第一篇：海爾斜坡球體理論

“海爾”斜坡球體力理論

斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機制和激勵機制的理論基礎(chǔ)。斜坡球體理論斜坡上的球體為一個員工個體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。促進(jìn)一個員工實現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個動力。內(nèi)在動力和外在動力；內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。員工施展才能的舞臺取決于兩個方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競爭越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需要，如適應(yīng)服從、充分參與、實現(xiàn)自我等，分別給予不同的動力——激勵機制（房明民）。

在斜坡球體理論中，企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。

“斜坡球體定律”的公式是：A=(F動-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。

其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；

F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和(F動1＋ F動2＋F動3)——企業(yè)的動力有三個：一是基礎(chǔ)管理的止退力；

二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；

三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力；

F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；

二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；

M代表企業(yè)的質(zhì)量,即規(guī)模。

海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。

這個理論主要是針對中國的實際情況而提出的。中國企業(yè)最麻煩的一個問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或者一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。在外國發(fā)達(dá)企業(yè) ,這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達(dá)到了，一般不會再改變。而中國企業(yè)則非常現(xiàn)實，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。合資企業(yè) 的外國人到現(xiàn)在也理解不了，告訴他這樣做，他也會做了，怎么過一個禮拜就走樣了，就干的不對了?所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎(chǔ)工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。因為就名牌而有，很重要的一點就是全員的，從整個系統(tǒng)來講每一個環(huán)

節(jié)很是重要，如果每一個人的工作都差一點，那么這個名牌就差大多了。和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產(chǎn)品上來看，可能差距不大，可能是那么點粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點，恰恰看出了我們在管理上和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，我們這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。中國過去幾十年的企業(yè)管理。走了一條什么樣的道路呢?老是愿意搞運動。其實搞運動就是這樣，不管目標(biāo)，場面壯觀，指標(biāo)很好，但結(jié)果什么用都沒有。

從海爾“斜坡球”理論看文化與制度的關(guān)系

1、海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動”的工作作風(fēng)，堅持“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機地結(jié)合起來了。

2、在企業(yè)文化研究中，人們對“文化與制度”的認(rèn)識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無疑把制度包含在內(nèi)，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進(jìn)一步說，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強調(diào)價值觀、理想信念和道德的力量，強調(diào)內(nèi)在的自覺與自律，是“文化高境界”。

3、制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。

4、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。

5、制度與文化對人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。文化管理強調(diào)心理“認(rèn)同”，強調(diào)人的自主意識和主動性，也就是通過啟發(fā)人的自覺意識達(dá)到自控和自律。對多數(shù)人來講，由于認(rèn)同了主流文化，因此，文化管理成為非強制性的管理；對于少數(shù)未認(rèn)同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風(fēng)俗、習(xí)慣等非正式規(guī)則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責(zé)或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定“強制性”。腦力勞

動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業(yè)方式要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因為創(chuàng)造性強，要求自由度較高，對較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結(jié)果，值得我們注意。

6、制度與文化是互動的。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度。

7、制度與制度文化不是同一概念。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵員工提合理化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。

8、文化優(yōu)劣或主流文化的認(rèn)同度決定著制度的成本。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化認(rèn)同度較高時，企業(yè)制度成本就低；當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化適應(yīng)性差且主流文化認(rèn)同度較低時，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當(dāng)制度文化未形成時，沒有監(jiān)督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當(dāng)制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當(dāng)超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司取消“打卡”制度，是因為員工能夠認(rèn)識到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴(yán)四個一樣”的工作作風(fēng)是大慶人自覺的文化表現(xiàn)。所以威廉·大內(nèi)說，文化可以部分地代替發(fā)布命令和對工人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系。交通是一面鏡子，有警察監(jiān)督時司機能夠按照交通規(guī)則辦事，如果沒有警察監(jiān)督時不能按照交通規(guī)則辦事，說明制度對司機來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監(jiān)督時司機也能按照交通規(guī)則辦事，制度已經(jīng)內(nèi)化在司機心目中，變成一種文化，制度成本會大幅度下降。

9、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動的協(xié)調(diào)一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個“止動力”，之后有為它創(chuàng)造了一個“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動力往上滾，是制度管理與文化管理結(jié)合的典范。

斜坡球體理論的啟示

激勵是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，我們常看到這樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個人對企業(yè)的價值并不完全取決于他的能力，在很大程度取決于他的工作動機，也就是工作的積極性水平。人的工作動機并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足

員工的需要。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。

有關(guān)激勵，組織行為學(xué)家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是內(nèi)容激勵，一是過程激勵。前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵的途徑的理論，如需要層次理論強調(diào)了解員工現(xiàn)有的需要層次，根據(jù)不同層次的需要給以不同的激勵方法。過程激勵理論主要是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。如目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為要給員工設(shè)定明確的和有一定難度的目標(biāo)；強化理論認(rèn)為員工的積極行為應(yīng)該得到及時的獎勵，以強化員工發(fā)生這種行為的積極性。這些激勵理論為我們提供了在實際管理過程中進(jìn)行有效激勵的理論基礎(chǔ)。實際的管理工作是非常復(fù)雜的，需要綜合運用所有的激勵理論。在國外，企業(yè)常常通過目標(biāo)管理、員工參與方案、靈活的浮動工資和靈活的福利來激勵員工。在實際管理過程中激勵員工應(yīng)該注意以下幾個方面：

1．了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的，處于不同層次，一般來說，高技術(shù)人才多是成就和成長需要占主導(dǎo)地位，如上述兩個案例中的員工均是如此。對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機會入手，而對于尊重需要，則要提供認(rèn)可、贊賞等滿足方式。

2．為員工設(shè)立明確的可達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)管理落到實處。員工應(yīng)該被明確地告知企業(yè)對他的期望是什么，他怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會受到獎勵，什么樣的情況下他會受到批評和處罰，他應(yīng)該向什么方面發(fā)展才符合企業(yè)的需要。

3．將統(tǒng)放與工資、報酬聯(lián)系起來，并確保報酬合理公平，對外具有競爭力。定期對員工的績效進(jìn)行考評，考評標(biāo)準(zhǔn)公開，讓每個員工都知道自己好在哪兒，不足在哪里。

4．引導(dǎo)員工向高層次的需要發(fā)展，重視精神獎勵的作用。海爾集團(tuán)的經(jīng)驗均值得借鑒。

5．對員工的成績及時給予獎勵，對錯誤及時予以指出。

總之，激勵問題是企業(yè)不得不面對的重要的問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和管理者的重視。

第二篇：海爾“斜坡球”理論

“海爾”斜坡球體力理論

斜坡球體理論：企業(yè)在市場上所處的位臵，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使企業(yè)在斜玻（市場）上的位臵保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。

“斜坡球體定律”的公式是：A=(F動-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；

F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和(F動1＋ F動2＋F動3)——企業(yè)的動力有三個：

一是基礎(chǔ)管理的止退力；

二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；

三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力；

F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個：

一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；

二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力； M代表企業(yè)的質(zhì)量,即規(guī)模。

海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。

這個理論主要是針對中國的實際情況而提出的。中國企業(yè)最麻煩的一個問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或者一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。在外國發(fā)達(dá)企業(yè) ,這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達(dá)到了，一般不會再改變。而中國企業(yè)則非常現(xiàn)實，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。合資企業(yè) 的外國人到現(xiàn)在也理解不了，告訴他這樣做，他也會做了，怎么過一個禮拜就走樣了，就干的不對了?所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎(chǔ)工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。因為就名牌而有，很重要的一點就是全員的，從整個系統(tǒng)來講每一個環(huán)節(jié)很是重要，如果每一個人的工作都差一點，那么這個名牌就差大多了。和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產(chǎn)品上來看，可能差距不大，可能是那么點粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點，恰恰看出了我們在管理上和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，我們這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。中國過去幾十年的企業(yè)管理。走了一條什么樣的道路呢?老是愿意搞運動。其實搞運動就是這樣，不管目標(biāo)，場面壯觀，指標(biāo)很好，但結(jié)果什么用都沒有。

從海爾“斜坡球”理論看文化與制度的關(guān)系

1、海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動”的工作作風(fēng)，堅持“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機地結(jié)合起來了。

2、在企業(yè)文化研究中，人們對“文化與制度”的認(rèn)識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無疑把制度包含在內(nèi)，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進(jìn)一步說，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強調(diào)價值觀、理想信念和道德的力量，強調(diào)內(nèi)在的自覺與自律，是“文化高境界”。

3、制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。

4、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。

5、制度與文化對人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。文化管理強調(diào)心理“認(rèn)同”，強調(diào)人的自主意識和主動性，也就是通過啟發(fā)人的自覺意識達(dá)到自控和自律。對多數(shù)人來講，由于認(rèn)同了主流文化，因此，文化管理成為非強制性的管理；對于少數(shù)未認(rèn)同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風(fēng)俗、習(xí)慣等非正式規(guī)則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責(zé)或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定“強制性”。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業(yè)方式要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因為創(chuàng)造性強，要求自由度較高，對較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結(jié)果，值得我們注意。

6、制度與文化是互動的。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度。

7、制度與制度文化不是同一概念。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵員工提合理化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。

8、文化優(yōu)劣或主流文化的認(rèn)同度決定著制度的成本。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化認(rèn)同度較高時，企業(yè)制度成本就低；當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化適應(yīng)性差且主流文化認(rèn)同度較低時，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當(dāng)制度文化未形成時，沒有監(jiān)督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當(dāng)制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當(dāng)超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司取消“打卡”制度，是因為員工能夠認(rèn)識到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴(yán)四個一樣”的工作作風(fēng)是大慶人自覺的文化表現(xiàn)。所以威廉〃大內(nèi)說，文化可以部分地代替發(fā)布命令和對工人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系。交通是一面鏡子，有警察監(jiān)督時司機能夠按照交通規(guī)則辦事，如果沒有警察監(jiān)督時不能按照交通規(guī)則辦事，說明制度對司機來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監(jiān)督時司機也能按照交通規(guī)則辦事，制度已經(jīng)內(nèi)化在司機心目中，變成一種文化，制度成本會大幅度下降。

9、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動的協(xié)調(diào)一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個“止動力”，之后有為它創(chuàng)造了一個“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動力往上滾，是制度管理與文化管理結(jié)合的典范。

作者為中國企業(yè)文化研究會副理事長，北京財貿(mào)管理干部學(xué)院教授

第三篇：斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機制和激勵機制的理論基礎(chǔ)

斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機制和激勵機制的理論基礎(chǔ)。

斜坡球體理論

斜坡上的球體為一個員工個體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。促進(jìn)一個員工實現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個動力。內(nèi)在動力和外在動力；內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。員工施展才能的舞臺取決于兩個方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競爭越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需要，如適應(yīng)服從、充分參與、實現(xiàn)自我等，分別給予木同的動力——激勵機制（如員工升遷，就有管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、技能職務(wù)等）。“不進(jìn)則退”，作為企業(yè)或員工只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實現(xiàn)自我；否則，只能滑落和被淘汰。

根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”雖一字之差，卻有本質(zhì)的區(qū)別。“相馬”，是將命運交給別人，而“賽馬”則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾方面：

1．“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀人才、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，干得好可以成為優(yōu)秀工人；干得不好，隨時可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。在國家沒有解決社會保障體制的現(xiàn)狀下，這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時對在崗干部進(jìn)行控制，海爾對干部每月進(jìn)行考評，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達(dá)到一3分者就要被淘汰。

2．實行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業(yè)活力。

3．富有特色的分配制度。薪酬是重要調(diào)節(jié)杠桿，起著重要導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。高素質(zhì)。高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。

4．注重精神激勵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標(biāo)攻關(guān)、設(shè)立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設(shè)立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。

5．強化培訓(xùn)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會。海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機會，進(jìn)行以市場為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)。

啟示

激勵是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。

激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，我們常看到這樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個人對企業(yè)的價值并不完全取決于他的能力，在很大程度取決于他的工作動機，也就是工作的積極性水平。人的工作動機并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。

第四篇：海爾OMC理論

海爾OMC理論

來自海爾的經(jīng)驗——OMC理論

（1）什么是OEC理論

《札記?大學(xué)》中有段佳話：“茍日新，日日新，又日新”，其核心內(nèi)容直指“OMC”。“OEC”的內(nèi)容為：O——Overall全方位；E——Every每人、Everyday每天、Everything每件事；C——Control控制、Clear清理。“OEC”管理法也可以表示為：日事日畢、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

（2）“OEC”包含著三個基本原則

① 閉環(huán)原則。即凡事都要講究善始善終，班組工作也是如此。無論是生產(chǎn)任務(wù)，還是班務(wù)管理，都必須有一個計劃——實施——檢查——總結(jié)的全過程，同時將其有效的落實到班組中的每個人、每件事和每一天，通過設(shè)定目標(biāo)、指定措施和方法、付諸實施、逐一檢查、糾正和改進(jìn)計劃及修正目標(biāo)，使班組日常工作中的每件事情都處于受控狀態(tài)，使班組的整體工作不斷完善，達(dá)到持續(xù)提高、螺旋式上升的目的。

② 比較分析原則。班組工作要適時進(jìn)行總結(jié)和分析。縱向與本班組以往的工作狀況相比，橫向與并行班組相比、與同類型班組相比、與相關(guān)部門班組相比、與其他員工相比，挖掘不足，尋求發(fā)展，充分認(rèn)識到?jīng)]有比較就沒有提高、沒有比較就沒有發(fā)展的道理。

③ 不斷優(yōu)化的原則。班組工作永無止境，要及時找出薄弱環(huán)節(jié)，加以分析并及時整改，以期待提高整個班組的生產(chǎn)和管理水平。

（3）體系構(gòu)成：目標(biāo)體系——日清體系——激勵機制

首先確定目標(biāo)“OEC”管理法實際上是一個目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即通過工作的不斷完善使班組管理水平、班組生產(chǎn)水平以及班組長、班組成員個人綜合素質(zhì)持續(xù)提高，最終實現(xiàn)使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟效益的總目標(biāo)。

其次，“日清”是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作即通過當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，不拖延、不滯后，使得班組日常工作的每一件事達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到“日高”的目標(biāo)和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面管理班組里每個人、每件事的具體行為過程而完成的。

最后，日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。

小看板：“如果我們把一塊錢人民幣存到銀行里，以利滾利的方式計算利息，即便利息率僅僅為1%，那么70年后，一塊錢就會變成兩塊錢。”

管理工作的難點在于做到持續(xù)的實施和改進(jìn)，而海爾“OEC”管理法正是解決了這個問題，把所有的目標(biāo)分解到每個人身上，每個人的目標(biāo)每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作不斷改進(jìn)，績效有條不紊地持續(xù)增長。

小看板：美國企業(yè)管理學(xué)家戴明博士有句明言：“每天進(jìn)步1%”。

“勿以善小而不為”。萬通董市長馮侖曾說過：“管理公司要求有家庭主婦的心態(tài)。你每天都打掃衛(wèi)生，看看池子里的水是否干凈，碗碟有沒有洗好，桌子有沒有擦干凈??。只有這樣的心態(tài)，才能管好公司。”海爾經(jīng)過多年經(jīng)驗總結(jié)出來的“OEC”管理，正是強調(diào)了這種一點一滴勤于積累的方式。其只要內(nèi)涵和精髓在于將“日事日畢、日清日高”滲透到企業(yè)的各項工作中去，全方位地對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，每天有所提高，促使企業(yè)、企業(yè)的生命存在于細(xì)節(jié)之中，這種看得見、摸的著的管理方法、細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新，實現(xiàn)了基礎(chǔ)管理的精細(xì)化和規(guī)范化、科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化和效率化

第五篇：4P營銷理論案例分析--海爾

海爾集團(tuán)的國際市場營銷策略

公司簡介

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司全球員工超過6萬人。2009年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元，2010年品牌價值已達(dá)207.65億元。海爾積極履行社會責(zé)任，援建129所希望小學(xué)，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）

特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾 品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放啤H化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。

企業(yè)文化 海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

市場分析和目標(biāo)目前我國大中城市的家庭擁有冰箱率已超過95％，在個別城市已達(dá)到99％，而調(diào)查顯示的農(nóng)村冰箱擁有率是22.7％，說明在城市冰箱市場已趨成熟時，農(nóng)村市場仍處于導(dǎo)入階段，兩者普及的程度相差10多年。在激烈的市場競爭狀況下，海爾認(rèn)識到：只有搶先占有農(nóng)村市場，才能占得市場先機。

同時，有兩個重要的外部原因也促進(jìn)農(nóng)村冰箱需求增長。市場的宏觀環(huán)境漸趨有利。中央把增加農(nóng)民收入視為擴大內(nèi)需的重點，改造農(nóng)村電網(wǎng)，改善農(nóng)村交通、通信設(shè)施等，都成為培育農(nóng)村冰箱市場的有利因素。產(chǎn)品策略1.降低冰箱科技含量，生產(chǎn)價低耐用的冰箱產(chǎn)品。

海爾投放農(nóng)村的冰箱需做到：減少產(chǎn)品中不必要的功能設(shè)置，防止功能多余造成閑置；從大多數(shù)農(nóng)民的消費能力出發(fā)，實施產(chǎn)品檔次的多元化配置；合理提高冰箱產(chǎn)品的民俗文化品味。實施產(chǎn)品檔次的多元化配置，合理提高冰箱產(chǎn)品的民俗文化品味。

2.健全售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，消除農(nóng)民的后顧之憂。

海爾的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是強大的，但在農(nóng)村三級市場還不夠完善。為了彌補農(nóng)村市場服務(wù)落后的狀態(tài)，海爾以巡回維修大篷車和小分隊形式深入農(nóng)村，進(jìn)行宣傳和實際維修服務(wù)。

3.海爾以顧客為中心，從滿足不同的消費者需求出發(fā)，在對市場進(jìn)行合理細(xì)分的基礎(chǔ)上，開發(fā)生產(chǎn)出品種繁多，格局特色的產(chǎn)品，每個消費者群都能從海爾的產(chǎn)品中選出適合自己的款式。

4.創(chuàng)新是海爾品牌的核心，這也是海爾在過去26年快速發(fā)展繁榮并從青島當(dāng)?shù)匾患抑袊圃焐贪l(fā)展成為家電領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者的關(guān)鍵所在。

價格策略－中低價位海爾集團(tuán)采用需求導(dǎo)向的定價法，即以目標(biāo)市場的消費者的需求為定價的基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)同時采用差別定價法(dis-criminationprice)，在低端市場，采用價值定價法（valuepricing），即用相對的低價出售高品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，而非犧牲質(zhì)量的前提下降低成本；在高端市場，通常采取撇脂定價。所謂“撇脂定價法”（market-skimmingpricing）又稱高價法，即將產(chǎn)品的價格定得較高，盡可能在產(chǎn)品生命初期，在競爭者研制出相似的產(chǎn)品以前，盡快地收回投資，并且取得相當(dāng)?shù)睦麧?/p>

據(jù)調(diào)查，74.6%的農(nóng)村家庭只能接受中低價位的產(chǎn)品，希望的價位是1600－1800元，能接受的價位是2000－2200元。因此，營銷活動中將“囍”系列160、180、200升產(chǎn)品定價在1600－1800元；將“福”系列186、196、216升產(chǎn)品定價2000－2200元之間。為防止“竄貨”和“亂價”，對于“囍”和“福”系列的產(chǎn)品外包裝上有明顯的專供XXX農(nóng)村地區(qū)的標(biāo)示。

渠道策略海爾的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。經(jīng)營發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。此后，海爾對營銷渠道重新進(jìn)行設(shè)計，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務(wù)

銷售方式轉(zhuǎn)變，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道轉(zhuǎn)變。

在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級城市設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一

點”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理業(yè)績。

一對一上門銷售減少中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)渠道扁平化，增加對三級市場管理的同時，增加三級市場的銷售網(wǎng)點數(shù)量，尤其是擴大縣一級的營銷網(wǎng)絡(luò)；派營銷代表輔助經(jīng)銷商，加強銷售網(wǎng)絡(luò)功能，但效果不太明顯。接著又進(jìn)行兩次有針對性的大規(guī)模的市場調(diào)查表明，農(nóng)民對冰箱需求一般屬于被動購買，光有渠道還不夠，還要能喚起農(nóng)民的購買欲望。而市場試驗表明定點、定區(qū)域由冰箱市場部、當(dāng)?shù)睾柟べQ(mào)和經(jīng)銷商聯(lián)合進(jìn)行一對一上門銷售是一種行之有效的方法。不但能迅速提高銷售業(yè)績，還能節(jié)省大量延伸銷售網(wǎng)絡(luò)成本費用。促銷策略－貼近農(nóng)民，做農(nóng)民式促銷

海爾，中國造。在中國家電工業(yè)走向成熟的時候，海爾果斷地打出“中國造”的旗號，加強了消費者的民族自豪感和產(chǎn)品的忠誠度。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標(biāo)市場的消費者擴大到目標(biāo)社會公眾，2000年底海爾集團(tuán)冰箱事業(yè)部將目光轉(zhuǎn)向具有良好銷售前景的農(nóng)村市場，制定了海爾冰箱的“一對一”中國農(nóng)村市場營銷策略。

一對一策略就是根據(jù)農(nóng)村各地區(qū)不同的收入和消費行為特征，分別采取直接入戶銷售、直接對村隊的銷售促進(jìn)和對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售推廣的三個層次的營銷手段，最終海爾在農(nóng)村市場上取得巨大的成功，迅速占據(jù)了農(nóng)村市場。“企業(yè)社會責(zé)任”一經(jīng)提出，便受到社會的廣泛重視。一直以來，海爾都把援建希望小學(xué)作為參與公益事業(yè)的主要內(nèi)容。尤其在2008年奧運會期間，海爾又倡導(dǎo)了“一所金牌希望小學(xué)”行動，海爾成為了中國唯一一個將公益與奧運完美結(jié)合的家電企業(yè)。1.一對一促銷人員職能

對半年內(nèi)有冰箱需求的消費者要直接上門入戶推介海爾冰箱，確定消費者對冰箱購買的準(zhǔn)確信息；對一年內(nèi)有需求的要不斷跟蹤促銷；對兩年內(nèi)有需求的要建檔，并利用節(jié)假日等當(dāng)?shù)靥赜械娘L(fēng)俗習(xí)慣的機會以海爾文化和品牌為主題進(jìn)行宣傳，建立良好的品牌和產(chǎn)品形象； 2.廣告宣傳

通過調(diào)查了解到：廣告在促使農(nóng)村消費者注意、認(rèn)知、了解、購買品牌的過程中起到重要作用。由于農(nóng)村消費者的文化素質(zhì)、風(fēng)俗習(xí)慣、媒體接觸、價值觀和審美情趣等都有自己的特點。因此，海爾冰箱面向農(nóng)村消費者的廣告宣傳力求因地制宜，有所創(chuàng)新。3.注重口碑宣傳

調(diào)查顯示：有20.4%的現(xiàn)有冰箱農(nóng)民家庭購買冰箱時是接受了親戚朋友的介紹和推薦，即口碑宣傳。所以促銷人員要抓住消費領(lǐng)袖和現(xiàn)有冰箱消費者，利用親朋好友以及左鄰右舍對他們評價的信任，提高海爾冰箱良好的口碑形象。4.營業(yè)外推廣

農(nóng)村冰箱市場有著典型的淡季、旺季之分，根據(jù)淡季、旺季的特點，制定了不同的營業(yè)外推廣手段，充分發(fā)揮營業(yè)外推廣的促銷作用，抓緊時機，提高海爾的市場份額。農(nóng)村消費者不了解冰箱的使用和各種功能，組織海爾大篷車深入農(nóng)村現(xiàn)場演示海爾冰箱的使用方法、功能，講解冰箱使用注意事項，同時開展認(rèn)知冰箱的消費教育。冰箱送上門后安裝調(diào)試，消費者使用滿意后付款的措施更易贏得農(nóng)村消費者的信任，有利于海爾冰箱的口碑和品牌形象建設(shè)。5.公共關(guān)系策略－海爾，真誠到永遠(yuǎn)

農(nóng)村消費者是一個比較感性的群體，他們愛憎分明，如果有哪個企業(yè)給他們留下了好的印象，打動了他們的心，獲得了他們的好感，他們將成為這個企業(yè)永遠(yuǎn)的忠誠的支持者。相反，這個企業(yè)在農(nóng)村將永遠(yuǎn)沒有市場。因此要十分注重與農(nóng)民建立起良好的公共關(guān)系，塑造良好的公眾形象。

海爾為農(nóng)民舉辦知識講座、維修隊免費放電影、送科普讀物，組織符合民俗的文藝演出等等，使他們贏得農(nóng)村消費者的信賴。海爾營銷模式的啟示

海爾二十多年發(fā)展歷程中，始終以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，始終堅持顧客是第一位，顧客永遠(yuǎn)是對的，采取以顧客為導(dǎo)向的現(xiàn)代營銷策略，從而能夠牢牢把握用戶的需求，不斷去創(chuàng)造市場，不斷將產(chǎn)品更新?lián)Q代，不斷地去創(chuàng)造用戶的需求，從而使海爾從小到大、從大到強、從中國走向世界。