪潮。創新在所有公司都至關重要，尤其在IT行業，產品的更新換代速度大大加快，要是沒有了創新，公司就失去了活力，就會被浪潮所淹沒。蘋果公司正是因為不斷創新，研發出一代代i系列，才能有現在這深遠發展。

第三、發展科技，網羅人才。科技是第一生產力，一家IT企業沒有了科技的支撐就是失去了靈魂。而人才乃是一切技術的來源。谷歌崛起的時候用了挖了大量雅虎的資深工程師，而臉書崛起的時候又挖了大量谷歌的人，正是人才的支撐，這些公司才能不斷的走在時代前列。一個公司的興盛離不開以上幾點，個人成長也是同樣如此，在用知識武裝自己的同時，也要留意屬于我們的大潮。與其空抱浪潮必會將自己卷向巔峰的幻想不如面對現實，從現在開始，朝著自己的目標，不斷努力下去，讓我們也做一次弄潮兒。

第三篇：《浪潮之巔》讀后感

《浪潮之巔》讀后感

《浪潮之巔》蘋果公司之讀后感：這是一個傳奇的人和傳奇的公司，他可能是美國工程院唯一一個沒有在大學讀過完整一年書的院士，在大學期間只是作為一名旁聽者的身份學了點書法，但最后他把這些美麗的字體運用在設計Macintosh計算機。

他在車庫里開創了自己的蘋果公司，但又在數年后被自己公司的董事會開除，但傳奇的事情是十三年后又被蘋果邀請回去執掌。當上世紀其實年代Apple-I個人通用電腦進入尋常百姓家的時候，蘋果走的是一條低端廉價的路線，而如今無論Mac book，還是ipod,還是iphone，眾多汽車商制造商、音響企業都會迎合蘋果的產品生產出為其服務的設備，顯然他步入的是一個非常高端的市場。Jobs是一個極富創新和把握時代脈搏的人，在Sculley當權的時候敵不過IBM-pC和微軟的同時也給整個蘋果公司的經營留下了很大的窟窿。當然，JOBS的崛起也要感謝互聯網泡沫時代的來臨，要知道無論什么電子產品在互聯網沒有到來的時候他們的市場都會很窄。

比爾蓋茨在十多年前就預言音響制品將數字化，任何特殊需求下載在一個服務器中，這個服務器可以管理和控制家里所有的家電，而Apple TV的誕生卻搶先了一步，在家庭娛樂中心的市場上蘋果擁有最大ipod用戶群，微軟有最強的技術儲備，Sony有領先的藍光技術，沉沉浮浮，硝煙再起！

第四篇：浪潮之巔讀后感

《浪潮之巔》，是一本難得的好書，重點講述的是硅谷IT企業的發展歷程和變遷，分析了一些曾經輝煌的公司走向衰落的過程和原因，并講了關于風投的有關知識，里面披露了很多知名IT企業的很多發展過程中的細節，浪潮之巔讀后感。由于書是斷斷續續地看的，持續了有兩三個月，很多當時很清晰的印象已漸漸變的模糊，簡單的寫幾句吧。

1、偉大的公司都不是從一開始就偉大的，很多的創業就始于民房，車庫，之所于后來變得偉大，取決于他們的經營戰略、技術和堅持勇往直前的勇氣，讀后感《浪潮之巔讀后感》。

2、偉大的公司都是在挫折中成長起來的，在災難面前能夠起死回生，練就了一身抵抗風雨的本領，才能走得更遠。

3、企業經營者的戰略很重要，商場如戰場，小心“一步走錯，滿盤皆輸”的局面。

4、硅谷是盛產奇跡的環境，硅谷不斷創新的氣氛造就了硅谷的輝煌。

5、“勝不驕，敗不餒”，在發展的高處時要放眼未來，不能固守著自己的地盤，不去創新，安心享受，最終斷送了前程。有很多企業不是死于憂患，而是死于安樂。

第五篇：《浪潮之巔》讀后感

《浪潮之巔》讀后感

吳軍著的《浪潮之巔》，介紹了IT產業從誕生到發展、成熟的過程，而其中對諸多明星公司的興衰起伏的介紹與描述尤其到位。讀完這本書后，我有種豁然開朗的感覺。以前，我對IT產業的了解僅限于一些公司，對整個產業的歷史以及分工則知之甚少，一團亂麻。我把互聯網的出現當作自然而然的事情，根本沒料到互聯網是一波浪潮，其出現同其它浪潮一樣，急劇地改變了世界IT格局。讀完《浪潮之巔》后，我“守得云開見月明”，了解了IT產業的發展脈絡和分工，也對這些曾經引領浪潮、或者在硅谷紅極一時的公司有了大致的了解。這些明星公司的興衰起伏，就像是潮起潮落的過程，讓我的心也跟著起伏。然而，作者以理性冷峻的筆調揭露了這些公司成功的本質原因以及興衰背后的必然規律性。讓我在唏噓感慨之余，得到了不少的啟示，對許多問題有了與以前不同的看法。

第一，創新固然是企業發展的源泉，而一個好的商業模式也相當重要。創新的重要性無需贅述，對更新換代速度快、競爭極其激烈的IT企業來說尤其如此，是IT企業做大做強的基礎。AT&T、IBM、微軟、英特爾、思科、雅虎、谷歌等等企業之所以能引領浪潮，創新功不可沒。然而，企業要站在浪潮之巔，光有創新還遠遠不夠，還得有好的商業模式。缺乏好的商業模式這個發電機，公司就難以為繼，沒法生存，創新也變成無源之水。eBay和谷歌之所以能成功，靠的就是一個能夠盈利的好的商業模式；騰訊在找到盈利模式前，馬化騰一度非?？鄲?，甚至打算賣掉QQ。直至QQ實現盈利，任何人再也不敢小覷變大變強的騰訊。

華為作為中國創新型企業的標桿，也有很多專利未能實現商用，這也說明了企業光有技術還不夠。當前，中國雖還沒形成濃厚的創新氛圍，但與前幾年相比，有越來越多的企業追求創新。只是在追求創新時，切莫忘記其他方面，比如公司體制、商業模式和商業策略等的重要性。如此，才能真正將創新轉化為實實在在的盈利，讓創新成為企業利潤長盛不衰的源泉，將企業做大做強。

第二，一個正確的商業策略很重要。商場如戰場，在弱肉強食的叢林世界，企業的商業策略能否成功，考驗著企業高層的智慧。一旦走錯，公司就容易掉隊，甚至有滿盤皆輸的危險。在商業策略上，蘋果公司很早就開發出基于圖形界面的操作系統，比微軟的DOS操作系統整整高出一代，直至九年后微軟才開發出相似的Window 3.0操作系統，在這九年時間里，蘋果有機會也有能力將微軟置于死地。遺憾的是，蘋果走封閉式道路和純技術路線，給了開放了兼容機市場的微軟以可乘之機，只能把IT產業的皇冠拱手相讓，一度走向了低谷。由此可見，一個正確的商業策略是多么重要。

小米科技公司運用互聯網思維，顛覆了傳統手機廠商渠道銷售的模式，大力進行“饑餓”營銷，公司成立才短短幾年，就成為了中國智能手機的強者，創造了以小勝大的神話。這與其營銷方式的創新、商業模式的正確是分不開的。這再次讓我們看到了好的商業策略的魔力。

第三，入口為王。比如微軟(android的開發性決定谷歌無法像微軟的收費模式一樣壟斷pc，但谷歌開放android的主要原因是搶占搜索入口)，控制住系統入口而站在個人微機時代的浪潮之巔；比如網景公司，控制住網絡入口，使其由小變大；比如谷歌，控制住內容入口，成功地引領著互聯網時代的浪潮。控制了入口，就相當于擁有了一條源源不斷的河流的控制權，就有很大的可能性成為偉大的公司。

小米科技公司創始人雷軍曾說，“站在風口上，豬也能飛翔”。這句話形象地說明了，處于互聯網時代的浪潮之中，要順勢而為，借力而上，如此，要做大企業就容易多了。風口的出現，前提是入口的開發和潮流的涌動。中國企業在這波互聯網浪潮做大做強之后，更宜未雨綢繆，及時跟蹤IT產業的發展趨勢，甚至能夠掌控入口，以使其能夠成為像微軟、谷歌一樣的偉大公司。

第四，創始人和公司“基因”對一家企業有很大影響。作者吳軍在介紹這些明星公司時，無一例外都談到這些公司的發家史及其“基因”，以及“基因決定定律”。一家公司的“基因”，很大程度上帶有公司創始人的印記，比如比爾·蓋茨之于微軟，喬布斯之于蘋果。而“基因”對企業商業模式、轉型等等有相當大的、甚至是決定性的影響。這種觀點讓我耳目一新。在我看來，一家公司的“基因”，是這家公司在創始人影響下形成的組織文化、事業體制，但又不僅僅是這些。IBM的基因決定了不可能把PC事業上升到公司的戰略高度來考慮，只能把PC事業部賣給聯想；微軟以賣軟件起家，這種思維，毫無疑問會羈絆其在“開放、免費、盈利”的互聯網領域的發展；而有些公司，比如IBM、諾基亞（雖然最終倒在了移動互聯網的浪潮之下）、3M、通用電氣等，它們能將公司從一個衰退的行業轉到高速發展的新行業，保持著長盛不衰的神話，其中至關重要的一個原因是他們擁有鳳毛麟角的“轉基因”，骨子里的東西促使他們敢于主動出擊做出變革，而不是守以待斃被動應對，“公司之間就有了偉大和平庸的差別”。這也是使他們基業長青的一個重要因素。

第五，人才是無價之寶。人才的作用，怎么說都不過分。偉大的公司，背后一定有偉大的人才團隊。而走向衰落的公司，有一個共同點是人才的大量流失?？聪庐斀竦睦顺毙沦F，谷歌崛起時挖了大量的雅虎的資深工程師，Facebook崛起時又挖了大量谷歌的人。在你死我活的戰場中，人才往往是決定勝負的關鍵因素。

第六，斯坦福大學與“硅谷”企業的緊密合作能帶給我們很多思考。斯坦福大學之所以能為不斷為硅谷注入新的技術和人才，成為硅谷半個世紀長盛不衰的重要支柱，除卻斯坦福位于硅谷的地利之外，還有很多其它方面的原因，下面談談我認為值得國內高校借鑒的。

1、開放的校園。這里的開放不是24小時敞開校門任人進出，而是與社會緊密聯系，讓大學融入社會。斯坦福大學“自由之風永遠吹（The Wind of Freedom Blows）”的校訓從精神本質上奠定了斯坦福大學追求開放的學術氛圍。斯坦福大學每年從政府獲得的研究經費相比東部高校要少得多，尋求從工業界獲取研究經費就成為了不得不的選擇。因此，必須打開校門，走出象牙塔。這種走出去不僅斯坦福獲得了遠多于東部高校的研究經費，同時斯坦福的教授和學生在接觸工業項目的過程中，培養和提高了解決實際問題的能力，從產品設計到實現以及項目管理等領域，斯坦福通過與企業合作培養了一批又一批的佼佼者。

2、便利的創業條件和濃厚的創業氛圍。斯坦福給學生營造了內緊外松、自由發展的環境；大部分的學生，學習能力很強，大學學生和文化具有多樣性，相同年齡段的來自不同背景的學生得以互相交流互相學習，這開闊了學生的視野，有利于培養全才和創業者。另外，學校大力支持學生創業，為學生的創業活動大開綠燈，甚至幫助外國學生維持在美國的合法身份。斯坦福專門建立了辦公室專方便在校學生聯系硅谷成功的校友，這使學生有機會當面向一位工業領袖推銷自己的發明，這是相當了不起的。另外，斯坦福大學還極力營造良好的創業氛圍。這也與斯坦福的地利有相當大的關系。

誠如作者所言，“發明創造世界各國都有，而斯坦福大學只有一個，因此，硅谷的奇跡就難得一見了。”斯坦福大學之所以能有這般重要的地位，讓硅谷成之為硅谷，與其所擁有的天時地利人和是分不開的。

當前，隨著李克強總理“大眾創新，萬眾創業”的呼喚，地方政府，各大高校紛紛出臺政策支持學生創業，我校也給予學生創業以莫大的支持。我想，我們也許復制不了斯坦福的奇跡，但斯坦福的經驗還是值得我們借鑒的。但愿不久的將來，在“大眾創業，萬眾創新”的氛圍里，中國能誕生一家又一家像IBM、思科、微軟、谷歌等偉大的世界級公司，能有人像比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯一樣，做時代的弄潮者，站在浪潮之巔！

“恰同學少年，風華正茂”，在互聯網+、工業4.0里，存在著許多的機會。處身于浪潮之中，是我們這一代人的幸運。與其在潮起潮落中充當看客，不如擦亮眼睛、做好準備、終身一躍，到中流擊水，浪遏飛舟！此與同輩共勉！